BİR YÖNETİM MODELİ MİMAR SİNANİnsan Kaynakları ve Proje Yönetimi

İbrahim Zeyd Gerçik

Hazırlayan : Muhammed Özdemir

Bu sunumda İbrahim Zeyd Gerçik’in Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan İnsan Kaynakları Kitabının Özeti Yapılmıştır.

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 3

BaşlıklarKitap içerisinde inceleyeceğimiz ana başlıkların listesi.

Medeniyet : İnsanı İnşa Etmek

Uzun Ömrün Sırrı : Güçlü ve Esnek Kültür

Sinan'ın Kabri : Değer ve Motivasyon

Yöntem : Devşirme Sistemi

Vuslata Ermek : Ekole Dönüşen Sinan

Sürekli Keşif, Sürekli İnşa

Proje Yönetimi

Törenler : Kurumsal Değerlerin Canlandırılması

Kurumsallaşma : Organizasyon El KitabıDevşirme Sisteminden Günümüze İnsan Kaynakları Dersleri

&

&

&

&

&

&

&

&

&

&

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 4

Medeniyet : İnsanı İnşa Etmek

Osmanlı'nın başlangıcındaki kültür inşası, değer aktarımını günümüz kurumsal yapılarının başarısı için bize çok önemli ilkeler sunar:

• Ortak bir yön ve amaç duygusu, kişilerde ancan bir değerler manzumesi içinde oluşur.• Toplumun dokusuyla, kültürüyle uyuşmayan, toplumsal bütünlüğü kuşatmayan değerlerin, kurumlarda ortak bir zemin

oluşturması ve kurumları geliştirmesi zordur.• Bir kurumun değerleri meşruiyetini güçten değil, ahlak, hukuk ve bilgiden alırsa daha çok kabul görür ve uzun ömürlü olur.• Kurumsal değerleri kurumsal dokuya aktaracak kişilerin, şahsında değerleri temsil eden, şahsına ve bilgisine güvenilen bir kişi

olması, değerlerin çalışanlarca kabullenmesini hızlandırır.

Şeyh Edebali'nin Osman Gazi'ye nasihatleri, aslında bir devletten bir medeniyete doğru giden yolun bir haritası, Osmanlı'nın kendini tanımladığı temel değerler manzumesidir.

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 5

İnsanı yaşat ki, devlet yaşasın!Şeyh Edebali“

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 6

Medeniyet : İnsanı İnşa Etmek

Royal Dutch / Shell grubu tarafından yapılmış ve araştırmada uzun ömürlü şirketlerin dört özelliği öne çıkmıştır.

1. Şirketin yaşadığı çevreye sürekli uyum sağlamasına imkân veren kurumsal öğrenme yeteneği2. Çalışanların birbirlerine bağlılıklarıyla beslenen kurumsal kimlik anlayışları3. Kurum içinde gücün etkin dağıtıldığı merkezkaç yönetim4. Şirketin bütünlüğünde israfa gitmeyen uygun harcama politikaları

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 7

Uzun Ömrün Sırrı : Güçlü ve Esnek Kültür

Kültür, toplumların tarihi süreç içinde oluşturdukları maddi ve manevi birikimlerin toplamı, kısaca toplumun hafızasıdır.

Kurum kültürünü oluşturan değer ve uygulamalar, doğru kabul edildiği için kuruma katılan çalışanlara eğitim ve çalışma ortamındaki ilişkilerle aktarılır. Kültürün oluşmasında rol oynayan kilit kişiler, kurumun kurucu lideri ve onu takip eden çekirdek kadro yani üst düzey yöneticilerdir.

Gelecekte var olabilmek için şirket kurucuları, kendi değerlerini belirlemelidirler. Kuruluş ve oluşum aşamasında koyduğu değerleri sonuna kadar koruyacak ve aynı zamanda değişikliklere de uyum sağlayabilecek bir kurum olmak için gereken stratejileri yapmış, bun yönde organizasyon oluşturmuş bir şirket, vizyoner yani uzak görüşlülük sahibi bir şirkettir.

IMAGE PLACEHOLDER

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 8

Sinan'ın Kabri : Değer ve Motivasyon

Sinan bize uzun soluklu başarının temel değerini sunuyor : Tevazu

İnsanın varlık âlemi içinde kendisini doğru konumlandırmasıdır tevazu. Üstünlük ve çaresizliğin iç içe yaşandığının bilincinde olmasıdır. Acizliğini kavradığı an sınırlarını anlaması ve özgürlüğünü bulmasıdır. Tevazu insanın varlığın kökenlerini görebilmesidir.

