Upload
marcio-karsten
View
536
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Apostila da disciplina de Planejamento Estratégico do curso de Pós-Graduação em Gestão e Pessoas e Desenvolvimento Gerencial da AUPEX Joinville. Aulas ministradas em 09; 16 e 23 de maio e 06 de junho.
Citation preview
DISCIPLINA: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CIDADE: Joinville SC
PROFESSOR: MÁRCIO A. KARSTEN, Esp.
E-MAIL: [email protected]
CELULAR: (47) 9904.6959
É rapidinho...
Quem sou eu? Minha formação?
Onde trabalho,o que faço?
O que espero?
Como andaremos
• Encontro 1:
– Introdução / Fases / BMG
• Encontro 2:
– Estudo de Caso / Análise Interna / Análise Externa / SWOT
• Encontro 3:
– Diretrizes Empresariais / Definição de Objetivos / BSC (Parte 1)
• Encontro 4:
– BSC (Parte 2) / Plano de Ação / PDCA
Planejamento Estratégico
• O que é?
• Para que serve?
• Quem faz?
• Por que estudar?
Pense bem
A melhor maneira de controlar o futuro é
construí-lo.Peter Druker
6
Grandes Desafios Estratégicos
• Descobrir o dinheiro novo
• Deixar a concorrência irrelevante
• Não se tornar irrelevante
7
A Nova Era Competitiva
• Diversidade de produtos e serviços
• Economias de escala decrescentes
• Globalização dos mercados
• Velocidade de acesso ao mercado
• Zero latência
8
PESQUISA SOBRE PLANEJAMENTO – ALGUNS RESULTADOS
9
Pesquisa: Planejamento Estratégico
77%
19%
4%
Importância do Planejamento Estratégico
Muito alta Alta Média
16%
47%
33%
4%
Transformação dos objetivos em ações
Muito alta Alta Média Baixa
Pesquisa: Planejamento Estratégico
39%
22%
6%
9%
3%
21%
Tamanho da Empresa
Entre 1 e 10 colaboradores Entre 11 e 50 colaboradores
Entre 51 e 100 colaboradores Entre 101 e 500 colaboradores
Entre 501 e 1.000 colaboradores Acima de 1.000 colaboradores
38%
9%20%
33%
Perfil do Respondente
Empresário/Sócio Diretor Gerente/Líder Colaborador
Planejamento Estratégico em Joinville
3
18
18
26
29
33
33
45
47
62
Outras
Racionalização dos processos
Identifico as necessidades da equipe
Redução de custos
Melhoria da qualidade
Traço linhas de orientação estratégica para a empresa
Visão amplificada do negócio e da empresa
Identificação de pontos de melhoria e oportunidades para a empresa
Serve de balizador para tomada de decisões
Estabelece prioridades para as ações a serem tomadas
0 10 20 30 40 50 60 70
Vantagens percebidas
Pesquisa: Planejamento Estratégico
2
8
13
21
35
42
42
47
Outras
Modelo de Negócios (BMG)
5 Forças de Porter
Balanced Scorecard (BSC)
Plano de Ação (5W2H ou similar)
Análise SWOT
Cenários
Diretrizes Empresariais (Missão, Visão, Valores)
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Ferramentas utilizadas
Pesquisa: Planejamento Estratégico
50,36%
52,54%
64,13%
50,00% 52,00% 54,00% 56,00% 58,00% 60,00% 62,00% 64,00% 66,00%
3
4
5
Média ponderada de transformação dos objetivos em ação
Gra
u d
e Im
po
rtân
cia
do
Pla
ne
jam
en
to E
stra
tégi
co
Análise cruzada ponderadaImportância do planejamento estratégico x Transformação de objetivos em ação
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O Planejamento Estratégico
DIVERGÊNCIA CONVERGÊNCIA
ALI
NH
AM
ENTO
FO
CA
L
SITUAÇÃO ATUAL
OBJETIVOS FUTUROS
Fases do Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico
Reconhecimento
Geração de Conhecimento
Estratégico
Definição de Foco
Elaboração Estratégica
Aplicação e Controle
Fases e Ferramentas utilizadas
18
Planejamento Estratégico
Reconhecimento
Iniciativa da Diretoria
Definição do Projeto
Geração de Conhecimento Estratégico
Modelo de NegóciosBMG
Ambiente InternoIndicadores
Cadeia de ValoresVRIO
Ambiente ExternoCenários (PESTEL)
Análise do Mercado5 Forças de Porter
Definição de FocoDiretrizes EmpresariaisMissão, Visão, Valores
Elaboração Estratégica
Elaboração de Objetivos
Mapa EstratégicoBalanced Scorecard
Aplicação e Controle
Plano de Ação5W2H
Melhoria ContínuaPDCA
INICIATIVA DA DIRETORIA
Reconhecimento
Reconhecimento da Diretoria
• Sem a participação ativa da Diretoria da Empresa, não há Planejamento Estratégico
• A Estratégia da empresa DEVE ser determinada pela Diretoria
DEFINIÇÃO DO PROJETO
Reconhecimento
Definição do ProjetoEq
uip
e d
e e
lab
ora
ção
Qu
anti
dad
e d
e r
eu
niõ
es
Loca
l das
re
un
iõe
s
Pe
rio
dic
idad
e d
as r
eu
niõ
es
Co
ntr
ataç
ão d
e c
on
sult
ori
a e
/ou
ass
ess
ori
a
Mat
eri
al d
e a
po
io
Fon
tes
de
pe
squ
isa
MODELO DE NEGÓCIOS
Geração de Conhecimento Estratégico
Modelo de Negócios
Um Modelo de Negócios descreve a lógica de criação, entrega e
captura de valor por parte de uma organização.
