Upload
michiel-noij
View
136
Download
4
Embed Size (px)
Citation preview
Post HBO - Inkoopmanagement & Procurement Dag 2: Purchase management, structuur en processen (college 3 en 4)
Rob Overgaag februari 2017
Introductie
• Introductie/ voorstellen
• Wat gaan we doen?
• Vragen vooraf?
• Let’s start …..
Rob Overgaag 06-23321945
1963 Den Haag
Rondje voorstellen
Naam
Bedrijf en functie
Jouw inkooppraktijk
Iets over jezelf
2017
Leerdoel dag 2 Tijdens deze dag leert hoe u uw inkoopstrategie verder kunt vormgeven. U verwerft tal van nieuwe pragmatische inzichten, methodes en concepten over inkoopmanagement, besluitvorming, supply chain management en inkoop als schakel in de keten. U leert hoe u inkoopprocessen beter en effectiever kunt organiseren, hoe u om kunt gaan met de organisatie van inkoop en procurement en hoe dit dient te resulteren in toegevoegde waarde, concurrentievoordeel en onderscheidend vermogen. Tot slot krijgt u nieuwe kennis over integratie- en implementatie issues omtrent de inkoopstrategie.
Inkoop in het nieuws
‘AH vraagt leveranciers om extra korting’
‘Op 29 jan 2016 stuurde Edith Schippers een brief
aan de Tweede Kamer waarin ze haar plan
lanceert om medicijnen beter in te kopen en zo de
macht van de geneesmiddelenfabrikanten
in te perken’
Wat is procurement?
• https://www.youtube.com/watch?v=wPR_KoSSofA
Wat is Inkoop
‘Alle activiteiten die leiden tot een factuur van derden’
of
‘De inkoopfunctie heeft als taak er voor zorg te dragen dat de juiste goederen en/of diensten van de juiste kwaliteit, tegen de juiste prijs, op de juiste tijd en de juiste plaats en in de juiste hoeveelheid ter beschikking van de gebruikers komen’
Het belang van inkoop
Inkoopaandeel en Inkoopkosten
Inkoop aandeel: inkoop als aandeel van de omzet
Inkoopkosten: kosten die de inkoopfunctie met zich mee brengt
Personeelskosten
Inkoopsoftware
Leveranciersbeheer
Leveranciersbezoek
Beursbezoek
Inkoopmarktonderzoek
Offertekosten
De meerwaarde van Inkoop
• Kernfunctie van de inkoopafdeling is zorgen dat de organisatie goed functioneert door een adequaat inkoopbeleid en het minimaliseren van de afhankelijkheid van de eigen organisatie ten opzichte van de leverancier
• Inkoopbeslissingen hebben effect op de waarde en kosten en dit neemt risico’s met zich mee
Effecten van inkoopbeslissingen
Bron: Inkoop, werken vanuit een ketenbenadering, Faber-de-lange, Pieters, Weijers
Effecten van inkoopbeslissingen
Bron: Inkoop, werken vanuit een ketenbenadering, Faber-de-lange, Pieters, Weijers
Inkoop op 3 niveau’s - Inkooppiramide
Strategische inkoop richten: Activiteiten die de positie van een organisatie op middellange termijn beïnvloeden en voorwaarden creëren om activiteiten op overige niveaus effectief en efficiënt te kunnen uitvoeren. Voorbeelden: Make or Buy, bepalen inkoopstrategieën, marktontwikkelingen
Tactische inkoop inrichten: Activiteiten die de voorwaarden creëren om de bedrijfsprocessen te voorzien van de juiste goederen en diensten met behulp van operationele inkoopactiviteiten. Voorbeelden: Het specificeren, selecteren en contracteren van meest ideale inzamelvoertuig voor huisvuil (minimale TCO).
Operationele inkoop verrichten: Activiteiten die plaatsvinden om de bedrijfsprocessen daadwerkelijk te voorzien van de juiste goederen en diensten, binnen reeds overeengekomen voorwaarden. Voorbeeld: Het afroepen / bestellen van rolcontainers en toezien op juist en tijdig transport, documentatie, verwerking en facturatie.
Wat is het verschil tussen: - Purchasing en procurement? - Inkopen en bestellen?
De fasen van het inkoopproces (van Weele)
Racewagenmodel (Significant) Strategisch, tactisch en operationeel
Plaats van inkoop in de organisatie
Factoren die het belang van inkoop per organisatie bepalen:
Het aandeel van inkoop in de kostprijs van het eindproduct
Mate waarin onderneming op kosten moet concurreren
Financiële positie van de onderneming
Afhankelijkheid van leveranciersmarkt
Afweging Centraal vs Decentraal
Mate van productverwantschap
Geografische afstand tussen de vestigingen
Kwetsbaarheid van de onderneming op haar inkoopmarkt
Kostenbesparingspotentieel
Benodigde inkoopexpertise
Politieke gevoeligheid
Mate van klanteninvloed
Grootte van de leverancier
© Kluwer
Voor en nadelen decentraal inkopen
Managementvisie op inkoop
• administratieve oriëntatie?
• commerciële oriëntatie?
• logistieke oriëntatie?
• strategische oriëntatie?
Inkoopontwikkelingsmodel (Van Weele)
Purchasing excellence Strategische MSU-processen
Bron: Michigan State University
7. Het verbeteren van de leveranciersprestatie en het bewaken en vergroten van de kwaliteit
Niveau 1 Geen of beperkte aanwezigheid van een leveranciersverbeteringsprogramma.
Ad hoc leveranciersverbeteringacties zonder of in zeer beperkte mate gestructureerde
opvolging van verbeteringsacties.
