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DOMINGO 16 DE OCTUBRE

Sobre el Proyecto

Si hacemos una búsqueda para ‘innovación’ en Google, recibiremos 18.600.000+ resultados. En la sección de libros de Amazon, la misma búsqueda nos devolverá casi 42 mil opciones. Y aún así, los gerentes de América Latina me dicen que no hay suficiente información sobre el tema.

Algunas de las quejas más comunes: “La mayoría de los enfoques disponibles para innovar son muy teóricos, académicos o poco prácticos”, o “nadie le dice a uno qué hacer el próximo lunes para poner en práctica la innovación en la empresa.”

En resumen, persiste un vacío en literatura empresarial que muestre la innovación como un proceso tangible, sistemático, y sobre todo, rentable.

Además, ¿cuánto sabemos en verdad sobre casos de innovación en América Latina? Los ejemplos tradicionales nos relatan las hazañas de Apple, Google, HP y Procter & Gamble, por mencionar algunos sospechosos habituales del Fortune 500, pero, ¿qué pasa con las empresas 100% latinas? ¿Es prudente aplicar las mismas estrategias en una región única en cultura, oportunidades, pero sobre todo, desafíos? Yo creo que no.

Por todo lo anterior, decidí que quizá sería buena idea tomar mi experiencia como consultor y compartirla en un libro que responda la mayor cantidad de interrogantes alrededor del tema, con un enfoque tropicalizado y sumamente práctico.

Confiado de que dos cabezas piensan mejor que una, y diez piensan mejor que dos, quiero que también sea un proyecto conjunto, donde todos

pongamos nuestro aporte para crear una poderosa herramienta de cambio.

Aprovecharemos al máximo las facilidades de Internet para conectar casos y entrevistas desde cualquier punto de la región. Estaremos actualizando frecuentemente el blog para contarles cómo avanza el proyecto. Pero sobre todo, vamos a APRENDER, y al término del 2011, habremos creado un libro que marque un antes y un después en materia de innovación, con mucho sabor latino.

Mario Morales

Estructura Capítulo 1: Introducción a la Innovación

¿Por qué es importante la innovación para la supervivencia de una empresa?

¿Cómo sé si algo es realmente innovador? ¿Cuáles son los mitos que existen sobre la innovación? ¿En dónde se puede innovar? ¿Cómo se le vende la innovación a la alta gerencia de la empresa?

Capítulo 2: Estrategia de Innovación

¿Cuáles elementos debe tener un plan de innovación? ¿Cómo saber en qué innovar? ¿Cómo saber hacia dónde enfocar los esfuerzos innovadores en una

empresa?

Capítulo 3: Estructura para Apoyar la Innovación

¿Cuál es la estructura que debe tener una empresa para apoyar la innovación?

¿Debe mi empresa tener un Gerente de Innovación? ¿Cuál es el equipo óptimo para un proyecto de innovación? ¿Cómo se debe gestionar la innovación en la empresa?

Capítulo 4: Métricas de Innovación

¿Cómo se debe medir la innovación en la empresa?

Capítulo 5: Proceso y Herramientas para Innovar

¿Cuáles es el proceso más efectivo para innovar? ¿Cuáles herramientas puedo utilizar en el proceso innovador? ¿Cuáles son las herramientas para innovar más usadas en América

Latina?

Capítulo 6: Competencias de los Innovadores

¿El Innovador… nace o se hace? ¿Cómo identificar a las personas creativas en la organización?

¿Cómo se le desarrolla y potencia a la gente la capacidad de ser creativa e innovadora?

¿Cuáles tips y ejercicios permiten a las personas desarrollar y alimentar su capacidad para generar ideas?

¿Cómo innovar en la vida personal?

Capítulo 7: Cultura de Innovación

¿Cómo crear una cultura de innovación en una compañía? ¿Cómo afecta la cultura/idiosincrasia latinoamericana el avance de

la innovación? ¿Cuáles barreras/inhibidores existen para la innovación y su

demolición: gerencia autoritaria, falta de recursos, temor al fracaso, etc.?

¿Cómo actuar en una organización que tiene muchos paradigmas y no quiere innovar?

¿Cómo incentivar la participación en un proceso innovador? ¿Cómo se involucra a la gente?

¿Cómo mantener la motivación aún si las ideas no son aceptadas?

Capítulo 8: Implementación de las Innovaciones

¿Cómo ejecutar exitosamente los proyectos de innovación?

Capítulo 9: Innovación Social, Pública (Gobierno), ONGs, PYMEs

¿Qué es Innovación Social? ¿Cómo se innova en servicios públicos y ONGs? ¿Cómo se innova en PYMEs?

Capítulo 10: Tendencias de la Innovación

¿Qué es Innovación Abierta (Open Innovation)? ¿Qué es Innovación en los Servicios? ¿Qué es Innovación en el Modelo de Negocios? ¿Qué es Innovación Gerencial?

5 Proceso y Herramientas para Innovar

En este capítulo contestamos las preguntas que ustedes mismos

formularon:

¿Cuáles es el proceso más efectivo para innovar? ¿Cuáles herramientas puedo utilizar en el proceso innovador? ¿Cuáles son las herramientas para innovar más usadas en América

Latina?

¿Cuál es el proceso más efectivo para innovar?

Confieso que durante muchos años estuve buscando obsesivamente una

fórmula para innovar. Quería que alguien me dijera, con puntos y comas,

qué tenía que hacer para garantizar el éxito de un proyecto de innovación,

cuáles herramientas usar, cómo identificar las oportunidades. Algo así

como el Santo Grial de la innovación.

