2. CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD Tercera edicin HUMBERTO
GUTIRREZ PULIDO MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA MADRID
NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO SO PAULO AUCKLAND LONDRES MILN
MONTREAL NUEVA DELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY
TORONTO
3. Director Higher Education: Miguel ngel Toledo C. Editor
sponsor: Pablo E. Roig Vzquez Coordinadora editorial: Marcela I.
Rocha M. Editora de desarrollo: Ana Laura Delgado R. Supervisor de
produccin: Zeferino Garca G. CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD Tercera
edicin Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por
cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor. DERECHOS
RESERVADOS 2010, 2005, 2001 respecto a la tercera edicin por
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of
The McGraw-Hill Companies, Inc. Edicio Punta Santa Fe Prolongacin
Paseo de la Reforma 1015 Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa
Fe, Delegacin lvaro Obregn C.P. 01376, Mxico, D.F. Miembro de la
Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736
ISBN: 978-607-15-0315-2 (ISBN: 978-970-10-4877-1 edicin anterior)
1234567890 109876543210 Impreso en Mxico Printed in Mexico
4. Dedicatoria A Irma, Arnoldo y Noel
5. Contenido Sobre el autor
....................................................................................................................................
xv Prlogo
...............................................................................................................................................
xvii Captulo 1 1 Un mundo cambiante
......................................................................................................................
La ecacia de la persona
...................................................................................................................
La personalidad
...........................................................................................................................
Responsabilidad de actuar y visin
personal.................................................................................
Realidad actual
............................................................................................................................
Superar el
conicto......................................................................................................................
Administracin del tiempo
..........................................................................................................
Los otros hbitos de la gente ecaz (Covey)
.................................................................................
Evolucin e historia reciente del movimiento por la calidad
............................................................. Etapa
de la inspeccin
.................................................................................................................
Etapa del control estadstico de la calidad
....................................................................................
Etapa del aseguramiento de la calidad
..........................................................................................
Etapa de la administracin de la calidad total
..............................................................................
Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistmica de
procesos en la era de la informacin
........................................................................................................................
Competitividad y mejora de la calidad
.............................................................................................
Anlisis de la competitividad
.......................................................................................................
Calidad y
productividad...................................................................................................................
Productividad
..............................................................................................................................
Costos de calidad
.............................................................................................................................
Medicin del desempeo de una organizacin
.................................................................................
El premio nacional de calidad (Mxico) y su modelo de competitividad
........................................... Preguntas de repaso y
ejercicios del captulo 1
..................................................................................
Captulo 2 Calidad, productividad y competitividad
............................................................... 2 3
3 4 5 7 8 10 10 12 12 13 14 15 16 18 19 21 23 24 26 30 Los maestros
de la calidad
.......................................................................................
31 W. Edwards Deming (1900-1993)
...................................................................................................
Los 14 principios del doctor Deming
..........................................................................................
Joseph M. Juran (1904-2008)
..........................................................................................................
Planicacin de la
calidad............................................................................................................
Control de calidad
.......................................................................................................................
Mejoramiento de la calidad
.........................................................................................................
Kaouro Ishikawa (1915-1989)
.........................................................................................................
Philip B. Crosby
(1926-2001)..........................................................................................................
Armand V. Feigenbaum (1922-)
......................................................................................................
Peter M. Senge (organizaciones que aprenden)
.................................................................................
32 32 45 46 47 47 48 49 49 50
6. viii Contenido Dominio personal
.......................................................................................................................
Modelos
mentales........................................................................................................................
Construccin de una visin compartida
.....................................................................................
Aprendizaje en equipo
.................................................................................................................
Pensamiento sistmico
.................................................................................................................
Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 2
..................................................................................
Captulo 3 Gestin de la calidad e
ISO-9000:2005....................................................................
57 Antecedentes e introduccin a ISO-9000
.........................................................................................
Historia de la serie ISO-9000
...........................................................................................................
La familia de normas ISO-9000
.......................................................................................................
Principios de gestin de la calidad
....................................................................................................
Enfoque cliente
...........................................................................................................................
Liderazgo
....................................................................................................................................
Participacin del personal
............................................................................................................
Enfoque basado en procesos
........................................................................................................
Enfoque de sistema para la gestin
..............................................................................................
Mejora continua
..........................................................................................................................
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
.................................................................
Relaciones mutuamente beneciosas con el proveedor
.................................................................
Fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad ISO-9000
...................................................... Base
racional para los sistemas de gestin de la calidad
................................................................
Requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos
para los productos ..................... Enfoque de sistemas de
gestin de la
calidad................................................................................
Enfoque basado en procesos
........................................................................................................
Poltica y objetivos de la calidad
..................................................................................................
Papel de la alta direccin dentro del sistema de gestin de la
calidad ............................................
Documentacin...........................................................................................................................
Evaluacin de los sistemas de gestin de la
calidad.......................................................................
Mejora continua
..........................................................................................................................
Papel de las tcnicas estadsticas
...................................................................................................
Sistemas de gestin de la calidad y otros sistemas de gestin
.............................................................
Relacin entre los sistemas de gestin de la calidad y los modelos de
excelencia ........................... Preguntas de repaso y
ejercicios del captulo 3
..................................................................................
Captulo 4 51 52 53 53 54 55 58 58 60 61 62 63 64 64 65 66 67 67 67
68 68 68 69 69 70 70 71 72 72 73 73 74 Introduccin a ISO-9001:2008
.................................................................................
75 Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos
....................................................................................
1 Objeto y campo de aplicacin
.................................................................................................
2 Referencias normativas
...........................................................................................................
3 Trminos y deniciones
...........................................................................................................
4 Sistema de gestin de la calidad
...............................................................................................
5 Responsabilidad de la direccin
...............................................................................................
6 Gestin de los recursos
............................................................................................................
7 Realizacin del producto
.........................................................................................................
8 Medicin, anlisis y mejora
.....................................................................................................
Lo realmente importante en un SGC
...............................................................................................
77 77 78 78 78 79 82 83 89 93
7. Contenido ix Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 4
..................................................................................
94 Captulo 5 Proceso esbelto, reingeniera y la metodologa de las 5
S ....................................... 95 Proceso esbelto (lean)
.......................................................................................................................
Desperdicio o muda
....................................................................................................................
La mtrica y los principios del proceso esbelto
.............................................................................
Introduccin a la reingeniera de procesos
........................................................................................
Conceptos bsicos de
reingeniera................................................................................................
Reglas de oro y mandamientos para disear procesos
...................................................................
Las 5 S (cinco eses)
..........................................................................................................................
Seiri
(seleccionar).........................................................................................................................
Seiton (ordenar)
...........................................................................................................................
Seiso (limpiar)
..............................................................................................................................
Seiketsu (estandarizar)
..................................................................................................................
Shitsuke (disciplina)
.....................................................................................................................
Metodologa de las 9 S
.....................................................................................................................
Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 5
..................................................................................
Captulo 6 Trabajo en equipo y metodologa para la solucin de
problemas (el ciclo PHVA)
......................................................................................................
115 Trabajo en equipo
............................................................................................................................
Condiciones para el trabajo en equipo
.........................................................................................
Reuniones o juntas de trabajo
......................................................................................................
Metodologa para la solucin de problemas
......................................................................................
Errores en la forma de intentar resolver
problemas.......................................................................
El ciclo PHVA
.............................................................................................................................
Ocho pasos en la solucin de un problema
..................................................................................
Ocho disciplinas para el proceso de resolver un problema (8D)
................................................... Preguntas de
repaso y ejercicios del captulo 6
..................................................................................
Captulo 7 96 96 96 106 107 109 110 110 111 111 112 112 112 113 116
116 118 119 119 120 120 126 127 Implementacin de una estrategia de
mejora y el cuadro de mando integral .... 129 Misin, valores y
visin
....................................................................................................................
Anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)
................................................. Identicacin de
asuntos
estratgicos...........................................................................................
Cuadro de mando integral
...............................................................................................................
Pasos para implementar una estrategia de mejora especca
............................................................. 1.
Entender la estrategia y planear su aplicacin con base en el nivel
de madurez de la organizacin
..................................................................................................................
2. Vincular y alinear la iniciativa de mejora al plan estratgico y
establecer criterios para medir su xito
.................................................................................................................
3. Asignar los recursos apropiados
..............................................................................................
4. Entrenar al personal apropiado, con vistas a aplicar la
estrategia y a lograr un cambio cultural
..................................................................................................