De strategische leveranciers zijn aan de proceskant voor contractering getoetst op
relevante aspecten (waaronder ISO, AQAP, audits).
Niveau 2 Als 1, waarbij een formeel systeem aanwezig is voor eenvoudige meting van de
leveranciersprestaties. Nauwelijks (aantoonbaar) sprake van terugkoppeling van deze resultaten, voorzien
van analyse en correctieve actie, naar leveranciers.
Niveau 3 Als 2, waarbij ad hoc op basis van slechte prestaties (slechte kwaliteit, te late
leveringen) met de leveranciers wordt gecommuniceerd: reactieve
leveranciersverbetering.
Niveau 4 Als 3, waarbij er een formele klachtenprocedure is opgesteld om zo efficiënt mogelijk
interne klachten naar leveranciers te communiceren.
Er bestaat (aantoonbaar) een werkend systeem, dat de geïdentificeerde corrigerende
maatregelen van de leverancier (o.b.v. de klachten en de leveranciersmeting) opvolgt.
Niveau 5 Als 4, waarbij leveranciersbezoeken worden georganiseerd ter evaluatie van de
leverancier en om op gestructureerde wijze organisatiestrategie en inkoopdoelstel-lingen te communiceren.
Voorts zijn er bij een aantal strategische leveranciers een aantal audits uitgevoerd.
Voorbeeld strategisch Proces 7.
Niveau 6 Als 5, waarbij aantoonbaar bij alle strategische leveranciers audits en processtudies
zijn uitgevoerd door de opdrachtgever om de huidige en toekomstige bekwaamheden
van deze leveranciers volledig te kunnen beoordelen. Deze informatie wordt gedocumenteerd, regelmatig geactualiseerd en effectief
gecommuniceerd met de belangrijkste betrokkenen.
Niveau 7 Als 6, waarbij een procescontrolesysteem overeengekomen is met strategische
leveranciers.
Er is statistisch bewijs van de stabiliteit / bekwaamheid van deze leveranciers of er is
bewijs dat correctieve maatregelen zijn gepland. De klachtenprocedure wordt geëvalueerd.
Niveau 8 Als 7, waarbij er m.b.t. leveranciersontwikkeling pro-actief wordt geacteerd en er
wordt met name veel energie gestoken in de belangrijkste inkooppakketten en
leveranciers.
Er zijn specifiek voor leveranciersontwikkeling getrainde functionarissen in de
organisatie aanwezig. Ter plekke worden leveranciersbeoordelingen uitgevoerd (bijv. quick scans).
Niveau 9 Als 8, waarbij geavanceerde kwaliteitsmeetsystemen beschikbaar zijn.
Zo worden kosten van 'non quality' gemeten en zijn targets gedefinieerd en
gecommuniceerd met betreffende leveranciers en belangrijkste betrokkenen.
Er is sprake van een officieel zgn. nulfoutenprogramma voor kritische leveringen.
Aantoonbare realisatie van taakstellingen en verbetering van resultaten.
Niveau 10 Als 9, waarbij leveranciersbeoordelingen en gemeenschappelijke / wederzijdse
trainingen worden georganiseerd om van elkaar te kunnen leren en om een
gemeenschappelijk verbeteringsprogramma vast te stellen (inclusief taakstellingen en opvolging).
Grafische weergave strategische processen
0
2
4
6
8
10
In- en uit best eden
Inkooppakket st rat egie
Opt imaliseren
leveranciersbest and
Ont wikkelen
leverancier
Product / proces innovat ie
Order realisat ieproces
Verbet eren
leveranciersprest at ies
St rat egisch
kost en management
Huidig niveau
Groeiniveau I
Groeiniveau II
Purchasing excellence Ondersteunende MSU-processen
Bron: Michigan State University
Voorbeeld ondersteunend Proces 1. 1. Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop
Niveau 1 Er is geen of een beperkt inkoopplan aanwezig.
Wanneer het aanwezig is dan is het opgesteld exclusief door inkoop.
Het inkoopplan beschrijft alleen welke activiteiten er door de verschillende inkopende
organisaties moeten worden uitgevoerd. Er wordt gebruik gemaakt van beleidsuitgangspunten.
Er is geen systematiek om leveranciers te onderscheiden (d.m.v. inkoopmodellen) en
om aan te geven hoe met verschillende leveranciers om moet worden gegaan.
Niveau 2 Inkoopplan is gebaseerd op gedetailleerd inzicht in leveranciersmarkt en - bestand.
Er is een goed begrip van verhoudingen en mogelijkheden op de huidige
leveranciersmarkt.
Er is een systematiek om leveranciers te onderscheiden (d.m.v. inkoopmodellen) en
om aan te geven hoe met verschillende leveranciers om moet worden gegaan.
Niveau 3 Als 2, maar met inkoopdoelstellingen die duidelijk in lijn zijn met de organisatiedoel-
stellingen.
De inkoopdoelstellingen zijn expliciet zichtbaar gemaakt in formele rapportages net als
de relatie met de organisatiedoelstellingen. Dit met behulp van bijvoorbeeld BSC, INK of EFQM.
Niveau 4 Als 3, maar realisatie van het inkoopplan is onderdeel van een formeel begrotings- en
evaluatieproces.
Er wordt inkoopbeleid gemaakt dat is gebaseerd op het algemeen beleid.
Inkoopdoelstellingen zijn in lijn met organisatie en andere doelstellingen.
Doelstellingen worden actief gemonitord t.o.v. de werkelijkheid en indien nodig
bijgesteld door het management. Inkoop is betrokken bij het opstellen van budgetten.