25
O “Canvas”
26
Área 1: Segmentos de Clientes
27
Quem é o cliente?
Perfil Demográfico
Perfil GeográficoPerfil
Comportamental
Perfil Psicográfico
Segmentos de Clientes(perguntas essenciais)
Para quem estamos criando valor?
Quem são nossos consumidores mais importantes?
30
Área 2: Proposta de Valor
32
Proposição de Valor
• A proposição de valor é o coração da estratégia
• Assume várias definições. Em comum, elas possuem:
– Um conjunto singular de clientes-alvo e suas necessidades em relação ao produto/serviço
– Diferenciais em relação à concorrência
– Sustentabilidade no médio e longo prazo
• A proposição de valor é única para cada entidade de negócio, uma vez que atendem a necessidades de um conjunto singular de clientes-alvo
33
Proposta de Valor(perguntas essenciais)
Que valor entregamos ao cliente?
Qual problema estamos ajudando a resolver?
Que necessidade estamos satisfazendo?
Que conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo para cada Segmento de Cliente?
35
Área 3: Canais
38
Canais(perguntas essenciais)
Através de quais Canais nossos Segmentos de Cliente querem ser contatados?
Como os alcançamos agora?
Como nossos canais se integram?
Qual funciona melhor?
Quais apresentam melhor custo-benefício?
Como estão integrados à rotina dos clientes?
40
Área 4: Relacionamento com Clientes
42
Relacionamento com Clientes (perguntas essenciais)
Que tipo de relacionamento cada um dos nossos Segmentos de Cliente espera que estabeleçamos
com eles?
Quais já estabelecemos?
Qual o custo de cada um?
Como se integram ao restante do nosso Modelo de Negócios?
44
Área 5: Fontes de Receita
46
Fontes de Renda(perguntas essenciais)
Quais valores nossos clientes estão realmente dispostos a pagar?
Pelo que eles pagam atualmente?
Como pagam?
Como prefeririam pagar?
O quanto cada Fonte de Receita contribui para o total da receita?
48
Área 6: Recursos Principais
50
Recursos Principais(perguntas essenciais)
Que recursos principais nossaProposta de Valor requer?
Que recursos principais nossosCanais de Distribuição requerem?
Que recursos principais nosso Relacionamento com o Cliente requer?
Que recursos principais nossasFontes de Receita requerem?
52
Área 7: Atividades-Chave
54
Atividades-Chave(perguntas essenciais)
Que atividades-chave nossaProposta de Valor requer?
Que atividades-chave nossosCanais de Distribuição requerem?
Que atividades-chave nosso Relacionamento com o Cliente requer?
Que atividades-chave nossasFontes de Receita requerem?
56
Área 8: Parcerias Principais
58
Parcerias Principais(perguntas essenciais)
Quem são nossos principais parceiros?
Quem são nossos fornecedores principais?
Que recursos principais estamos adquirindo dos parceiros?
Que Atividades-Chave os parceiros executam?
60
Área 9: Estrutura de Custos
62
Estrutura de Custos(perguntas essenciais)
Quais são os custos mais importantes em nosso Modelo de Negócios?
Que recursos principais são mais caros?
Quais Atividades-Chave são mais caras?
64
Exemplo BMG: iPod
66
Guia Rápido: Business Model Generation
Perfil do cliente:• Demográfico• Geográfico• Comportamental• Psicográfico• Outros...
Fidelização:• Técnicas• Métodos• Ferramentas
Parceiros:• Órgãos de apoio
empresarial• Governo• ONGs• Agência
Publicidade• Consultorias• Fornecedores• Etc.
Diferencial:• Qual é o
diferencial esperado nesta indústria?
• Qual é o meu diferencial?
• Qual minha proposta de valor?
O que tenho que fazer:• Processos• Divulgação• Capacitação• Etc.
Contato:• Anúncio• Logística• Loja• Etc.
Fidelização:• MP• Pessoas• Instalações• Etc.
Custos Estratégicos• Onde tenho que cuidar com o dinheiro?• Onde não posso deixar de investir?
Receitas• Como o cliente vai pagar pelos serviços?• Qual será a política de recebimento/cobrança?• De onde virá o dinheiro – quais as fontes?