5. Implementar el plan razonablemente
......................................................................................
6. Coordinar los esfuerzos dentro de la
organizacin...................................................................
7. Difundir los resultados
...........................................................................................................
130 132 132 133 138 138 139 139 139 139 139 140
8. x Contenido 8. Proporcionar reconocimiento y recompensas, y
ligarlos a bonos y requisitos de promociones
...................................................................................................
140 9. Ser constante en el propsito, ser paciente y tener una visin
a largo plazo ............................. 140 Preguntas de repaso
y ejercicios del captulo 7
..................................................................................
140 Captulo 8 Estadstica descriptiva: la calidad y la variabilidad
.............................................. 143 Obtencin de
datos..........................................................................................................................
La variabilidad y el pensamiento estadstico
.....................................................................................
Pensamiento estadstico
...............................................................................................................
Tipos de variables
........................................................................................................................
Medidas de tendencia central
......................................................................................................
Medidas de dispersin o variabilidad
...........................................................................................
Histograma y tabla de
frecuencia......................................................................................................
Construccin de un histograma
...................................................................................................
Interpretacin del histograma
......................................................................................................
Errores en la toma de decisiones con el uso de la
media....................................................................
Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 8
..................................................................................
Captulo 9 ndices de capacidad de procesos
............................................................................
165 Procesos con doble especicacin
.....................................................................................................
ndice Cp
.....................................................................................................................................
ndices Cpk, Cpi, Cps
......................................................................................................................
ndice K
......................................................................................................................................
Procesos con slo una especicacin
................................................................................................
ndice Cpm (ndice de
Taguchi).....................................................................................................
Estimacin de los ndices mediante una muestra (estimacin por
intervalo) ..................................... Preguntas de
repaso y ejercicios del captulo 9
..................................................................................
Captulo 10 166 166 168 170 171 171 172 174 Diagrama de Pareto y
estraticacin
......................................................................
177 Estraticacin
..................................................................................................................................
Recomendaciones para estraticar
...............................................................................................
El diagrama de Pareto (DP)
.............................................................................................................
Caractersticas de un buen diagrama de Pareto
............................................................................
Pasos para la construccin de un diagrama de Pareto
...................................................................
Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 10
................................................................................
Captulo 11 144 145 146 147 149 151 154 155 157 160 161 178 179 179
181 183 184 Hoja de vericacin (obtencin de datos)
............................................................... 187
Recomendaciones para el uso de una hoja de vericacin
.................................................................
190 Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 11
................................................................................
190 Captulo 12 Diagrama de causa-efecto (Ishikawa) y diagramas de
procesos ........................... 191 Diagrama de causa-efecto
.................................................................................................................
Mtodo de las 6M
.......................................................................................................................
Mtodo de ujo del proceso
........................................................................................................
Mtodo de estraticacin o enumeracin de causas
.....................................................................
Pasos para la construccin de un diagrama de Ishikawa
............................................................... 192
192 196 197 198
9. Contenido Lluvia de ideas
.................................................................................................................................
Diagramas de procesos
.....................................................................................................................
Diagrama de ujo de procesos
....................................................................................................
Diagrama PEPSU
........................................................................................................................
Mapeo de procesos
......................................................................................................................
Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 12
................................................................................
Captulo 13 206 208 209 210 212 Cartas o diagramas de control
.................................................................................
215 Administracin por reaccin y las cartas de control
..........................................................................
Causas comunes y causas especiales de variacin
..............................................................................
Elementos bsicos de una carta de
control........................................................................................
Lmites de control
.......................................................................................................................
Tipos de cartas de control
............................................................................................................
Carta de control X 2 R
...................................................................................................................
Lmites de control de la carta X
..................................................................................
Carta de control
R.......................................................................................................................
Interpretacin de las cartas de control y las causas de la
inestabilidad ............................................... Patrn
1. Desplazamientos o cambios en el nivel del proceso
...................................................... Patrn 2.
Tendencias en el nivel del proceso
...............................................................................
Patrn 3. Ciclos recurrentes (periodicidad)
.................................................................................
Patrn 4. Mucha variabilidad
.....................................................................................................
Patrn 5. Falta de variabilidad (estaticacin)
.............................................................................
Carta de individuales
.......................................................................................................................
Carta de rangos
mviles...............................................................................................................
Cartas p y np
....................................................................................................................................
Carta p (proporcin de artculos defectuosos)
..............................................................................
Carta np (nmero de artculos defectuosos)
.................................................................................
Cartas c y u (para
defectos)...............................................................................................................
Carta c (nmero de defectos)
.......................................................................................................
Carta u (nmero promedio de defectos por unidad)
....................................................................
Implementacin y operacin de una carta de control
.......................................................................
Carta de individuales
...................................................................................................................
Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 14
................................................................................
Captulo 15 198 199 199 200 201 202 Diagrama de dispersin
............................................................................................
205 Pasos para la construccin de un diagrama de dispersin
..................................................................
Interpretacin del diagrama de dispersin
........................................................................................
Coeciente de correlacin lineal
..................................................................................................
Precaucin en la interpretacin de una correlacin como relacin
causa-efecto ........................... Preguntas de repaso y
ejercicios del captulo 13
................................................................................
Captulo 14 xi 216 218 219 220 221 222 224 226 231 232 233 234 234
234 235 238 239 239 244 246 247 248 252 253 258 Estado de un
proceso: capacidad y estabilidad
...................................................... 269 Estado
de un proceso
.......................................................................................................................
Pasos para realizar un estudio de capacidad y
estabilidad..............................................................
Estrategias de mejora
.......................................................................................................................
Proceso tipo D (inestable e incapaz)
............................................................................................
270 271 273 273
10. xii Contenido Proceso tipo C (estable pero
incapaz)...........................................................................................
Proceso tipo B (capaz pero inestable)
...........................................................................................
Proceso tipo A (estable y capaz)
...................................................................................................
Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 15
................................................................................
Captulo 16 Introduccin a Seis Sigma
........................................................................................
279 Antecedentes de Seis Sigma
..............................................................................................................
Caractersticas (principios) de Seis Sigma (6s)
.................................................................................
Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo
............................................................................
Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye a gente
de tiempo completo ............ Orientada al cliente y enfocada en
los procesos
............................................................................
Seis Sigma se dirige con datos
......................................................................................................
Seis Sigma se apoya en una metodologa robusta
.........................................................................
Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos
........................................................................
Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas
.................................................... El trabajo por
Seis Sigma se reconoce
..........................................................................................
Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos
............................................................. Seis
Sigma se comunica
...............................................................................................................
Mtricas Seis
Sigma..........................................................................................................................
ndice Z
.....................................................................................................................................
Mtrica Seis Sigma para atributos (DPMO)
................................................................................
Etapas de un proyecto Seis Sigma
.....................................................................................................
Denir el proyecto (D)
...............................................................................................................
Medir la situacin actual (M)
......................................................................................................
Analizar las causas raz (A)
.........................................................................................................
Mejorar (M)
...............................................................................................................................
Controlar para mantener la mejora (C)
.......................................................................................
Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 16
................................................................................
Captulo 17 280 280 280 281 284 284 284 285 285 285 286 286 286 286
289 291 291 291 291 292 292 296 Introduccin al muestreo aleatorio
.........................................................................
297 Tamao y seleccin de la
muestra.....................................................................................................
Tipos de muestreo aleatorio
.............................................................................................................
Muestreo aleatorio simple
...........................................................................................................
Muestreo aleatorio estraticado
...................................................................................................
Muestreo aleatorio sistemtico
.....................................................................................................
Muestreo aleatorio por conglomerados
........................................................................................
Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 17
................................................................................
Captulo 18 275 276 276 277 298 298 299 299 300 301 302 Muestreo de
aceptacin
............................................................................................
303 Cundo aplicar el muestreo de aceptacin
........................................................................................
Ventajas y desventajas del muestreo de aceptacin
.......................................................................
Tipos de planes de muestreo y seleccin de la muestra
.....................................................................
Muestreo por atributos: simple, doble y
mltiple.........................................................................
Formacin de un lote
..................................................................................................................
Seleccin de la muestra
................................................................................................................
Aspectos estadsticos: variabilidad y la curva caracterstica de
operacin ........................................... 304 305 305
306 306 307 308
11. Contenido Curva caracterstica de operacin (CO)
.......................................................................................
Propiedades de las curvas CO
......................................................................................................
ndices para los planes de muestreo de aceptacin
............................................................................