Niveau 5 Als 4, maar het inkoopbeleid wordt goed gecommuniceerd aan de interne
belanghebbenden.
Weinig bewijs van communicatie over (delen) van het inkoopbeleid richting
strategische leveranciers.
Niveau 6 Als 5, met bewijs dat zelfbeoordelingen zijn gebruikt om inkoopdoelstellingen te
formuleren en prioriteiten te stellen voor het ondernemen van verbeteringsactiviteiten.
Sommige doelstellingen in het inkoopbeleid zijn ook gericht op interne efficiency van
het inkoopproces, naast de aandacht voor het optimaliseren van de relatie met de leverancier.
Wel wordt er gebruik gemaakt van de systematiek om leveranciers te onderscheiden
(d.m.v. inkoopmodellen) en om aan te geven hoe met verschillende leveranciers om moet worden gegaan.
Niveau 7 Als 6, het inkoopbeleid wordt vertaald en geaccordeerd in inkoopplannen via
multidisciplinaire sessies.
“Commitment” voor het inkoopbeleid wordt actief verkregen van het laagst mogelijke
bevoegde orgaan (het laagste niveau wat erover mag beslissen) en de belangrijkste belanghebbenden.
Het inkoopbeleid is onderdeel van en vastgelegd in het algemeen beleid.
Niveau 8 Als 7, en het inkoopbeleid wordt overlegd met strategische leveranciers.
Er is bewijs dat de uitkomsten van de discussies worden gebruikt bij het (in de
toekomst) actualiseren van het inkoopbeleid.
Niveau 9 Als 8, en inschatting van het risico van de leveranciersmarkt is integraal onderdeel van
het inkoopbeleid en de inkoopplannen.
Niveau 10 Als 9, bij het opstellen van het inkoopplan wordt rekening gehouden met de
uitkomsten van benchmarkanalyses. Hierbij wordt met alle efficiency doelstellingen rekening gehouden.
Deze doelstellingen hebben ondermeer betrekking op het inkopen en op
procesoptimalisatie.
Het inkoopplan is onderdeel van het beleid van lijnorganisaties en niet alleen van
inkoop.
Grafische weergave ondersteunende processen
0
2
4
6
8
10
Inkoopplannen en -beleid
Inrichten
inkooporganisatie
Ontwikkelen
inkoopprocedures
Prestatie indicatoren
voor inkoop
IT voor inkoop
HRM en inkoop
Huidig niveau
Groeiniveau I
Groeiniveau II
Inkooporganisatievormen
Decentrale opstelling van inkoop
© Kluwer
Centrale opstelling van inkoop
© Kluwer
Lijn-staf organisatie
© Kluwer
De inkoopafdeling
Afstudeeropdracht - Referaat
Post HBO - Inkoopmanagement & Procurement
HET INKOOPPLAN
“van ist naar soll”
Post HBO - Inkoopmanagement & Procurement
Doelstelling
• Het geleerde van de opleiding integreert in het inkoopplan
• Leert hoe u een vertaalslag kan maken van bedrijfs- en/of
businessstrategie naar concreet inkoopplan
• Professioneel kunt onderbouwen waarom u bepaalde
keuzes maakt
• Na afloop van de opleiding direct met het inkoopplan plan
aan de slag kan
Post HBO - Inkoopmanagement & Procurement
Begrip Inkoopplan
Concrete uitwerking van de inkoopstrategie voor de korte termijn (1 tot 3 jaar)
Wat willen we bereiken?
Hoe gaan we dit bereiken?
Waarmee gaan we het bereiken?
Wanneer gaan we het bereiken?
Wie gaat dit bereiken?
Post HBO - Inkoopmanagement & Procurement
Het inkoopplan
Post HBO - Inkoopmanagement & Procurement
Stap 1 Huidige situatie - Externe Analyse
• Externe analyse: Beeld verkrijgen van de omgeving waarin de inkoopafdeling functioneert en van ontwikkelingen die zich hierin de komende periode zullen voordoen. Aandachtsgebieden: - leveranciersmarkt - Interne klanten
Analyse vormen
Interne Analyse: • BIOCA analyse (interne analyse) • Interviews
Externe analyse: • Spend analyse • Portfolio analyse (Kraljic-matrix en accountportfolio) • Pareto / ABC analyse • Commodity analyse • Crediteuren analyse
BIOCA analyse (vastleggen TBV’s) MD : Materiedeskundige (besteller);
IP : Inkoopprofessional;
BH : Budgethouder (opdrachtgever);
CC : Concerncontroller;
JZ : Juridische Zaken;
DD : Divisiedirecteur
CvB : College van Bestuur.
B : Beslist en is verantwoordelijk voor uitvoering en coördinatie;
I : Wordt achteraf geïnformeerd;
O : Ondersteunt;
C : Verplicht te consulteren;
A : Autoriseert beslissingen en bekrachtigt deze.