Tevazu, yaptıklarımızın gölgesinin varlığımızı örtmemesi, yaptıklarımızın putlaşmaması, yaptıklarımızın kölesi olmamaktır.

Tevazu sahipleri hatalarıyla yüzleşme cesareti gösterirler. Çünkü tevazu, insanın aynı zamanda güçsüz, unutkan ve bencil bir varlık olduğunun bilincinde olmasıdır.

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 9

Yöntem : Devşirme Sistemi

Toplumun yönetim dışında tutulması anlayışı, Osmanlı iktidarının benimsediği temel kural olur. Bu kuralın özünde devleti topluma dayandırmamak, siyasi otoriteyi devletin dışında her türlü toplumsal güç odağından bağımsız kılma amacı taşımaktadır.

Devşirilen çocuklar, teorik olarak, toplumsal kökenlerinden koparak yeni bir kültürün, sosyalleşmenin içine giriyorlardı. Ücra bir köyde kimsenin tanımadığı, bilmediği bir çiftçi olarak yaşayıp ölecekken, birilerine komuta edecek, yönetecek bir konuma yükseliyorlardı. Bu ikbal padişah sayesinde gerçekleştiği için ona minnet duymaları ve bu ikbalin devam etmesi için de padişaha sadık kalmaları gerekiyordu.

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 10

Yöntem : Devşirme Sistemi

Özellikle Hristiyan çocukları devşirme alınmış; Yahudi çocuklarından devşirme alındığı görülmemiştir. Bunun sebebi Yahudi karşıtlığı değil, Yahudilerin şehir toplumu olmasından kaynaklanır. Devşirme kurumunda temel kurallardan birisi, şehir çocuğunun ocağa alınmamasıdır. Çünkü şehir çocuğu köylü çocuğuna nazaran dünyaya daha açıktır, kültür bakımından artık kendine göre bir kişiliğe kavuşmuş, bir kimlik elde etmiştir. Yeniçeri ocağının gerektirdiği, tek yönlü bir kimliğin şehirliye aktarılmasının zorluğu nedeniyle ocağa şehirli çocuklar alınmamıştır.

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 11

Devşirme Sisteminden Günümüze İnsan Kaynakları Dersleri

Osmanlı yönetimi, kuruluş aşamasında kendisini "besleyen" çevrelerin yönetim üzerindeki etkilerini zamanla azalttı. O kurumların yerini dolduracak bir insan kaynakları sistemini oluşturarak, genişleme döneminde kültürel dönüşümü gerçekleştirdi.

Personel seçim yönetmeliği; kurumsal kültüre, kurum politikalarına, iş süreçlerine ve iş hukukuna sahip yöneticilerden oluşan bir ekibin ortak çalışmasıyla hazırlanmalıdır.

Personel seçim yönetmeliği; kurumsal kültüre, kurum politikalarına, iş süreçlerine ve iş hukukuna sahip yöneticilerden oluşan bir ekibin ortak çalışmasıyla hazırlanmalıdır.

Osmanlı "yönetici kariyer ve eğitim sistemi", yatay uzmanlaşmayı esas almıştı. Bir yönetici kendi mesleğinin dışında uygulamalı eğitimlerle en az bir meslekte daha uzmanlaşırdı Bu Ahi geleneğinden devralınan bir mirastı. (Sultanlar askerlik ve yönetim eğitimleriyle beraber başka bir mesleğinde eğitimini alırlardı. Örneğin II. Mehmet yetiştirdiği güllerle meşhur bir bahçıvan ve şair, Kanuni Sultan Süleyman ise kuyumcu ve şairdi.)IMAGE PLACEHOLDER

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 12

Üşengeçlik bize; uyarmak,gayretlendirmek, şekillendirmek sana.Şeyh Edebali“

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 13

Devşirme Sisteminden Günümüze İnsan Kaynakları Dersleri

Astlarının kendilerini ve çevrelerini fark etmelerini sağla.

Onlara yeni uyarıcılar, imkanlar, hedefler sun, onları sars.

İlişkinin ve rollerin sınırlarını belirle. Görev ve yetkileri belirginleştir. Onların

fikirlerini al. Astlarını, fikirlerini tartıştırarak olgunlaştır. Yaptıkları işlere

ilişkin onlara geri bildirim ver. Kendilerini değerlendirmelerini,

tatmalarını sağla. Ortaya çıkan fikir ve enerjiyi harekete geçir, ona yön ver,

onu sağlam hedefe yönelt.