Diseo de un plan de muestreo simple con NCA y NCL especcos (mtodo
de Cameron) ............ Obtencin de la curva CO
..........................................................................................................
Military Standard 105E
...................................................................................................................
Diseo de un esquema de muestreo con MIL STD 105E
............................................................ Planes
de muestreo Dodge-Roming
.................................................................................................
Planes NCL (o LTPD)
................................................................................................................
Planes LCPS (o AOQL)
..............................................................................................................
Muestreo de aceptacin por variables (MIL STD 414)
.....................................................................
Military Standard 414 (ANSI/ASQC Z1.9)
................................................................................
Apndice 1 Apndice 2 Apndice 3 Apndice 4 Apndice 5 Apndice 6 xiii
309 311 314 318 320 321 322 329 329 332 335 336 Factores para la
construccin de las cartas de control
............................................. 346 Tabla de nmeros
aleatorios....................................................................................
347 Respuestas ociales para el ejercicio
12.10..............................................................
349 Distribucin normal y teorema central del lmite
.................................................. 350 Distribucin
binomial
............................................................................................
353 Distribucin de Poisson
..........................................................................................
354 Bibliografa
....................................................................................................................................
355 ndice analtico
..............................................................................................................................
359
12. Sobre el autor Humberto Gutirrez Pulido es
profesor-investigador en el Centro Universitario de Ciencias
Exactas e Ingenieras de la Universidad de Guadalajara; y adems es
miembro del Sistema Nacional de Investigadores. Obtuvo el doctorado
en estadstica por el Centro de Investigacin en Matemticas (Cimat),
en Guanajuato, Mxico. Durante 20 aos ha sido profesor en
licenciatura y posgrado en las materias de Calidad, Control
Estadstico y Diseo de Experimentos. En estos mismos campos ha dado
capacitacin y asesora en ms de cien empresas e instituciones de
Mxico y Latinoamrica. A lo largo de su trayectoria ha escrito ms de
50 artculos de investigacin y 10 libros, entre ellos la segunda
edicin de Control estadstico de la calidad y Seis Sigma, y Anlisis
y diseo de experimentos, ambos publicados por McGraw-Hill. Tambin
ha sido conferencista en Mxico y diferentes pases, y ha desempeado
funciones directivas en instituciones pblicas.
13. Prlogo Mejorar la calidad, la productividad y la
competitividad son exigencias crecientes para las organizaciones en
un mundo cada da ms globalizado. Las respuestas a esta exigencia
han sido a lo largo de los aos muy variadas: planeacin estratgica,
seminarios de concientizacin, equipos de mejora, certicacin de la
calidad de los proveedores, certicacin de los sistemas de gestin de
la calidad, Seis Sigma, manufactura esbelta (lean), etc. Sin
embargo, en ocasiones estas actividades no se han desarrollado a
partir de un entendimiento profundo de lo que est ocurriendo en el
interior y exterior de la organizacin, se han pasado por alto
aspectos tan bsicos como entender por qu la calidad y la
satisfaccin del cliente son factores clave de la competitividad; no
se han analizado crticamente las prcticas e inercias en el interior
de las organizaciones y las actividades tendientes a mejorar no se
han basado en el conocimiento de los principios y elementos bsicos
de la gestin de las organizaciones. Adems en ocasiones la alta
direccin no ha estado convencida realmente de la necesidad de
cambiar y mejorar de fondo, ha faltado disciplina, visin y
conocimiento para encabezar un verdadero plan de mejora. De esta
manera, las actividades e intentos de mejora han sido con
frecuencia respuestas pasajeras que poco a poco se han olvidado,
como le pasa a una moda. En otras ocasiones los esfuerzos y
objetivos de la calidad han estado desvinculados de las metas y
objetivos globales de la organizacin. En este contexto y con el
propsito de mostrar que la mejora de la calidad y la productividad
son un viaje sin retorno; y darle justicacin y fundamento a un
proceso de mejora con enfoque al cliente, en este libro se analiza
por qu la calidad es importante, se muestra la relacin que la
calidad tiene con la productividad y la competitividad, se revisan
los aportes claves de varios de los expertos histricos de la
calidad. Adems se exponen los aspectos ms relevantes de metodologas
como Seis Sigma, manufactura esbelta y los conceptos y principios
de los sistemas de gestin de la calidad propuestos por las normas
ISO-9000. Se analizan con detalle las herramientas estadsticas
bsicas, que son clave para decidir con base en datos. Sobre la
tercera edicin La mejora de la calidad y productividad es una
necesidad plenamente vigente ya que, como nunca antes, se requiere
hacer las cosas mejor, ms rpido y ms baratas. Si bien es cierto que
las estrategias han cambiado y hoy se aplican algunas como Seis
Sigma y lean Seis Sigma, entre otras, la cuestin sigue siendo cmo
mejorar e integrar adecuadamente los tres elementos bsicos de un
sistema de calidad: a a a Proceso de diseo y rediseo. Para generar
nuevos productos y procesos que respondan a nuevas necesidades de
los clientes e incorporen nuevos paradigmas. Monitoreo y control de
procesos. Para identicar las causas raz del deterioro del desempeo
de los procesos y alcanzar as los niveles normales. Mejora de
procesos. Para llevar los procesos a nuevos niveles de desempeo.
Con lo anterior en mente, se prepar esta nueva edicin, se revisaron
todos los captulos y se hicieron ajustes a la redaccin para mejorar
la claridad. En particular en esta edicin se tratan primero todos
los captulos con mayor contenido administrativo. Se ha reforzado el
captulo 1, donde entre otras cosas se han agregado los detalles del
modelo de competitividad en el que desde el 2008 se basa el premio
nacional de calidad en Mxico. El captulo 4, dedicado a la norma
ISO-9001, se ha mejorado y se ha actualizado considerando la cuarta
edicin
14. xviii Prlogo de dicha norma, que se public en el ao 2008.
El captulo 5 dedicado al proceso esbelto (lean), se ha ampliado y
se han agregado las generalidades de la reingeniera de procesos.
Asimismo, a los captulos 5 y 6 se les han agregado materiales: el
primero se dedica al trabajo en equipo y metodologa para la solucin
de problemas; el segundo, trata el tema de implementacin de una
estrategia de mejora y el cuadro de mando integral. Tambin se ha
mejorado signicativamente el captulo dedicado a Seis Sigma. En el
captulo 12, dedicado al diagrama de causa efecto (Ishikawa), se han
agregado otros diagramas de proceso, como el Pepsu. En los captulos
sobre las herramientas estadsticas, adems de hacer mejoras en su
redaccin, se han agregado preguntas y ejercicios. Esperamos que con
estos cambios y actualizaciones, el libro siga teniendo la conanza
de estudiantes, profesores y profesionales de los pases de habla
hispana que han acogido satisfactoriamente las ediciones
anteriores.
15. Captulo 1 Calidad, productividad y competitividad
Introduccin En este primer captulo se exponen las ideas referentes
a por qu es necesario que las organizaciones redoblen sus esfuerzos
para hacer las cosas mejor, ms rpido y en forma ms econmica. Se
estudian algunos elementos para que las personas sean ms ecaces y
participen de modo ms exitoso en las organizaciones de hoy. Adems
se analizan conceptos como calidad, productividad, eciencia,
ecacia, cliente y competitividad.