ANÁLISE INTERNA
Geração de Conhecimento Estratégico
69
Análise Interna -Indicadores
• Margem de Contribuição
• Situação Financeira
• Indicadores do MercadoFinanceiro
• Produtos
• Vendas
• ReclamaçõesMarketing
• Capacidade
• Matéria-Prima
• Controle de QualidadeProdução
• Clima Organizacional
• Política Salarial
• Descrição de Cargos e SaláriosPessoas
Análise da Cadeia de Valor
Infraestrutura da Empresa
Gerenciamento de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras
Logística de
EntradasOperações
Logística de Saída
Marketing e Vendas
Serviço
71
Ati
vid
ade
s Su
po
rte
Atividades Primárias
Análise da Cadeia de Valor
TecnologiaDesign do Produto
Fabricação Marketing Distribuição Atendimento
72
• Fonte• Sofisticação• Patentes• Opções de
processos e produtos
• Função• Atributos
físicos• Estética• Qualidade
• Integração• Matéria
Prima• Capacidade• Localização• Compra• Produção de
peças• Montagem
• Preços• Propaganda e
Promoção• Força de
vendas• Pacote• Marca
• Canais• Integração• Inventário• Armazenamento• Transporte
• Garantia• Velocidade• Prestadores
de serviço• Preços
Análise VRIO
VALOR
73
CA
PAC
ITA
ÇÕ
ES e
C
OM
PET
ÊNC
IAS
Permite que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaças
Poucos concorrentes ou entrantes possuem
Outras empresas não podem obter ou pagam para obter
A empresa está organizada apropriadamente para obter os benefícios dos recursos para obter vantagens competitivas
ORGANIZAÇÃO
INIMITABILIDADE
RARIDADE
4 ATRIBUTOS DAS COMPETÊNCIASE CAPACITAÇÕES CENTRAIS
Competências Essenciais
Recursos
Capabilidades
Competências
• Bens Tangíveis e Intangíveis
• Recursos financeiros e humanos, por exemplo
• Configurações de processos e outras rotinas organizacionais
• Padrões únicos e diferenciados de desempenho
74
As organizações adquirem recursos, criam capabilidades e, finalmente, competências.
Análise Interna dos Concorrentes (benchmarking)
Financeira Relativa a Produtos Produção
Vendas
Margem bruta
Receita Operacional
Lucro Líquido
ROI
Crescimento de Vendas
Produtos
Força de Vendas
Propaganda
Distribuição
Níveis de serviços
Facilidade
P & D
Engenharia
Processos
75
A “VIDA” DO CONCORRENTE
Identificar Pontos Fortes e Fracos
Ponto Forte
Situação favorável, controlável, com diferenciação alcançada
pela empresa e que lhe proporciona uma vantagem
operacional e/ou estrutural no ambiente onde atua
Ponto Fraco
Situação inadequada, desfavorável, controlável pela empresa e que lhe proporciona uma desvantagem operacional e/ou estrutura no ambiente onde atua
76
+ -
ANÁLISE EXTERNA
Geração de Conhecimento Estratégico
77
Análise Externa -Cenário
• Fatores que afetam o negócio/empresa– Economia– Demografia– Leis/Regulamentações– Política– Tecnologia– Meio-Ambiente– Condições Climáticas
Análise de Ambiente
Metodologia para lidar com questões da concorrência, sociais, econômicas e
técnicas de natureza externa que podem ser difíceis de perceber e diagnosticar,
mas que não podem ser ignoradas e não desaparecerão.
79
Por que analisar o cenário?
• O ambiente está em constante mudança – a estratégia do negócio deve manter um ritmo adequado a essas mudanças
• Para preparar-nos para os próximos desafios
• Será difícil executar a estratégia se os líderes não compartilharem suas perspectivas sobre o mundo
80
Análise PESTEL
• Político: Quais são as questões regulatórias, formas de legislação (em vigor ou pendentes) que afetam a organização?
• Econômico: Quais tendências principais existentes na economia como preço do petróleo, taxas de juros, redução da renda ou gastos reais?
• Tecnológico: Que avanços tecnológicos significativos podem influenciar a organização?
• Ambiente: Que preocupações ambientais dizem respeito ao negócio?
• Legal: Quais são as condições legais em vigor e como podem afetar as negociações da empresa?
81
Identificar Oportunidades e Ameaças
Oportunidades
Forças ambientais, fora do controle da empresa, que tendem
a favorecer sua ação estratégica, desde que aproveitadas
adequadamente, enquanto existirem
Ameaças
Forças ambientais de difícil controle pela empresa, que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderão ser evitadas, contornadas ou minimizadas, desde que conhecidas em tempo hábil e se disponha de poder para tanto.
82
+ -
Sobre Estratégia
83
Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas.
Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota.
Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.Sun Tzu – A Arte da Guerra
ANÁLISE SWOT
Geração de Conhecimento Estratégico
84
Ferramenta: Análise SWOT
Pontos Fortes
(Strengths)
Oportunidades
(Opportunities)
Pontos Fracos
(Weakenesses)
Ameaças
(Threaths)
Pontos Fortes + Oportunidades =Alavancagem
Pontos Fortes + Ameaças = Limitação
Pontos Fracos + Oportunidades = Vulnerabilidade
Pontos Fracos + Ameaças = Fatalidade
Análise SWOT
O cruzamento realizado entre, por um lado, Forças e
Fraquezas (fatores internos) e, de outro lado,
Oportunidade e Ameaças (fatores externos), pode
causar um cruzamento estratégico, o que possibilita a
tomada de uma Ação Estratégica que deve(ria) ser
considerada no Planejamento da Empresa.
86
Análise SWOT
Op
ort
un
idad
e1
Op
ort
un
idad
e2
Op
ort
un
idad
e3
Op
ort
un
idad
e4
Op
ort
un
idad
e5
Am
eaç
a1
Am
eaç
a2
Am
eaç
a3
Am
eaç
a4
Am
eaç
a5
Força1
Força2
Força3
Força4
Força5
Fraqueza1
Fraqueza2
Fraqueza3
Fraqueza4
Fraqueza588
Alavancagem Limitação
Vulnerabilidade Fatalidade
ANÁLISE DO MERCADO
Geração de Conhecimento Estratégico
89
Análise do Mercado
• Quem domina o mercado onde a empresa atua(rá)?
– Fornecedores?
– Clientes?
– Produtos Substitutos?
– Novos Concorrentes?
– Concorrência Existente?