Después de observar y participar en cientos de proyectos, tanto exitosos y

fallidos, llegué a la conclusión de que la innovación no tiene fórmula. Cada

quien tiene que encontrar lo que funciona en su empresa, en su industria

y en su situación particular.

Ahora bien, muchas personas creen que la innovación, por su naturaleza,

debe ser un proceso esencialmente libre, donde no hay reglas y cualquier

cosa es posible. Sin embargo, la experiencia me ha demostrado que la

innovación se beneficia mucho de contar con cierta disciplina, con un

proceso que nos dirija paso a paso hasta alcanzar un objetivo. Si la

innovación se dejara andar por la libre, no tendría un norte y sería más

difícil alcanzar un resultado.

Pasemos entonces a analizar esos principios y pasos que están presentes

en la enorme mayoría de proyectos exitosos. Para innovar uno debe:

1. Identificar una oportunidad de innovación

2. Generar ideas

3. Evaluar las ideas

4. Desarrollar la idea

5. Implementar la innovación

Identificar una oportunidad de innovación: Para que la innovación sea

verdaderamente exitosa, debe estar enfocada en una oportunidad que

cree valor para la empresa, como por ejemplo, satisfacer las necesidades

no cubiertas de los clientes, encontrar nuevas formas de hacer las cosas,

pensar fuera de lo rutinario o identificar soluciones sencillas a los

problemas cotidianos. En síntesis, mejorar la calidad de vida de las

personas.

Generar ideas: Una vez que se tiene una oportunidad de innovación, se

deben generar ideas originales y creativas para aprovecharla. Las ideas

pueden obtenerse al pensar fuera de la caja, iniciar con una hoja en

blanco o de experiencias de fuera del trabajo o de otras empresas.

Evaluar las ideas: Como los recursos de la empresa son generalmente

escasos, las ideas deben ser evaluadas para seleccionar las que tengan

mayores probabilidades de producir el mayor valor para la empresa.

Desarrollar las ideas: El desarrollo de las ideas viene a depender en gran

medida de la industria a la cual pertenezca la organización. Por ejemplo,

es muy distinto desarrollar un producto o servicio de tipo financiero, que

uno para la industria alimenticia. Durante esta etapa se recomienda

ampliamente el uso de prototipos o planes piloto, que son una forma

simple y práctica de empezar a experimentar con nuestras ideas y recibir

retroalimentación de compañeros, clientes, proveedores, antes de invertir

recursos en su desarrollo.

Implementar la innovación: La parte más importante del proceso de

innovación es hacer las ideas realidad. Una vez que una idea es aprobada,

esta se convierte en un proyecto de innovaciónque debe hacerse realidad.

Implementar la innovación implica lanzarla al mercado y comunicarla (si es

una innovación para el cliente final), o realizar los cambios en los procesos

internos de la empresa. Durante esta etapa se miden los resultados

económicos de la innovación para evaluar si verdaderamente agrega valor

a la empresa.

Esta es una de las formas más simples de resumir el proceso de

innovación. Aunque hay muchas versiones del mismo en América Latina,

todas siguen las mismas grandes etapas.

En la práctica, el proceso de innovación viene a ser como un embudo,

donde se generan muchas ideas, pero solamente las mejores ideas se

convierten en innovaciones.

Advertencia: No existen recetas de cocina para innovar. En la innovación

uno más uno no siempre es igual a dos. El hecho de contar con un proceso

no garantiza el éxito, pero ayuda mucho a darle orden y estructura a los

esfuerzos de innovación para hacer que uno más uno sea igual a 3.

Por otro lado, un proceso muy rígido y burocrático puede matar la

innovación. Esta no se puede restringir únicamente a un proceso o un

conjunto de pasos que se deba seguir siempre en una misma secuencia

determinada. La clave es contar con un proceso simple y flexible que nos

guíe en el desarrollo de innovaciones, sin que sea algo muy burocrático o

complejo.

El proceso y la cultura son como el yin y el yang de la innovación.

El proceso es la parte “dura” de la innovación. Aunque muchos piensan

que no es posible, existen metodologías que se pueden seguir para

innovar. Representa la disciplina, los pasos y los principios que se deben

seguir para hacer realidad un proyecto de innovación. Es el “cómo” de la

innovación.

La cultura es la parte “suave” de la innovación. Es la actitud y el estado

mental hacia la innovación. Se muestra a través de las conductas, los

valores y las historias que se viven en la organización. Es “la forma como

hacemos las cosas aquí”. De acuerdo con nuestra experiencia, una

empresa puede tener la mejor cultura de innovación, pero si no cuenta con

un proceso robusto, no llegará muy lejos. Por el contrario, la empresa

puede tener el mejor proceso de innovación, pero si su gente no “vibra” ni

“vive” la pasión por innovar, el mejor proceso no la llevará muy lejos en su

viaje de la innovación.

¿Cuáles herramientas puedo utilizar en el proceso innovador?

En la práctica, un proceso de innovación se implementa utilizando

herramientas de innovación. Existen diferentes herramientas para

diferentes etapas del proceso. Por ejemplo, la etnografía y la antropología

han demostrado ser herramientas muy útiles para entender las

necesidades insatisfechas de los clientes a través de la observación,

mientras que en la etapa de generación de ideas encontramos el

pensamiento lateral, los mapas mentales (mindmaps), el SCAMPER, TRIZ,

entre otros.

Por razones de practicidad, hemos decidido enfocarnos en las

herramientas de las 3 primeras etapas:

Identificación de oportunidades

Generación de ideas

Evaluación

La etapa del Desarrollo de Ideas está estrechamente vinculada al tipo de

empresa, por lo que no le daremos mucho énfasis en este capítulo, y la

etapa de Implementación suele gestionarse utilizando herramientas

habituales de la administración de proyectos, que se pueden encontrar

fácilmente en muchas fuentes. Estas etapas serán exploradas en capítulos

posteriores del libro.

