Gestão da qualidade

Histórico da Gestão da Qualidade Qualidade Total

Fundamentos e Conceitos

Prof. Carlos Alberto de Sousa

Histórico

Fonte: http://unipvirtual.com.br/

Histórico da Gestão da Qualidade

Fonte: PEREIRA, 2005, p. 5.

GURUS DA QUALIDADE:

A era moderna de gerência da qualidade foi anunciada por alguns novos pensadores. Entre eles merecem destaque Deming, Crosby,

Feigenbaum, Ishikawa, Juran e Taguchi. Esses educadores, autores e consultores trabalharam com indústrias para ajudar as empresas em sua trilha para a elaboração dos programas de melhoria da qualidade.

Walter Andrew Shewhart

18/03/1891 - 11/03/1967• “Pai do CEP”;• “Pai do PDCA ou Círculo de Shewhart”;• Definiu que para gerenciar um projeto de forma econômica,

basta mantê-lo sobre controle estatístico, onde as variações são devidas apenas às causas comuns .

• Os limites de variação são definidos e só há necessidade de intervir no processo quando os pontos da carta estiverem fora dos limites especificados. As cartas de Shewhart foram levadas para o Japão por Deming.

William Edwards Deming14/10/1900 - 20/12/1993• Professor da Universidade de Nova Iorque, viajou para o

Japão depois da segunda Guerra Mundial a pedido do governo Japonês para ajudar suas indústrias a melhorar sua produtividade e qualidade;

• Estatístico e consultor• Defendeu no Japão que problemas de qualidade não

partiam do trabalhador e sim de deficiências que não estavam em sua alçada e sim da Gerência;

• A partir disso foram providenciados todos os recursos necessários para a melhoria do padrão de qualidade;

William Edwards Deming

• Compartilhou com os japoneses a “reação em cadeia”, ou seja com a melhoria da qualidade reduziam-se custos (retrabalho, atrasos, melhor uso dos equipamentos) e aumentava-se a produtividade;

• Conceito de produzir 100% do produto com qualidade, eliminando totalmente os desperdícios de material e trabalho.

• Em 1951 o governo Japonês criou o Prêmio Deming para inovação na gerência da qualidade para ser concedido anualmente para a empresa destaque no setor de programas de gerência da qualidade;

• Em 1980 as empresas americanas buscaram a assistência de Deming para estabelecer programas de melhoria da qualidade em suas fábricas;

• Escreveu os 14 princípios da qualidade de Deming que serviram de base para a transformação da indústria americana.

1. Estabelecer a constância de propósito de melhorar o produto e o serviço;

2. Adotar uma nova filosofia. A Gerência deve assumir suas responsabilidades e assumir a liderança da mudança;

3. Acabar com a dependência da inspeção em massa;

4. Cessar a prática de comprar apenas com base no preço;

5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço;

6. Instituir o treinamento no serviço;

7. Instituir a liderança.

14 Princípios da Qualidade de Deming

8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa;

9. Eliminar as barreiras entre os departamentos;

10. Eliminar os slogans, exortações e metas para os empregados, pedindo zero defeito e níveis mais altos de produtividade. Em vez de exortações, a administração deve dar o exemplo, tomando as medidas necessárias;

11. Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica;

12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem feita;

13. Instituir sólido programa de educação e auto aprimoramento.

14. Agir no sentido de concretizar a transformação.


7 Doenças MortaisFalta de constância de propósito da melhoria contínua como um parâmetro de operação.

Dar demasiado ênfase no curto prazo.

Avaliação de resultados individuais.

Mobilidade excessiva da gerência. .Foco da organização apenas em problemas tangíveis.

Gastos médicos excessivos.

Gastos excessivos com despesas jurídicas.

Joseph Moses Juran

• 24/12/1904 – 28/02/2008• “Pai da Qualidade”;• Juntamente com W. Edwards Deming, é considerado o pai

da revolução da qualidade no Japão e um dos colaboradores na sua transformação em potência mundial;

• Expandiu o princípio de Pareto, proposto por Vilfredo Pareto em 1941 para a esfera organizacional.