Fase Activititeit MD IP BH CC JZ DD CvB
Inkoopproces
Specificeren Opstellen projectplan (één A4) C I B
(wat) Uitvoeren van marktonderzoek C I/O B
Opstellen Programma van Eisen C I/O B
Selecteren Opstellen selectie- en gunningscriteria O B C
(wie) Opstellen offerteaanvraag I B C
Opstellen concept overeenkomst B C C
Opstellen beoordelingsprocedure I B I
Beoordelen offertes C B C
Opstellen voorlopige gunning I B C A A*
Contracteren Contractbespreking O B C O
(hoe) Definitieve gunning I B C A A*
Gemotiveerde afschrijving I B C
Contracteren I B C O A A*
SPEND ANALYSE
Geeft zicht op synergiemogelijkheden
en maakt inkoopresultaten tastbaar
Spend analyse geeft inzicht in:
Het inkooppakket (ofwel: welk deel van de begroting is door inkoop te
beïnvloeden)
Leveranciers - aantal leveranciers, omzet per leverancier, aantal facturen per
leverancier, indeling leveranciers naar inkooppakket en geografische
spreiding van leveranciers
Inkoopgroepen - omzet, aantal leveranciers en aantal facturen per
inkoopgroep
Inkoopkosten - per inkoopgroep, per leverancier en per factuur
Spend Analyse
Bron: Purfacts
Inkoop breakdown
EUR x 1.000 2011 +/- 2012 +/- 2013 2011 +/- 2012 +/- 2013 2011 +/- 2012 +/- 2013
Geen Inkoop 15.076 ▼ 14.292 ▲ 11.992 120 ▲ 123 ▼ 107 866 ▼ 804 ▼ 567
GWW 12.309 ▼ 8.885 ▲ 7.009 52 ▲ 53 ▼ 51 853 ▲ 893 ▼ 604
Generiek 18.037 ▼ 12.623 ▼ 7.949 262 ▼ 251 ▼ 209 6.305 ▼ 4.652 ▼ 2.656
Hulp & Welzijn 8.103 ▼ 7.389 ▲ 5.870 17 ▼ 14 ▼ 13 237 ▼ 194 ▼ 140
Niet toegewezen 1.230 ▼ 878 ▲ 682 976 ▼ 905 ▼ 682 2.578 ▼ 2.187 ▼ 1.543
- - - - - -
Totale omzet 54.755 -0 44.067 0 33.500 1.427 -6% 1.346 -21% 1.062 10.839 -19% 8.729 -16% 5.509
Inkoop (excl. Geen Inkoop) 39.679 -25% 29.775 -3% 21.509 1.307 -6% 1.223 -22% 955 9.973 -21% 7.926 -17% 4.942
EUR x mln. # Leveranciers # Facturen
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013
Totaal Geen Inkoop GWW Generiek Hulp & Welzijn Niet toegewezen
Totale Inkoop EUR x mln.
Toelichting
• In de Inkoop breakdown zien we de opbouw van het Inkoopvolume. • De meeste inkoop uitgaven in 2012 worden gedaan in de hoofdgroep Generiek (42%). • Bij alle hoofdgroepen lijken de inkoopuitgaven in 2013 te gaan stijgen, behalve bij hoofdgroep Hulp en Welzijn. • Van de inkoop uitgaven in 2012 is 2% (€0,9 mln.) niet toegewezen. Dit betreft een groot aantal leveranciers met een omzet < €10.000.
Bron: Purfacts
Generiek totaal
Toelichting
• Gebouw en en gebouwgerelateerde installaties vormen met gemiddeld 48% de grootste kostenpost in 2012. • De dalende trend in de inkoopuitgaven binnen alle Generieke categoriën zet, op basis van de geëxtrapoleerde cijfers over de
eerste drie kwartalen van 2013, ook in 2013 door. • In tegenstelling tot 2012 lijkt het totaal aantal leveranciers in 2013 evenredig mee te dalen met de daling van de totale inkoop
omzet.
Verdeling Top 10 Categorieën
%'13 Categorieën 2011 +/- 2012 +/- 2013 2011 +/- 2012 +/- 2013 2011 +/- 2012 +/- 2013
46% Gebouwen en gebouwgerelateerde inst 7.570 ▼ 6.078 ▼ 3.693 70 ▼ 65 ▼ 55 3.194 ▼ 2.263 ▼ 1.119
28% Advies en onderzoek (niet op basis 6.129 ▼ 3.046 ▼ 2.204 86 ▼ 77 ▼ 53 1.435 ▼ 785 ▼ 567
13% Automatisering en telecommunicatie 2.389 ▼ 1.795 ▼ 1.052 37 ▲ 41 ▼ 38 721 ▼ 668 ▼ 370
6% Flexibele arbeid 946 ▼ 692 ▼ 440 18 ▼ 16 ▼ 13 387 ▼ 384 ▼ 188
3% Kantoorinrichting en benodigdheden, 443 ▲ 513 ▼ 272 26 ▲ 27 ▼ 26 211 ▼ 203 ▲ 185
3% Personeelsgerelateerde zaken 455 ▼ 400 ▼ 244 18 ▲ 19 ▼ 18 276 ▼ 273 ▼ 172
1% Vervoer,aandrijfsystemen, emballage 106 ▼ 99 ▼ 43 7 ▼ 6 - 6 82 ▼ 77 ▼ 55
- - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
0% Overigen - - - - - -
Totaal 18.037 -30% 12.623 -16% 7.949 262 -4% 251 -17% 209 6.305 -26% 4.652 -24% 2.656
EUR x 1.000 # Leveranciers # Facturen
100%
46%
28%
13%
6%
3% 3%1%0%0%0%0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Gebouwen engebouwgerelateerde inst
Advies en onderzoek (niet opbasis
Automatisering entelecommunicatie
Flexibele arbeid Kantoorinrichting enbenodigdheden,
Personeelsgerelateerde zaken Vervoer,aandrijfsystemen,emballage
%Lev %Fact % EUR
Bron: Purfacts
Gebouwen en installaties totaal
Toelichting
• Huishoudelijk afval (52%), Elektra (14%) en Nieuwbouw en renovatie (11%) bepalen samen 77% van de inkoop. • De totale inkoop uitgaven binnen deze hoofdgroep dalen in 2012 met 20% t.o.v. 2011 en ook in 2013 lijkt deze daling zich
verder door te zetten (-19%). • Deze dalingen worden grotendeels veroorzaakt binnen de categorie Nieuwbouw en renovatie. • In de grafiek valt met name het relatief grote aantal facturen op bij Elektra, bijna 20% van alle facturen. In Voorgaande jaren
waren de aantallen echter nog veel hoger, dus het gaat de goede kant op!