5 Forças de Porter
Concorrentes (intensidade
da rivalidade)
Novos Entrantes
Compradores
Substitutos
Fornecedores
Novas linhas de produto ou serviços introduzidos pelos concorrentes
existentes
Parceiros virtuais (internos e
externos)Fornecedores de
recursos“Pool” de recursos
compartilhados
MercadosClientesIndivíduos
Corrida para se posicionar
entre os concorrentes
atuais
Novos Concorrentes
Uma perguntinha
Considerando seu negócio, como a empresa podeatuar em seu mercado,
utilizando seus pontos fortes, e aproveitando as oportunidades percebidas, minimizando os pontos fracos,
sem ser atingida pelas ameaças?
DIRETRIZES EMPRESARIAIS
Fase 5
Diretrizes Empresariais
• Objetivo:
– Revisar/Definir as Diretrizes Empresariais
• Missão
• Visão
• Valores
Missão
• Define de forma ampla o negócio principal da unidade em termos de mercados, linhas de produtos, áreas geográficas e canais de distribuição
• Descreve o propósito do negócio ou seu macro desenho para o futuro, em termos não financeiros
101
Elaboração da Missão
102
• A missão anuncia claramente o que uma organização faz, qual é o seu propósito.
• Ela responde a pergunta: “O que fazemos?”
Exemplos de Missão
• Aracruz Celulose
“Perseguir uma posição cada vez mais destacada entre os melhores produtores globais de produtos de base florestal, concentrando-se em segmentos de mercado de porte significativo e valor agregado, alavancando nossa competência no aproveitamento de florestas renováveis, desenvolvendo produtos que agreguem valor aos nossos clientes, criando oportunidades de desenvolvimento para nossos funcionários, observando os princípios de desenvolvimento sustentável”.
• Brasdesco“Nossa missão é atender as necessidades dos clientes, desenvolvendo relacionamento de longo prazo de forma ética, criativa e em equilíbrio com os interesses dos acionistas”.
• Embratel“Prestar serviços de telecomunicações globais, destinados a atender às necessidades de seus clientes, no Brasil e no exterior, com qualidade, confiabilidade e custos adequados a seus negócios”.
104
Exemplos de Missão
• 3M
“To solve unsolved problems innovatively”
• Walmart
“To give ordinary folk the choice to buy the same thing as rich people”
• Walt Disney
“To make people happy”
105
Visão
• Responsável pela determinação da orientação futura de uma organização.
• Ela responde a pergunta “Para onde vamos?”
• Possui 3 componentes importantes
– Quantificação do indicador de sucesso mais importante
• Top no trimestre em rentabilidade
– Definição do nicho no qual competir
• Mercado interno
– Um prazo para execução
• 10 anos
106
Velocidade de mudança em alguns setores
SetorTecnologia de
ProdutosTecnologia de
ProcessosOrganização
Micro Computadores < 6 meses 2 – 4 anos 2 – 4 anos
Brinquedos e Jogos < 1 ano 5 a 15 anos 5 a 15 anos
Automóveis 4 a 6 anos 4 a 6 anos 10 a 15 anos
Indústria Farmacêutica 7 a 15 anos 10 a 20 anos 5 a 10 anos
Aço 20 a 40 anos 10 a 20 anos 50 a 100 anos
Papel 10 a 20 anos 20 a 40 anos 20 a 40 anos
107
RÁPIDA
MÉDIA
LENTA
Visão - BHAG
• BIG HAIRY AUDACIOUS GOAL(Objetivo grande, cabeludo e audacioso)
• Torna a visão de longo prazo mais precisa– Trazem desafio significativo à organização
– Oferecem um ponto de concentração de esforço
– Têm uma “linha de chegada” clara
– Envolvem membros da organização
– Não requerem muita explicação
– Devem ser de longo (realmente longo) prazo – de 10 a 30 anos
– Não é aposta certa – 50% a 70% de probabilidade de sucesso
108
Exemplos de Visão/BHAGSetor Privado Setor Público
“Organizar a informação do mundo e torná-la universalmente útil” (Google)
“Colocar o homem na lua até o final da década” (John F. Kennedy, 1961)
“Estar entre os cinco maiores grupos do setor privado nacionais não-financeiros em 2015” (Camargo Corrêa)
“Transformar o Rio Grande do Sul num melhor estado para se viver e trabalhar até o ano de 2020” (Movimento da Sociedade Gaúcha)
“Tornar-se a Companhia de Soluções de Documentos número 1 da América Latina” (Ricoh)
“Ser o órgão de excelência em administração fazendária” (Secretaria da Fazenda, SP)
“Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios” (Vale)
“A Poli 2015 será referência nacional e internacional em ensino, pesquisa e extensão universitária. Estará comprometida com o desenvolvimento sustentável nas dimensões social, econômica e ambiental” (Escola Politécnica, USP)
109
Valores
• São declarações de crença, regras comportamentais ou ideias que norteiam a maneira como a companhia pensa, age e responde a situações.
• Elas respondem a pergunta: “Em que acreditamos?”
• Serve como mecanismo de seleção de empregados e oportunidades de negócio e também de tomada de decisões importantes.
• Tem vida mais longa que a Missão e a Visão
110
Consistência dos Valores
• A análise da consistência dos valores permite conhecer o quanto os funcionários acreditam que a organização vive seus valores.