Trilogia de JuranPlanejamento Controle Melhoria

• Estabelecer metas;• Identificar clientes;• Determinar

Necessidade dos clientes;

• Desenvolver Funcionalidades;

• Desenvolver Processos;

• Estabelecer controles do processo;

• Transferir os planos para os operadores.

• Determinar o que será controlado;

• Medir o desempenho real;

• Comparar o desempenho real com as metas e objetivos;

• Agir sobre a diferença;

• Continuar a medir para manter o desempenho.

• Determinar o que é necessário para melhorar continuamente a qualidade;

• Definir projetos de melhoria e seus responsáveis;

• Fornecer recursos;• Estabelecer

controles para manter ganhos.

Kaoru Ishikawa• 1915 -1989.• Traduziu, integrou e expandiu os conceitos de

gerenciamento do Dr. William Edwards Deming e do Dr. Joseph Moses Juran para o sistema japonês;

• Criou os Círculos de Controle da Qualidade;• "Praticar um bom controle de qualidade é desenvolver,

projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor“

• Primeiro a usar o conceito do Controle de Qualidade Total;• 7 ferramentas de Ishikawa.

Kaoru Ishikawa

• A qualidade começa e termina com a educação;• Elimine a causa raiz e não os sintomas;• O controle de qualidade é uma responsabilidade de todos

os trabalhadores de todas a divisões;• Não confunda os meios com os objetivos;• Priorize a qualidade e fixe suas perspectivas de lucro no

longo prazo;• O marketing é a entrada e a saída da qualidade;• A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando

os fatos forem apresentados pelos seus subordinados.

As 7 ferramentas de Ishikawa

1. Gráficos de Dispersão;2. Diagrama de Controle;3. Folha de Verificação;4. Diagrama de Ishikawa;5. Histograma;6. Fluxograma;7. Diagrama de Pareto.

Shigeo Shingo

• 08/01/1909 – 14/11/1990• Seus estudos o levaram ao desenvolvimento do Sistema

Toyota - em conjunto com Taiichi Ohno, e do SMED (Single Minute Exchange of Die) por ele concebido.

• Além disso, criou e formalizou o Sistema de Controle de Qualidade Zero, o qual ressalta a aplicação dos Poka-Yoke, também criado por Shingo.

Fonte: Os Gurus da Qualidade Qualidade Brasil - O seu portal brasileiro de Gestão

Shigeo ShingoO Poka-yoke, um sistema de inspeção na fonte, envolve o controle de produtos e suas características em si ou do seu processo de obtenção, de modo a minimizar-se a ocorrência de erros através de ações simples. O método pode ser dividido nas seguintes fases:• Detecção: busca identificar o erro antes que este se torne um

defeito.• Minimização: busca minimizar o efeito do erro.• Facilitação: busca adoção de técnicas que facilitem a execução das

tarefas nos processos de manufatura ou no fornecimento de serviços.• Prevenção: busca ações para impedir que o erro ocorra.• Substituição: busca substituir processos ou sistemas por outros mais

consistentes.• Eliminação: busca a eliminação da possibilidade de ocorrência de

erros pelo redesenho do produto, do processo de obtenção ou da prestação de serviços.

Exemplos: Tomada 3 pinos, caixas eletrônicos, disquete, USB, etc.

Fonte: http://www.qualidadebrasil.com.br/

Armand Vallin Feigenbaum

• 06/04/1922 – 13/11/2014 • Introduziu o termo Controle de Qualidade Total-TQC nos

Estados Unidos;• “A qualidade total significa ser guiado para a excelência, em

vez de ser guiado pelos defeitos” (Brocka & Brocka, 1994). • Defende que é o cliente externo que tem a palavra final e

os fatores que afetam a qualidade podem ser divididos em duas categorias distintas:

• Tecnológicos: máquinas, materiais, insumos e processos;• Humanos: tempo e pessoal (considerados por

Feigenbaum como os mais importantes).

