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Análise de
Processos de
Negócio
O que é?
Conjunto de atividades voltadas para o
entendimento comum sobre o estado
atual dos processos e seu
alinhamento com os objetivos de
negócio.
Por que fazer?
Para a tomada de decisões sobre os
processos, com base em uma visão
estruturada das atividades e não em
opiniões ou intuição.
Quando efetuar a
análise?
Monitoramento
Contínuo
Compromisso de longo
prazo
Revisão períódica de
resultados
Evento Disparado (triggered event)
Novo planejamento
Desempenho inadequado
Novas tecnologias
Novos negócios e regras
Fusões e aquisições
Marco regulatório
Fonte: CBOK (2009)
Papéis na Análise
de Processos
Especialista
Especialista
Cliente Parte
interessada
Líder
funcional Analista
NÃO É TRABALHO PARA
APENAS UMA PESSOA!
ESCOLHA DO PROCESSO
SEVERIDADE
IMP
AC
TO
BAIXA ALTA B
AIX
O
ALT
O
+ Matriz de
Seleção de
Processos
ESTRUTURAS DE
ANÁLISE
Quais
técnicas? •Complexidade
•Tempo
•Resultados
PROFUNDIDADE
Quantidade de
funções e atividades
contempladas
“COLOCANDO
AS MÃOS NA
MASSA”
EXECUTANDO A
ANÁLISE
O que precisa
ficar claro…
Quais são
os riscos?
Fornece valor
à organização?
Que tipo de
processo é?
Está alinhado c/
os objetivos da
Organização?
Onde se encaixa
na cadeia
de valor?
Que sistemas
suportam?
O que disparou
a análise?
Criado ou
melhorado?
Qual é o
processo?
Perguntas
Típicas
Por que o processo existe no ambiente de negócios?
O Processo e a Cultura
Prevalente
Quais serão as consequências
de mudanças no processo?
Os líderes concordam com as melhorias?
Qual o impacto nos relacionamentos
interpessoais?
Indivíduos abandonarão a organização? Há
risco de interrupção do processo?
Qual o fator motivador para a produção?
É possível alterá-lo?
Como ocorre a avaliação de desempenho?
Haverá mudanças?
Métricas
aplicadas ao
Processo
Há métricas vigentes
que evidenciem a
lacuna entre os
desempenho atual e o
desejado?
Por que o
desempenho atual
não é bom?
Interações com o Cliente
Percepção de quem recebe
(consome) o serviço
QTD DE
INTERAÇÕES
SATISFAÇÃO
Indústria de Serviços
Quem é (são) o(s) cliente(s)?
Os clientes reclamam do
processo?
Quantas vezes um cliente
interage com o processo? Há
redundâncias?
Qual a expectativa do cliente
e como ele gostaria de
interagir?
QUESTIONAMENTOS
HANDOFFS
Ponto do processo onde
trabalho ou informação
passa de um sistema,
pessoa ou grupo para outro.
Fonte: CBOK (2009)
Vulnerabilidade a
desconexões
MENOS É MAIS
Quais pontos de
transferência (handoffs)
têm mais probabilidade de
impactar o processo?
Os handoffs tendem a
produzir gargalos
(acúmulos de entradas)?
Os pontos de junção de
informações apresentam
sincronia?
Regras de
Negócio
Normas, regulamentos e
hábitos corporativos que
disciplinam, dirigem, criam
restrições e estabelecem
expectativas em torno do
funcionamento do processo.
QUESTIONAR É PRECISO!
•As regras de negócio atuais provocam obstáculos
ou requerem aprovações desnecessárias?
•Essas regras estão alinhadas com os
objetivos da organização?
•Quem as criou? A necessidade
persiste?
•Se fossem eliminadas, o que ocorreria?
PERGUNTAR…
INOVAR É PRECISO…
INCLUSIVE NO SETOR PÚBLICO …
EM QUE ÁREA, SENÃO EM PROCESSOS?
Bernard Shaw
1856-1950
“O homem razoável adapta-se ao
espaço; o não razoável persiste
tentando adaptar o espaço a si.
Assim, todo o progresso depende
dos homens não razoáveis.”
Capacidade do Processo
Limites inferiores e superiores
Fator humano e sistemas
O processo é escalável?
Até que ponto preserva a eficiência com
aumento de entradas?
O que ocorre quando diminuem as
entradas?
Qual o impacto do aumento da
velocidade de processamento sobre o
cliente?
Exercitando nossa
crítica…
Gargalos do Processo
Restrições que provocam acúmulo de
trabalho em algum ponto do processo
Há omissão de informações, serviços ou
material?
