College 5 en 6 Froukje vd Lende

Post HBO -‐ Inkoopmanagement & ProcurementDag 3: Inkoopmanagement, procurement en procedures (college 5 en 6)

Froukje van der Lende

Bij vragen: m: 06 – 48 18 5580Froukje van der Lende e: [email protected] movement w: www.inspiredmovement.nl

2

Agenda

• Programma van vandaag• Jouw doel van vandaag• Inkoopproces• Organisatiecultuur en verandering• Best Value filosofie

• Aan de slag!

3

Leerdoel Dag 3

Tijdens deze dag leert u hoe u de inkoopstrategie kunt managen en verbeteren. U krijgt nieuwe kennis en inzicht over organisatiecultuur, interne weerstand, draagvlakcreatie, processen en procedures en change management. U krijgt nieuwe methoden en instrumenten aangereikt waarmee u uw purchase-strategie gedegen ten uitvoer kunt brengen en u weet welke krachten er spelen binnen organisaties en hoe u daarmee uw voordeel kunt doen. Onderwerpen die verder aan bod komen zijn: RFI, RFP en procurement procedures, contracting en juridische aspecten binnen inkoop.

4

Als je doet wat je altijd deed, dan krijg je wat je altijd kreeg…

5

Jouw doel

Wat wil jij vandaag leren? Wat kom jij vandaag halen? Op welke vraag wil jij vandaag antwoord?

6

Inkoopproces

De fasen van het inkoopproces, hun kenmerken en hun uitdagingen…

en waar liggen daarin jouw uitdagingen?

7

Fasen van het inkoopproces

StrategicSourcing

8

àWaar liggen nu nog jouw uitdagingen?

Specificeren

9

• Specificeren is het omschrijven van de eigenschappen waaraan het product of dienst en/of leverancier moet voldoen.

• Complete specificatie bestaat uit:ü functionele specificatieü technische specificatieü commerciële specificatieü logistieke specificatieü kwaliteits specificatieü milieu-aspecten / sociale aspecten

• Een gedeelde verantwoordelijkheid van én technologen én gebruikers/eigenaren én inkopers.

SpecificerenSpecificeren

10


• Selecteren is onderzoeken welke leverancier(s) / dienstverleners op basis van de specificaties (vastgelegd in selectie- en gunningscriteria) het meest in aanmerking komen om het product te mogen leveren of de dienst te kunnen uitvoeren.

• Selecteren van leveranciers / dienstverleners is een teamverantwoordelijkheid waarbij gebruikers, technische specialisten, productie, financiële experts, juristen, klanten marketeers én inkopers betrokken kunnen zijn.

• Selectieproces:ü Marktonderzoek: potentiele leveranciersü Opstellen ‘bidderslist’ / short listü Aanvragen van offertes, geven en vragen van informatieü Vergelijken van offertes en kiezen leverancier

11

Voorbeeld tenderverloop: Selecteren en Contracteren

100

X

Leveranciersuitgenodigd

Leveranciersmet offerte

Eerste interviews /onderhandelingen

Aantal potentieleleveranciers

47

23

Periode 1 Periode 2

ContracterenLeveranciers geregistreerd

Periode 4 Periode 5X

Periode 3

§ Leverancierskeuze§Evaluatie van de offertes op basis van voorafgesteldecriteria

§ Teambesluit welkeleveranciersdoorgaan voor finale onderhandeling

§Presentaties / interviews

§Bepaal contract definities

§Bepaal KPI’s§ Finale onderhandeling

§ Implementatie van nieuweleverancier/ contract

12


• Bedrijf zal producten en diensten inkopen op basis van wederzijdsovereengekomen leveringsovereenkomsten.

• Onderhandelen over c.q fine tuning van aanbiedingen:ü technisch / functioneel deelü commercieel deelü juridisch deel

• Leveringscondities, betalingscondities, bandbreedte rondom de vastgelegde specificaties, looptijd, afroeporders, raamcontracten, jaarwerkorders, prijzen en mutaties dienen in een contract geregeld tezijn.

