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Présentation de Johanne Reney, psychologue et consultante en développement organisationnel.
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SANTÉ PSYCHOLOGIQUE
AU TRAVAIL
PARJOHANNE RENEY, PSYCHOLOGUE
1. AVOIR UN RATIONNEL D’INTERVENTION POUR AGIR CONCRÈTEMENT SUR: A. L’amélioration du climat de travail
B. Les dynamiques de groupes et le fonctionnement des équipes de travail (esprit d’équipe)
C. Les conflits interpersonnels de toute nature (entre employés, avec la direction, entre des équipes)
D. Les personnalités difficiles ou toxiques au travail
E. Les clientèles difficiles ou agressives
2. DÉVELOPPER DES PROTOCOLES D’INTERVENTION
en concertation avec tous nos partenaires dans l’organisation
3. S’INSPIRER DE CE QUI SE FAIT DANS D’AUTRES MILIEUX COMPARABLES AU
NÔTRE.
S’ENTENDRE SUR QUELQUES PRINCIPES
1. UN CLIMAT DE TRAVAIL SAIN EST UN FACTEUR IMPORTANT POUR PRÉSERVER LA
SANTÉ PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL
2. TOLÉRANCE « 0 » FACE À L’AGRESSIVITÉ AU TRAVAIL SOUS TOUTES SES FORMES
POUR S’ASSURER AINSI D’AVOIR UN MILIEU EXEMPT DE HARCÈLEMENT
PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL
3. RESPONSABILITÉ DES PERSONNES FACE À LEUR ÉTAT PSYCHOLOGIQUE, LEURS RELATIONS INTERPERSONNELLES ET PAR RAPPORT AU CLIMAT DE TRAVAIL
4. RESPONSABILISATION DE TOUTES LES INSTANCES (DIRECTION, SYNDICATS, PERSONNES QUI SUBISSENT LES EFFETS)
5. AGIR SUR LES EFFETS PLUTÔT QUE SUR LES CAUSES
6. AGIR TÔT, PRÉCOCEMENT ET DE FAÇON PRÉVENTIVE SI POSSIBLE
7. RECADRER DANS UN ESPRIT DE:DÉVELOPPEMENT
OGANISATIONNEL AMÉLIORATION CONTINUE
MOBILISATION
9 DIMENSIONS D’UNE ÉQUIPE EFFICACE
1. OBJECTIFS CLAIRS ET ACCORD SUR LES BUTS
. 2. OUVERTURE ET CONFRONTATION
3. SUPPORT ET CONFIANCE.
4. COOPÉRATION ET CONFLIT.
5. PROCÉDURES PERTINENTES ET COMMUNICATIONS
.
9 DIMENSIONS D’UNE ÉQUIPE EFFICACE
6. LEADERSHIP ADÉQUAT
7. REMISE EN QUESTION
8. DÉVELOPPEMENT INDIVIDUEL
9. RELATIONS INTERGROUPES.
ATELIER 1 OBJECTIF GÉNÉRAL
DÉFINIR ET DÉCRIRE ENSEMBLEDES BASES SOLIDES POUR ASSURER
LE BON FONCTIONNEMENT DE NOTRE ÉQUIPE
1. S’assurer d’avoir la même COMPRÉHENSION DE L’OBJECTIF GÉNÉRAL de la démarche et de son déroulement
2. Élaborer le CONTRAT DE COMMUNICATION pour assurer la participation active et volontaire de chacun tout au long de la démarche
3. Débuter la DESCRIPTION DE NOTRE ÉQUIPE IDÉALE en constituant 4 sous-groupes qui se répartiront le travail pour faire un premier déblayage sur les 9 dimensions suggérées dans un questionnaire de réflexion préparatoire envoyé à tous 1 semaine avant la première rencontre de groupe
ATELIER 2 NOTRE ÉQUIPE IDÉALE
1.Retour sur la dernière rencontre et impression générale sur ses effets au niveau du climat dans l’équipe jusqu’à maintenant.
2.Élaborer (en 4 sous-groupes) les caractéristiques précises de l’ÉQUIPE IDÉALE selon 9 dimensions en plus de Définir les qualités et le savoir-être du collègue idéal
3.PRÉSENTATION DES TRAVAUX de chacun des sous-groupes et BONIFICATION DU CONTENU EN PLÉNIÈRE.