Qual a causa? Pessoas, sistema ou
equipamento?
Há relação com algum handoff?
Há pontos de controle
desnecessários?
Há fluxos paralelos que criam
espera?
Variação do
Processo
Como as saídas do
processo oscilam em
função da mudança de
parâmetros ao longo do
processo?
QUAL A VARIAÇÃO
TOLERÁVEL?
Ex: qtdade de pessoas, uso de
tecnologia, tempo de ciclo etc.
Custos do Processo
O custo total do processo é
conhecido?
O processo pode ser subdividido
em alocações menores de
custos?
Quem absorve o custo? Há
formação de preço envolvida?
O custo pode ser reduzido por
automação?
Envolvimento
Humano •Motivação
•Habilidades
•Competências
FATORES NÃO EXATOS
Como investigar?
Quanta variação
decorre da ação
humana?
Qual a
complexidade
da tarefa?
A ação pode ser
automatizada?
Qual seria o
Impacto?
Como os
executores
foram
treinados?
Como os
executores
sabem
que a tarefa
é bem feita?
Quais as
habilidades e
competências
requeridas?
O executor
identifica
variações no
decorrer do
processo?
Há sistema
de feedback?
Qual a motivação
para realizar
bem o trabalho?
Fatores de Sucesso na
Análise de Processos
Apoio da Liderança Executiva
Informação prévia
Convencimento sobre os
benefícios e estimativa de
prazos
O patrocínio é do líder
(“entregar a propriedade”)
Deixar claro o envolvimento dos
colaboradores e da equipe
Evidenciar o método de análise
Buscar resultados parciais em
projetos mais longos
Maturidade da
Organização em
Gerenciamento de
Processos
Preparação
conceitual
(ambientação
com o tema),
por meio de
treinamento
A Análise é parte de um ciclo (que
precisa ser conhecido)
Evitar o Desenho e a Implementação de
Soluções na Fase de Análise
(ansiedade da solução)
•Soluções surgem naturalmente na
fase de análise (natureza humana).
•Não as ignore (risco de desmotivação),
mas apenas relacione para
consideração na fase de desenho.
Evitar a Paralisia da Análise por Detalhes
•Análise em excesso – detalhes triviais
desnecessários
•Análise prolongada pode gerar perda de
interesse
•Quando ocorrer, deve provocar uma
releitura dos objetivos da análise –
manutenção do foco
•Progresso da análise – rápido e visível
Análise apoiada em
Métricas
Dizer apenas que o processo
não atende aos objetivos de
desempenho não é suficiente e
não se sustenta.
Custo, tempo, unidades produzidas,
índice de satisfação etc…
Incluir o Cliente na Análise
•O foco não é no cliente, mas do
cliente.
•Relacionamentos entre setores não
podem preterir o relacionamento
com o cliente.
•Relações entre áreas normalmente
não são relações com clientes.
•Buscar reflexos no cliente, mesmo
que indiretos.
Certificados de
qualidade são
importantes…
Mas não substituem
a opinião do
cliente…
Uso de benchmarking
Nosso
processo
Processos de
competidores
diretos
Processos de
competidores
não diretos
Processos de
não
competidores
Promover a aceitação
da análise dentro da
“cultura vigente”
Evite “culpar”
Ameaça antecipada (visão do
“dono do processo”)
Cuidado com a ameaça de
obsolescência
Se me fosse concedida uma hora
para salvar o planeta, eu gastaria 59
minutos definindo problema e um
minuto resolvendo-o.
Albert Einstein
![[BPM Global Trends 2014] Alexandre Guimarães (Ministério da Defesa) – Estratégia e Processos – Viabilizando a estratégia por meio da arquitetura de processos](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/58edb6c71a28ab24358b45e3/bpm-global-trends-2014-alexandre-guimaraes-ministerio-da-defesa-estrategia.jpg)
![[BPM Global Trends 2014] Alexandre Guimarães (Ministério da Defesa) - Estratégia e Processos - Viabilizando a estratégia por meio da arquitetura de processos](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/557ca486d8b42ab4218b4fdd/bpm-global-trends-2014-alexandre-guimaraes-ministerio-da-defesa-estrategia-e-processos-viabilizando-a-estrategia-por-meio-da-arquitetura-de-processos.jpg)
![[BPM Congress GP 2012] Case Aeronáutica apresentado por Alexandre V. Guimarães](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/5879c54d1a28abb42a8b60a1/bpm-congress-gp-2012-case-aeronautica-apresentado-por-alexandre-v-guimaraes.jpg)