Armand Vallin Feigenbaum

1. Qualidade é um processo que afeta toda a empresa;

2. Qualidade é o que o cliente diz que é;

3. Qualidade e custo são uma soma, não uma diferença;

4. Qualidade requer constante empenho individual e das equipes;

5. Qualidade é uma forma de gestão que exige liderança contínua;

6. Qualidade e inovação são mutuamente dependentes;

7. Qualidade é uma ética e representa a busca pela excelência;

8. Qualidade requer melhoria contínua;

9. Qualidade é o melhor caminho para a produtividade;

10. Qualidade requer o envolvimento de clientes e fornecedores.

Genichi Taguchi• 01/01/1924 – 02/06/2012

• “Pai da engenharia da qualidade”;

• QFD (Quality Function Deployment ou desdobramento da função qualidade);

• A qualidade está relacionada com a perda financeira gerada na sociedade por um produto durante seu ciclo de vida;

• A baixa qualidade representa uma perda adicional para o consumidor durante o uso do produto. Nesse sentido um dos objetivos da engenharia da qualidade é reduzir a perda total para o cliente;

• A produção deve ser planejada para minimizar a perda da qualidade ou o custo. Sem se controlar o processo, não é possível controlar a qualidade de um produto.

Genichi Taguchi

Fonte: http://dc242.4shared.com/doc/aGqPiIyt/preview_html_m5eede31.png

Philip Bayard Crosby

• 18/06/1926 – 18/08/2001

• Qualidade não custa caro, o que custa caro é a falta da qualidade;

• A qualidade é gratuita e gera lucro;

• Quatro princípios para gestão da qualidade:

• Qualidade é “conformidade com os requisitos”. Os requisitos são o que o cliente diz que eles são;

• Qualidade vem da prevenção. É mais difícil corrigir um problema que preveni-lo;

• O padrão de desempenho é “0 defeitos”;

• A medida da qualidade é o preço da não conformidade (preço do cumprimento + preço do não cumprimento).

• Avaliação de Maturidade

Philip Bayard Crosby

14 Passos para melhoria da qualidade1. Formalizar o compromisso da alta

direção;2. Formar equipes de melhoria da

qualidade;3. Determinar o nível atual da

qualidade;4. Estimar o custo das não

conformidades;5. Buscar o comprometimento de

todos;6. Identificar oportunidades de

melhoria;7. Planejar para o zero defeitos;

8. Capacitar a todos;9. Realizar o dia do zero defeitos;10. Converter compromissos em

metas;11. Remover as causas do erro;12. Implantar um programa de

reconhecimento;13. Realizar reuniões de

acompanhamento;14. Fazer tudo novamente.

Qualidade Total

Princípios básicos da Qualidade

Total

• 1. A satisfação total do cliente;• 2. Uma gerência participativa; • 3. O desenvolvimento das pessoas; • 4. A constância de propósitos;• 5. O aperfeiçoamento contínuo do sistema; • 6. A gerência e o controle dos processos;• 7. A disseminação da informação;• 8. A delegação;• 9. A assistência técnica;• 10. A gestão das interfaces com os agentes externos;• 11. A garantia da qualidade.

HabilidadeVocê usar habilidade para dizer que alguém pode fazer algo assim.

•Ele tem notável habilidade como músico.•... a habilidade de suportar dificuldades.

Capacidade

Se alguém tem uma capacidade particular, a capacidade de algo, ou a capacidade de fazer algo, eles têm as qualidades necessárias para fazê-lo. Capacidade é uma palavra mais formal do que a habilidade.•... sua capacidade para o trabalho duro.•... sua capacidade de ver o ponto de vista da outra pessoa.

Capabilidade

é a quantidade de trabalho que uma pessoa ou processo podem fazer e quão bem podem fazê-lo.... um trabalho que foi além da capabilidade de um homem.... idéias do diretor da capabilidade do ator.

