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Prof. Luciel H de [email protected]
Diagnóstico Estratégico
Planejamento Estratégico
Idalberto Chiaventao
Arão Sapiro
Editora Campus
Cap. 4 e 5Diagnóstico Estratégico ExternoDiagnóstico Estratégico Organizacional ou Interno
“Se conhecemos o inimigo (Ambiente Externo) e a nós mesmos (Ambiente Interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates.
Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota.
Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas”
Sun Tsu
Diagnóstico
Ambiente Externo
Ambiente
Interno
- Ambiente Contextual: é o ambiente mais amplo e genérico em que estão todas as organizações envolvidas direta ou indiretamente na atividade da organização que se pretende estudar. É o ambiente genérico e que influencia de maneira semelhante todas as organizações.
- Ambiente Transacional: é o setor específico de negócios da organização. É constituído por clientes, fornecedores, concorrentes e agências reguladoras. É o ambiente mais próximo e imediato. É onde ela obtém seus recursos e coloca seus produtos e serviços.
MACROAMBIENTE
SETOR DEATUAÇÃO
AMBIENTE INTERNO
Cap. 4 – Chiavenato e Sapiro
Macroambiente
É o ambiente mais amplo e genérico no qual todas as
organizações estão envolvidas direta ou
indiretamente E que “exerce influência de maneira
similar sobre a maioria das organizações”.
Setor de Atuação
É o setor especifico de atuação da organização.
É o ambiente mais próximo e imediato da organização e é onde ela
obtém seus recursos e coloca seus produtos e/ou
serviços.
DIAGNÓSTICO EXTERNO
Demográfico
Econômico
Sócio/Cultural
Político/Legal
Tecnológico
Recursos Naturais
Tamanho, densidade e distribuição populacional
Taxa de crescimento e envelhecimento da população
Estrutura familiar e residencial
Nível de Escolaridade
Composição étnica e religiosa da População
Indicadores EconômicosIndicadores Econômicos
Distribuição de Renda
Recursos financeiros específicos (Onde, Quanto, Como?)
Poder aquisitivo dos beneficiários
Nível de emprego
Taxas de juros, câmbio e inflação
Distribuição de Renda
Recursos financeiros específicos (Onde, Quanto, Como?)
Poder aquisitivo dos beneficiários
Nível de emprego
Taxas de juros, câmbio e inflação
Hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposições
Crenças e aspirações pessoais
Estrutura educacional
Preocupação com a saúde e preparo físico
Indicadores Políticos/Legais
Indicadores Políticos/Legais
Legislação federal, estadual e municipal
Políticas governamentais
Incentivos fiscais (benefícios da Legislação tributária, comercial ou trabalhista).
Legislação especifica (ONGs, OSCIP, trabalho voluntário).
Legislação federal, estadual e municipal
Políticas governamentais
Incentivos fiscais (benefícios da Legislação tributária, comercial ou trabalhista).
Legislação especifica (ONGs, OSCIP, trabalho voluntário).
Velocidade das mudanças tecnológicas
Proteção de marcas e patentes
Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnológico
Nível de Pesquisa e desenvolvimento do País
Indicadores Recursos Naturais
Indicadores Recursos Naturais Questões de
sustentabilidade
Nível de desenvolvimento ecológico
Índices de poluição
Índices de conscientização sobre questões ecológicas
Questões de sustentabilidade
Nível de desenvolvimento ecológico
Índices de poluição
Índices de conscientização sobre questões ecológicas
SETOR DE ATUAÇÃO
Mercado
Beneficiários
Produtos e/ou Serviços
Concorrentes
Fornecedores
Concorrentes específicos e não-genéricos Evolução do setor ao longo de uma curva de
mudanças. Graus de turbulência e diferentes economias
de escala que podem coexistir dentro dos setores em que os grupos estratégicos operam.
Composição das forças competitivas atuantes no setor.
Tamanho
Tendências e perspectivas
Causas de crescimento e possíveis conseqüências.
Necessidades básicas identificadas
Sociedade / BeneficiáriosSociedade / Beneficiários
Quem são? Estão aumentando ou diminuindo?
Onde estão localizados?
Como chegar até eles?
Como se comportam?
Quais as suas tendências?
Quem são? Estão aumentando ou diminuindo?
Onde estão localizados?
Como chegar até eles?
Como se comportam?
Quais as suas tendências?
Que produtos e/ou serviços?
Nível de padronização do produto/serviço
Nível de diferenciação/ inovação do produto/serviço
Velocidade de mudança dos produtos/serviços e de onde se originam
Quem são? Quantos são?
Onde estão localizados?
Quais vantagens / desvantagens existentes?
Qual o seu grau de seriedade / profissionalismo?
Qual a qualidade dos seus produtos / serviços?
Quem são? Quantos são?
Onde estão localizados?
Quais vantagens / desvantagens existentes?
Qual o seu grau de seriedade / profissionalismo?
Qual a qualidade dos seus produtos / serviços?