• Passos para executar a análise de consistência:
1. Identificar os valores essenciais da organização: eles precisam ser explicitados
2. Criar um instrumento de pesquisa que detalha cada valor e pede aos participantes que deem uma nota para a organização com base no quanto ela vive segundo seus valores
3. Monitorar, por meio de focus group as situações em que os valores não estejam claros ou sejam questionados
4. Consolidar os resultados e, quando possível, abordar/refletir os valores nas atividades de desenvolvimento da estratégia.
111
Sumário Missão, Visão, Valores
Identificadores Esteja consciente que
MISSÃO
O que fazemos
Qual nosso propósito, que valor fornecemos e porquê existimos
É de longo prazo por natureza mas deve adaptar-se se o escopo de produtos e serviços modificar-se
Atende ao escopo competitivo
VISÃOPara onde iremos
Como o futuro se parece
Deve enfatizar mais a imagem do que a declaração
Deve ser atingível, embora não facilmente
Deve ser simultaneamente inspiradora e algo que realmente inspire
VALORES
No quê acreditamos
O que representamos (simbolizamos)
São perenes, mas adaptáveis
Devem ser específicos e significativos
Não devem ser “politicamente corretos” (muitos o são)
112
ELABORAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Fase 6
113
Desenvolvimento de Objetivos• Objetivos são declarações de ação que esclarecem como
implementaremos a estratégia
• Objetivos são um conjunto de prioridades correlacionadas que entregam a estratégia
Verbo Substantivo Adjetivo Objetivo
Ação Resultado Descrição
Exemplo e Descrição de Objetivo
115
Descrição do objetivo
Nosso sucesso depende da nossa capacidade em
desenvolver continuamente novas habilidades e novas
maneiras de trabalho. Nós vamos desenvolver nossas
habilidades agressivamente, adquirir competências-
chave necessárias e assegurar que as nossas
competências estejam alocadas para o máximo de
resultado. A alocação de trabalho está baseada em
planejamento sólido e no desejo de alavancar
competências demonstradas com expectativas
identificadas.
Desenvolver força de trabalho de classe mundial
Exemplo de objetivo
Principais Objetivos Estratégicos
FINANCEIROS
MERCADOLÓGICOS
PROCESSOS
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
#Dica: Temas estratégicos articulam a estratégia
• Ajudam a focar a organização para chegar ao destino estratégico
• São geralmente limitados a 3-5 grandes impulsionadores do negócio
• Abrangem um conjunto de objetivos interligados
• Devem orientar as 4 perspectivas de negócio
118
Mercadológicos
Processos
Aprendizagem &Crescimento
Financeiros
Exce
lên
cia
Op
era
cio
nal
Ge
stão
do
Clie
nte
Ino
vaçã
o
Asp
ect
os
Re
gula
tóri
os
Soci
ais
Temas Estratégicos
• Liderança em custos
• Eficiência operacional
• Reconhecimento da marca
• Reestruturação empresarial
• Diversificação
• Cooperação
• Internacionalização
• Crescimento
119
Estratégias de CrescimentoCRESCIMENTO INTENSIVO
Estratégia Consequência
Penetração do Mercado Aumento de market share
Desenvolvimento de Mercado Expansão da base de clientes
Desenvolvimento de Produto Expansão da linha de produtos
120
CRESCIMENTO PELA DIVERSIFICAÇÃO
Estratégia Consequência
Diversificação ConcêntricaLinha de produto expandida para clientes existentes(tecnologia e necessidades do cliente muito similares às atuais)
Diversificação HorizontalLinha de produtos expandida para clientes existentes(tecnologia e necessidades do cliente são novas)
Diversificação ConglomeradaLinha de produtos expandida para novos clientes(tecnologia e necessidades dos clientes são novas)
CRESCIMENTO INTEGRADO
Estratégia Consequência
Integração para Trás (T) Aquisição de fornecedor
Integração para Frente (F) Aquisição de atacadista, varejista, distribuidor
Integração Horizontal (H) Aquisição de concorrente
MAPA ESTRATÉGICOBALANCED SCORECARD
121
O que é o BalancedScorecard
Uma ferramenta que auxilia a organização a
traduzir a estratégia em objetivos operacionais que direcionam
comportamentos e desempenho
122
Função do BSC
O BSC converte a estratégia em um sistema integrado definido
através de quatro perspectivas de negócio
123
Tradução Literal
Balanced Scorecard
=
Painel de Indicadores Balanceados
124
4 Perspectivas de um negócio
Financeira
Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?
Perspectiva Financeira
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Rentabilidade
Crescimento
Valor p/ acionista
125
Cliente
Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?
Perspectiva do Cliente/Mercado
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Imagem
Serviço
Preço/Custo
Interna
Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?
Perspectiva Interna
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Tempo de ciclo
Qualidade
Produtividade
Aprendizado e Crescimento
Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Inovação Mercado
Aprendizado Contínuo
Ativos Intelectuais
VISÃO
Objetivos: Relação Causa x Efeito
Aprendizado & Crescimento
Processos
Mercado/Cliente
Financeira Rentabilidade
Lealdade do Cliente
Serviço Satisfatório
Qualidade nos processos
Tempo dos processos
Competência dos
Colaboradores
126
• Os OBJETIVOS devem ser coerentes e inter-relacionados
• Devem esclarecer a cadeia de causa-efeito
• As hipóteses devem ser testadas
Exemplo Tema+Objetivos
127
Tipos de Indicadores
Indicadores de Resultado (Lag)Indicadores de Tendência (Lead) Direcionadores de desempenho
Propósito• Foco nos resultados de
desempenho ao final de um período ou atividade
Exemplos• Retenção de clientes• Cobertura das competências
estratégicas
Pontos Fortes• Geralmente objetivos facilmente
capturados
Considerações• Indicadores de resultado refletem
sucessos do passado e não atividades e decisões atuais.