Ver la lista de herramientas de innovación al final de este capítulo

¿Cuáles son las herramientas para innovar más usadas en América

Latina?

Para descubrir la respuesta a esa interrogante, en agosto de 2011

decidimos publicar una encuesta abierta en el sitio SurveyMonkey.

Durante todo un mes recibimos el aporte de cientos de personas de

Centroamérica, Suramérica y el Caribe, que amablemente accedieron a

compartir con nosotros su experiencia en este tema.

Un punto valioso a rescatar es que contamos con la participación de

representantes de una gran variedad de industrias, lo que aumenta la

riqueza de criterios y bagajes presentes en la información recopilada.

Telecomunicaciones, educación, servicios de salud, manufactura, industria

alimenticia, banca pública y privada... un auténtico reflejo del mosaico

multicolor que es nuestra América Latina.

En cuanto al puesto que ocupan las personas encuestadas, encontramos

una fuerte presencia de gerentes generales, directores, gerentes de

proyecto y líderes de departamento. Este es un notable punto a favor de

la credibilidad de la encuesta, pues nos permitió lograr un acceso

privilegiado a lo que ocurre tras bastidores durante el proceso de

innovación; retos, triunfos, fracasos y anécdotas, todo desde la

perspectiva de quienes se encargan, personalmente, de echar a andar el

motor del cambio.

Y es aquí donde la cosa se pone interesante.

Casi el 80% de las empresas asegura que la innovación es una prioridad

estratégica (muy parecido al estándar mundial, que alcanza el 72% según

el Boston Consulting Group). De ese grupo, el 65% tiene asignado a

alguien responsable de la innovación. Y mucha atención al siguiente dato,

pues revela aún más de lo que esperábamos encontrar. En las empresas

donde la innovación no es una prioridad estratégica, apenas el 18% asignó

a alguien responsable de la innovación.

¿Tiene en su empresa alguien asignada la responsabilidad de liderar los

esfuerzos de innovación? (% de empresas)

1= Empresas en donde la innovación es una prioridad estratégica

2 = Empresas en donde la innovación no es una prioridad estratégica

Seguimos cayendo en la mala costumbre de querer innovar sin asignar los

recursos necesarios para que las ideas no se queden engavetadas.

No hay una manera diplomática de decirlo: si no hay gente dedicada al

tema de la innovación, de forma exclusiva o al menos en un procentaje de

su tiempo, es muy difícil superar la prueba de la implementación.

Por otro lado, al cruzar las preguntas ¿Considera que su empresa es

innovadora? y ¿Cuántos años tiene su empresa de haber iniciado un

programa o iniciativa de innovación?, encontramos que a medida que

aumentan los años de tener un programa de innovación en la empresa,

esta es percibida como más innovadora por sus colaboradores.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 2

NO

SI

Años que tiene una empresa de implementar un programa de innovación

versus su percepción de capacidad de innovación

El tiempo promedio que le toma a una empresa volverse "innovadora" son

4 años, lo que indica que no se trata de un esfuerzo a corto plazo. De la

encuesta se desprende, además, que una empresa donde la innovación es

prioridad estratégica lleva en promedio 4 veces más tiempo desarrollando

un programa de innovación que las empresas en donde no es prioridad

estratégica.

Lograr que la innovación pase a formar parte del ADN corporativo es un

proceso que lleva tiempo, esfuerzo, y sobre todo, muchos fracasos. Si no

lo ha hecho aún, no pierda más tiempo e inicie su programa de innovación

hoy mismo.

El tamaño de la empresa también es factor determinante. Si confrontamos

esos datos con la percepción de innovación, obtenemos el siguiente

gráfico:

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

Nada Innovadora Poco Innovadora Algo Innovadora Muy innovadora

Capacidad de Innovación vrs Número de Colaboradores en la Empresa

Como podemos observar, a mayor número de colaboradores, menor es la

percepción de empresa innovadora. Esto es consistente con el hecho de

que las empresas grandes tienden a ser más burocráticas, lo que

entorpece la implementación de ideas.

Curiosamente, las empresas más pequeñas comparten, aunque en menor

medida, esa baja percepción de innovación, quizá porque cuentan con

menos recursos para innovar.

Las empresas que se perciben como más innovadoras son las que tienen

entre 100 y 500 colaboradores. Estos datos son ineludibles al reflexionar

sobre el tamaño que debería tener una unidad de negocios para llegar a

ser verdaderamente innovadora.

Entremos ahora a la maquinaria pesada: las herramientas para innovar.

En primer lugar, quisimos conocer cuáles son las herramientas más

utilizadas para identificar oportunidades de innovación. He aquí los

resultados:

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

1-50 colaboradores

51-100 colaboradores

101-500, de colaboradores

501-1000 colaboradores

1,001 a 5,000 colaboradores

Más de 5,000 colaboradores

Las herramientas con los mayores porcentajes de uso están representadas

por el análisis de tendencias y el análisis de la competencia. ¿Qué nos

dice eso? Más que conocer al cliente, los gerentes están preocupados por

entender contra quiénes compiten, y actuar a partir de ese conocimiento.

Esto viene a contradecir estrategias mundialmente reconocidas como

Oceáno Azul, que abogan por hacer de la competencia algo irrelevante.

Los latinoamericanos, sin embargo, mostramos una tendencia a

obsesionarnos con cada movimiento de los competidores, lo que en

ocasiones limita o condiciona nuestra capacidad de innovar con méritos

propios.