Astlarının farklılıklarını kişisel zenginliklerini tanı. Onların kendi yetenek ve zenginliklerini tanımalarını sağla. Onların iç dünyasına ayna tut. Astlarının doğru iş ve davranışlarını hemen fark et ve takdir et. Onların kendilerine inanmalarını sağla. Başarıyı ve hüznü paylaş, onlara öncü ol.

Gayretlendir,Harekete Geçir

Uyarıcı Ol

Şekillendir

rSOME CAPTION HERE

a

h

f

Şeyh Edebali, Osman Gazi'ye lider ve yöneticinin astlarıyla ilişkisindeki rehberlik ve eğiticilik rolünü üç kavramla özetliyordu.

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 14

Tevazuyla Öğrenen Yönetici

Yöneticilikte bir önemli konu da ortak bir değerlendirme

sonucunda oluşan görüşü kabullenebilmektir.

Yönetici kendi düşüncesinden daha etkin bir düşünce ile

karşılaştığında, kendi düşüncesinde ısrar

etmeyerek o düşünceyi benimseme olgunluğunu

gösterebilmelidir.

En önemlisi yöneticinin kendisinden farklı düşünen ast veya

üstlerine karşı kırgınlık ve düşmanlık duymamasıdır. Kuruma ilişkin konularda

astların bazen yöneticilerden daha isabetli düşünmeleri

astların iyi seçildiğinin ve yetiştirildiğinin bir

göstergesidir.

g m h

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 15

Vuslata Ermek : Ekole Dönüşen Sinan

"Gelenek içinde Sinan'ı özgün kılan şey, bilinenleri toparlama yeteneğindeki anlayış farkıdır. Sinan, başka mimarlar tarafından daha önce kullanılmış olan bütün unsurları öyle beklenmedik, öyle büyük bir armoniye sokmuştur ki; başkalarının keşfettiği şeyler bile artık onun malı olmuştur." .... "oyunun kurallarını değiştirmeyi" başarmıştır.

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 16

Her dem yeniden doğarızbizden kim usanası.Yunus Emre“

Dehaların, yetenekli kişilerin yetişmesi sadece onların kişisel gayret ve yeteneklerine bağlı değildir.

Yeteneği keşfedecek, yeteneği ödüllendirecek, yeteneğin önündeki engelleri kaldıracak bir kültür ve sisteme bağlıdır.

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 18

Sürekli Keşif Sürekli İnşa

Kurumların sürekliliği, aynı zamanda hiçbir kaynak ve gücün tek bir kişiye bağlı olmamasına bağlıdır. Kadroları yedekleyecek bir yapı ise sürekli insan yetiştiren ve bu insanları doğru konumlandıran bir sistemle mümkündür.

&

Osmanlı kurumlarının biçimlendirdiği, yeni bir kimlikle yoğurduğu, yeniden tanımladığı Sinan, bir okul ve kültürün eseridir. Bir kültürün eseri olan Sinan'ın hayat yolculuğundan günümüz yönetimine yol gösterecek olan önemli menzil taşları ne olabilir?

• Azim, çalışma ve yüksek motivasyon• Yolculuk içinde yenilenme• Farklı kültürlere saygı• Özgüven ve ilkeli duruş• Değer, fayda ve duygu bütünlüğü• Denge ve esneklik• Bir akım oluşturmak• Paylaşarak zenginleşmek• Sorumluluk ve hizmet bilinci

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 19

Proje Yönetimi

Süleymaniye Külliyesi'nin inşası, meslekler, malzeme üretimi, ulaşım gibi çok iyi örgütlenmiş birçok toplumsal faaliyetin üstüne oturur. Süleymaniye inşaatının en ilginç yönü neredeyse bütün devlet mekanizmasını seferber eden örgütlenmesidir. Örneğin Kaptan-ı Derya Sinan Paşa bile külliye inşası için İzmit'teki Roma kalıntılarından malzeme sağlamakla görevlendirilmiştir.

Bir proje çalışmasının ilk adımı, projenin doğru ve uygulanabilir şekilde tanımlanarak sınırlarının çizilmesidir. İkinci adım, proje için doğru ekip liderini bulmaktır. Üçüncü adım, ekip lideriyle projenin içeriği ve liderin yetki ve sorumlulukları konusunda mutabakata varılmasıdır.

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 20

Proje Yönetimi

Bir proje çalışmasında ulaşılacak olan sonucun ekibin motivasyonunu yükseltmesi için, projenin zihinde canlandırılacak bir şekilde somutlaştırılması önemlidir. Bu somutlaştırma, ekibin ulaşmak istediği hedef için mücadele azmini canlı tutmasını sağlar.