Verdeling Top 10 Categorieën
%'13 Categorieën 2011 +/- 2012 +/- 2013 2011 +/- 2012 +/- 2013 2011 +/- 2012 +/- 2013
52% Huishoudelijk afval 1.403 ▼ 1.387 ▲ 1.905 4 - 4 - 4 256 ▼ 218 ▼ 163
11% Nieuwbouw en renovatie 2.556 ▼ 1.298 ▼ 422 14 ▼ 9 ▲ 12 307 ▼ 154 ▼ 113
14% Elektra inclusief kosten elektra ne 761 ▼ 637 ▲ 524 2 - 2 - 2 1.612 ▼ 831 ▼ 216
0% Aanschaf en huur gebouwen en terrei 816 ▼ 502 ▼ 2 4 ▼ 3 ▼ 1 19 ▼ 12 ▼ 1
1% Kosten inzamelmiddelen 393 ▲ 759 ▼ 47 4 ▲ 5 ▼ 3 66 ▲ 115 ▼ 25
3% Onderhoud E-gebouwinstallaties 260 ▲ 494 ▼ 128 4 - 4 - 4 137 ▲ 146 ▲ 110
5% Schoonmaak kantoren en keukens 273 ▼ 244 ▲ 187 5 - 5 - 5 212 ▲ 235 ▼ 128
4% Onderhoud W-gebouwinstallaties 245 ▼ 171 ▲ 143 7 - 7 ▼ 6 161 ▲ 167 ▲ 127
1% Schilderwerk gebouwen 183 ▼ 73 ▼ 52 4 ▼ 2 - 2 34 ▲ 44 ▲ 36
1% Afstoting en sloop gebouwen 134 ▲ 143 ▼ 19 1 ▲ 3 ▼ 1 3 ▲ 15 ▼ 2
7% Overigen 546 ▼ 371 ▼ 264 21 - 21 ▼ 15 387 ▼ 327 ▼ 198
Totaal 7.570 -20% 6.078 -19% 3.693 70 -7% 65 -15% 55 3.194 -29% 2.263 -34% 1.119
EUR x 1.000 # Leveranciers # Facturen
100%
52%
11%
14%
0%1%
4%
5%
4%1%1%
7%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Huishoudelijk afval Nieuwbouw enrenovatie
Elektra inclusiefkosten elektra ne
Aanschaf en huurgebouwen en terrei
Kosteninzamelmiddelen
Onderhoud E-gebouwinstallaties
Schoonmaak kantorenen keukens
Onderhoud W-gebouwinstallaties
Schilderwerkgebouwen
Afstoting en sloopgebouwen
%Lev %Fact % EUR
Bron: Purfacts
Pareto – ABC analyse
Toelichting
• Een bekende regel is de 80 / 20 verhouding: 80% van de uitgaven wordt veroorzaakt door 20% van de leveranciers.
• Bij deze gemeente ligt de verhouding nog hoger: 80% van alle inkoop komt van slechts 5% van de leveranciers.
• 47 A leveranciers leveren samen € 17,2 mln., dat is 80% van de inkoop en gemiddeld € 366.105 per leverancier.
• 126 B leveranciers leveren de volgende 15% van de inkoopspend t.w.v. € 3,2 mln.
• 95% van de inkoopuitgaven wordt bij 18% van de leveranciers (173) gedaan.
• 782 C leveranciers dragen samen minder dan 5% bij aan het inkoopvolume, maar kosten wel onevenredig veel tijd bij het aanmaken en verwerken van (nieuwe) crediteuren en facturen.
Pareto 2013 EUR x 1.000 % # Leveranciers % EUR / Lev
A - Leveranciers 80% 17.207 80% 47 5% 366.105
B - Leveranciers 95% 3.226 15% 126 13% 25.606
C - Leveranciers - 100% 1.075 5% 782 82% 1.375
Totaal 21.509 100% 955 100% 22.522
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Pareto - ABC analyse
B
A
C
Bron: Purfacts
Kraljic analyse Toelichting
EUR50% 3 Hoog
80% 2 Middel
95% 1 Laag
100% 0 Geen
Technologie OmschakelingWelke gevolgen heeft
een verstoring van de
aanlevering van de
producten / diensten?
In welke mate zijn er
alternatieve producten of
leveranciers
beschikbaar?
Hoe snel verloopt de
technologische
ontwikkeling of houd-
baarheid van het product?
Hoe snel en moeiteloos
kan de organisatie
omschakelen naar een
alternatief?
Schaarste
Dit Kraljic analyse model plot de top 25 grootste
inkoopcategorieën op 2 assen:
- De financiële as (Waarde) waarbij de bovenste
helft (>5) 80% van het inkoopvolume bevat. Onder
de 5 bevat de categorieën kleiner dan 20%.
- De risico as (Risico) heeft het gemiddelde risico
weer gebaseerd op Impact, Schaarste,
Technologie en Omschakeling.
Vul zelf de top 25 categorieën in, aflopend op
grootste omzet. De rest van de omzet zet je
onderaan bij "Overige categorieën".
Vul vervolgens de 4 risicoscores in door 0,1,2 of 3
in te vullen in de betreffende kolom, de naam en
kleur verandert automatisch. Het gemiddelde
Risico wordt berekend en vul je dus niet is.