En algún momento de esta aventura literaria, recibimos un comentario en

el blog que suscitó un interesante debate en los pasillos de Innovare. Raúl

Hernández comentó:

La mejor estrategia [...para innovar] es esperar hasta que algo sea

exitoso y robarse la idea: McDonald’s copió un sistema liderado por

White Castle; Visa, MC, Amex imitaron a Diners Club; Wal-Mart

tomó prestadas muchas ideas de sus predecesores.

Y claro, Raúl tiene un punto muy válido. El escenario macroeconómico

actual no luce particularmente atractivo para la experimentación y el

riesgo, pero vale la pena cuestionarse, ¿qué pasa si no surge un Diners

Club? ¿Me quedo esperando hasta ver cuál será el próximo 'tema caliente'

y tomo el camino seguro? ¿Es esta la visión que quiero para mi empresa?

Nosotros creemos que no.

Aún bajo pena de caer en un idealismo casi utópico, preferimos no

depender del trabajo ajeno para construir nuestros propios triunfos.

Desde luego, esto significa tomar el camino más difícil, pero no dude ni

por un segundo que a la larga será también el más gratificante, y el que

marcará la diferencia entre una empresa estándar y otra verdaderamente

excepcional.

Una de las herramientas que ha tomado mayor auge en los últimos años

para detectar ventanas de oportunidad en innovación es el mapeo de la

experiencia del cliente y sus momentos de la verdad. Sin embargo, la

encuesta nos revela que en América Latina aún no despega con la fuerza

que ha mostrado en otras latitudes, y es la segunda 'menos conocida' de

las nueve herramientas consultadas. Sólo acumuló menciones entre

quienes se desempeñan, específicamente, en puestos de gestores o

gerentes de innovación. Como nota curiosa, estos calificaron la

herramienta como 'la más efectiva' para descubrir oportunidades de

innovación.

Ya que mencionamos el tema de efectividad, veamos cuáles son las 5

herramientas catalogadas como 'menos efectivas', pero que aún así

figuran entre las utilizadas con mayor frecuencia. Esto incluye no solo

herramientas para la identificación de oportunidades, sino también para

generar ideas creativas:

1. Buzón de quejas de los clientes

2. Buzón de sugerencias permanente (De los clientes)

3. Buzón de sugerencias permanente (De empleados)

4. Lluvia de ideas con clientes (Brainstorming con clientes)

5. Concurso o campaña de ideas internas dirigido a empleados

No es que haya algo malo en ellas, aunque llama la atención que las

empresas, por desconocimiento, falta de tiempo o simple pereza, no estén

sacando mayor provecho a herramientas especializadas que podrían

arrojar datos más contundentes para impulsar sus proyectos de

innovación.

Pasemos ahora a analizar las herramientas empleadas específicamente

para la generación de ideas creativas.

Por apabullante mayoría, encontramos que la lluvia de ideas

(brainstorming) es el método que se lleva a casa la corona de popularidad,

con el resto de opciones muy rezagadas en la medición.

Esto puede significar un arma de doble filo, pues una sesión de

brainstorming tendrá de bajo a nulo impacto si no se han definido

previamente los “insights” de las necesidades del cliente o la estrategia de

innovación.

Sentarse a pelotear ideas solo 'porque sí' es muy fácil e incluso ayuda a

liberar estrés, pero de ahí a tomarlo como el foco primordial de

generación creativa es una movida muy traicionera.

Hallamos además que persisten altos índices de desconocimiento sobre

herramientas de creatividad entre las empresas que expresaron sentirse

poco o nada innovadoras.

Para poner un ejemplo, el software de captura y gestión de ideas, que

como muchas otras herramientas de TICs ha venido cobrando mucha

fuerza en los últimos años, cuenta con muy poca 'celebridad' en dicho

grupo de empresas. Un 38% dijo no conocerlo o conocerlo mas no

utilizarlo.

En contraste, más del 60% de las empresas muy innovadoras utiliza con

cierto grado de frecuencia esa herramienta digital. Los datos generales de

uso de las herramientas de TICs nos revelan el siguiente top 5:

1. Aplicaciones para vigilancia del entorno y las tendencias (Sitios de

Tendencias, Twitter, Google Reader, otras)

2. Portales o Intranet de contenido sobre innovación (Noticias,

Campañas de Ideas, Artículos, etc.)

3. Herramientas colaborativas para capturar y sistematizar opiniones

(blogs, foros)

4. Aplicaciones de gestión de proyectos y portafolios de innovación

(Microsoft Project, @Task, otras)

5. Capacitación virtual (e-Learning) para fortalecer la cultura de

innovación

Si ahondamos en la relación Percepción de Capacidad Innovadora versus

Uso de Diferentes Tipos de Herramientas de Innovación, obtenemos un

gráfico fascinante:

Las empresas que se perciben como innovadoras utilizan más

herramientas de innovación que su contraparte menos innovadora. Esto

pareciera indicar que la capacidad de innovación de una empresa está

relacionada con el número de herramientas que utiliza para poner en

práctica la innovación.

Las herramientas que más utilizan las empresas son las de Búsqueda de

Oportunidades, seguidas por las Herramientas Generales de Creatividad.

En contraste, las herramientas menos empleadas son las Específicas de

Creatividad y Específicas de Innovación (las herramientas que están en la

frontera del conocimiento de innovación en general son desconocidas).

Y, ¿cómo se relaciona el uso de diferentes tipos de herramientas por años

de tener activo un programa de innovación?