Capabilidade

Especificação de Produto1. Finalidade do Produto2. Composição3. Derivação4. Habilidades de

Desenvolvimento Exigidas

5. Expectativas de qualidade dos Clientes

6. Critérios de Aceitação7. Tolerâncias de Níveis de

Qualidade do Projeto8. Método de Aceitação

9. Responsabilidades de Aceitação

10. Pessoas ou habilidades necessárias para

• Revisar o Produto• Testar o Produto• Aprovar o Produto

Especificação de componente

1. Propósito2. Composição3. Derivação4. Formato &

Apresentação5. Habilidades de

Desenvolvimento Exigidas

6. Critérios de Qualidade7. Tolerância de

Qualidade8. Método de Qualidade

9. Habilidades de Qualidade Exigidas

10. Responsabilidades de Qualidade

Avaliação de Maturidade

• Modelo de Maturidade em Processos e Empresas – PEMM (Michel Hammer)

• ABNT NBR ISO 10014:2008

MODELOS DE MATURIDADE – SCM Maturity Model

ESTENDIDO

INTEGRADO

VINCULADO

DEFINIDO

AD HOCMENFORCINE

ÇÃOECUXE

TOMENNEJAPLA

TREENGA

F F F

C C C

FORNECEDORES

Planejamento Planejamento Planejamento

CLIENTESFornecimento Execução Entrega

FORNECEDORES

Planejamento Planejamento Planejamento

CLIENTESFornecimento Execução Entrega

FORNECEDORES CLIENTESPlanejamento

Fornecimento Execução Entrega

Planejamento

Fornecimento Execução EntregaFORNECEDORES CLIENTES

Fonte: Traduzido de Lockamy et al.

MODELOS DE MATURIDADE – OMG BPMMNível de

Maturidade Foco5 Otimizado Processos organizacionais são continuamente

melhorados 4 Previsível Processos de trabalho são gerenciados quantitativamente

para estabelecer resultados previsíveis 3 Padronizado A Organização estabelece processos padronizados e

ativos para gerar resultados na execução do produto e dos serviços.

2 Gerenciado Gerenciamento ocorre em um ambiente estável em sua unidade de trabalho.

1 Inicial Esforços individuais sem processos definidos ou suporte organizacional


Maturidade Áreas de Processo

3 Padronizado Gerenciamento dos processos Organizacionais Desenvolvimento de Competências Organizacionais Gerenciamento do Recurso Organizacional Gerenciamento da Configuração Organizacional Gerenciamento do Negócio Produto e Serviço Gerenciamento do trabalho Produto e Serviço Preparação Produto e Serviço Realização do Produto e Serviço Operações envolvendo Produto e Serviço Suporte ao Produto e Serviço

2 Gerenciado Liderança Organizacional do ProcessoGovernança Organizacional do NegócioGerenciamento dos requisitos da Unidade de TrabalhoPlanejamento e Entregas da Unidade de Trabalho Monitoramento e Controle da Unidade de TrabalhoResultados da Unidade de Trabalho Gerenciamento da configuração da Unidade de Trabalho Gerenciamento de FornecedoresGarantia de Processos e Produto


Maturidade Áreas de Processo5 Otimizado Planejamento da melhoria Organizacional

Alinhamento dos Resultados Organizacionais Prevenção de Defeitos e Problemas Melhoria Contínua da Capabilidade Melhoria da Inovação Organizacional Preparação da Melhoria Organizacional

4 Previsível Gerenciamento Comum dos Ativos OrganizacionaisGerenciamento dos Resultados e Capabilidade OrganizacionalIntegração dos Processos de Produtos e ServiçosGerenciamento Quantitativo dos Produtos e Serviços Gerenciamento Quantitativo do Processo

MODELOS DE MATURIDADE – PEMM

5 Atributos de Processos

• Design• Finalidade• Contexto• Documentação

• Executores• Conhecimento• Competências• Comportamento

• Responsáveis• Identidade• Atividade• Autoridade

• Infraestrutura• Sistema de informação• Sistemas de RH

• Indicadores• Definição• Uso

MODELOS DE MATURIDADE – PEMM

4 Capacidades Empresariais

• Liderança• Conscientização• Alinhamento• Conduta• Estilo

• Cultura• Trabalho em equipe• Foco no cliente• Responsabilidade• Postura em relação à mudança

• Conhecimento• Pessoal• Metodologia

• Governança• Modelo de processos• Imputabilidade• Integração

CLASSES DE COMPETÊNCIAS – OCG

5

4

3

2

1

Padronização

Aplicação

Controle

Totalmente (mandatório)