PS. Voor de plaats en groote van de 'bollen'
maakt het niet uit of je de echte omzet invult of
het percentage. Om het gratis benchmark rapport
te ontvangen is de procentuele spend voldoende.
Stuur hiervoor het ingevulde blad op naar:
Dit analyse model wordt u aangeboden door:
Risico Impact proces
709 Nieuwbouw en renovatie
1007 Leermiddelen
708 Onderhoud W-gebouwinstalla
701 Aanschaf en huur gebouwen
715 Schoonmaak kantoren en keu
301 Hardware: aanschaf, huur,
304 Software (standaard): aans
711 Onderhoud bouwkundig212 Evenementen
410 Uitzendkrachten administra
706 Onderhoud E-gebouwinstalla
416 Uitbesteding ICT diensten409 Detachering overig persone
508 Organisatie- en formatiead
302 Printers en reproductie ap719 Cateringdiensten
203 Kantoorinrichting1005 Leerlingenvervoer
101 Studie en opleiding303 Audiovisuele middelen:
aan
305 Telefoondiensten vast en i
520 Diensten van architecten e
208 Vakliteratuur en abonnemen
1101 Overige
201 Kantoorartikelen
5
10
0 5 10
Wa
ard
e
Risico
Kraljic Analyse
De inkoopportfoliomatrix (Kraljic)
hefboom-
producten
strategische
producten
routine-
producten
knelpunt-
producten
inkoopportfolio
hoog
invloed op
financieel
resultaat
laag
toeleveringsrisicolaag hoog
Machtsverhoudingen
hoog
invloed op
financieel
resultaat
laag
laag hoog
toeleveringsrisico
afnemer
domineert
evenwicht
leverancier
domineert
Leveranciersstrategieën
hefboom
routine
strategisch
knelpunt
laag
laag
hoog
hoog
inkooprisico
invloed
op de
winst
8
7
95
6
1
2
4
3
zoeken naar andere oplossingen
accepteren van de situatie (afhanke-
heid), verminderen van het risico
reductie van de administratieve
ballast
bundeling van inkoopbehoeften
(producten)
optimaal benutten van de marktmacht
leverancier ontwikkelt tot partner
nieuwe leverancier gaan zoeken
slechte relatie accepteren
goede relatie verder uitbouwen
hoog
aantrekke-
lijkheid
van de
account
laag
laag hoog
concurrentiepositie van de leverancier
ontwikkelsegment kernsegment
lastpaksegment exploitatiesegment
• bied alternatieve
ideeën en toe-
gevoegde waarde
• ontwikkel nieuwe
mogelijkheden en
producten
• klant met alle
kracht behouden
• lever superieure
service en kwaliteit
• geef weinig
aandacht
• indien niet winst-
gevend: afbouwen
• bereken een
premiumprijs
• oppassen voor
verlies klant
De Accountportfoliomatrix
Machtsverhouding Klant-leverancier
Leveranciers portfolio:
In kaart brengen van de
leveranciers
Laag Hoog
Toeleveringsrisico
Routine
leveranciers
Hefboom
leveranciers
Strategische
leveranciers
Bottleneck
leveranciers
Hoog
Laag
Laag Hoog
Aantrekkelijkheid van de klant
Lastpak
Winstgevend Kern
Ontwikkeling
Hoog
Laag
Accountportfolio:
Hoe kijkt de leverancier naar zijn
klanten
Impact op
€ resultaat
Impact op
€ resultaat
Purchasing Portfolio Management
Dutch Windmill (Purspective)
Enkele voorbeelden toepassing Dutch wind mill model gezien vanuit de inkopende partij
Stap 2 – Gewenste situatie
• Voorbeeld
– Centralisatie of decentralisatie
– make-or-buy
– Single sourcing versus multiple sourcing
– Accountmanagement
– Leveranciersmanagement
– Contractmanagement
– e-procurement
Stap 3 - Doelstellingen
• Voorbeelden:
- “verhogen van de klanttevredenheid van 60% naar 80%”
- “het reduceren van het crediteurenbestand van 1.450 naar 700 crediteuren”
- “besparing over de totale beïnvloedbare inkoopspend met 5%”
- “Contractcompliance verhogen van 60% naar 90%”
- “verhogen van de automatische bestellingen naar 90%”
- “ontwikkelen en implementeren van een leveranciersbeoordelingssysteem”
- “organiseren van 2x een afdelingsuitje ter bevordering van het teamgevoel”
Stap 4/5 – Inkoopactieplan en -prestaties
Criteria waaraan een Inkoopactieplan moet voldoen:
Duidelijke, meetbare doelen (wat, hoe)
Samenhang activiteitenplan
Heldere rollen en verantwoordelijkheden
Tijdspad
Terugkoppeling
Managementondersteuning
Financieel verantwoord (baten overtreffen lasten)
Presenteren van het referaat
• Laatste bijeenkomst
• Powerpoint-presentatie
• Maximaal 20 minuten presenteren
• 10 minuten ruimte voor vragen en feedback
Post HBO - Inkoopmanagement & Procurement
Beoordeling van het referaat
• 75% inhoud
• 25% presentatie & beantwoording vragen
Slagingscriteria:
Minimaal eindcijfer 6
Minimaal 80% aanwezig
Post HBO - Inkoopmanagement & Procurement
Tenslotte
• Succes met de voorbereiding!
• En ….. begin op tijd!