Profundicemos:

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

Nada Innovadora

Poco Innovadora

Algo Innovadora

Muy innovadora

Búsqueda de Oportunidades

Creatividad

Creatividad Específicas

Innovación Específicas

Vemos que conforme las empresas llevan más años en un programa de

innovación, aumenta el uso de herramientas especializadas. Se mantiene

el patrón de que lo que más usan las empresas son herramientas de

búsqueda de oportunidad y de creatividad.

Después de los 3 años de tener un programa de innovación, el uso de

herramientas de creatividad específicas o de innovación específicas se

estanca, evidenciando el desconocimiento que existe de estas

herramientas en las organizaciones.

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

1 2 3 4 5 6 7

Búsqueda de Oportunidades

Creatividad

Creatividad Específicas

Innovación Específicas

A continuación compartimos una lista de herramientas que usan las

empresas para innovar en América Latina organizadas en las siguientes

áreas:

Identificación de Oportunidades

o Herramientas para Identificar Oportunidades

Generación de Ideas

o Herramientas de Generación de Ideas

o Herramientas de Creatividad (Específicas)

Herramientas de Innovación Específicas

Tecnologías de Información y Comunicación para Innovar

IDEN

TIFI

CA

R O

PO

RTU

NID

AD

ES D

E IN

NO

VA

CIÓ

N Buzón de Quejas de los

Clientes

En su versión tradicional, el buzón de quejas es una caja o recipiente físico donde los clientes remiten sus quejas y reclamos, escritos de su puño y letra, a la Gerencia General o Departamento de Atención al Cliente. Con el auge de las nuevas tecnologías es cada vez más común que el “buzón” ceda terreno ante los formularios electrónicos, aunque muchas personas prefieren mantener el anonimato que brinda el papel.

Entrevistas Individuales a Clientes

Son conversaciones abiertas que se entablan con los clientes para obtener información sobre el estado actual de la experiencia del producto/servicio, que a su vez puede revelar “insights” valiosos con miras al desarrollo de nuevas oportunidades de innovación. Las entrevistas se llevan a cabo de modo personal o telefónico, y queda a discreción de la empresa definir cómo seleccionará a los clientes, y si les brindará algún tipo de incentivo por su participación.

Grupo Focal (Focus group)

Es una técnica de investigación cualitativa donde se reúne un pequeño número de clientes guiados por un moderador que facilita las discusiones. Los participantes, generalmente escogidos al azar, hablan sobre temas que se consideran de importancia para la investigación. La reunión del grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una guía de discusión para mantener el enfoque (de ahí su nombre) de la reunión y el control del grupo.

Etnografía (Observación del Cliente en su Contexto para Buscar Oportunidades)

La etnografía y la antropología han demostrado ser herramientas muy útiles para entender las necesidades insatisfechas de los clientes a través de la observación en el contexto que estos comen el producto o servicio.

Estudios de Mercado Cuantitativos (Encuestas)

Pretenden lograr un mayor conocimiento estadístico de las necesidades del cliente, que sirve de apoyo a la toma de decisiones de innovación menos arriesgadas. Por ejemplo, cuánta gente comprará un nuevo producto, con qué frecuencia, dónde, etcétera.

Mapeo de la Experiencia del Cliente y sus Momentos de la Verdad (Customer Journey)

También llamado Mapa de Viaje, este método se enfoca en descubrir el conjunto de interacciones, ya sean físicas o digitales, que un cliente tiene con una organización. Dentro del mapeo, los Momentos de la Verdad se definen como aquellos punto de contacto entre un cliente y una empresa. Cada vez que una empresa interactúa con un cliente, éste vive una experiencia que puede fortalecer o debilitar la relación futura y el deseo de regresar, gastar más y recomendar a la empresa.

Análisis de Tendencias

El objetivo fundamental de esta herramienta es conocer el futuro a corto y mediano plazo de un fenómeno o grupo de variables. Estos estudios se focalizan en la determinación del estado actual y las tendencias de las necesidades de los clientes, del mercado, de las tecnologías y la sociedad, en general.

Análisis de Patentes En términos de innovación, los estudios o análisis de patentes se utilizan para descubrir qué han inventado otras empresas para construir sobre estas ideas o para implementar ideas cuya patente ha vencido.

Análisis de la Competencia (Benchmarking)

Esta herramienta resulta de gran interés para las empresas que quieran conocer quién es su competencia y cuáles son sus estrategias, ventajas y debilidades.

GEN

ERA

CIÓ

N D

E ID

EAS

CR

EATI

VA

S

Buzón de Sugerencias Permanentes (de Empleados)

Muy similar al buzón de quejas, excepto que se enfoca en la detección de oportunidades de mejora a partir del conocimiento generado a lo interno por los colaboradores de la organización. No tiene un período fijo de vigencia, sino que se mantiene activo de forma permanente.

Buzón de Sugerencias Permanentes (de Clientes)

Muy similar al buzón de quejas, excepto que se enfoca en la detección de oportunidades de mejora a partir del conocimiento generado por los clientes de la organización. No tiene un período fijo de vigencia, sino que se mantiene activo de forma permanente.

Concurso o Campaña de Ideas Internas Dirigido a Empleados (Con un Reto o Problema Específico)

Como su nombre lo indica, a partir de la detección de un reto o problema específico se busca obtener soluciones creativas mediante un concurso, el cual puede estar abierto a alguno (s) o todos los niveles de la empresa. Generalmente se ofrece un premio o aliciente para las mejores ideas recibidas.

Concurso o Campaña de Ideas Internas Dirigido a Clientes (Con un Reto o Problema Específico)

Mismo caso anterior, excepto que la participación se limita a clientes de la empresa.

Concurso o Campaña de Ideas Internas Dirigido a Proveedores (Con un Reto o Problema Específico)

Mismo caso anterior, excepto que la participación se limita a proveedores de la empresa.