16. CAPTULO UNO Calidad, productividad y competitividad 2 Un
mundo cambiante globalizacin subcontratacin de procesos de negocios
Al analizar la historia de la humanidad es posible observar una
sucesin de cambios en todos los aspectos de la vida. Por ejemplo,
el invento de la maquinaria textil gener incrementos espectaculares
en la productividad; el ferrocarril multiplic la velocidad de
traslado de personas y mercancas; por su parte, el motor de
combustin interna y su utilizacin en automviles no slo acort
distancias, tambin propici las concentraciones humanas, afectando
as los aspectos econmicos, sociales y culturales. Las cuatro
revoluciones en la informacin, cada una en su momento, cambiaron en
forma radical la manera de guardar y convertir la informacin en
conocimiento, y de acercar ste a ms personas. La primera revolucin
en la informacin fue el invento de la escritura, la segunda la
gener el libro, la tercera la imprenta (Drucker, 1999) y, por
ltimo, la cuarta y actual revolucin en la informacin es resultado
de las innovaciones tecnolgicas de las ltimas seis dcadas en el
campo de la electrnica y las comunicaciones, y est modicando muchos
aspectos de la vida. La posibilidad de intercambiar informacin y
comunicarse instantneamente, a escala mundial y a bajo costo, a
travs de internet y otros medios satelitales, ha provocado el
debilitamiento de las fronteras y el mutuo contacto de los pueblos
del mundo. Hoy el mundo est cada da ms interconectado
(globalizado). As, es posible entender la globalizacin como un
proceso de interconexin nanciera, econmica, social, poltica y
cultural que se acelera por el abaratamiento de los transportes y
la incorporacin de las tecnologas de la informacin y de la
comunicacin. Lo anterior ha estado acompaado de diversos cambios en
los procesos de produccin, en los que es cada vez ms frecuente que
el valor de los productos dependa ms de los elementos no materiales
que llevan incorporados (como diseo del producto, imagen de marca,
patentes, mercadotecnia, distribucin, etc.) que de la manipulacin
fsica de los elementos materiales que los integran. Por ejemplo, en
el precio de una Coca-Cola pesa ms la publicidad y la patente del
invento que los componentes materiales de la bebida. En el precio
de un programa de videojuegos o de computacin valen ms las horas de
creatividad y de programacin que el costo del disco que contiene
este programa. Adems, ahora casi cualquier actividad o etapa de un
proceso productivo se puede encargar a otra empresa en cualquier
parte del mundo, basta que tenga la capacidad suciente para
proporcionar un producto o servicio competitivo en trminos de
calidad, costos y tiempos de respuesta. Esto tambin aplica en las
reas de servicios, en las que hay una creciente subcontratacin de
procesos de negocios (Business Process Outsourcing, BPO) donde
ciertas funciones se contratan con proveedores especializados de
servicios en lugares o pases con menores costos. Esto, adems de
reducir costos, permite que las compaas que contratan estos
servicios se concentren en los aspectos clave de su negocio. De
esta manera, es cada vez ms frecuente que aspectos como atencin a
clientes, contabilidad, recursos humanos, nanzas, servicios de
gestin de informacin y mercadotecnia se encarguen a empresas
especializadas, regularmente ubicadas en pases en vas de
desarrollo. Destaca en este tipo de negocios India, seguida por
otros pases asiticos y de Europa del este. Poco a poco han surgido
algunas compaas en Latinoamrica que estn participando en este
negocio, cuyo requisito inicial es capacidad tcnica y, para ello,
es imprescindible contar con personal multilinge capacitado. Cada
da es ms claro que la riqueza se genera a partir de intangibles
como el conocimiento y la informacin; y de ellos se derivan
aspectos como: liderazgo, mejora de la calidad y la productividad,
conocimiento del cliente (atencin, nichos de mercado), logstica
(ujos de mercancas, energa e informacin), alianzas entre empresas,
distribucin de productos y nuevas formas de hacerlos llegar a los
clientes, as como innovacin, investigacin y desarrollo. Como lo
seala Drucker (1999): El activo ms valioso de una empresa del siglo
xx era su aparato de produccin. El activo ms valioso de una
institucin del siglo xxi, tenga o no un carcter comercial, sern sus
trabajadores del cono-
17. La ecacia de la persona cimiento y la productividad de los
mismos. As, el talento humano, su productividad y motivacin pasan a
desempear un papel preponderante, y esto amerita repensar la
direccin y el diseo de las organizaciones para adaptarlas a estas
nuevas realidades en las que, como nunca antes, el talento humano
es vital (ver Bryan y Joyce, 2007). Los pases y las empresas han
tenido que reaccionar a este mundo cambiante. Por ejemplo Mxico,
que pas de ser una de las economas ms cerradas a inicios de la
dcada de 1980, a convertirse en una de las ms abiertas desde la
dcada de 1990. Un indicador que reeja este cambio son sus
exportaciones, que de 1980 a 2008 se multiplicaron 16 veces. De
manera especca, las exportaciones en millones de dlares en 1980,
1990, 2000, 2005 y 2008, fueron, respectivamente: 17 947, 40 632,
165 954, 214 298 y 290 602. Por todo lo anterior, es necesario que
cada empresa u organizacin busque adaptarse a este contexto
cambiante. Para ello, debe iniciar con una revisin de su entorno y
una reexin estratgica sobre su misin (razn de ser), con el propsito
de denir su rumbo estratgico (visin y objetivos estratgicos) para
los siguientes aos, identicando las ventajas competitivas que es
necesario desarrollar, rediseando la organizacin y alineando todos
sus esfuerzos para caminar en la direccin deseada. Todo esto
presupone nuevas habilidades directivas y facultar a la gente para
que haga mejor su trabajo. No enfrentar este nuevo entorno o
hacerlo de modo inadecuado conlleva problemas serios que pueden
conducir a la desaparicin de la organizacin, independientemente del
tamao o ramo de su actividad. 3 misin La ecacia de la persona El
mundo de cambios y exigencias que ha generado la globalizacin, de
la cual ya se habl, genera retos para los humanos, ya que debemos
mejorar y cambiar para adaptarnos con xito a un mundo que se
transforma. Por eso, esta seccin deja un poco de lado las
organizaciones y se enfoca en estudiar al individuo, sus tareas y
sus retos. Es un tema del que se ha escrito mucho, por lo que aqu
no se pretende tratarlo con profundidad, tan slo destacar su
importancia. Para empezar, es importante sealar las cinco
habilidades/cualidades deseables en los egresados de una
licenciatura en Estados Unidos:1 a a a a a habilidades de
comunicacin (oral y escrita) fuerte tica de trabajo habilidades de
trabajo en equipo (trabajar bien con otros) iniciativa habilidades
analticas Es claro que varias de esas habilidades son resultado del
desarrollo de la persona, tanto en su entorno social como en el
escolar, y algunas estn ligadas a lo que conocemos como
personalidad. La personalidad A partir de la propuesta de Covey
(1997) y su liderazgo centrado en principios, se presenta, en la
gura 1.1, el esquema de cuatro niveles concntricos, que muestra que
para que una persona sea ms ecaz lo primero a tomar en cuenta es la
cuestin personal (la relacin conmigo mismo), seguida por la
interpersonal (las relaciones e interacciones con los dems), la
gerencial (la responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo
determinadas tareas) y, por ltimo, la organizacional (la necesidad
de organizar a personas). Estos cuatro niveles deben desarrollarse
para que una persona alcance su potencial. 1 Fuente: NACEs Job
Outlook 2009 survey (www.naceweb.org/press/quick.htm#qualities;
consultada el 17 de abril de 2009). personalidad
18. CAPTULO UNO Calidad, productividad y competitividad 4 En el
primer nivel se pone nfasis en que la tarea empieza por la
conabilidad en el nivel personal, en cmo se es (carcter) y cmo se
acta (capacidad). Cuando se confa en el carcter de una persona mas
no en su capacidad, al nal se conar poco en esa persona. Lo opuesto
tambin da el mismo resultado: si se confa en la capacidad de hacer
cosas de una persona pero se desconfa de su carcter, esa persona
ser poco conable. Este binomio, carcter y capacidad, invita a
revisar el yo interior, para que sirva de base para entablar una
relacin armoniosa con los dems, sin culpar y acusar a otros en un
intento por justicar la disonancia interior. Un punto de partida es
procurar un comportamiento equilibrado que se maniesta por una
coherencia entre lo que se ZACIONAL: Alineami dice y se hace. Dice
Rojas (2001): No hay nada peor que estar ANI ent G o OR
desequilibrado, perdido, sin visibilidad interior. Por eso, para :O
ser feliz, lo primero que se necesita es habernos encontrado a
ENCIAL torgar pod R e GE nosotros mismos. Detrs del comportamiento
est la personaRSONAL: Con lidad, la cual se va construyendo poco a
poco desde la niez y es PE ER donde se van acumulando lentamente
las vivencias, el ambiente y los aspectos hereditarios. De tal
forma que la personalidad PERSONAL: est conformada por elementos
fsicos, psicolgicos, sociales y Conabilidad culturales que se
inuyen de manera recproca; es el conjunto de pautas de conductas
actuales y potenciales que residen en un individuo y que se mueven
entre la herencia y el ambiente. Al nal, la personalidad es un
estilo de vida que afecta la forma de pensar, sentir, reaccionar,
interpretar y conducirse. Rojas (2001) divide la personalidad en
dos componentes: carcter y temperamento. El primero es la parte de
la personalidad adquirida, aquella que se fue fraguando a lo largo
de la vida debido a las inuencias psicolgicas, sociales y
culturales. Figura 1.1 La calidad de Por su parte, el temperamento
es la parte heredada, aquella que tiene una relacin directa con los
actuacin de un individuo patrones de conducta hereditarios y, por
lo tanto, una raz neurobiolgica. parte de su conabilidad Por ello,
si se quiere ser ms ecaz y productivo, el reto es alcanzar una
personalidad armoniosa personal. que se manieste por un carcter
conable en el que se procure mejorar las capacidades para que
nuestra actuacin tambin sea conable. carcter Si en la actualidad
nuestra personalidad tiene fallas importantes, como desgano, baja
autoestima, negativismo, vivir anclados en el pasado con
resentimientos e inseguridad, aburrimiento, temperamento hasto,
depresin, cansancio psicolgico, histeria, escepticismo, frivolidad,
excesos, drogas, etc., ser necesario buscar apoyo entre los
profesionales en el terreno de las emociones y la salud o en
agrupaciones especializadas de autoayuda para reajustar esas
conductas. Estas terapias permiten identicar las inuencias
negativas psicolgicas, sociales y culturales que vivimos a lo largo
de nuestra vida y tambin contribuyen a encontrar nuevas fuentes de
pensamientos, creencias y conductas que lleven a mejorar nuestra
personalidad. Con lo anterior, en primera instancia, se genera un
benecio personal al encontrar ms y mejor sentido a nuestra vida,
pero tambin las familias y centros laborales se favorecen al
convivir con una personalidad ms armoniosa. conabilidad za INT r an
Responsabilidad de actuar y visin personal proactividad Para ser ms
productivos y ecaces, se sabe que no hay atajos: se requiere seguir
el camino del trabajo, el esfuerzo y la preparacin, empezando, como
se muestra en la gura 1.1, de adentro hacia a fuera. Por ello,
cualquiera que sea la situacin de un individuo, lo primero que debe
saber es que slo l tiene la responsabilidad de decidir y actuar.