Post HBO - Inkoopmanagement & Procurement
Van klassieke inkoop naar businessgedreven inkoop
Van financiële impact naar business impact
Van vechtrelaties met leveranciers naar partnerships
Van functioneel isolement naar business partner
Business- gedreven
Inkoop Bron: Gerco Rietveld
Om in de stemming te komen
67
G E RCO RIE T V ELD s t r a t e g i s t
Inkopers zijn één brok testosteron
Als je inkoop wilt veranderen moet je
de inkopers vervangen
Inkoop is zijn uiterste houdbaarheidsdatum
voorbij
Veel CPO’s zitten in een doodlopende
baan
In het gunstigste geval brengt inkoop de eigen organisatie
geen schade toe
Inkopers willen lagere prijzen, koste wat het
kost
Haal inkoop van zijn eiland
‘If you want to change purchasing, you have to change the purchaser’
Bron: Gerco Rietveld
Inkoopstrategie
‘De inkoopstrategie gaat er niet
om hoe inkoop zijn doelen in de
markt realiseert, maar is het
antwoord op de vraag: Hoe
bereiken we een situatie waarin
onze organisatie optimaal
gebruik maakt van de kansen op
de inkoopmarkt?’
Bron: Gerco Rietveld
Er zijn vier doorbraken nodig om inkoop uit zijn isolement te halen
Van klassieke inkoop naar businessgedreven inkoop
Van financiële impact naar business impact
Van vechtrelaties met leveranciers naar partnerships
Van functioneel isolement naar business partner
Bron: Gerco Rietveld
Van klassieke inkoop naar businessgedreven inkoop
Van financiële impact naar business impact
Van vechtrelaties met leveranciers naar partnerships
Van functioneel isolement naar business partner
Bron: Gerco Rietveld
Inkoop’s succesverhaal
• Mentale connectie bij bestuurders: inkoop = kosten besparen
• Economische crises vormen inkoop’s perfect storms – In korte tijd geven bestuurders inkoop een meer
invloedrijke positie onder leiding van een heuse CPO
• Door consequent concurrentie te stellen is een forse efficiëntieverbetering bereikt – Vet van het bot
• Inkoop is in rap tempo de op één na belangrijkste functie geworden (McKinsey, 2000)
Bron: Gerco Rietveld
Inkoop’s glazen plafond
• Echte doorbraken op inkoopgebied blijven uit – De groeiende aandacht van bestuurders voor inkoop
vertaalt zich niet in resultaten. Bij veel organisaties is inkoop niet verder gekomen dan een smalle, traditionele taakinvulling (McKinsey, 2007)
– Een toenemend aantal CPOs sneuvelt
• Hoe meer inkoop professionaliseert, hoe dikker het glas wordt
• De business ziet inkoop als nuttig, maar onbelangrijk – Alles wat inkoop weet, kan en doet is vanuit een business
perspectief volkomen irrelevant
Bron: Gerco Rietveld
Discutabele inkooppraktijken
• De laatste strohalm van inkopers: Ik bespaar, dus ik besta
– Als er één ding is waaraan inkopers niet twijfelen, dan is het wel dat zij op de wereld zijn gezet om besparingen te realiseren
• Lagere prijzen ≠ lagere kosten (‘lagere prijzen, koste wat het kost’)
• Omdat inkoop geen aansturing krijgt, bedenkt hij zelf zijn agenda, niet gehinderd door de doelen van de organisatie
– Inkopers halen middelen en doelen door elkaar
– Inkoop is erg instrumenteel, zonder dat er een business doel gediend wordt
Bron: Gerco Rietveld
Het einde van de klassieke inkoop
• Inkoop´s succesformule raakt uitgewerkt – Als we zo doorgaan halen we het bot van het bot
• Door scherp in te kopen slaagt inkoop er in zijn organisatie stelselmatig te voorzien van de zwakste leveranciers, van kwalitatief slechte producten en van de meest uitgewrongen dienstverlening
• Vanuit inkoopperspectief doen we het meer dan goed. Maar dat perspectief is verkeerd
• Inkoop levert de verkeerde dingen aan de verkeerde mensen
Bron: Gerco Rietveld
Het nieuwe paradigma
financiële impact
business impact
aanbevolen focus voor inkoop
topmanagement
financiële impact
gangbare focus van inkoop
inkoop business
management
Bron: Gerco Rietveld
Focus op Klassieke inkoop
• Inkoopdoelstellingen en besparingen (financiële impact)
• Sourcing en contractmanagement
• Proces (hoe kopen we?)
• Leveren de leveranciers wat we eisen?
• De prestaties van de inkoopafdeling
• Order-to-pay proces
Businessgedreven inkoop
Businessvraagstukken en -doelstellingen (business impact)
Categoriemanagement en leveranciersmanagement
Inhoud (wat kopen we?)
Leveren de leveranciers wat ze kunnen?
De inkoopprestaties van de business
De klassieke inkoper zoekt zijn kansen upstream
De businessgedreven inkoper zoekt zijn kansen downstream
Bron: Gerco Rietveld
Van klassieke inkoop naar businessgedreven inkoop
Van financiële impact naar business impact
Van vechtrelaties met leveranciers naar partnerships
Van functioneel isolement naar business partner
Bron: Gerco Rietveld
Focus je op kosten dan gaat de kwaliteit omlaag Focus je op kwaliteit dan gaan de kosten omlaag
Gouden regel 1
Bron: Gerco Rietveld
voor je geld krijgen
Gouden regel 2
If you think hiring a professional is expensive, wait till you hire an amateur
waar
Professioneel inkopen is
Bron: Gerco Rietveld
het selecteren van leveranciers vanwege hun capabilities
Gouden regel 3
In plaats van anorectische leveranciers met het scherpste aanbod
Professioneel inkopen is
Bron: Gerco Rietveld
business impact leveren (i.p.v. financiële impact)
Gouden regel 4
Wat drijft mijn klant? Wat wil hij bereiken of oplossen?