Parceiros / FornecedoresParceiros /
Fornecedores
Grau de superposição dos mercados-alvo
Resultado da diferenciação de produtos
Grau de superposição das dimensões estratégicas
1. Emergência2. Transição3. Maturidade4. Declínio
Probabilidade de mudanças depende de:• Complexidade do ambiente• Recentidade dos eventos
Capacidade de previsão depende de:• Rapidez da mudança• Incertezas sobre o futuro
Velocidade da mudança torna mais difícil prever as ocorrências no meio envolvente a longo prazo.
QUAIS SÃO OS RISCOS ENVOLVIDOS????
Peter Schwartz* popularizou a técnica que permite resolver o problema: o planejamento por cenários.
Através dela a Shell foi a única empresa do setor preparada para a crise do petróleo de 1973.
Os cenários não são previsões: são construídos a partir da geração de hipóteses alternativas sobre o futuro.
Permitem às empresas estar preparadas para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses e exercitam os gestores a refletir sobre as estratégias de longo prazo.
* The Art of the Long View, de Peter Schwartz. Doubleday, 1991.
CENÁRIO OTIMISTA Pouco provável, se tudo der certo, sem falhas, sem
contratempos, melhor dos mundos.
CENÁRIO REALISTA O mais provável, considerando a situação atual, e o
histórico de falhas, contratempos, problemas.
CENÁRIO PESSIMISTA Pouco provável, se tudo der errado, muitas falhas,
contratempos, pior dos mundos.
Em cada caso: O que esperar? O que fazer? Como fazer?
Ferramenta para pensar cenáriosDimensões-chave do valor ao acionista
Modelo de Hart & Milstein (2003)
Hart, S. L., & Milstein, M. B. “Creating Sustainable Value.” Academy of Management Executive. 2003.
Ferramenta para pensar cenáriosModelo de valor sustentável
Modelo de Hart & Milstein (2003)
Produtos doDiagnóstico Externo
MACRO AMBIENTE
OPORTUNIDADES
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
EXTERNO
AMEAÇASSETOR DE NEGÓCIOS
Cap. 5 – Chiavenato e Sapiro
Analise das funções principais que qualquer organização possui.
Gestão de Pessoas
Marketing
Finanças
Demais (Logística, TI, Produção, P&D, ...)
DIAGNÓSTICO INTERNO
Qual o envolvimento da Diretoria em relação a gestão de pessoas?
Existem programas de recrutamento e seleção? E programas de treinamento e desenvolvimento?
(para colaboradores diretos e voluntários)
Existem programas de incentivo a permanência / valorização de voluntários?
Qual o índice de rotatividade dos colaboradores? e dos voluntários?
Existem substitutos adequados para todos os cargos-chave?
• Serviços: Descrição Básica, Vantagens e Desvantagens
• Pesquisa de Mercado: Opinião dos Clientes sobre: atendimento, qualidade e outros fatores relevantes. / Imagem perante a sociedade
• Promoção e Propaganda: Tipo de mídias utilizadas (TV, rádio, catálogos, mala diretas, telemarketing, ...), Critérios de escolha da veiculação.
• Política Mercadológica: Escolha de Parceiros e Fornecedores.
Existe controle de fluxo de caixa? Existem regras para realização de despesas
O Conselho Fiscal é atuante?
Existe saldo para contingências eventuais
Existe transparência financeira? Prestação de contas?
Demais FunçõesDemais Funções
A empresa possui o básico para sistemas de informática? O hardware é adequado?
Existe suporte de TI?
As atividades de apoio relevantes, tais como, almoxarifado ou segurança patrimonial possuem controles? Eles são eficazes?
A empresa possui o básico para sistemas de informática? O hardware é adequado?
Existe suporte de TI?
As atividades de apoio relevantes, tais como, almoxarifado ou segurança patrimonial possuem controles? Eles são eficazes?
Pontos Fortes
Fatos ou condições internas capazes de
auxiliar o desempenho ou o cumprimento da
Missão
Pontos Fracos
Fatos ou condições internas, que podem
dificultar a realização da Missão
Produtos doDiagnóstico Interno
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
PONTOS FRACOS
DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO
PONTOS FORTES
PRODUTO FINALDiagnóstico Estratégico
Missão
Visão
Valores
INTENÇÃO ESTRATÉGICA
Intenção (Etapa 1) eDiagnóstico (Etapa 2)
Diagnóstico Estratégico EXTERNO
Diagnóstico Estratégico INTERNO
FORMULAÇÃO
Etapa 3
Formulação Estratégica
Pontos Fundamentais
INTENÇÃO
DIAGNÓSTICO
EESSTTRRAATTÉÉGGIIAASS
EXECUÇÃO
Avaliação – Re-avaliaçãoAvaliação – Re-avaliação
INTENÇÃO
DIAGNÓSTICO
FORMULAÇÃO FORMULAÇÃO DAS DAS
ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS
Pontos Fundamentais
Objetivo das Estratégias
Cumprir a Missão e Atingir a Visão.
ESTRATÉGIAS
ESCOLHAS
Quem atender?
Que serviços prestar?
O que fazer na prestação de serviços?
Quem não atender?
Que serviços não prestar?
O que não fazer na prestação de serviços?
O pior ERRO é não ESCOLHER !!!