Propósito• Intermediam processos,
atividades, comportamentos
Exemplos• Horas gastas com clientes• Horas de treinamento da equipe
de vendas
Pontos Fortes• Mais preventivos por natureza• Permitem que as organizações
ajustem os comportamentos ao desempenho
Considerações• Direcionam para uma conclusão,
mas não é conclusivo por si só• Geralmente é difícil para se
coletarem dados de apoio128
Dois tipos de indicadores estratégicos
Objetivos
Aumentar a confiança do
cliente
Manter força de trabalho estratégico
Critérios para seleção de indicadores
• Ter capacidade de comunicar a estratégia
• Ser confiável
• Possibilitar atualização periódica
• Ser passível de estabelecimento de metas desafiadoras de longo prazo
129
Indicadores podem ser medidos por meio de
130
INDICADOR
Valor monetário
Números absolutos
Índices
Porcentagens
Rankings
Avaliações
Indicadores de Resultado
131
Indicadores de Tendência
132
Regra #1 da Navegação
Quem não mede está à deriva
133
Regra #2 da Navegação
Observar todosos instrumentos
134
KPI – Key Performance Indicators
Foque nos indicadores chave do seu negócio135
Recomendações sobre indicadores
• Todo objetivo deve ter pelo menos um indicador estratégico, de preferência, indicador de resultado
• Nem todo objetivo estratégico vai exigir um indicador de tendência. Indicadores de tendência aparecem principalmente associados aos objetivos das perspectivas de processos internos, aprendizagem e crescimento, e, ocasionalmente, aos da perspectiva de mercado. Nesses objetivos são frequentemente encontrados os maiores gaps.
• No máximo 3 indicadores por objetivo, para não dispersar a comunicação
• Em média, 1 a 1,5 indicadores por objetivo
136
138
CUIDADO!
139
Quem só olha indicadores, corre o risco de não perceber coisas importantes que podem estar acontecendo por perto.
140
Metas de longo prazo (stretch)• Estabeleça uma meta de longo prazo
• Mantenha a organização voltada para a estratégia de longo prazo enquanto trabalha nos marcos (milestones) de curto prazo
• Dê ênfase onde a organização precisa mudar o “status quo” (ex.: reestruturar o processo de desenvolvimento de produtos)
141
Exemplo de meta de longo prazo:Aumentar o faturamento em 50% em relação a 2013 (5 anos)
MilestonesMeta de
longo prazoAno 2014 2015 2016
% aumento 25% 12% 7% 50%
Qual a importância das metas?
• Estabelecer / comunicar o nível esperado de desempenho da organização
• Possibilitar que os indivíduos compreendam qual é a sua contribuição à estratégia geral da organização
• Concentrar as atenções da organização em melhorias
142
Critérios para definição de metas
• Estabeleça apenas uma meta por indicador
• Assegure-se de que são quantificáveis
• Assegure-se de que comunicam claramente o desempenho desejado
• Certifique-se que tenham relacionamento com o objetivo, tema e visão estratégica
143
Processo para o estabelecimento de metas
• Rever o desafio ou diferencial de desempenho
• Estabelecer metas primeiramente para os indicadores financeiros
• Estabelecer as metas remanescentes por tema em relação aos indicadores das perspectivas de cliente, interna, aprendizado e crescimento
144
A relação entre as metas
• Metas devem ser definidas como um conjunto abrangente
• Certifique-se de que as metas poderão ser coordenadas/alinhadas entre as diversas Unidades de Negócio e o Corporativo
• Em caso de dúvida, volte e verifique a estratégia e o gap de desempenho inicialmente definido.
145
Dificuldades para a elaboração de metas
1• Não há dados para apoiar a meta definida
2• O indicador é novo – não há dados históricos
3• Questões organizacionais, liberdade, autonomia
4• Medo e ansiedade em relação às metas, objetivos, indicadores
5• Possíveis efeitos futuros em forma de recompensa
147
Propósito das Iniciativas
As iniciativas auxiliam a eliminar o Gap de Desempenho
148
OBJETIVOAperfeiçoar a
Entrega de Pedidos
INDICADORES/METAS
META
INDICADOR Tempo de entrega
12 horas
tem
po
/ho
ras
Real Meta
18h
12h
gap INICIATIVAImplementar sistema
automatizado para controle de pedidos
Os indicadores e metas registram o nosso progresso em direção ao alcance e comunicação da intenção do objetivo.
As iniciativas auxiliam a reduzir o gap entre o desempenho atual e o desejado.
Os objetivos articulam os componentes da estratégia.