Professioneel inkopen is
Bron: Gerco Rietveld
Wat is business impact?
83
Ethiek / integriteit
Transparantie
Rechtmatigheid
Duurzaamheid / MVO
Merkwaarde / reputatie
Werkgeverschap
Veiligheid
Omzet / marktaandeel
Marge
Kwaliteit
Service
Innovatie
Flexibiliteit
Cash
Kosten
Inspanning
Tijd
Verspilling
Complexiteit
Risico
Kapitaalbeslag
MEER MINDER
Co
rpo
rate
val
ue
s O
pe
rati
on
al e
xce
llen
ce
G E RCO RIE T V ELD s t r a t e g i s t
Van klassieke inkoop naar businessgedreven inkoop
Van financiële impact naar business impact
Van vechtrelaties met leveranciers naar partnerships
Van functioneel isolement naar business partner
Bron: Gerco Rietveld
Wat heeft de business nodig?
85
Leveranciers die onze business goed begrijpen en in staat zijn daar waarde aan toe te voegen
Leveranciers met complementaire competenties en de bereidheid ze aan te passen aan de ambities van onze organisatie
Leveranciers die oplossingen verkopen (i.p.v. producten)
Nieuwe leveranciers (!) Een gouden regel in Verkoop is dat het goed bedienen van bestaande klanten
veel meer oplevert dan het jagen op nieuwe klanten
Zou hetzelfde niet gelden voor leveranciers?
Leveranciers die door Inkoop uitgewrongen zijn En geen motivatie meer hebben zich echt in te spannen
G E RCO RIE T V ELD s t r a t e g i s t
performance leveranciers
routine leveranciers
strategische leveranciers
ontwikkel- leveranciers
Grote verschillen in competenties
sourcing/ aanbesteden
pakketkennis
zakelijk en vasthoudend
kritisch en objectief
onderhandelingsvaardig
doel-/resultaatgericht
relatie- en samenwerkingsgericht, bruggenbouwer
marktkennis
stijlflexibiliteit
inlevingsvermogen, organisatie-sensitiviteit en omgevingsbewustzijn
beïnvloedingsvermogen, overtuigingskracht, impactvol
onderhandelingsvaardig
doel-/resultaatgericht
Zaakgericht Mensgericht
Bron: Gerco Rietveld
Van klassieke inkoop naar businessgedreven inkoop
Van financiële impact naar business impact
Van vechtrelaties met leveranciers naar partnerships
Van functioneel isolement naar business partner
Bron: Gerco Rietveld
Blokkades voor business partnership
• Het imago van inkoop – Het beeld dat men door de jaren heen heeft opgebouwd van
inkoop poets je niet zomaar weg
• Inkoopprofessionalisering – Streven naar functionele excellentie versterkt ons functioneel
isolement
• Inkoop stelt zichzelf centraal! – In al onze uitingen gaat het alleen maar over inkoop In plaats van over leveranciers – Als we met de interne klant praten dan gaat het erom wat hij
kan doen om onze prestaties te verbeteren In plaats van dat we zijn behoeften centraal stellen
Bron: Gerco Rietveld
Wat ook niet werkt
• Inkoop ‘verkoopt’ instrumenten (bijvoorbeeld categorie-management) – In plaats van het businessdoel dat ermee gediend wordt
• Inkoop verkopen – Brengt ons in de zend-mode
• Zelf bedenken waar je de klant wellicht mee kan helpen – Is met hagel schieten
• Vragen wat je voor hem kunt betekenen – ‘Niets’
Bron: Gerco Rietveld
Wat wel werkt
• Vertel niet, maar vraag! – Maak je interesse legitiem – Inkoop wil/moet de business, en de uitdagingen die
daar spelen, snappen om de toegevoegde waarde van leveranciers te kunnen mobiliseren
• Begrijp de business – Doorgrond wat de business wil bereiken, bij voorkeur
in termen van downstream opportunities
• Maak van businessdoelstellingen inkoopdoelstellingen – Businessdoel-door-inkoopdoen
Bron: Gerco Rietveld
Kansen
• Vervang inkoopdoelstellingen door businessdoelstellingen – Bijv. Luchtmacht: ‘Beschikbaarheid van de wapensystemen’
• Zoek aanhechting bij wat businessmensen drijft – Top-3 noden van je organisatie – Drijfveer van de CEO – Doelen, risico’s, knelpunten
• De grootste kosten- én kwaliteitsverbetering wordt bereikt als alles in één keer goed gaat – First-time-right principe
• Stel concurrentie op kwaliteit – Geef aan hoeveel geld er beschikbaar is en vraag daarvoor
offertes die de hoogste kwaliteit bieden – Prestatie-inkoop!
Bron: Gerco Rietveld
Business-driven procurement framework
G E RCO RIE T V ELD s t r a t e g i s t
backbone
strategic
tactical
operational
Strategic Alignment
Positioning & Structure
Leadership, Talent &
Intelligence
Category Management
Supplier Relationship Management
Outsourcing
Sourcing Contract
Management Order-to-Pay
Process
Procurement-owned domains
Business-owned domains
Business or procurement-owned domains
Meer wetenswaardigheden in
93
Managementboek van het Jaar 2010
GERCO RIETVELD Brauweringen 4
8336 KK Baars Tel. 06-51348208
Email [email protected] www.gercorietveld.nl
G E RCO RIE T V ELD s t r a t e g i s t
Inkoop Platform
VRAGEN