Bu, ulaşacağı noktayı gören koşucunun mücadele azminin yükselmesine benzeyen bir durumdur. Proje çalışmalarında ulaşılacak sonucun, akış şemaları, grafikler, sayısal veriler, maket, canlandırma gibi araçlarla somutlaştırılarak ekibin "ne için" mücadele ettiğini bilmesi sağlanmalıdır.

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 21

Proje Yönetimi

&

"Vusule Varmak İçin, Usulü Belirle" : İşleri, Rolleri, İlişkileri Tanımlamak

Proje kapsamında yer alacak olan işlerin ve görevlerin tanımlanmasının ardından iş akış şemalarıyla işlerin birbiriyle bağlantılarını, işleri yapan kişilerin birbiriyle ilişkilerini bu ilişkilerde dikkate alınacak kurallar belirlenerek "projenin yol haritası" hazırlanmalıdır.

Yetersiz bir yol haritası, proje ekibinde yetki, görev ve rol çatışmalarını doğurmaktadır. Çatışmalar ve ilişkilerin belirsizliğinden kaynaklanan stres, ekibin aidiyet ve ortak hedef yönelimini ortadan kaldırır. Oluşan böyle bir durum ise proje ekibinin verim ve kalitesini olumsuz yönde etkileyerek, yüksek kaynak israfına, hatalara hatta krizlere neden olabilir.

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 22

Proje Yönetimi

&

"Önce Dost, Sonra Yol" : Proje Ekibini Oluşturmak

Süleymaniye Külliyesinin inşaatında çalışan 3523 ustadan 1810'u Hristiyan, 1713'ü ise Müslümandır.

Kurumlar geniş kapsamlı projelerde projenin etkin yürüyebilmesi için teknik, idari ve mali görevleri ayırmalı ve projenin teknik, idari ve mali yöneticilerini seçmelidir. Proje koordinatörü, teknik ve idari proje yöneticileri arasında uyumu sağlarken projenin bütçe gerekliliklerine uygun yürümesini de denetlemelidir.

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 23

Proje Yönetimi

&

"Kem Aletle, Kemalat Olmaz" : Uygun Kaynakları ve Malzemeyi Toplamak

Süleymaniye Camii için gerekli olan halılar Mısır'da ve Batı Anadolu'da Küre'de dokunmuştur. Muhasebe kayıtlarına göre, halıların altına Mısır hasırları serilmiştir. Küre kadısına yazılan hükümde, halıların daha önce gönderilen "numune defter"e göre dokunması istenmiştir.

Halıların dokunması için Mısır'a gönderilen hükmün 1551 yılında, Küre'ye gönderilen hükmün 1553 yılında, yani cami inşaatının tamamlanmasından altı ve dört yıl önce yazılmış olmaları, inşaatla birlikte yürütülen diğer işlerdeki müthiş planlama ve koordinasyonu da göstermektedir.

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 24

Proje Yönetimi

&

"Marifet, İltifata Tabidir" : Motivasyon, Ekip Enerjisini Beslemek

Külliye, farklı aşamalar halinde tamamlandıkça ortak kutlamalar yapılmış ve ekiplere ödüller verilmiştir.

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 25

İnsan bir kere oturdu mu, yerinden kolay kolaykalkmaz. Kişi kıpırdamayınca uyuşur. Uyuşuncalaflamaya başlar. Laf dedikoduya dönüşür.Dedikodu başlayınca da gayri iflah etmez. Dostdüşman olur; düşman canavar kesilir.Şeyh Edebali

“

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 26

Proje Yönetimi&

"Önce Deveni Bağla, Sonra Tevekkül Et" : Krizlere Hazırlıklı Olmak

Kıskançlık ve dedikodu insani zaaflardır. Proje dışındaki kişiler projenin gelişim bütünlüğüne sahip olmamanın verdiği belirsizlik faktörünün de etkisiyle, projeye ilişkin olumsuz ve dayanaksız görüşleri kurum içinde yayabilirler.Bu bilgilerin yayılmasının kökeninde bazı kişilerin özgüvensizliklerinden kaynaklanan bir kıskançlık da öne çıkabilir. Bu kişiler başka kişilerin yetersizliklerini göstererek kendilerini ön plana çıkarmaya çalışabilirler.Kurum içinde projeye ilişkin olumsuz algılamaların önüne geçmek için projenin genel süreçi hakkında ilgili kişilere düzenli bilgilendirme yapılması önemlidir.