Como lo seala Covey (1997b), el primer hbito de una persona ecaz es
el hbito de la proactividad; es decir, que es libre para poder
escoger su respuesta a los estmulos del medio ambiente. Se trata de
asumir la responsabilidad de actuar de acuerdo con principios y
valores, en lugar de slo responder reactivamente. Por ello,
debemos
19. La ecacia de la persona preguntarnos qu cosas estn
esperando nuestra actuacin: qu ideas, qu metas, qu sueos estn
esperando a que nos pongamos en marcha, delineemos un camino y
actuemos. Ser proactivo, entonces, no signica slo tomar la
iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas
sucedan, decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo
vamos a hacer. O como lo dene Frankl (2004): Proactividad es la
libertad de elegir nuestra actitud frente a las circunstancias de
nuestra propia vida. Pero para actuar se debe saber que no hay
viento favorable para quien no sabe a dnde va (Sneca). En otras
palabras, una caracterstica fundamental de la persona ecaz es que
tiene claro a dnde va, tiene una visin de s y aprende a distinguir
continuamente lo que es importante para ella, de tal manera que
concentra sus energas, emociones, pensamientos, acciones y
relaciones para alcanzar esa visin. Por lo general, esta visin
contempla distintas reas de desarrollo de la persona: trabajo,
familia, yo interior, comunidad y diversin. Las visiones personales
son multifacticas e incluyen aspectos materiales como dnde se desea
vivir, y aspectos personales como salud, paz interior, libertad,
etc. De aqu que la primera tarea de cada individuo sea meditar y
determinar cmo se ve en los prximos cinco o 10 aos, cules son sus
sueos y anhelos en las diferentes reas de desarrollo, para, a
partir de esto, plantearse una visin y que de ella se desprendan
las metas y retos que den sentido a su vida y estimulen su
pensamiento y energa. Como lo seala Senge (1992): Tener una visin
de s signica abordar la vida como una tarea creativa, vivirla desde
una perspectiva creativa y no meramente reactiva. O como lo seala
Covey (1997b): El segundo hbito de las personas ecaces es comenzar
con un n en mente, para hacer posible que sus vidas tengan razn de
ser, pues la creacin de una visin de lo que quieren lograr permite
que sus acciones estn dirigidas a lo que verdaderamente es
signicativo en sus vidas. Construir una visin personal ayuda a
romper la tendencia actual que propicia vidas rutinarias y
sedentarias, en las que, en lugar de realmente comunicarnos, slo
nos convertimos en receptores solitarios y compulsivos de lo que se
transmite por televisin e internet. De tal modo que, en vez de
ejercitar en forma activa el cuerpo, las emociones y los
pensamientos, la rutina y la inercia en el trabajo y en la familia
nos dominan, por lo que es necesario hacer un alto en el camino
para meditar y esclarecer cules son nuestras metas genuinas para
los prximos aos y cul ser la forma de cumplirlas. A partir de la
realidad de cada persona, estas metas tienen que ser retadoras,
motivantes y autnticas. No se debe abusar de las mscaras que ayudan
a adaptarnos supercialmente a la realidad, sino procurar dar mayor
autenticidad a nuestra vida (Reig y Jaula, 2001). Es importante
ampliar la pasin por los retos, dejando atrs la pasividad y las
quejas por los males de la sociedad. Es necesario levantar la vista
para ver nuevos horizontes por los cuales trabajar y comprometerse,
aprendiendo a ser generosos, dejando a un lado las envidias y
sospechas de todo aquel que ha logrado sobresalir, y en cambio,
aprender a alegrarnos de sus victorias. Es importante superar la
mediocridad y las prcticas directivas arcaicas. Hay que fortalecer
la conviccin de que existe un futuro por el cual se debe trabajar,
y como ste no puede adivinarse, entonces primero debe imaginarse
para despus empezar a trabajar por l. En resumen, debemos tener una
visin y, a partir de ella, crear metas que sean lo sucientemente
claras para mantenerlas enfocadas, lo sucientemente cercanas para
que puedan alcanzarse y lo sucientemente tiles para que al
lograrlas cambien nuestra vida. Realidad actual Establecida la
visin personal, lo que sigue es que aprendamos a ver con mayor
claridad dnde estamos, quines somos, cul es nuestra situacin actual
en los mbitos laboral y familiar, y cules son nuestros defectos y
virtudes (Senge, 1992). Y aunque la visin contraste con la
realidad, no debemos desalentarnos ni angustiarnos, porque no
estamos en un estado de conformismo y sabemos las cosas que
queremos lograr para cambiar esa realidad. Por el contrario, al
contrastar la realidad con la visin se encuentra la energa para
luchar por los anhelos. 5
20. 6 CAPTULO UNO Calidad, productividad y competitividad
Aunque el xito inicia al identicar los sueos y contrastarlos con la
realidad, no todo es tan fcil, ya que en el da a da surgen
obstculos que dicultan alcanzar los sueos. Existen muchos tipos de
obstculos, pero quizs el ms importante y el que est al alcance de
toda persona son las malas creencias personales, algunas
inconscientes y otras que a fuerza de repetirlas se han convertido
en verdades. Por ejemplo, hay creencias en el nivel inconsciente o
incluso consciente, como: soy un tonto, soy malo para tal cosa, no
puedo con las matemticas, nunca se me han dado, leer y concentrarme
no es lo mo, no sirvo para comunicarme y participar en reuniones,
las cosas siempre me salen mal, yo haciendo eso?, no, eso no es
para m. O an peor, adoptar la actitud de vctima y echar la culpa a
otros por nuestros propios fracasos, frustraciones y errores. Este
tipo de creencias y actitudes impide reconocer los errores en su
justa dimensin, no corregirlos ni aprender de ellos. Esto lleva a
que la persona se site en una senda de autocondena, se haga la
vctima o se autojustique, lo que a menudo implica mentiras
racionales. Con este tipo de creencias y actitudes, ante el menor
obstculo desistimos en las cosas que queremos y, en consecuencia,
se limita nuestra capacidad para alcanzar las metas que ms nos
interesan. Esto puede convertirse en un conicto estructural, como
se muestra en la gura 1.2, ya que estas conicto creencias apuntan
en la direccin contraria a donde se desea ir. estructural Por
desgracia, esas malas creencias y hbitos son parte de la
personalidad, y se llega a ellos a travs de los aos y por mltiples
inuencias del medio. Muchas veces en la niez y la juventud se es
vctima de un medio con poco apoyo, que limita y reprime, y se
maniesta mediante conductas y expresiones inadecuadas A dnde quiero
ir para el desarrollo de la autoestima y el potencial del nio. Por
(visin personal): ejemplo, expresiones como: no hagas eso, no
puedes, no claricar qu es importante La oposicin entre lo debes;
eres un bruto, ya se te cay; vete para all, ya no te para nosotros
que queremos y nuestra realidad nos impulsa a quiero, no te
soporto, eres un latoso, no te puedes estar en crear paz, eres un
malcriado, eres un burro, mira qu calicacin sacaste en la escuela.