Lluvia de ideas de un equipo interno (Brainstorming Interno)

Una de las herramientas más populares. Consiste en una técnica para generar ideas originales basada en el supuesto de que el proceso interactivo de un grupo genera más y mejores ideas que los individuos pueden generar de forma independiente. Se lleva a cabo en un ambiente relajado, sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes, en este caso, equipos conformados por colaboradores de la organización.

Lluvia de Ideas con Clientes (Brainstorming con Clientes)

Mismo caso anterior, excepto que la participación se limita a clientes de la empresa.

Programa de Emprendimiento Corporativo

Esta herramienta se centra en formar un pequeño ecosistema emprendedor dentro de la empresa que impulse su crecimiento a través de la generación de nuevos negocios que son liderados por intra-emprendedores.

Software de Captura y Gestión de Ideas

Acorde con los cambios del entorno, las herramientas de Tecnologías de Información y Comunicación (TICs) han ido aumentando vertiginosamente su presencia como aliadas de la innovación en las empresas. Por ello decidimos dedicarles un apartado completo más adelante en el capítulo.

Uso de un Facilitador o Consultor de Innovación Externo

Como su nombre lo indica, se emplea a un asesor externo por un periodo determinado para que acompañe al equipo involucrado con los proyectos de innovación en las diversas etapas. Muchas veces actúa como facilitador en las sesiones de “brainstorming” y otras herramientas específicas de creatividad y metodologías para innovar, que se analizarán a continuación.

HER

RA

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NTA

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REA

TIV

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D (

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ECÍF

ICA

S)

Mapas Mentales (Tony Buzan)

Esta herramienta permite realizar Mapas Mentales o Mind Maps para organizar mejor las ideas y estimular el pensamiento no-lineal. Los mapas mentales, al ser una herramienta gráfica, promueven el uso del hemisferio derecho de nuestro cerebro, el cual está asociado con el pensamiento visual y el pensamiento creativo.

SCAMPER

El SCAMPER es una lista de preguntas que estimulan las ideas. Fue sugerida por Bob Eberle, quien uso el mnemónico SCAMPER como mecanismo de memorización. S= ¿Sustituir? C = ¿Combinar? A = ¿Adaptar? M = ¿Modificar? O ¿Magnificar? P = ¿Poner (put) para otros usos? E = Eliminar R = ¿Reordenar? O ¿Invertir?

Pensamiento Lateral (Edward De Bono)

El Pensamiento Lateral es un término acuñado por el psicólogo y escritor maltés Edward de Bono como un conjunto de técnicas para provocar el pensamiento divergente. Esta técnica permite generar ideas más originales y creativas para enfrentar los retos que usted tiene en su trabajo diario.

Los 6 Sombreros para Pensar (Edward De Bono)

El objetivo de la herramienta del Pensamiento de los 6 sombreros es poner en perspectivas distintas lo que se esté analizando, sea éste un objeto, un proceso, una situación o un problema. Son seis perspectivas que actúan de manera complementaria con el fin de lograr un mejoramiento, resolución o mejor decisión. Este enfoque funciona especialmente bien con ideas controversiales tales como nuevos modelos de negocios innovadores porque busca el tiempo para la objetividad y la subjetividad y para evaluar los pros y contras de las soluciones propuestas.

Estímulos Aleatorios Se trata del simple arte de encontrar a una persona, un lugar, un dibujo o un elemento de estímulo escogido al azar que nada tenga que ver con su reto de negocios y después establecer un vínculo deliberadamente para generar una idea creativa.

TRIZ

El pensamiento inventivo sistemático (TRIZ) es un método para encontrar soluciones creativas de forma estructurada. Es un método que se basa en las investigaciones desarrolladas por el ingeniero ruso Genrich Altshuller quien investigó más de 200,000 patentes y descubrió que todas ellas seguían una serie de patrones similares los cuales organizó alrededor de una serie de principios y creó una técnica a la que nombró TRIZ (Teoría de Resolución Inventiva de Problemas). Lo que lo diferencia de otros métodos de creatividad es que está basado en ciertos patrones de pensamiento que históricamente han llevado a otras personas a pensar de forma creativa. Es por esto que esta técnica produce una lista de ideas más corta y más aplicables que otros métodos.

Cuestionar o Eliminar Supuestos

Se emplea para formular preguntas, particularmente aquellas que cuestionen el status quo de la organización y se planteen “qué pasaría si hacemos algo diferente”. El cuestionar o eliminar supuestos permite romper límites mentales para encontrar nuevas soluciones a los problemas.

Redefinir el Problema (Inventar Nuevos Problemas a partir de uno Específico)

Es una herramienta para traducir un problema en nuevos problemas. Al redefinir el problema se puede llegar a múltiples versiones del mismo antes de darle una solución concreta. Esto permite replantear el problema desde ópticas muy diferentes.

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Usuarios Líderes (Lead User Method - Eric von Hippel)

Los lead users son definidos como usuarios propensos a innovar porque van por delante de las tendencias de su mercado y tienen necesidades más avanzadas que las del usuario medio. La metodología fue desarrollada por Eric von Hippel en colaboración con la empresa 3M y se compone de una serie de fases que convierten la difícil labor de crear productos innovadores a partir de la identificación y el aprendizaje de los usuarios líderes.

Pensamiento de Diseño (Design Thinking - David Kelley)

Fue desarrollada por David Kelley, fundador de la agencia de innovación más influyente en el mundo (IDEO). Se basa en la convicción de que la verdadera innovación solo puede ocurrir cuando equipos multidisciplinarios deciden crear una cultura común, y luego investigan y diseñan una solución innovadora basados en uncúmulo de opiniones y perspectivas diferentes. Centrada en los factores humanos, hace de la innovación un resultado desde las necesidades de los usuarios.