Exemplo de Análise SWOT
AMBIENTE INTERNOAMBIENTE INTERNO
Liderança de Mercado
Fidelidade dos Clientes
Bons Recursos Financeiros
PONTOS FORTESPONTOS FORTES PONTOS FRACOSPONTOS FRACOSLocalização da fábrica.
Controle de Estoque
Comunicação Interna
AMBIENTE EXTERNOAMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES AMEAÇASAMEAÇASNovos mercados potenciais
Nova linha de produto
Parcerias para criar sinergia
Concorrente Especializado
Crescimento lento do mercado
Economia Instável
Exemplo:
Movimento Todos pela Educação
1. Toda criança e jovem de 4 a 17 anos na escola. 2. Toda criança plenamente alfabetizada até os 8 anos.3. Todo aluno com aprendizado adequado à sua série.4. Todo jovem com o Ensino Médio concluído até os 19
anos. 5. Investimento em Educação ampliado e bem gerido.
www.todospelaeducacao.org.br
Exemplo
ONG Moradia e Cidadania
1 - Tornar a ONG auto-sustentável;2 - Firmar parcerias estratégicas para o alcance da Missão da ONG;3 - Centrar a atuação da ONG nas ações de Educação e Geração de Trabalho e Renda; 4 - Fortalecer as iniciativas de voluntariado e de combate à fome e à miséria.
www.moradiaecidadania.org.br
Modelo de PorterAs 5 forças Competitivas
Entrantes Potenciais
Concorrentesna Indústria
Rivalidade entre as empresas
existentes
Fornecedores Compradores
Substitutos
Ameaça de novos entrantes
Poder de negociação dos fornecedores
Poder de negociação dos compradores
Ameaça de produtos ou
serviçossubstitutos
Porter se refere a essas forças como um microambiente, para contrastá-lo com macroambiente.
Elas consistem daquelas forças perto de uma empresa que afetam sua capacidade de servir seus clientes e obter lucro.
Uma mudança em qualquer das forças, requer uma unidade de negócios para reavaliar o mercado, dada a mudança geral de informação da “indústria” (do setor).
A atratividade da indústria global não implica que todas as empresas na indústria voltará a mesma rentabilidade.
As empresas são capazes de aplicar as suas competências centrais, o modelo de negócios ou de rede para obter um lucro acima da média da indústria.
Modelo das 5 forças de PorterModelo das 5 forças de Porter
Forças (Strengths) Fraquezas (Weaknesses)
Oportunidades (Opportunities) Ameaças (Threats)
Método de planejamento estratégico utilizado para avaliar as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças envolvidas em um projeto ou em um empreendimento.
Trata-se de especificar o objetivo do empreendimento ou projeto e identificar os fatores internos e externos que são favoráveis e desfavoráveis para atingir aquele objetivo.
Desenvolvida por Albert Humphrey, que liderou uma convenção na Universidade de Stanford em 1960 e 1970 utilizando dados de empresas Fortune 500.
ANÁLISE SWOTANÁLISE SWOT
Matriz FOFA
• KIM, W.C. e MAUBIRGNE, R. A Estratégia Oceano Azul: Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concor-rência Irrelevante. Rio de Janeiro: Campus. 2007.
Estratégia do Oceano azulEstratégia do Oceano azul
57
Artistas famosos
Uso de Animais
Concorrentes
Aumento de Custos
Diminuição de
públicoEspetáculos Temáticos
Novo público
Diminuição de Custos
Melhor infra-estrutura
* Criada em 1984, por um grupo de artistas de rua
Assistido por mais de 40 milhões de pessoas
Em 90 cidades no mundo todo
Ringling Brothers and Barnum &Bailey Circus
Demorou mais de 100 anos para alcançar tais resultados.
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Fatores do Atual Mercado:• Crianças querem
PlayStations• Público do circo cada vez
menor• Receita e Lucro cada vez
menor• Uso de animais no circo
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61
Eliminar Elevar
•Astros circenses
•Espetáculos com Animais
•Descontos para grupos
•Vários picadeiros
•Picadeiro único
Reduzir Criar
•Diversão e Humor
•Vibração e Perigo
•Tema
•Ambiente refinado
•Várias produções
•Músicas e danças artísticas
Reflexões Finais
As técnicas de gestão empresarial são relativamnte fáceis de aprender. O dificil é dar-lhes dimensão humana, filósófica e espiritual, mostrando que os valores humanos permeiam todas as nossas ações.
Emílio Herrero Filho
BSC e Gestão Estratégica
.... qual o segredo da estratégia. .... AS PESSOAS SÃO FUNDAMENTAIS. .... Sem gente capacitada não há
execução. .
Carlos Alberto Júlio
A Arte da Estratégia
Prof. Luciel Henrique de Oliveira <<< [email protected] >>>
CENTRO UNIVERSITÁRIO DAS FACULDADES ASSOCIADAS DE ENSINO - FAE Largo Engenheiro Paulo de Almeida Sandeville, 15
CEP: 13.870-377 São João da Boa Vista - SP Fone/Fax (0xx19) 3623-3022 ou 0800-173022
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