Estas expresiones se suman a castigos y normas de conductas poco
claras para el nio y el joven. Dnde estoy: aprender a ver con Como
si esto no fuera suciente, los medios de comuniclaridad la realidad
actual cacin y la convivencia social en ocasiones refuerzan todo lo
anterior con frases como: somos un pas de fracasados. Este tipo de
conductas causa una profunda inseguridad en el nio y Nuestras
creencias, el joven, ya que, para ellos, los adultos, sus padres,
parientes y muchas veces por debajo profesores son sus hroes, sus
modelos de vida. Pero ocurre que del nivel consciente, nos Creer
que no podemos impiden alcanzar nuestra estos hroes los rechazan,
no los apoyan ni los aceptan, no los o no somos dignos visin
estimulan ni los reconocen. En este sentido, las sociedades, los
profesores y los adultos, todos, tenemos que aprender a educar en
lo que Maturana y Nisis (1997) sealan como la biologa del Figura
1.2 Conicto amor. sta se maniesta por una conducta amorosa que
acepta al nio y al joven en su totalidad y estructural: dos fuerzas
en cada instante, y slo corrige su hacer y nunca su ser. En otras
palabras, evita las conductas y exen direccin contraria que
presiones que daen su ser o le quiten legitimidad, y con amor
(paciencia, tolerancia, amabilidad, nos pueden paralizar. humildad,
respeto y compromiso) se capacita al nio en la adquisicin de
habilidades y capacidades de accin necesarias para lograr su
independencia y libertad en la vida. De esta manera, con
expresiones y hechos apegados a valores fundamentales como el
respeto, la aceptacin plena del nio y el compromiso con su
capacitacin ser posible formar seres que se respeten a s mismos y a
los dems, con conciencia social y ecolgica, de modo que acten con
responsabilidad y libertad en su comunidad. Ahora que somos
adultos, sabemos que todos los seres humanos, salvo situaciones
excepcionales de alteraciones neurolgicas, por el simple hecho de
existir tenemos gran potencialidad y capacidad. Somos capaces de
imaginar, analizar, soar, alegrarnos, esforzarnos, comprometernos;
podemos servir, comunicar, convencer, meditar, alcanzar y un largo
etctera.
21. La ecacia de la persona 7 Superar el conicto De lo que se
mencion y que est sintetizado en la gura 1.2 destaca un conicto
estructural que de no superarse puede provocar angustia en la
persona, ya que, cuando se pretende alcanzar una visin personal,
las creencias de no puedo o no soy digno paralizan a la persona.
Fritz (1988), citado por Senge (1992), propone tres estrategias
genricas para afrontar el conicto estructural. La primera
estrategia, y por desgracia quiz la ms utilizada, es el desgaste de
la visin. Es decir, en esta estrategia se renuncia a lo que se
quiere porque no se pudieron superar los conictos. Esta renuncia
muchas veces se disfraza de una forma en la que la persona se
justica y parece que fue una decisin que se tom: al cabo que ni
quera, no era lo mo, eso no era para m, mis padres haban decidido
por m, mi jefe tuvo la culpa, etc.). Pero en realidad, detrs de
estas frases se esconde una renuncia a seguir luchando para superar
los conictos. La segunda estrategia es la manipulacin del conicto,
en la cual el estmulo es externo y viene normalmente del temor al
fracaso, haciendo referencia a lo que no deseamos. sta es una
estrategia muy utilizada por directivos que tratan de motivar a su
gente enfatizando las consecuencias desagradables que se tendran si
no se alcanzaran las metas de la compaa. Otro ejemplo son los
movimientos sociales que tratan de movilizar a la gente a travs del
miedo, proponiendo una visin negativa. Tambin hay padres que
utilizan esta estrategia motivacional con sus hijos: mediante la
presin y castigos cuando el hijo falla en su intento por alcanzar
lo que el progenitor quiere. Este tipo de estrategia no es genuina,
porque el individuo no puede vivir con un eterno temor al fracaso;
porque aun cuando alcanza sus metas, de inmediato empieza a tener
miedo de perder lo que ha ganado. La tercera estrategia para
superar el conicto es la fuerza de voluntad (disciplina y pasin)
que consiste en disciplinarse y llenarse de energa para superar los
conictos y los obstculos que impiden el logro de nuestras metas. Es
una estrategia ms genuina y es la que usa la gente de alto
desempeo, puesto que esa fuerza de voluntad surge de los deseos y
la pasin por cumplir la meta, por alcanzar esos sueos. Aunque debe
decirse que esta estrategia tambin tiene sus desventajas, puesto
que cuando la persona se concentra demasiado en los resultados, en
el xito, puede requerir un esfuerzo que le lleve a descuidar otros
aspectos de la vida igualmente importantes como la familia, la paz
y la felicidad interior. Para atenuar estas desventajas, Senge
(1992) propone comprometerse con la verdad, entendiendo sta como
tener el empeo para extirpar las maneras de limitacin o engao que
impiden ver la realidad. Asimismo, es importante desarrollar seales
de advertencia interna para no caer en la trampa de que si las
cosas no funcionan como nosotros queremos, entonces estn mal, como
cuando nos hacemos las vctimas y culpamos algo o a alguien por
nuestros problemas o dicultades: renuncio porque nadie me aprecia,
no me comprenden, no valoran lo mucho que yo hago. Esto implica
ensanchar nuestra percepcin de las cosas y nuestro conocimiento
interno, con lo cual regresamos al centro de la gura 1.1. As, la
estrategia ideal para superar el conicto estructural de la gura 1.2
es la fuerza de voluntad con aprendizaje y equilibrio. Son aspectos
que tenemos que aprender a desarrollar en nuestras familias,
organizaciones y pases. La fuerza de voluntad nos permitir sacar lo
mejor de nosotros, aquello que nos haga alcanzar metas en las
diversas facetas de nuestra vida (laboral, familiar, personal,
comunidad); adems, har que nos apasionemos por visiones genuinas y
que, al luchar por ellas, nos conozcamos mejor y aprovechemos
nuestras fortalezas para trabajar en mejorar nuestras creencias
sobre el mundo. Entonces conviene preguntarnos: cmo sacar mayor
fuerza de voluntad? Claro que la primera respuesta es que sta
proviene del estmulo que surge de imaginar y hablar de nuestras
metas y anhelos. Aunque conviene pensar de dnde ms sacarla. La
fuerza de voluntad la da el cerebro y el pensamiento, pero para que
stos tengan ms fortaleza, pasin y conviccin, es necesario apoyarse
en el lenguaje, ya que tiene una inuencia decisiva en los
pensamientos. Por lo tanto, el reto es alinear el lenguaje con
nuestras metas y anhelos. Como sealaba Octavio Paz: El mayor
invento humano es el lenguaje, de hecho somos lo que nuestro
lenguaje es. Entonces, si nuestro lenguaje interior, oral y
corporal es ne- conicto voluntad
22. CAPTULO UNO Calidad, productividad y competitividad 8
gativo, lleno de ojera y pretextos, estaremos debilitados en
nuestra fuerza de voluntad para alcanzar las metas. En cambio, si
establecemos un dilogo interior para estimularnos ante las
dicultades, para reforzar nuestro lenguaje oral y corporal, y para
alinearlo con nuestras metas, tendremos ms fuerza de voluntad y
estaremos caminando en la direccin que deseamos. Al ir acercndonos
a nuestras metas recibiremos el impulso del xito parcial. Lo
expuesto acerca de cmo superar el conicto se resume en la gura 1.3.
