Cap 8 – Organização de Gerenciamento de Processos – Samyra Salomão, CBPP

Organização de Gerenciamento de Processos

Palestrante: Samyra Salomão

www.abpmp-br.org www.bpmcongress.com

Contextualização

O foco do gerenciamento de processos de negócio pode também modificar a forma como os executivos pensam e

estruturam suas organizações


Contextualização

Mudanças organizacionais podem ser desafiadoras e incluir mudanças em processos de execução de trabalho,

estrutura organizacional, papéis, responsabilidades, medições de desempenho, valores, crenças, liderança e

cultura


Contextualização

À medida que as instituições alcançam novos níveis de maturidade de processos, novas habilidades, estruturas

de gerenciamento e formas de alinhar, motivar e recompensar profissionais podem ser introduzidas


Agenda

• Estruturas Organizacionais Tradicionais

• Organização Orientada a Processos

• Características de uma Cultura de Processos

• Papéis e Responsabilidades Usuais no BPM

• Governança de Processos

• Comitê de Processos

• Escritório de Processos

• Centros de Excelência Funcionais


Estruturas Organizacionais Tradicionais

Grupos de colaboradores são combinados em divisões ou departamentos, cada um adicionando novas camadas de

gerenciamento e controle


Projeto 1

Projeto 2

Estrutura Funcional

Estrutura Divisional

Divisão 1 Divisão 2

Estrutura Matricial (Projeto)

Organização Orientada a Processo (1)


• Organização estruturada, organizada, gerenciada e mensurada através de seus processos primários de negócio • Incluem responsabilidade horizontal pela prestação de contas direcionada a cliente para entrega de valor ao longo das funções da organização • Foco envolve desenho de processos, documentação, medição e melhoria • Em vez de comandar, gestores de processo podem treinar, defender e prover suporte ao um grupo de profissionais que atualmente realizam e executam o processo

Organização Orientada a Processo (2)


Fonte: BPM CBOK®, Figura 8-2, Pág. 183

Características de uma Cultura de Processos


• Consenso geral sobre o que são processos de negócio • Entendimento de como processos de negócio interagem e afetam uns aos outros • Definição clara de qual valor cada processo produz • Entendimento de quais habilidades são requeridas para cada processo • Medição do desempenho do processo • Dono de processo com a responsabilidade de prestação de contas

Papéis e Responsabilidades Usuais no BPM (1)


• Dono de Processo - Uma pessoa ou grupo de pessoas com a responsabilidade e dever de prestação de contas para garantir o sucesso do desenho, desenvolvimento, execução e realização do processo de negócio, ponta-a-ponta

• Gerente de Processo - Gerente de projeto responsável pelo esforço de melhoria de processos

• Analista de Processo e Projetistas de Processo - Participam das iniciativas de BPM, avaliam processos atuais, fazem sugestões de melhoria e apoiam os Donos de Processo

• Arquiteto de Processo - Envolvido com a manutenção da arquitetura de processos, garantindo evolução frente a modelos de referência e padrões

Papéis e Responsabilidades Usuais no BPM (2)


• Analista de Negócio - Responsável por analisar e propor soluções para os processos. Ponte entre a área de negócio e o departamento de TI

• Especialista - Papel envolvido em iniciativas de melhorias pontuais

• Patrocinador - Define visão e direção para o BPM dentro da organização. Pessoa que compra a ideia, defende e apoia a iniciativa

• Papéis de TI - Dão suporte às iniciativas de transformação de processos, assegurando que os padrões técnicos da organização sejam respeitados

Governança de Processos

Diz respeito à definição de diretrizes e regras para a condução das ações de BPM e à consequente

determinação das responsabilidades e autoridades pelas ações dentro da organização


Comitê de Processos


• Composto por líderes executivos, líderes funcionais ou departamentais e donos de processo • Assegura o alinhamento dos processos de negócio com a estratégia, objetivos e metas da organização • Responsabilidade de identificar e resolver problemas de integração entre processos, conflitos de interesse entre as lideranças de processos e lideranças funcionais e alocação de recursos

Escritório de Processos


• Responsabilidade de definir e manter padrões, regras e métodos • Gerenciar o ciclo de vida dos processos • Treinar pessoal nas melhores práticas de gerenciamento de processo • Apoiar os donos de processo no acompanhamento e avaliação do processo • Servir de interlocutor entre o dono de processo e a alta direção

Centros de Excelência Funcionais


• Grupos que provêem conhecimento, padrões, melhores práticas, treinamento e educação • Responsáveis por assegurar a alocação apropriada de recursos necessários com as habilidades necessárias • Podem ser organizações virtuais conhecidas frequentemente como Comunidade de Interesse


Obrigada

Education

Cap 8 – Organização de Gerenciamento de Processos – Samyra Salomão, CBPP