ATELIER 3 . PRIORITÉS D’AMÉLIORATION (D’ÉQUIPE ET
INDIVIDUELLES)
1.Retour sur le document ÉQUIPE IDÉALE envoyé à tous le lendemain de la rencontre 2, acceptation du contenu après vérification de sa conformité avec les travaux effectués à la rencontre précédente
2.DISCUTER (en sous-groupes) des PRINCIPAUX POINTS À AMÉLIORER DANS L’ÉQUIPE POUR DEVENIR L’ÉQUIPE IDÉALE
3.CHOISIR EN GRAND GROUPE 1 PRIORITÉ D’AMÉLIORATION POUR L’ÉQUIPE
4.IDENTIFICATION D’UN OBJECTIF D’AMÉLIORATION PERSONNELLE pour chacun des membres en fonction de la grille du collègue idéal
PLAN D’ACTIONS ET PLAN DE SUIVI
1. Retour sur le document OBJECTIFS D’AMÉLIORATION D’ÉQUIPE ET INDIVIDUELS envoyé à tous le lendemain de la rencontre 3
2. S’APPROPRIER LA PRIORITÉ D’AMÉLIORATION RETENUE
3. Élaborer le PLAN D’ACTIONS pour procéder concrètement aux améliorations face à L’OBJECTIF D’ÉQUIPE
4. Élaborer un PLAN DE SUIVI à la démarche d’amélioration du fonctionnement en équipe afin de la garder vivante
5. ÉVALUER L’ENSEMBLE DE LA DÉMARCHE
ATELIER 4 .
METTRE EN PLACE DES STRUCTURES DE GESTION DES CONFLITS
Identifier des facilitateurs lors des ateliers d’amélioration du fonctionnement en équipe
Former les facilitateurs et leur permettre d’échanger sur
leurs interventions
L’approche devrait favoriser:1.Des solutions permanentes et une responsabilisation des personnes face aux conflits
2.Éviter de placer les FACILITATEURS en position de juge et d’arbitre
3.Permettre de travailler sur les effets du conflit plutôt que sur ses causes
4.Éviter la triangulation des communications
5.Préciser les rôles et responsabilité des différentes instances dans la gestion des conflits
QUELQUES PRINCIPES OU RÈGLES DE BASE
1.Les gens sont responsables des relations interpersonnelles dans lesquelles ils se retrouvent; ils sont donc responsables de la résolution des conflits dans lesquels ils se retrouvent
2.Les FACILITATEURS doivent agir rapidement sur les conflits qui perturbent l’ambiance de travail et/ou la qualité des services
3.Le rôle du FACILITATEUR est d’imposer qu’un processus structuré et efficace de solution de conflit soit entrepris par les personnes concernées (plutôt que d’essayer de régler le contenu du conflit lui-même)
4.L’objet premier d’intervention du FACILITATEUR sur le conflit n’est pas la cause mais bien l’effet du conflit sur l’ensemble du système social
ENJEUX QUE LA DÉMARCHE DE GESTION DES CONFLITS DOIT PRENDRE EN CONSIDÉRATION
ENJEUX MOYENS
Assurer le contact direct Le provoquer à titre de facilitateur
Garantir l’écoute mutuelle Obliger l’utilisation de la reformulation
Favoriser l’empathie minimale Obliger le message non accusateur (au « je »)
Assurer la responsabilisation Nommer les effets qui font de l’effet
Assurer la permanence de la résolution
Produire un plan d’actions responsabilisant pour tous
DÉMARCHE-TYPE À SUIVRE POUR LE FACILITATEUR
Étape 1Se convaincre personnellement de la nécessité d’intervenir sur le conflit.Exemples de motivations : - Les services à la clientèle ou la productivité en sont affectés- Le climat, l’ambiance de travail sont perturbés
But : Se donner le droit et l’obligation d’imposer aux personnes impliquées de trouver des solutions efficaces à
leur conflit dans un délai raisonnable fixé par vous selon l’urgence de la situation.
Étape 2A. Documenter à fond les effets du conflit sur les services à la clientèle, la productivité ou sur le climat de travail et les mettre par écrit (éviter de dépenser de l’énergie à chercher les causes)B. Traduire ces effets en objectifs à atteindre pour les personnes qui doivent régler le conflit
Ces objectifs serviront à mesurer ultérieurement si le conflit est vraiment réglé
DÉMARCHE-TYPE À SUIVRE POUR LE FACILITATEUR (SUITE)
Étape 3Rencontrer individuellement les personnes impliquées dans le conflit pour :-Leur expliquer vos objectifs, votre stratégie et votre rôle (pas juge, ni arbitre)-Obtenir leur engagement à participer au processus de solution du conflit et les rassurer sur l’engagement et la participation des autres personnes impliquées dans le conflit-Les initier aux techniques de communication efficaces à adopter en situation de conflit (reformulation, reflet de sentiment, message au JE, feedback constructif)
Étape 4-Animer la rencontre entre les personnes impliquées dans le conflit :-Les recentrer sur les objectifs-Les recentrer sur l’application des techniques de communication efficaces en situation de conflit-Donner du support au niveau des communications à ceux qui en ont besoin dans la démarche (sans prendre partie pour eux au niveau du litige)-Leur faire produire un plan d’actions qui élimine tous les effets du conflit et satisfait les exigences de l’organisation