a Fuerza de voluntad (disciplina y pasin), energizndose para
superar los conictos. El punto de partida para alcanzar el dilogo
interior y el lenguaje que potencien la fuerza de voluntad es el
pensamiento porque, como seala Maxwell (2003): Todo inicia con un
pensamiento, lo Consentir el desgaste de la visin. que nosotros
pensamos determina quines somos. La gente exito Manipular el
conicto (si no lo haces . . .). sa piensa diferente de la que no lo
es. Una de las principales razones Fuerza de voluntad (energizarse
para superar los por las que la gente no alcanza sus sueos es
porque desea cambiar conictos). sin modicar sus pensamientos. Por
el contrario, si cambian nuestros pensamientos se modican nuestras
creencias, y si cambian nuestras creencias se modican nuestras
expectativas. Si cambian las expectativas se modican nuestras
actitudes bsicas hacia la vida, y al cambiar stas se modican
nuestros comportamientos. Si nos Cerebro Lenguaje comportamos
diferente y ms acorde con ciertas metas, cambiarn nuestros logros y
resultados. Con esto, al nal es posible cambiar nuestra vida (vea
la gura 1.4). Por lo tanto, si lo que queremos es cambiar nuestra
vida, en primer lugar debemos denir hacia dnde Pensamiento queremos
cambiarla y hacerlo mediante el pensamiento. En resumen si el
pensamiento no se modica no hay cambio. Figura 1.3 Estrategias
Cambiar los pensamientos es difcil, pero Maxwell enfatiza que es
posible hacerlo.2 Su libro para superar el conicto propone, por un
lado, aclarar y enfocar los pensamientos hacia aquellas cosas que
realmente quereestructural de la gura mos, y, por el otro,
desarrollar las habilidades del pensamiento. Por ejemplo, sugiere
que se tenga el 1.2. hbito de dedicar tiempo a distinguir objetivos
y metas, que se identiquen prioridades y se aprenda a hacer un lado
las distracciones. Superando el conicto Administracin del tiempo El
cambio de s mismo Vida Logros Comportamiento Actitudes Expectativas
Creencias Pensamientos Figura 1.4 Al cambiar nuestros pensamientos
se modican nuestras creencias, y al nal nuestra vida. 2 Otro
obstculo a superar para concretar la visin es administrar
adecuadamente el tiempo. Ya que si ste se desperdicia en
trivialidades y en cosas urgentes pero poco importantes, al nal de
cuentas se estar gastando la vida en asuntos sin trascendencia y se
dedicar muy poco tiempo a las cosas que realmente importan para
poder cumplir con la visin personal. Sobre esto, Covey (1997b)
establece que el tercer hbito de la gente altamente ecaz es: Haga
primero lo primero, y seala que lo importante es lo que se debe
hacer, que mucho de lo urgente es presionante pero insignicante.
Anteponer primero lo primero permite liberarse de la tirana de lo
urgente para dedicar tiempo a las actividades que verdaderamente
dan sentido a la vida. Como ya mencionamos, cuando se cae en
niveles disfuncionales de la personalidad, el punto de partida es
pedir ayuda, como se hace cuando algo no funciona en nuestro
organismo. Se puede pedir ayuda a un profesional de la salud de las
emociones o a grupos especializados de autoayuda.
23. La ecacia de la persona Para administrar de manera adecuada
el tiempo, Covey (1997b) clasica las actividades de acuerdo con su
urgencia e importancia, con lo que resulta la matriz de
administracin del tiempo de la tabla 1.1. Lo urgente signica que se
necesita una atencin inmediata, ahora! Las cosas urgentes actan
sobre nosotros, pero hay actividades que, por su propia frecuencia,
carecen de importancia y en ocasiones la gente involucrada no se da
cuenta. Lo importante tiene que ver con los resultados; algo es
trascendental si contribuye a nuestra visin, a nuestros principios,
a nuestras metas de alta prioridad. Ante las materias urgentes,
reaccionamos. Las cuestiones relevantes que no son urgentes
requieren ms iniciativa, ms proactividad. Tenemos que actuar para
no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas que
contribuyen a la visin ocurran. Tabla 1.1 Matriz de la
administracin del tiempo. 80% de los resultados corresponde a 20%
de las actividades. No urgente Urgente Importante I Actividades: a
a a II Actividades: Crisis Problemas apremiantes Proyectos cuyas
fechas vencen a a a a Prevencin, actividades para aumentar la
capacidad de generar resultados Construir relaciones productivas
Reconocer nuevas oportunidades Planicacin, recreacin No importante
III Actividades: a a a a a Interrupciones, algunas llamadas
Correos, chat, algunos informes Algunas reuniones Cuestiones
inmediatas, acuciantes Actividades populares IV Actividades: a a a
a Trivialidades, ajetreo intil Algunos cartas, correos y llamadas
telefnicas Prdida de tiempo Actividades agradables El cuadrante I
de la tabla 1.1 es urgente e importante. Tiene que ver con
actividades signicativas que reclaman atencin inmediata y con
frecuencia tienen que ver con crisis o problemas. Por ello, este
cuadrante agota y consume a mucha gente. Son administradores de
crisis, personas orientadas hacia los problemas, productores que
trabajan al borde de los plazos. Cuanto ms un individuo se centre
en el cuadrante I, ms crece ste hasta dominar a la persona. Es como
el oleaje: llega un gran problema, lo golpea y lo deja tendido y
confuso. Lucha, se pone en pie, y lo nico que consigue es quedar
frente a otro problema que vuelve a golpearlo y dejarlo tendido.
Algunas personas son literalmente acribilladas por los problemas
todo el da y cada da. El nico alivio que tienen consiste en huir
hacia las actividades no importantes ni urgentes del cuadrante IV.
De modo que en su matriz total, 90% del tiempo estn en el cuadrante
I y la mayor parte del restante 10% en el cuadrante IV. A los
cuadrantes II y III les prestan atencin mnima. As es como viven las
personas que administran su vida sobre la base de las crisis. Hay
otras personas que dedican mucho tiempo al cuadrante III, urgente,
pero no importante, pensando que estn en el cuadrante I.
Continuamente reaccionan ante las situaciones urgentes, suponiendo
que tambin son importantes. Pero la realidad es que la urgencia de
esas cuestiones se basa a menudo en las prioridades y expectativas
de los otros. Las personas que dedican su tiempo casi
exclusivamente a los cuadrantes III y IV llevan vidas
irresponsables. Las personas ecaces permanecen fuera de los
cuadrantes III y IV porque, urgentes o no, no son cuestiones
importantes. Tambin reducen el cuadrante I, pasando ms tiempo en el
II. La clave para reducir las actividades del cuadrante I es
enfocarlas desde una perspectiva diferente; por ejemplo, delegando
o facultando para que la gente que est a nuestro alrededor nos
ayude con ciertos asuntos rutinarios que son importantes. 9
24. 10 CAPTULO UNO Calidad, productividad y competitividad En
suma, el cuadrante II es el corazn de la administracin personal
ecaz. Trata de las cosas que no son urgentes, pero s importantes,
como construir relaciones, planicar a largo plazo, ejercitarse,
mantenerse alerta, estar preparado, etc. Todas esas cosas que
sabemos que hay que hacer, pero que solemos eludir porque no son
urgentes. Los otros hbitos de la gente ecaz (Covey) Concluimos esta
seccin completando una explicacin breve sobre los ocho hbitos que
propone Covey para lograr ser ecaces. Ya se vieron y explicaron los
tres primeros: proactividad, empezar con un n en mente y establecer
primero lo primero. Covey (1997b) seala que al practicar estos tres
primeros hbitos se pasa de la dependencia personal y la
victimizacin, donde bsicamente se culpa a los dems por las cosas
que salen mal, a un estado de independencia, en el que la persona
asume su responsabilidad sobre su vida, dndole un sentido y
aprendiendo de los errores, sin echar la culpa a los otros. Los
siguientes tres hbitos son los que permiten interactuar con xito
con los dems: a a a a a Pensar en ganar/ganar es partir de una
actitud de cooperacin y consideracin en nuestra relacin con los
dems, es establecer un balance entre nuestros objetivos y los de
los dems para lograr el bien comn. Es partir de una actitud de
abundancia, en la que hay xito y felicidad para todos. Lo contrario
de este hbito es pensar: Para que yo gane, los dems tienen que
perder pero si se parte de esto, todos terminan perdiendo. , Buscar
comprender primero y despus ser comprendido es la esencia del
respeto a los dems y se enfoca en la fuerte necesidad o sentimiento
que tenemos de ser comprendidos. Este hbito es la clave de las
relaciones humanas ecaces y posibilita llegar a acuerdos del tipo
ganar/ganar. Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y
la actitud de valorar la diversidad. La sntesis de ideas
divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas
individuales. El logro de trabajo en equipo y la innovacin son el
resultado de este hbito. El sptimo hbito ampla las capacidades para
aplicar los seis anteriores: Alar la sierra es usar nuestra
capacidad para renovarnos fsica, mental y espiritualmente. Es lo
que nos permite establecer un balance entre todas las dimensiones
de nuestro ser, a n de ser ecaces en los diferentes papeles (roles)
que desempeamos en nuestras vidas. En Covey (2005) se propone un
octavo hbito: Encuentre su voz e inspire a otros para que
encuentren la suya. Tiene que ver con encontrar un sentido de
trascendencia en la vida, ya que eso dinamizar los otros siete.