Critérios para definição de iniciativasUma boa iniciativa deve ter:
• Responsabilidade no nível da Equipe de Líderes
• Data de início e término claramente definidos, bem como reuniões de acompanhamento
• Resultados claramente definidos
• Um orçamento
• Comprometimento com alocação de recursos (ex.: homem/hora)
Uma iniciativa não é uma rotina de trabalho:
• “Reunião trimestral para definição das metas de vendas”
149
Priorização de Iniciativas
1
• Criar critérios (pesos e medidas) para serem usados na avaliação das iniciativas estratégicas
2
• Criar um formato comum (business case) para rever as iniciativas estratégicas de priorização
3
• Avaliar e priorizar as iniciativas estratégicas com a Equipe de Líderes
4
• Priorizar as iniciativas estratégicas com a Equipe de Líderes
150
Benefícios da identificação, priorização e alinhamento de iniciativas
1• Alinhar a alocação de recursos com a estratégia
2• Identificar gaps na implementação da estratégia
3• Esclarecer responsabilidades
4• Iniciar a implementação do Balanced Scorecard
5• Alimentar o processo orçamentário
151
Desafios típicos na identificação, mapeamento e priorização das iniciativas
• Pode ser difícil juntar/reunir as iniciativas
• Priorização insuficiente deixa muitas iniciativas com pouco ou nenhum foco em objetivos
• Não entende o impacto ou dependência entre iniciativas e objetivos que eles apoiam
• Política organizacional
• Ansiedade natural em relação a “reduções”
152
Terminologia do BSC
Arquitetura do BSC
155
5 Pilares da Excelência em BSC
#2 Traduzir a estratégia em
termos operacionais
#3 Alinhar a organização
com a estratégia
#4 Motivar para
transformar a estratégia em
tarefa de todos
#5 Transformar a estratégia em
processo contínuo
#1 Mobilizar a mudança por
meio da liderança executiva
156
1.1 Comprometimento da alta liderança
1.2 Articulação clara do argumento em favor da mudança
1.3 Envolvimento da equipe de liderança
1.4 Esclarecimento da visão e da estratégia
1.5 Compreensão do novo estilo gerencial
1.6 Identificação do gerente do processo
2.1 Desenvolvimento do mapa estratégico
2.2 Desenvolvimento do BSC
2.3 Estabelecimento de metas
2.4 Definição e priorização de iniciativas
2.5 Atribuição de responsabilidades
3.1 Definição do papel da corporação ou matriz
3.2 Alinhamento entre corporação e unidades de negócio estratégicas (SBUs)
3.3 Alinhamento entre SBUs e unidades de apoio
3.4 Alinhamentos entre SBUs e parceiros externos
3.5 Alinhamento com o conselho de administração
5.1 Implantação do sistema de reporting do BSC
5.2 Realização de reuniões de aprendizado estratégico
5.3 Integração entre planejamento, orçamento e estratégia
5.4 Vinculação do planejamento de RH e TI à estratégia
5.5 Conexão entre gestão de processos e gerenciamento da estratégia
5.6 Conexão entre compartilhamento de conhecimentos e gerenciamento de estratégia
5.7 Criação da unidade de gestão estratégica4.1 Promoção da consciência estratégica
4.2 Alinhamento dos objetivos pessoais
4.3 Alinhamento dos incentivos pessoais
4.4 Alinhamento do desenvolvimento de competências
#1 Mobilizar a mudança por meio da Liderança Executiva
Um programa de Balanced Scorecard vitoriosocomeça com o reconhecimento de que não se
trata de um“projeto de indicadores”, mas sim,
de um “processo de mudança”
157
#2 Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais
É possível gerenciar algo que não se pode, ao menos, descrever?
158
#3 Alinhar a organizaçãocom a estratégia
159
O BSC alinha as Prioridades em toda a Organização.
#4 Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos
Público
Mensagem
Meio de Comunicação
Recebida
Compreendida
Aplicada
Resultados
Feedback
160
abso
rve
ente
nd
e acei
ta
age
CONHECIMENTO
TEMPO
#5 Transformar a Estratégia em Processo Contínuo
161
Ações abandonadas ou
não realizadas
Estratégias emergentes
Estratégia formuladaEstratégia realizada
“Nenhum plano de batalha sobreviveaos primeiros contatos com o inimigo”
Von Moltke (1848 – 1916)
O BSC nunca está pronto!
162
Validação Constante
DESENHAR“Quais métricas
selecionar?”
IMPLEMENTAR
“Como acessar dados e ultrapassar barreiras?”
OPERACIONALIZAR“Como analisar os
dados e assegurar que as ações
correspondam as análises?”
EVOLUIR“Como gerenciar o
BSC, de forma a manter sua relevância
em ambiente de mudanças?”
163
BSC não faz tudo...
• Formulação limitada de estratégia
• Inexistência de atividades preditivas ou capacidades “e se...”
• Pode não estar vinculado às atividades reais do dia-a-dia como registram os sistemas operacionais
• Análise de eventos depois de ocorrerem
164
Tenha certeza que:
• Decisões estratégicas difíceis deverão ser tomadas
• Haverá dor na organização (quebra da zona de conforto)
• Há compromisso: cuidado com o abraço da morte
• O BSC é gerenciamento, não uma ferramenta de controladoria
• O BSC não é projeto com começo, meio e fim: é processo
• Sistemas de report alternativos devem ser ativamente descontinuados
• O BSC deve ser implementado nos processos diários da empresa
• Problemas de TI não podem ser desconsiderados
• Há nível correto de expectativas: leva aproximadamente 1 ano para “balancear” o BSC
• Depois de divergir quanto ao número de indicadores, vem a convergência
• Há comunicação constante
165
Identificar Responsáveis = SUCESSO
Gestor do BSCReunião e
produção de relatórios
Proprietários dos
Temas/Objetivos
Análises e Comentários
Proprietários dos Indicadores
Fornecem análise do
desempenho dos indicadores
Proprietários das Iniciativas
Fornecem análise do
desempenho das iniciativas
166
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
Sistema de Relatório
Sistema Gerencial de Relatórios e Controles
Sistema de RelatóriosEstratégicos
Controle Aprendizado
Orçamento A estratégia da unidade
Especialista funcional (cada executivo é responsável por uma função)
Baseado em equipe (responsabilidade por resultado é compartilhada)
Analítico (funcionário responde perguntas)
Comunicação e diálogo (entre equipe executiva)
Indicadores individuais (isolados)
Vínculos (relacionamento entre indicadores)
Drill-down (função única) Interfuncional
167
OBJETIVO
CONTEXTO
PROCESSO DE GESTÃO
ESTRUTURA DE INFORMAÇÃO
Mudança do Foco das Reuniões
168
FOCAR O TEMPO DAS REUNIÕES EM ESTRATÉGIA E APRENDIZADO
O BSC cria uma agenda para a mudança
169
Um programa de BalancedScorecard de sucesso começa com o reconhecimento de que não é um processo de medição, é um processo de mudança.