Innovación Orientada a Resultados (Outcome Driven Innovation - Clayton Christensen & Anthony Ulwick)

Este método se basa en que el cliente no compra productos o servicios sino que los “contrata” para llevar a cabo una tarea (Job) en su vida. Esta herramienta permite: identificar las tareas que el cliente quiere realizar y definir los resultados esperados para cada características del producto .

Innovación Disruptiva (Clayton Christensen)

La innovación disruptiva describe un proceso mediante el cual un producto o servicio se cimienta inicialmente en aplicaciones simples en la parte más baja de un mercado y después comienza a subir de forma implacable, desplazando eventualmente a los competidores ya existentes. Una innovación que es disruptiva permite que una nueva población de consumidores tengan acceso a un producto o servicio que históricamente solo era accesibles a consumidores con mucho dinero o habilidades.

Los 4 Lentes de la Innovación (Peter Skarzynski & Rowan Gibson)

Esta herramienta le permite buscar oportunidades de innovación sistemáticamente utilizando los 4 lentes de innovación que son: 1) Cuestionar creencias, 2) Detectar tendencias, 3) Descubrir las necesidades insatisfechas de los clientes y 4) Aprovechas Competencias.

Estrategia de Océano Azul (W. Chan Kim & Renee Mauborgne)

El marco conceptual de la Estrategia de Océano Azul ha demostrado ser muy poderoso para encontrar oportunidades de crecimiento rentable (Océanos Azules). Esta herramienta ayuda a definir la Curva de Valor del cliente con el propósito de encontrar oportunidades de diferenciarse de la competencia.

Innovación en el Modelo de Negocios (Alexander Osterwalder)

La innovación del modelo de negocios se enfoca en la manera en que una empresa se organiza para crear valor y por lo tanto, generar ingresos. Alexander Osterwalder ha creado uno de los marcos conceptuales más importantes para innovar en el modelo de negocios de una empresa, considerando elementos como los segmentos de mercado, la propuesta de valor, las relaciones con los clientes, los canales de distribución, la forma como se cobra por el producto, los procesos clave, los recursos clave, las alianzas estratégicas y la estructura de costos de la empresa.

Innovación Abierta (Henry Chesbrough)

Es una nueva estrategia de innovación bajo la cual las empresas van más allá de los límites internos de su organización y donde la cooperación con profesionales o empresas externas pasa a tener un papel fundamental. Este tipo de innovación responde a la posibilidad de ocurrencia de lo que se conoce como inteligencia colectiva.

Co-creación con Clientes (Venkat Ramaswamy & Francis Gouillart)

La co-creación es un nuevo paradigma de innovación que consiste, esencialmente, en la participación directa del cliente en el proceso de elaboración de innovaciones. La idea clave es que, frente a la invención, la innovación es un fenómeno colectivo y no individual, y que involucrando a los clientes -y a otros actores- en nuestros procesos somos capaces de crear nuevos productos y servicios diferentes de los actuales.

Innovación Orientada al Diseño (Design Driven Innovation - Roberto Verganti)

Esta metodología sostiene que una ventaja competitiva insuperable y sostenible a través de la innovación no surge del mercado sino de crear nuevos mercados. Empresas líderes que han empleado este enfoque compiten mediante productos y servicios que tienen un nuevo y radical significado: ofrecer una razón totalmente nueva para comprarlos.

TEC

NO

LOG

ÍAS

DE

INFO

RM

AC

IÓN

Y C

OM

UN

ICA

CIÓ

N Aplicaciones para vigilancia

del entorno y las tendencias (Sitios de Tendencias, Twitter, Google Reader, otras)

Las suscripciones a RSS y el establecimiento de términos de alerta (como Google alerts) son de enorme utilidad para seguirle la pista a un tema específico. La clave está en seleccionar las fuentes adecuadas para garantizar contenido de primera calidad, fresco y relevante.

Aplicaciones de brainstorming en línea (Webstorm, Mindmeister, otras)

Existe una enorme variedad de sitios que facilitan la realización de sesiones de brainstorming en línea en tiempo real. Por lo general emplean una consola virtual desde la cual se puede establecer una comunicación directa con los participantes para debatir sobre las sugerencias realizadas y hacer una gestión de todo el conocimiento recibido.

Aplicaciones de captura y evaluación de ideas (Imaginatik, Hype, Spigit, Brightidea, otras)

Las buenas ideas pueden aparecer cuando uno menos lo espera. Por eso, es aconsejable contar con herramientas que faciliten la captura y posterior evaluación de las ideas, en cualquier momento y lugar. Actualmente existen numerosas opciones para realizar dicha labor, tanto en ambientes de computadoras personales como de tecnología móvil.

Portales o Intranet de contenido sobre innovación (Noticias, Campañas de Ideas, Artículos, etc.)

Ya sea en sitios de Internet o en la Intranet particular de la organización, es posible publicar y consultar contenido actualizado sobre innovación. Artículos y noticias representan la mayor parte de este flujo informativo.

Herramientas colaborativas para capturar y compartir el conocimiento (Wikis, Brainkeeper, otras)

La innovación generalmente surge de la colaboración y el intercambio de conocimientos de diferentes disciplinas. Las nuevas herramientas informáticas que le permiten a la gente colaborar, intercambiar y gestionar conocimientos apoyan enormemente el proceso de innovación.

