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Professor: Daniel Moura
Disciplina: Sistemas de Produção
Curso: Graduação em Engenharia de Produção
Melhoramento da produçãoSLACK (capítulo 18)
Objetivos:
�Definir como a produção pode medir seu desempenho em termos dos objetivos de desempenho em termos dos objetivos de desempenho
�Quantificar a importância dos fatores competitivossignificativos e seu desempenho
�Priorizar ações
A produção contribui para a estratégia empresarial atingir cinco “objetivos de desempenho”
Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade
Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em tempo / veloc.
Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade
Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais baratas Proporciona Vantagem em custo
Objetivos de desempenho
Tempo de entrega
reduzidoEntrega
confiável
Preço baixo, margem alta ou ambos
Custo
Efeitos externos dos cinco objetivos
de desempenho
Alta produtividade total
Freqüência de lançamentode novos produtos/serviços
Ampla variedade de produtos/serviçosAjustes de volume e entrega
Flexibilidade
Produtos/serviçossob especificação
Qualidade
reduzido
Rapidez
confiável
Confiabilidade
total
Produção rápida
Operação confiável
Processos isentos de erro
Habilidade para mudar
Efeitos internos dos cinco objetivos de
desempenho
Desempenho da produção x requisitos do mercado
Custo
Confiabilidade
Velocidade Custo
FlexibilidadeQualidade
Desempenho da produção
Exigência do mercado
Desempenho da produção x requisitos do mercado
Custo
Confiabilidade
Velocidade Custo
FlexibilidadeQualidade
Desempenho da produção
Exigência do mercado
Desempenho da produção x requisitos do mercado
É necessário acompanhar de perto as mudanças do ambiente, para garantir que o desempenho da função produção reflita as necessidades do mercado a cada momento.momento.
Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar valor.
Recapitule os conceitos de critérios qualificadores e ganhadores de pedidos.
Desdobramento dos objetivos de desempenho
Cada um dos objetivos de desempenho é composto de medidas menores.
Por exemplo: Por exemplo:
CustoEficiência de compras
Eficiência na transformação de materiais
Produtividade da mão-de-obra
Etc.
Medidas parciais de desempenho
Objetivo dedesempenho
Algumas medidas típicas
Qualidade � Número de defeitos por unidade
� Nível de reclamação de consumidor� Nível de reclamação de consumidor
� Nível de refugo
� Alegações de garantia
� Tempo médio entre falhas
� Escore de satisfação do consumidor
Medidas parciais de desempenho
Objetivo dedesempenho
Algumas medidas típicas
Velocidade (tempo)
� Tempo de cotação para o consumidor
� Lead-time de pedido(tempo)� Lead-time de pedido
� Freqüência de entregas
� Tempo de atravessamento real versus teórico
� Tempo de ciclo
Medidas parciais de desempenho
Objetivo dedesempenho
Algumas medidas típicas
Confiabilidade(da produção,
� Porcentagem de pedidos entreguescom atraso(da produção,
não do produto)com atraso
� Atraso médio de pedidos
� Proporção de produtos em estoque
� Desvio médio de promessa de chegada
� Aderência à programação
Medidas parciais de desempenho
Objetivo dedesempenho
Algumas medidas típicas
Flexibilidade � Tempo necessário para desenvolvernovos produtos/serviçosnovos produtos/serviços
� Faixa de produtos ou serviços
� Tempo de mudança de máquina
� Tamanho médio de lote
� Tempo p/ aumentar a taxa de atividade
� Capacidade média / capacidade máx.
� Tempo para mudar programações
Medidas parciais de desempenho
Objetivo dedesempenho
Algumas medidas típicas
Custo � Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entregatempo médio de entrega
� Variação contra orçamento
� Utilização de recursos
� Produtividade da mão-de-obra
� Valor agregado
� Eficiência
� Custo por hora de operação
Padrões de desempenho
São utilizados na comparação do nível de desempenho atualmente atingido.
� Padrões de desempenho históricos� Padrões de desempenho históricos
� Padrões de desempenho alvos
� Padrões de desempenho da concorrência
� Padrões de desempenho absolutos
Benchmarking
Quando a Xerox utilizou pela primeira vez o termo benchmarking, em 1989, ele se referia unicamente à função de produção e tinha como objetivo permitir que a produção se revitalizasse através da comparação de a produção se revitalizasse através da comparação de suas características e das características dos seus produtos com as dos concorrentes.
Hoje, o benchmarking é utilizado também por outras funções da empresa e não se restringe mais às empresas industriais, sendo também utilizado por organizações de serviços.
Benchmarking
� não se restringe mais à função de produção
� não se restringe mais a empresas industriais
� não é mais praticado apenas por especialistas� não é mais praticado apenas por especialistas
� não é mais realizado unicamente através de comparação com concorrentes
Tipos de benchmarking
� benchmarking interno
� benchmarking externo
� benchmarking não competitivo� benchmarking não competitivo
� benchmarking competitivo
� benchmarking de desempenho
� benchmarking de práticas
Aspectos que afetam a importância dos objetivos de desempenho
Influência dos consumidores da organização
Quais são os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores e
menos importantes para eles?