Melhoria Contínua (cultura de apoio)

Parcialmente (Alguns padrões)

Nenhum

Parcialmente (Alguns)


Regular

Na maior parte

Fonte: IPMA

CLASSES DE COMPETÊNCIAS – OCG

Resu

ltado

s

Resu

ltado

s

Nível 1 - Inicial Nível 5 - Otimizado Nível 4 - Previsível Nível 3 - Definido Nível 2 - Gerenciado

Evol

ução

da

Efici

ênci

a da

Em

pres

a

Seis Sigma

Evolução da Maturidade em Processos de Negócio

PDCA ISO Procedimentos

Lean Cadeia de Valor PMQ

PNQ

IPMA – International Project Excellence

Award Projeto do Ano Mundo PM

GESTÃO DE PROJETOS IPMA

Portfólio, Programa e Projeto (PP&P) IPMA

PP&P alinhado com Processos - IPMA

Projetos Processos

BPM

PDCA e Ferramentas Básicas da Qualidade. Auditoria com Foco em 1 – Competências em GP (IPMA D)

ABNT NBR ISO 31000

Lean – Mapeamento do fluxo de valor Análise do desempenho do processo com uso de ferramentas estatísticas.

Gestão de Portfólio DMAIC Análise e Melhoria de Processos - Certificação em BPM Sense-Maker

Gestão de Programas Avaliação de Maturidade em GP Analista de Processos – BPM Preparação PNQ e Avaliação de maturidade de Processos IPMA C – Gerente de Projetos Pleno

IPMA B – Gerente de Projetos Sênior

Avaliação da Maturidade em Processos e Projetos - Diretorias

Legenda:

Premiações

Temas / Modelos

Treinamentos

Avaliação

Padronização

Aplicação

Controle

Gestão da Qualidade

SISTEMA DE QUALIDADE

“Deve-se eliminar a necessidade de

inspeção em massa, construindo a

qualidade junto com o produto

desde o começo.”

William Edwards Deming

Gestão da QualidadeComo Definir Qualidade?

Pode ser definida como o conjunto total das características de um produto ou serviço que satisfazem as expectativas e necessidades do cliente, incluindo a logística.

A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou

a alta administração.

Noções de Qualidade

Abordagem transcendentalQualidade é sinônimo de excelência. O melhorpossível nas especificações do produto ou serviço.

Abordagem baseada em manufaturaQualidade é sinônimo de conformidade, produtos que correspondam precisamente às especificações de projeto.

Noções de QualidadeAbordagem baseada no usuárioO produto ou serviço deve ser adequado ao seu propósito

Abordagem baseada no produtoQualidade é um conjunto mensurável de características que são requeridas para satisfazer o consumidor

Abordagem baseada em valorA qualidade percebida é uma relação entre preço e valor agregado ao cliente

Conceito de Qualidade

Qualidade é a filosofia de gestão que procura alcançar o pleno atendimento das

necessidades e a máxima satisfação das expectativas dos clientes/usuários em todos

os processos de uma empresa.

Conceitos Associados

• Grau de excelência de um produto ou serviço;

• O valor agregado, medido em termos de satisfação do consumidor;

• A totalidade dos aspectos e características do produto que satisfaçam as necessidades.

DIMENSÕES DA QUALIDADE:

Ao avaliar a qualidade os clientes levam em consideração vários aspectos diferentes dos produtos e serviços.Algumas dimensões da qualidade do produto

• Desempenho: Se o produto ou serviço desempenha o uso esperado pelo cliente. Por exemplo, a velocidade de uma impressora a laser.

• Características: As características especiais que atraem os clientes, por exemplo, assentos ajustáveis por comandos elétricos de um carro.

• Confiabilidade: A probabilidade de quebra, mau funcionamento ou a necessidade de um conserto.

Algumas dimensões da qualidade do produto – continuação

Utilidade: A velocidade, o custo, conveniência e manutenção.

Durabilidade: O tempo ou o uso necessário antes de ser preciso efetuar um conserto ou substituição.

Aparência: Os efeitos nos sentidos humanos – visão, tato, paladar, olfato e audição.