13


• Bestellen is het opdracht geven aan de leverancier om de gespecificeerde goederen volgens de in het contract vastgelegdevoorwaarden te leveren, ook wel afroepen genoemd.

• Bestellen is de linking pin in de supply keten tussen eigen organisatie en die van de toeleverancier.

• Tegen minimale integrale kosten (inkoopprijs, inkoopkosten en proceskosten):ü Bestelkosten transportkostenü Voorraadkosten handlingkostenü Systeemkosten administratiekosten

14


• Worden de gemaakte afspraken in het contract nagekomen door de betrokken partijen?

• Levertijden, verpakking, factuur en orderinformatie, binnen de specificities.

15


• Klachten afhandelen. • Contractherziening indien nodig opstarten.• Meten van prestaties van leveranciers (output):

ü kwaliteit (aantal afkeuringen, niet conform spec’s)ü leverbetrouwbaarheid (te laat, te vroeg, te veel, te weinig)ü innoverend vermogen leverancierü ethiekü veiligheid, kwaliteit en milieu aspecten

• Vendorrating kan leiden tot het indienen van claims indien leveranciersniet aan de verwachte performance voldoen.

16

Hoe succesvol zijn we met inkoop?

17

Change…

18

Organisatiecultuur en verandering

Wat zijn de kenmerken van mijn organisatiecultuur? Hoe krijg ik in een verandering mensen mee? Waar kan ik op letten?

19

Organisatiecultuur Edgar Schein

Artefacten: Zichtbare organisatiestructuren en processen

Waarden:Strategieën en doelstellingen

Onderliggende basisveronderstellingen:(onbewuste) overtuigingen, gedachten en gevoelens.

20

Hoe gaan we om met verandering?

21

Draagvlak creëren

22

Weerstand

• Benoemen• Erkennen• Inleven• Doorvragen

• En hier ook echt iets mee doen!

23

Best value filosofie

§Wat is Best Value (Prestatie Inkoop), hoe werkt het?§Wat zijn de voor- en nadelen voor mijn organisatie?§Wat bereik ik met Best Value wat ik anders niet bereik?§Wat betekent en brengt dit voor de medewerkers in mijn organisatie?§Hoe doe ik dit en wat heb ik nodig?

24

25

Tevreden?

We werken in silo’s…

30 K Foot level

Technical Details

26

Minimale standaard

Inschrijver 1

Inschrijver 2

Inschrijver 3

Hoog

Laag Hoog

Laag Hoog

Laag Hoog

Laag

Inschrijver 3

Inschrijver 4

“Het minimale kwaliteitsniveau dat

ik wens”

“De maximale prestatie dieik ga leveren”

Inschrijver 4

Inschrijver 1Inschrijver 2

27

Wie weet beter hoe de klus gedaan moet worden, de leverancier of de klant?

28

Wie zou er dan eigenlijk meer moeten praten en wie zou er meer moeten luisteren?

29

Micro-‐management

30

Is het logisch dat de leverancier aan de klant vraagt hoe hij zijn werk moet doen?

Transitie voor opdrachtgever

31

ObserverenManagen

LuisterenReguleren

AfstemmenControleren

• Vinden van een expert binnen plafondbedrag• Verantwoordelijkheid neerleggen waar hij hoort• De expert zijn werk laten doen

• Dit vraagt ook om een andere houding en gedrag van opdrachtnemer!

Cirkel van invloed

32

Cirkel van betrokkenheid

Cirkel van

invloed

Expertrol ontwikkelen

33

Cirkel van

invloed

Inzicht in zichzelf als persoon en expert Initiatief nemen

Regie nemen

Cirkel van betrokkenheid

Wat is een expert?

Een expert is iemand die: § boven het maaiveld uitsteekt§ de beste prestatie (maximale waarde) kan leveren§ weet waar hij het over heeft § denkt in klantbelang en klantwaarde§ klantdoelstellingen centraal stelt§ de risico’s kent en beheerst

Gevolg van prestatiedenken en expertrol:§ De opdrachtgever faciliteert de expert in het uitvoeren van zijn werk. § Deze betere samenwerking in de keten resulteert in lagere kosten en hogere winstgevendheid.

34

Waarom Best Value?