Criar o clima para a mudança
Criar a visão e a estratégica
Formar Equipes de Líderes
Mudar a Cultura
CURVA DAMUDANÇA
Redução da produtividade e aumento de turnover
Disputas crônicas: criticam dados e métodos Evitam responsabilidades e parecem
despreocupados Expressam diversas razões pseudo-lógicas pelas
quais a mudança não funcionará Demonstram agressividade Evitam o assunto Fazem perguntas impertinentes
Alta performance Sabem que a mudança já ocorreu Foco na realização de resultados Sentem orgulho dos resultados Há energia para a ação Descobrem possibilidades Geram ideias e criam visão de futuro Gerenciam a mudança
170
Principais Geradores deNegação e Resistência
171
Incertezas
Invasão de Território(pessoas que estão
acostumadas a fazer as coisas de seu próprio
modo)
Novas Responsabilidades
(prestação de contas sobre novos desafios)
Mudanças Sociais(novas interações pessoais)
Mudanças Técnicas(novas ferramentas,
sistemas ou processos)
PLANO DE AÇÃO
Fase 8
5W2H
• Complementa o BSC
• Atribuir variáveis de ação/controle mais rigorosos e específicos
• Exemplo:– Responsabilidade
– Tempo
– Verba disponível / Valor necessário
• Mais operacional do que tático ou estratégico
• Estabelece a ordem/prioridade para a execução das iniciativas
Ferramenta: 5W2H
Quanto custa?
Qual método?
Por quê?Onde?Quando?Quem?O Quê?
Howmuch?
How?Why?Where?When?Who?What?
Quadro 5W2H: Definições
Item do 5W2H Descrição
What / O quê A iniciativa em si, o que se está buscando
Who / Quem O responsável pela iniciativa – pessoa ou departamento
When / Quando O limite de tempo para a execução da iniciativa
Where / Onde O local de execução da iniciativa – físico ou lógico
Why / Por quê A razão pela qual essa iniciativa está dentro do plano
How / Qual método O método pelo qual a iniciativa será realizada
How much / Quanto custa O investimento/custo da realização da iniciativa
Exemplo de Aplicação
O que? Quem? Quando? Onde? Por quê? Qual método? Quanto custa?
Iniciativa 1 Luiz Jul. 2012 Comercial Capacitação da Equipe Curso Vendas R$ 1.500/pessoa
Iniciativa2 Felipe Ago. 2012 Produção Melhoria dos processos Rearranjo dos Equipamentos R$ 25.000,00
... ... ... ... ... ... ...
Iniciativa n-1 Paulo Jan. 2013 Marketing Identificação novos mercados Pesquisa de mercado R$ 12.000,00
Iniciativa n Marcos Mar. 2013 Ag. Publicidade Abertura de novos mercados Criação de mat. Publicitário R$ 20.000,00
MELHORIA CONTÍNUA
Fase 9
177
Conferir, Ajustar, Melhorar
• Conferência periódica, conforme cronograma
• Comitês setoriais
• Indicadores, Metas
• Auxiliar o rumo das Ações– Preventivas
– Corretivas
• Facilitar a tomada de decisão
• Criar soluções assertivas, de rápida execução
Ferramenta: PDCA (Melhoria Contínua)
•Agir preventivamente ou corretivamente
Act
•Planejar – realizar o planejamento estratégico e redigir o plano
Plan
•Executar – Colocar o plano em ação
Do
•Conferir indicadores e metas estipuladas
Check
Pesquisa: Planejamento Estratégico
2
14
32
33
34
44
46
Outros
Conhecimento das ferramentas
Boa comunicação
Capacitação e envolvimento dos colaboradores
Simplicidade e objetivos alcançáveis
Comprometimento da administração
Controle constante do plano de ação
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Fatores de sucesso na implantação
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Comunicar, Divulgar, Comprometer
• Equipe toda deve tomar conhecimento
• Adequar a linguagem
• Mensagem deve ter significado
• Divulgar os resultados – transparência
• Abertura – Comunicação 2.0
• Administração aberta
10 erros mais cometidos
1. Falta de um objetivo claro e específico
2. Concorrência subestimada
3. Projeções financeiras irreais
4. Planilhas financeiras incompletas
5. Dificuldade de demonstrar vantagem competitiva
6. Erros de gramática e concordância
7. Informações irrelevantes
8. Falta de conhecimento do negócio ou de gestão
9. Falta de evidências de demanda real
10. Ausência de riscos
Considerações sobre Planejamento
• É um processo dinâmico
• Indica um caminho a ser seguido
• Não é elaborado somente pela diretoria
• Trabalho da equipe
• Não é uma lista de compras
• Exige implementação, controle e ajustes
• Detesta gavetas