Evolucin e historia reciente del movimiento por la calidad La
bsqueda por hacer las cosas mejor, ms rpido y a un menor costo,
mediante los tres componentes de una estrategia de calidad:
innovacin, control y mejora, tambin ha provocado un cambio continuo
en los conceptos y mtodos de la calidad. Esto queda claro al
analizar la historia reciente del movimiento por la calidad en las
cinco etapas que se muestran en la tabla 1.2. Cada etapa se ha
construido sobre la siguiente, es decir, una nueva etapa es la
mezcla de los mejores mtodos, prcticas e ideas de las etapas
anteriores, ms las mejores ideas y prcticas que han generado los
profesionales de la calidad y la administracin. Por ejemplo, la
administracin de la calidad total incluye nuevos supuestos y
prcticas sobre la calidad, pero se queda con algunos de los mtodos
de las etapas previas: inspeccin, control estadstico y
aseguramiento. De esta manera, no es posible decir, por ejemplo,
que el control estadstico sea obsoleto, ms bien es insuciente como
estrategia de calidad.
25. Evolucin e historia reciente del movimiento por la calidad
11 Tabla 1.2 Etapas en la evolucin del movimiento por la calidad.
Etapas del movimiento por la calidad Criterios considerados Fecha
de inicio Inspeccin (1800 ) Control estadstico de la calidad (1930)
Aseguramiento de la calidad (1950) Administracin de la calidad
total Reestructurar las organizaciones y mejora sistmica de
procesos (1980) (1995) Preocupacin principal Deteccin Control
Coordinacin Impacto estratgico Competir ecazmente por los clientes,
con calidad, precio y servicio, en la era de la informacin y en un
mercado globalizado La calidad se ve como: Un problema a resolver
Un problema a resolver Un problema a resolver, pero que es atacado
en forma preventiva (proactiva) Una ventaja competitiva Una ventaja
competitiva, y la condicin para permanecer en el negocio nfasis
Uniformidad del producto Uniformidad del producto con reduccin de
la inspeccin Todas las etapas, desde el diseo hasta las ventas, y
la contribucin de todos los grupos funcionales, especialmente
diseadores para prevenir fallas Necesidades del cliente y el
mercado Enfoque en el cliente y en el mercado, reduccin de defectos
a un nivel de 3.4 DPMO y reduccin del tiempo de ciclo Mtodos
Estndares y mediciones Herramientas y metodologas estadsticas
Programas y sistemas Planeacin estratgica, establecimiento de metas
y movilizacin de la organizacin para lograr mejora continua. Un
amplio men de herramientas Planeacin y gestin estratgica, la mejora
continua del sistema como parte de las responsabilidades del rea
directiva. Un amplio men de metodologas y estrategias Papel de los
profesionales de la calidad Inspeccionar, contar y clasicar
Encontrar problemas y aplicacin de mtodos estadsticos Medicin y
planeacin de la calidad, y diseo de programas Establecimiento de
metas, educacin y entrenamiento, asesora a otros departamentos y
diseo de programas Deteccin de oportunidades de mejora,
entrenamiento y educacin, facilitador de la mejora, diseo de
programas accin Quin tiene la responsabilidad por la calidad El
departamento de inspeccin Los departamentos de manufactura e
ingeniera Todos los departamentos, aunque la alta direccin slo se
involucra perifricamente en disear, planear y ejecutar las polticas
de calidad Todo el mundo en la organizacin, con la alta direccin
ejerciendo un fuerte liderazgo Todo el mundo, principalmente la
gente que tiene mando es responsable de mejorar el desempeo de sus
procesos. La alta direccin encabeza el esfuerzo para generar
visiones compartidas, alinear los esfuerzos, eliminar barreras
organizacionales, propiciar el aprendizaje organizacional, facultar
y potenciar la labor y creatividad del talento humano Orientacin y
enfoque Inspeccionar la calidad del producto terminado Controlar la
calidad Construir la calidad Dirigir la calidad Orientacin directa
y total al cliente, al mercado y a mejorar el desempeo de los
procesos.
26. 12 CAPTULO UNO Calidad, productividad y competitividad
Etapa de la inspeccin Buscar que un producto rena los atributos de
calidad que desea el cliente ha sido una realidad desde la poca
artesanal, cuando la calidad del producto se estableca a travs de
la relacin directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en
el momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba si
ste tena las caractersticas deseadas. Con el advenimiento de la era
industrial apareci la produccin masiva, y con ella la imposibilidad
del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo as
la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad
de los productos masivos. Aqu es donde se empieza a responsabilizar
a ciertos empleados (inspectores) para que evalen la calidad y
detecten errores. Estos inspectores utilizaban estndares (gauges)
para detectar las partes que no se ajustaban, lo cual evidentemente
represent un avance, ya que esto conduca a tener un sistema de
inspeccin ms consistente que cuando sta se realizaba a simple
vista. A principios del siglo xx, la inspeccin por estndares se ren
an ms y fue clave en la lnea de ensamble de Henry Ford y en el
sistema administrativo propuesto por Frederick W. Taylor. Radford
(1922) vincula formalmente la inspeccin al control de calidad, y
por primera vez la calidad es considerada una responsabilidad
independiente de la administracin. De cualquier forma, durante toda
la dcada de 1920 se limit a contar y detectar la mala calidad.
Etapa del control estadstico de la calidad En 1931 Walter A.
Shewhart, de Bell Telephone Laboratories, dio un fundamento cientco
a la calidad mediante la publicacin del libro Economic Control of
Quality of Manufactured Product. En este texto se dieron a conocer
las cartas de control y el estudio de la calidad a travs de
variables, las cuales es necesario estudiar. Establece que el
conocimiento obtenido con la realizacin de estudios estadsticos
puede usarse para mejorar el control mediante la estabilizacin y
reduccin de la variacin en el proceso. Con esto los directivos
podan aumentar su conanza de que el producto cumple con las
especicaciones. En la misma poca otros dos compaeros de Shewhart,
Harold F. Dodge y Harry G. Roming, iniciaron la aplicacin de la
teora estadstica a la inspeccin por muestras y desarrollaron el
muestreo de aceptacin como sustituto de la inspeccin al 100%.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos
promovi la aplicacin del control estadstico en la industria. Entre
otras cosas invit a un grupo de expertos a elaborar un programa de
inspeccin por muestreo para el Servicio de Municiones del Ejrcito y
propuso un amplio programa educativo para el personal de la
industria y de las universidades. Entre 1943 y 1945, un total de
810 organizaciones enviaron representantes al curso sobre control
estadstico de calidad, impartido por la Oce of Production Research
and Development. Las personas que prepararon este curso fueron el
doctor W. Edwards Deming (discpulo de Shewhart) y los profesores
Eugene L. Grant y Holbrook Working (Duncan, 1989). El conocimiento
y las metodologas sobre la calidad que se haban logrado desarrollar
en Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japn,
un pas derrotado y devastado por la Segunda Guerra Mundial. En esta
nacin se alcanz la plenitud de la etapa del control estadstico de
calidad y fue la semilla de nuevos conceptos sobre calidad. En el
verano de 1950, el estadstico estadounidense W. Edwards Deming
imparti varias conferencias a altos directivos de empresas
japonesas y les plante las ventajas del control estadstico de
calidad. Siguiendo sus recomendaciones, algunos de ellos empezaron
a reportar incrementos en la productividad sin comprar equipos.
Durante ese mismo verano, ms de 400 ingenieros japoneses recibieron
un curso de ocho das sobre control de calidad, impartido tambin por
el doctor Deming. Su presencia en Japn en 1950 se debi a una
invitacin expresa de la Unin de Cientcos e Ingenier