Atendimento ao Cliente: Como os clientes são tratados antes, durante e depois da venda.

Segurança: Quanto o produto protege os usuários antes, durante e depois do uso.

Algumas dimensões da qualidade do produto – continuação

As dimensões da qualidade têm implicações importantes para as organizações.

Através dos clientes as empresas têm que definir os padrões de medida da qualidade.

As pesquisas e sugestões de clientes podem ser usadas como dados a respeito da qualidade.

Algumas dimensões da qualidade do produtos – continuação

As expectativas dos clientes em relação a qualidade são afetadas por vários fatores, incluindo produtos dos concorrentes.

Os produtos e serviços devem, portanto, ser melhorados com o tempo para atender as mudanças nas expectativas dos clientes.

Processo

Processo: um conjunto de atividades interdependentes, ordenadas no tempo e espaço de forma encadeada, que ocorrem como resposta a eventos e que possui um objetivo, inicio, fim entradas e saídas bem definidos.

Essas atividades são geralmente interfuncionais ou interorganizacionais que trabalham juntas para criar um produto ou serviço final. (CBoK v3.0)

Ou: Atividades agregadas e comportamentos executados por homens ou máquinas para alcançar um ou mais resultados de negócio.

projects

Valores

Rituais

Heróis

Símbolos

Fornecedores vs. Consumidor

• Visão do produtor: produzir de forma a garantir as especificações definidas a nível operacional. Padrões de qualidade são usados neste caso e a qualidade é melhorada à medida que tais padrões são atingidos, admitindo no entanto valores de tolerância pré-estabelecidos.

• Produtos que não obedeçam às tolerâncias admitidas são sujeitos a novo processamento ou são apenas inutilizados como "sucata".

Fornecedores vs. Consumidor

• Visão do consumidor: qualidade é tipicamente definida com base na utilidade de um determinado produto (preço a pagar face à utilidade do produto - valor agregado -, ou ainda ser função do desempenho do produto face aos objetivos para o qual foi adquirido.

• Em ambos os casos a noção de utilidade do consumidor pode ser variável dependendo do indivíduo em questão. Por exemplo, um estudante ao utilizar um computador pela primeira vez tem uma noção de qualidade diferente de um utilizador experiente do mesmo computador.

Fabricante vs. Consumidor

Pode-se concluir que definir qualidade não é fácil quando se pretende "agradar" ao consumidor.

Exemplo: o setor automobilístico. A escolha por parte do cliente em 1970 centrou-se em aspectos de potência, em 1975 foi o consumo e finalmente nos anos 80 a qualidade do design marcou a procura. Desta forma o sucesso de uma empresa depende da sua percepção face às expectativas do mercado (i.e. variações associadas ao conceito de qualidade por parte dos consumidores) sem todavia deixar de garantir os padrões operacionais estabelecidos na produção dos seus produtos.

Conceito de qualidade

Totalidade das funcionalidades e características inerentes ou associadas ao produto, pessoa, processo, serviço e/ou sistema que confirme sua habilidade de alcançar as expectativas ou satisfazer as necessidades estabelecidas, requisitos ou especificações.

Três fases da qualidade (OLIVEIRA, 2004)

Era da Inspeção: antes da Revolução Industrial, quando 100% dos produtos eram inspecionados pelo produtor e pelo cliente

Era do Controle Estatístico: controle aprimorado por técnicas estatísticas. Início da utilização da amostragem. Enfoque sobre o produto

Era da Qualidade Total: ênfase passa a ser o cliente, para satisfazer suas necessidade e expectativas


Produção x Produtividade



Receita de vendaQuantidade produzidaetc.

Mão-de-ObraMatéria-primaInstalações prediaisEquipamentos, etc.

INPUT OUTPUT

•

• Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes

Produtividade

• No ano de 1820 um fazendeiro americano conseguia produzir o suficiente para alimentar a si próprio e mais três pessoas, que consistia o tamanho da típica família americana. Atualmente o fazendeiro americano é capaz de alimentar a si próprio e mais 40 ou 50 pessoas.