Herramientas colaborativas para capturar y sistematizar opiniones (blogs, foros)

Las comunidades de entusiastas alrededor de un tema común o pasión dentro de una empresa es una fuente de ideas innovadoras que las empresas potencian con las nuevas herramientas tecnológicas como blogs y foros en línea.

Redes sociales para apoyar la innovación (Facebook, LinkedIn, otras)

Al igual que sucede con las aplicaciones de vigilancia del entorno, las redes sociales pueden ser un gran apoyo para dar seguimiento a empresas, tendencias y figuras líderes en el ámbito de la innovación. LinkedIn, por ejemplo, ofrece numerosas opciones de grupos donde se comparte y discute contenido referente a innovación, con la posibilidad de limitar según ámbito geográfico, industria, género, etc.

Aplicaciones de gestión de proyectos y portafolios de innovación (Microsoft Project, @Task, otras)

Cada día más empresas optan por gestionar sus iniciativas de innovación mediante aplicaciones especializadas, de manera que logran llevar un control riguroso del avance, los recursos, el cronograma y otros puntos esenciales de la ejecución de los proyectos, con fácil acceso para todos los miembros del equipo.

Aplicaciones para la medición y desarrollo de las competencias de los innovadores (Talent Management Systems)

El debate sobre si los innovadores nacen o se hacen está más vivo que nunca, sin embargo, muchos expertos concuerdan en que el perfil innovador se puede obtener mediante un balance adecuado entre ambos enfoques, con base en el desarrollo de un conjunto clave de competencias. Esta herramienta provee software especializado para llevar a cabo dicha labor.

Capacitación virtual (e-Learning) para fortalecer la cultura de innovación

El e-Learning o aprendizaje en línea es la herramienta más rápida para mantener capacitado al capital humano de una organización, y brinda una solución simple, económica y efectiva al problema de la falta de tiempo, costos de viaje y otros requerimientos propios de la capacitación presencial.

Películas virtuales

Esta herramienta consiste en la proyección de material audiovisual relacionado con el tema de la innovación. Puede tratarse de películas, documentales o reportajes que logren evocar el espíritu innovador en el personal de la organización, ya sea mediante acceso gratuito o el pago de una membrecía.

Ahora bien, suponiendo que ya se cuenta con un cúmulo adecuado de ideas para solucionar un reto específico de

innovación, es momento de evaluar. De acuerdo con nuestra experiencia de consultoría, en esta etapa resulta más útil

guiarse por criterios en lugar de herramientas. Proponemos utilizar alguno, varios o todos los criterios que se describen a

continuación:

Criterios de Evaluación (BAJO) (MEDIO) (ALTO)

1. Alineamiento Estratégico

¿Qué tan bien se alinea este proyecto con

nuestra actual estrategia de innovación?

No está dentro de los límites

del negocio

Aporta a 1 ó 2 límites del

negocio

Se enmarca dentro de los

límites del negocio

2. Factibilidad

¿Cuál es la factibilidad de implementar este

proyecto con éxito?

Poca factibilidad de

implementar este proyecto

con éxito

Moderada factibilidad de

implementar este proyecto

con éxito

Alta factibilidad de

implementar este proyecto

con éxito

3. Necesidad del Cliente

¿Qué tan bien satisface este proyecto la

necesidad de nuestros clientes?

Satisface una necesidad poco

importante o satisface una

necesidad importante

insatisfactoriamente.

Satisface una necesidad

moderadamente importante o

satisface una necesidad

importante moderadamente.

Satisface una necesidad muy

importante del cliente.

4. Marca

¿Qué tanto apoya o expande el

posicionamiento de nuestras marcas?

Daña el posicionamiento de

la marca.

Soporta el posicionamiento

actual de la marca.

Expande el potencial de la

marca.

5. Mercados/Ventas

¿Qué tan atractivo es el mercado en

términos de tamaño y crecimiento? $? $$? $$$?

6. Ventaja Competitiva

¿Qué tanta ventaja competitiva sostenible

podemos obtener de este proyecto?

Fácil de replicar por la

competencia.

Moderada dificultad de

replicar por la competencia.

Muy difícil de replicar por la

competencia.

7. Capacidades

¿Qué tan alineadas están nuestras

capacidades para implementar este

proyecto?

Incremental Substantial Revolucionario

8. Innovación

¿Qué tan único y diferente es este proyecto? Incremental Substantial Revolucionario

RESUMEN

La mayoría de las empresas que tienen programas de innovación en

América Latina se quejan de la baja calidad de las ideas que obtienen de

sus procesos de innovación. De acuerdo con nuestra experiencia, la causa

de este problema es la falta de un proceso o metodología de innovación

robusta y de herramientas que lo apoyen.

Aunque no existe una receta única para innovar, muchos proyectos

exitosos emplean el siguiente proceso de 5 etapas:

1. Identificar una oportunidad de innovación

2. Generar ideas

3. Evaluar las ideas

4. Desarrollar la idea

5. Implementar la innovación

Las herramientas de búsqueda de oportunidades son las más utilizadas y

son percibidas como más efectivas por las empresas más innovadoras.

Las herramientas de creatividad generales son las segundas más

utilizadas, pero las empresas no las sienten tan efectivas conforme se

vuelven más innovadoras.

Las herramientas de innovación específicas, a pesar de su bajo uso, son

percibidas como las más efectivas por las empresas más innovadoras.

Las herramientas de TICs están incursionando a paso acelerado entre las

organizaciones, que se valen de ellas para agilizar el proceso de

innovación en todas sus etapas.

CONCLUSIÓN

Existe una gran oportunidad para aprovechar herramientas más efectivas,

sofisticadas y en la frontera del conocimiento de la innovación para

mejorar la capacidad de innovación de las empresas Latinoamericanas.