Influência dos concorrentes da organização
Como a operação reage a mudanças no comportamento
dos concorrentes
Estágio dos produtos e serviços da organização
em seu ciclo de vida
Produtos e serviços estão no estágio de introdução,
crescimento, maturidade ou declínio?
Importância relativade cada objetivo de desempenho para a operação produtiva
Prioridade de melhoramento
As duas principais influências na forma como as operações decidem em que objetivos de desempenho precisam prestar mais atenção são:
� as necessidades e preferências dos consumidores
� o desempenho e as atividades dos concorrentes
Voltando a falar neles ... (critérios de desempenho)
Ganhadores de pedidos
Forte 1. Proporciona vantagem crucialMédio 2. Proporciona vantagem importanteFraco 3. Proporciona vantagem útil
Qualificadores Forte 4. Deve ter bom padrãoMédio 5. Deve atender ao padrão médioFraco 6. Pode estar pouco atrás da média
Menos importantes
Forte 7. Pode tornar-se importanteMédio 8. Raramente considerado pelo clienteFraco 9. Nunca considerado pelo cliente
Importância dos aspectos para os clientes
1 2 3 4 5 6 7 8 9solução técnica xcomunicação xdocumentação xdocumentação xvelocidade de entrega xconfiabilidade de entrega xflexibilidade de entrega xflexibilidade de especificação xpreço x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Desempenho em relação à concorrência(escala de 9 pontos)
Melhor que osconcorrentes
Forte 1. Bem melhor que os concorrentesMédio 2. Melhor que os concorrentesFraco 3. Pouco melhor que os concorrentes
Igual aosconcorrentes
Forte 4. Às vezes, pouco melhorMédio 5. Mais ou menos igual Fraco 6. Pouco pior que os concorrentes
Pior que osconcorrentes
Forte 7. Normalmente um pouco piorMédio 8. Sempre pior que os concorrentesFraco 9. Muito pior que os concorrentes
Desempenho em relação aos concorrentes (Benchmarking)
1 2 3 4 5 6 7 8 9solução técnica xcomunicação xdocumentação xdocumentação xvelocidade de entrega xconfiabilidade de entrega xflexibilidade de entrega xflexibilidade de especificação xpreço x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Adequado
Matriz importância x desempenho(zonas de prioridade de melhoramento)
Excesso?12345
Des
empe
nho
em r
elaç
ãoà
conc
orrê
ncia
Bom
Melhoramento Ação urgente
56789
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância paraos clientes AltaBaixa
Des
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Rui
m
Matriz importância x desempenho(zonas de prioridade de melhoramento)
12345
Des
empe
nho
em r
elaç
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conc
orrê
ncia
Bom Solução
técnicaDocumentação
Confiabilidade de entregaFlexibilidade de entrega
Flexibilidade de especificação
56789
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância paraos clientes AltaBaixa
Des
empe
nho
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ãoà
conc
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ncia
Rui
m
Comunicação
Velocidade de entrega
Custo
Recapitulando...
Melhoramentos podem ocorrer de forma revolucionária ou contínua (kaizen).revolucionária ou contínua (kaizen).
Qualidade x Reengenharia de Processos
Qualidade(melhoramento contínuo)
Reengenharia(melhoramento revolucionário)
Efeito Longo prazo, longa duração Curto prazo, mas dramático
Processos atuais Bons, a princípio Inadequados, a princípio
Estratégia de mudança Incremental (passo a passo) Geral e radical (passos grandes)
Freqüência mudança Contínua e incremental Pontual e não incremental
Ponto de partida Processos existentes Do zero
Participação De todos De cima para baixo, selecionaParticipação De todos De cima para baixo, selecionaalguns “campeões”
Estilo Por consenso,esforços de grupo
Por imposição, idéiase esforços individuais
Estímulos know-how tradicional eestado da arte
Inovação tecnológica, novasinvenções, novas teorias
Foco Um processo por vez Todos ao mesmo tempo
Risco Baixos e dispersos (muitosprojetos simultâneos)
Altos e concentrados (todos osovos em uma cesta)
Orientação de esforços Pessoas Tecnologia
Tipo de mudança Cultural - abrupta Estrutural/Cultural - gradual
Papel da TI Ocasional Chave
Critérios de avaliação Melhores processos Lucratividade
Reengenharia dos Processos
� é uma mudança fundamental nos processos do negócio, com reorganização estrutural, normalmente eliminando hierarquias, a partir da instituição de equipes multi-funcionais;
� tem foco nos clientes (internos e externos);� tem foco nos clientes (internos e externos);
� compreende o repensar dos processos da organização, visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo dos produtos/serviços;
� novos sistemas de informação e medição, com tecnologia de ponta, melhorando o compartilhamento de informações e o processo de decisão.
O Modelo de Levin-Scheinpara melhoria incremental
Mudanças realizadas paulatinamente facilitam o gerenciamento. Um modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e
"recongelamento”, proposto por Levin-Schein.