DÉMARCHE-TYPE À SUIVRE POUR LE FACILITATEUR (SUITE)
Étape 5Faire le suivi périodique aux objectifs convenus en provoquant à nouveau des rencontres entre les personnes concernées afin qu’elles jugent de l’évolution de la situation et pour que vous leur exprimiez votre niveau de satisfaction face à l’évolution de la situation
Se donner un maximum de trois mois pour que le conflit soit résorbé, c’est-à-dire qu’on n’observe plus aucun de ses effets
PERSONNALITÉS DIFFICILESCHANGER DES ATTITUDES
CONDITIONS REQUISES ÉLÉMENTS EN CAUSE
AVOIR LA VOLONTÉ DE CHANGER
MOTIVATIONConsiste à déployer l’énergie et faire
un effort afin d’atteindre un but
RECONNAÎTRE UN AVANTAGE OU
UNE NÉCESSITÉ À CHANGER
ÉCONOMIE INTERNE DÉSTABILISÉENe plus avoir le choix de se mentir ou d’arranger la réalité pour conserver
son semblant d’équilibre
CONSCIENTISER LE PROBLÈME FEEDBACK DE L’ENVIRONNEMENT ET « INSIGHT »
Recevoir des messages clairs et les considérer
SE SENTIR COMPÉTENT POUR EFFECTUER LE
CHANGEMENT
CONFIANCE EN SOITrès liée à l’estime de soi ainsi qu’à
l’état psychologique et de santé mentale
PERSONNALITÉS DIFFICILES
CHANGER DES ATTITUDES
ÉLÉMENTS EN CAUSE NOTRE RÔLE ET NOS INTERVENTIONS
MOTIVATIONConsiste à déployer l’énergie et faire un effort afin d’atteindre un but
Faire alliance pour être significatif aux yeux de la personne
La connaître un peu pour savoir ce qui la motive, lui plaît, est important pour elle
Croire minimalement en son potentiel Connaître nos ressources à offrir et nos limites
ÉCONOMIE INTERNE DÉSTABILISÉENe plus avoir le choix de se mentir ou d’arranger la réalité pour conserver son semblant d’équilibre
Connaître les particularités de l’économie interne à déstabiliser
Identifier les effets du problème plutôt que sur ses causes
Identifier parmi ces effets, les effets qui « feront de l’effet » à la personne
FEEDBACK DE L’ENVIRONNEMENT ET « INSIGHT »Recevoir des messages clairs et les considérer
Utiliser l’approche du feedback constructif S’assurer que la personne reformule le
problème et se l’approprie vraiment avant de passer aux étapes suivantes
Utiliser l’environnement et les événements comme source de feedback
CONFIANCE EN SOITrès liée à l’estime de soi ainsi qu’à l’état psychologique et de santé mentale
Responsabiliser face aux conséquences Faire trouver les solutions et les moyens Soutenir et accompagner sans « faire à la place
de » Former et outiller
PERSONNALITÉS DIFFICILES
CHANGER DES ATTITUDES
FEEDBACK CONSTRUCTIF
POUR AMENER QUELQU’UN À S’AMÉLIORER ET À CHANGER EN PROFONDEUR
POUR CORRIGER DES PROBLÈMES D’ATTITUDES SANS BRISER LA RELATION, NI DÉTRUIRE LA PERSONNE
PERSONNALITÉS DIFFICILES
CHANGER DES ATTITUDES
1. DÉFINIR SON OBJECTIFTrouver le message principal: ce qui, une
fois changé, permettra d’impacter toutes les attitudes dérangeantes.
2. CROIRE EN SOI ET EN L’AUTREResponsabiliser sans ménager (confronter)
3. CRÉER UNE ALLIANCEIdentifier à quoi l’autre « carbure »
4. SOULIGNER DES EXEMPLES DANS « L’INSTANT PRÉSENT »
Pendant l’échange la personne adoptera envers vous les attitudes que vous souhaitez qu’elle change.
PERSONNALITÉS DIFFICILES
CHANGER DES ATTITUDES
LES ÉTAPES POUR DONNER UN FEEDBACK CONSTRUCTIF
1.Expliquer votre but positivement, démonter votre confiance en la capacité d’améliorer la situation et de régler ensemble le problème.
2.Décrire la situation à changer et ses effets, en utilisant le message « JE » si nécessaire.
3.Demander souvent à l’autre de reformuler ce que vous venez de lui dire, afin qu’il vous prouve qu’il a acheté qu’il y avait un problème. Tant que cette étape n’est pas complétée à votre satisfaction, ne passez pas à l’étape suivante.
4.Demander à l’autre de dire sa réaction au « JE » lui aussi.5.Reformuler la réaction de l’autre, afin de démontrer que vous
saisissez bien ses préoccupations.6.Demander à l’autre de trouver des solutions et des moyens
pour corriger le problème. Vous pouvez même lui demander de produire un plan d’actions à ce propos. Après un effort sincère de sa part, suggérez des éléments de solutions auxquels l’autre n’a pas pensé.
7.Reformuler les solutions et prendre un rendez-vous pour évaluer si le changement se maintient.
ASPECTS À PRENDRE EN CONSIDÉRATION
RÉSISTANCES À PRÉVOIR
CONDITIONS DE SUCCÈS