• A produtividade permitiu grandes avanços em outros setores industriais. Na década de 80 a garantia típica para um carro novo era de “três anos ou 30 mil milhas” no mercado americano. O mercado americano sofre intensa competição com os países estrangeiros.

Produtividade

1. Estabelecer a constância de propósito de melhorar o produto e o serviço;

2. Adotar uma nova filosofia. A Gerência deve assumir suas responsabilidades e assumir a liderança da mudança;

3. Acabar com a dependência da inspeção em massa;

4. Cessar a prática de comprar apenas com base no preço;

5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço;

6. Instituir o treinamento no serviço;

7. Instituir a liderança;


8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa;

9. Eliminar as barreiras entre os departamentos;

10. Eliminar os slogans, exortações e metas para os empregados, pedindo zero defeito e níveis mais altos de produtividade. Em vez de exortações, a administração deve dar o exemplo, tomando as medidas necessárias;

11. Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica;

12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem feita;

13. Instituir sólido programa de educação e auto aprimoramento.

14. Agir no sentido de concretizar a transformação.


O TQC (Total Quality Control - 1980) e o TQM (Total Quality Management - 1985) representam programas de qualidade que tiveram grande impacto nas organizações.

TQC – Controle de Qualidade Total - Idéias americanas aperfeiçoadas no Japão após a Segunda Guerra. Combinação de estratégias, sistemas de gerenciamento, métodos e ferramentas da qualidade para tornar a empresa apta para competir em qualidade e através da qualidade.

Foi montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle de Qualidade da JUSE (Japonese Union of Scientists and Engineers)

Movimento da Qualidade Total

1. Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?)

2. Qualidade em Primeiro Lugar

3. Ação Orientada Por Prioridades

4. Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições)

5. Controle de Processos

6. Próximo Processo é Seu Cliente (quem é o cliente?)

7. Controle a Montante (e não a jusante)

8. Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro)

9. Respeito Pelo Empregado Como Ser Humano

10. Comprometimento da Alta Direção

Princípios Básicos do TQC


O que é Qualidade?

Atendimento aos requisitos dos

clientes

Satisfação do cliente e melhoria

contínua (Deming)

Adequação ao uso

(Juran)

Grau no qual um conjunto de

características satisfaz a requisitos

(ISO 9000)

Evolução do processo da qualidade:

Gestão da Qualidade: Tema dinâmico, sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração.Originalmente a qualidade era relacionada e voltada para inspeção; hoje as atividades relacionadas a ela se ampliam e são consideradas essenciais para o sucesso estratégico. (Garvin, 2002).


A visão estratégica leva a percepção dinâmica e ampliada da qualidade, sinalizando a integração com diversas outras áreas do conhecimento humano, em função do tipo de produto gerado e das expectativas, exigências e maturidade dos clientes e consumidores, em sintonia com os interesses mercadológicos estabelecidos.


História e evolução do pensamento da qualidade, segundo Garvin (2002):

• Inspeção;• Controle da Qualidade;• Garantia da Qualidade;• Administração da Qualidade Total.

4 – Administração da Qualidade Total (TQM)

3 - Garantia da Qualidade (TQC)

2 - Controle da Qualidade

1 - Inspeção

Evolução da Qualidade

Inspeção:

Primórdios da era industrial até meados do século XIX, quase tudo era fabricado por artesão, que praticavam procedimentos tradicionais e históricos, produzindo pequenas quantidades e havia participação do trabalhador em todo processo. A inspeção era implementada segundo critérios específicos pelo próprio artesão e sua pequena equipe de colaboradores.

Inspeção:

A inspeção formal só passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa. No início do século XX, Frederick W. Taylor, (criador da administração científica), atribui maior legitimidade à atividade de inspeção, separando-a do processo de fabricação e atribuindo-a a profissionais especializados. Desta forma, a inspeção se transformou rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade.

Inspeção:

Em 1922, pela primeira vez a qualidade foi vista como responsabilidade gerencial distinta e com função independente, entretanto a inspeção se manteve inalterada durante muitos anos, assim, o controle da qualidade limitava-se à inspeção das atividades restritas, como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução era vista como fora das responsabilidades de inspeção.