35

• 98% On-time, On-Budget, Customer satisfaction• 5% Increase in Vendor profit• Hoge kwaliteit en lage prijs gaan hand-in-hand Bron: PBSRG

Validiteit• Conducting research since 1994 • 1600+ Projects• $4.4 Billion Services & Construction

Prijs van de winnaarLaagste prijs 1 1 101 na laagste prijs 2 62 na laagste prijs 3 5

3e 2e 1eKwaliteitspositie van de winnaar

100% van de winnaars zitten in de prijs top 3.

VerschillenTraditionele werkwijze Samenwerken vanuit prestatiedenken

1. Opdrachtgever is expert. Leverancier past zich aan de vraag aan.

1. Aanbieder is expert en doet waar hij goed in is. Opdrachtgever faciliteert indien nodig.

2. Verplaatsen van risico’s. Risico’s overkomen ons.

2. Minimaliseren van risico’s. Op voorhand zijn de oplossingen besproken. Weekly’s.

3. Management, direct en control. 3. No control. Alignement van resources.

4. Opdrachtgever weet hoe en tegen welke kosten de opdracht uitgevoerd moet worden.

4. Zelfkennis over eigen competenties en onderscheidend vermogen van expert.

5. Geen echte prestatiemeting. Onduidelijk wie verantwoordelijk is voor ontstane afwijking en de consequenties, geen garantie dat het in de toekomst niet meer zal voorkomen door ontbreken preventieve acties.

5. Prestatieverantwoording op frequente basis. Afwijkingen (specs, planning, financiën) worden gerapporteerd en zijn onderdeel van evaluatie. Verantwoordelijkheid van afwijking wordt vastgelegd.

6. Meningen, beloftes, vertrouwen, besluiten en veel details.

6. Aantoonbaar bewijs voor kunnen. Dominante (prestatie-)informatie. Inzicht in aanpak en uitvoering vóór aanvang door Aanbieder.

7. Aanbieder passief: wat vind de klant dat ik moet doen?

7. Expert proactief: aanspreken op en nemen van verantwoordelijkheid.

8. Denken vanuit ‘ik’. Aanbieder en opdrachtgeverwerken verzuild vanuit eigen aannames en verwachtingen.

8. Denken vanuit ‘wij’. Opdrachtdoelstelling staat centraal. Rollen en verantwoordelijkheden expliciet besproken.

36

Valkuilen

§ Opdrachtgever gaat zeggen wat opdrachtnemer moet doen.§ Samenwerken op basis van de goede relatie en uit de expertrol stappen.§ Geen transparantie. § Onduidelijke verantwoordelijkheden en verwachtingen.§ Onvoldoende proactief.§ Niet zichtbaar maken (meten) van de prestaties.§ Problemen niet op juiste wijze bespreekbaar maken.§ Verschuiven van verantwoordelijkheden, problemen of risico’s.§ Onderhandelen of meerwerk introduceren.§ Inboeten aan kwaliteit of niet leveren wat is afgesproken.§ Aanpassen opdrachtdoelstelling of scope.§ Creëren van een omgeving zonder accountability.

37

Veranderprocessen

Waar kun je op letten? Hoe krijg je mensen in beweging?Hoe kun je collega’s enthousiast krijgen voor Best Value en met welke projecten begin je dan?§ Enthousiaste mensen die durven te experimenteren, leren en fouten maken.§ Begin met een project dat ‘past’ (niet te klein anders zie je weinig verschil). § Filosofie past bij je organisatie en organisatiecultuur.§ Begeleiding door iemand die de filosofie (en methodiek) doorgrondt.§ Sponsor in de organisatie.§ Door te luisteren naar de uitdaging van de ander (en daar ook daadwerkelijk wat mee te doen).

§ Door de ander niet te ‘overtuigen’, maar juist mee te nemen in wat het oplevert en het gezamenlijk belang.

38

Jouw doel

Check je doel van vandaag, dan kun je de volgende oefening doen met wat wil je leren / wat kom je halenJ!

39

1. & 5. Gewenste situatie

• Wat wil je bereiken?Wat is je doel?