Sinan, külliye inşasında ortaya çıkan iletişim krizini çok iyi yönetmiştir. Olumsuz bir algılama oluştuğunda verilecek en güzel cevap, sağlam kararlı duruş içerisinde uygulamanın kendisiyle cevap vermektir.Oluşturulan olumsuz iletişimin temel amacı, proje liderinde korku ve yetersizlik duygusu oluşturarak, onu savunma yaklaşımı içine çekmektir. Bu nedenle proje liderinin öfkelenmeden kararlı duruş sergilemesi, krizi atlatmak ve projeyi başarıyla sonuçlandırmak açısından önemlidir.

Proje sahibinin öfkesini yatıştıracak olan, nedenleri duymak değil sonucu görmektir. Bu nedenle dedikodunun oluşturduğu olumsuz açıklamayı silecek olan en önemli yaklaşım, kendinden emin ve kararlı bir duruş sergileyerek, çalışmanın hızını artırarak projenin kendisiyle cevap vermektir.

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 27

Proje Yönetimi

&

Algı Yönetimi ve Halkla İlişkiler

Sinan'ın bu öyküsü, proje çalışmalarında önemli bir gerçeğe dikkat çekiyor: Algı yönetimi ve halkla ilişkiler. Projeden yararlanacak veya etkilenecek olan kurum içindeki ve dışındaki kişiler projeyi doğru algılıyorlar mı? Projeyi Sahipleniyorlar mı?

Bir projenin başarısı, istenilen nitelik ve zamanda bitirilmesi kadar, onun müşteri ve kullanıcıları tarafından sahiplenilmesine bağlıdır. Çünkü "müşterisi olmayan mal zayidir"; kabullenilmeyen yeni, başlamadan biter.

Projeye ilişkin her yorum ciddiye alınmalı, mutlaka değerlendirilmelidir. Geri bildirimlerle kişilere tatmin edici cevaplar verilmelidir. Çünkü tatmin olmamış ve küstürülmüş bir çok insan, dışlanmışlık duygusu hissederek yaşadığı olayı çok daha fala kişiye taşır. Bu yolla öfkesini ve kırgınlığını yatıştırmaya çalışır.

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 28

Proje Yönetimi

&

Algı Yanılması ve Karar Verme

Bir lider veya yönetici kendisine gelen bilgiyi kaynağından değerlendirmeden kesinlikle karar vermemelidir. İnsanlar gördüklerini kendi zihin ve bilgi kapasitelerine göre değerlendirirler. Anlamak için soru sormazlarsa kendi zanlarının esiri olurlar.

Bir sorunu çözmenin en temel yöntemlerinden biri sorunu doğal ortamı içinde gözlemleyerek analiz etmektir.

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 29

Törenler : Kurumsal Değerlerin Canlandırılması

Lider zorluklarda önde giden, başarılarda astlarını öne çıkaran kişidir.

Bir projenin bitiminde proje sahibinin değil, projeye emek veren kişileri en iyi temsil edecek kişinin veya proje liderinin öne çıkarılması kurumun kültürel gücünü göstermesi açısından önemlidir.

Bu tutum aynı zamanda kişi odaklı değil, sistem odaklı bir yönetim anlayışının da vurgulanmasını sağlar.

IMAGE PLACEHOLDER

Bir Yönetim Modeli Mimar Sinan 30

Kurumsallaşma : Organizasyon El Kitabı

Kurumsallaşmanın en önemli adımı, belirgin ve sistematik bir yapıdır. Belirginliğin olmadığı yerde, keyfilik ve düzensizlik vardır. Belirginlik; ilişki süreç ve rollerin tanımlanması, kişilerde yön ve amaç duygusunun oluşturulmasıdır.

&

• Süleymaniye Vakfiyesi günümüz şirketlerine, kurumsallaşma için gerekli olan birçok ilkeyi sunmaktadır.• Şirketin varlık amacını tanımla ve bunu toplumsal kültürün temek değerine bağla.• Bölümlerin amaçlarını, hedeflerini, standartlarını belirle.• Yapılacak işleri ve süreçleri tanımla.• İşleri yapacak olan kişilerin görev ve yetkinliklerini tanımla.• Yapılacak işler için gerekli yöntem ve araçları belirle.• Yönetim hiyerarşisini, güç dağılımını, yetki ve sorumlulukları belirle.• Bölümlerin temel gider ve gelirlerini belirle.• Şirketin sürekli gelişimi için gerekli olan donanımı ve yıpranma payı için gerekli olan kaynakları belirle.• İşlerin temel niteliklerini ve kalite standartlarını tanımla.• Kontrol noktalarını ve denetimle görevli olan kişilerin belirle.• Ücret politikasını belirle.

twitter.com/oz_muhammed tr.linkedin.com/in/muhammedozdemir/tr samandankagit.blogspot.com.tr

Teşekkürler

Muhammed Özdemir