• Stel je hebt het bereikt, wat is er dan veranderd? Wat levert dit je op?

2. Huidige situatie

• Hoe is het nu?• Wat ervaar je nu?

3. Hindernissen

• Wat houd je tegen om naar de gewenste situatie te gaan?

• Wat weerhoud je jouw doel te bereiken?

4. Hulpbronnen

• Wat heb je nodig om de eerste stappen te zetten om bij je doel te komen?

• Wat kun je doen om bij je doel te komen?

Leerdoel Dag 3

o Welke vragen heb je nog?o Wat neem je mee? Waarmee ga jij de komende periode experimenteren?

41

Bedankt!

Veel plezier met experimenterenen succes met de voorbereiding van dag 4:

Leadership binnenInkoopmanagement

Vragen?Froukje van der LendeM : 06 - 48 18 5580E : [email protected]

42

Bijlagen

De Best Value methodiek

43

Proces

44

• Prestatieonderbouwing 20%• Risicodossier 20%• Kansendossier 10%• Interview sleutelfunctionaris 1 15%• Interview sleutelfunctionaris 2 15%

• Prijs 20%

Het aanbod

Het aanbod is de propositie uitgewerkt voor één specifieke klantvraag.§ Welke bijdrage kan de expert leveren aan de doelstellingen van de klant?§ Welke prestatie biedt de expert aan om de doelstellingen van de klant te realiseren?

§ Welke meetbare prestatie-informatie uit eerder werk toont aan dat die beloofde prestatie kan worden waargemaakt?

Drie aspecten voor expert:§ Denken en werken in termen van prestatie§ Proactief stellen§ Verantwoordelijkheid nemen

Dit is voor de expert werken vanuit de eigen expertise: de expert overziet het project, waardoor de expert succesvol is in het uitvoeren van dat project.Dit is voor de opdrachtgever soms een uitdaging….

45

Aantoonbare prestatieDominante prestatie-informatie is:• Niet weerlegbaar / niet betwistbaar• Verifieerbaar• Accuraat• Meting in termen van getallen, percentages, of tijd• Vertaling naar het huidige project• Hoge prestatie• Onderscheidend

46

Scenario 1 Scenario 2

Voorbeeld Prestatieonderbouwing Voorbeeld mbt de beschikbaarheid van een IT-systeem:

Bewering inschrijver• Wij garanderen een beschikbaarheid/uptime van 99.9% van het systeem. Dit is ruim 3%-punt meer dan de huidige performance in uw organisatie. De 0.1%-punt downtime plannen wij in weekenden en ’s nachts tussen 12 en 6 uur. Deze resultaten behalen wij ook bij 25 soortgelijke organisaties als de uwe, door gebruik te maken van een twinsite-oplossing. De klanttevredenheid is daar 98%.

47

Voorbeelden RisicoVoorbeeld mbt een vergunning niet tijdig verkrijgen:

Plan inschrijver 1 • We gaan direct na gunning met de opdrachtgever en de stakeholders om tafel zitten. We schrijven op basis van dat overleg een notitie die we vervolgens gaan bespreken. Doelstelling is om samen een beeld te hebben van de taak die voorligt.

Plan inschrijver 2• Uit onze analyse van de vergunningen en de referentiefasering blijkt dat de kapvergunning in de gemeente Wageningen kritiek is. We zullen in onze fasering aan de zuidzijde van het werk starten, waardoor 3 maanden extra tijd is om de kapvergunning te verkrijgen.

48

Interview

Waarom bent juist ú als projectleider binnen uw organisatie aangesteld?

1. De projectleider van leverancier A vertelde: “ik heb geen idee waar dit project over gaat . Ik ben gisteren gebeld om vandaag het interview te doen. Normaal gesproken word ik pas betrokken als we de klus gewonnen hebben. Mag ik onze aanbieding even bekijken?”

2. De projectleider van leverancier B: “ik heb meerdere projecten langs het spoor gedaan. Ik heb soortgelijke projecten als dit project gedaan in Vught en in Heerlen gedaan. Beide projecten zijn binnen de planning opgeleverd”

49

Education

College 5 en 6 Froukje vd Lende