Controle da Qualidade:

Controle de Processo: Foi fundamento para o desenvolvimento das técnicas para controle estatístico da qualidade. Ao estruturar organizadamente as etapas que compõem a realização de um trabalho ou tarefa, incluindo o seu fluxo, insumos, atividades realizadas e produtos gerados, é possível obter muitas transformações sistematizadas e perceber pontos críticos, oportunidades de melhoria e, principalmente, as variações ou flutuações devidas as causas normais (intrínsecas à natureza do processo) e as devidas causas anormais ou específicas.

Controle da Qualidade:

Amostragem: Por motivos técnicos, econômicos, de prazo ou até quantitativos, realizar inspeções completas em todos os produtos fabricados é impraticável. Assim, a amostragem é utilizada. A inclusão das técnicas de amostragem propiciou um grande avanço nos processos de qualidade.

Controle da Qualidade nos Sistemas de Produção:

Matérias-Primas, Peças

e SuprimentosProcessos de

ProduçãoProdutos e

Serviços

Insumos Transformação Produtos

Gráficos de Controlee Testes de Aceitação Gráficos de Controle Gráficos de Controle

e Testes de Aceitação

Qualidade dos Insumos Qualidade dos Produtos Parcialmente Concluídos.

Qualidade dos Produtos

Gestão por Processos

Processo de negócio

Descreve de que forma o trabalho é realizado em uma organização.

O trabalho realizado em um processo de negócio transforma as entradas físicas ou informativos em saídas.

Um processo é composto por um conjunto de atividades e estas por um conjunto de tarefas.

O conjunto completo de processos de negócio de uma organização descreve todo o trabalho realizado por essa organização.

Um processo de negócio pode ser altamente estruturado e repetitivo ou ser pouco estruturado apresentando alta variação.

Principais processos de uma empresa

Processos Primários

Processos de Suporte

Processos de Gerenciamento


Fonte: CBoK


Fonte: Cbok



http://www.redeinteligente.com/wp-content/uploads/Grafico_Cemig_GD_2010422172019.jpg

Medição de Desempenho• Capacidade de medir e interpretar o desempenho de

processos;• Compreende dimensões de tempo, custo, capacidade e

qualidade.

Medida• É a quantificação de dados em um padrão e qualidade

aceitáveis (exatidão, completude, consistência, temporalidade)

• A medida representa um dado.

Métrica• É uma estrapolação das medida, isto é, uma conclusão com

base em dados finitos.• A métrica representa uma informação.• Ex. Número de defeitos de produtos pelo número total de

produtos produzidos.

Indicador• É uma representação de forma simples ou intuitiva de uma

métrica o medida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo.

• Aprecie com moderação!

Indicadores

IndicaDor

• Drivers• Monitoram a causa antes do efeito e

possibilitam alterar o curso para alcance do resultado

Direcionadores

• Outcome• Monitoram o efeito e não permitem

alterar o resultadoDe Resultados

Garantia da Qualidade:

Por volta do final da II Guerra Mundial, a qualidade já conquistara seu lugar e passou ser bem aceita no ambiente organizacional, com técnicas específicas e resultados efetivos. Em 1950, Deming, estatístico especialista em qualidade, foi ao Japão proferir palestras para líderes industriais, tendo em vista a preocupação em reconstruir aquele país, conquistar novos mercados e melhorar a reputação dos produtos japoneses. A contribuição de Deming foi tão significativa para o processo de qualidade no Japão que em 1951 foi criado o prêmio Deming.


Na segunda metade da década de 1950, o Total Quality Control (TQC) ganhou fama, tornando mais amplo o conceito da qualidade, basicamente consiste em :

1 – Abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho;2 – Envolver todos os funcionários, de todos os níveis hierárquicos, assim como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da qualidade, objetivando o comprometimento e a confiança recíproca;3 – Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade existentes.


Quatro elementos distintos passaram a fazer parte desta nova era: quantificação dos custos da qualidade; controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito. (Garvin, 2002).


Custos de Qualidade

O início da década de 1950, houve muito debate sobre o real significado da qualidade e qual era o seu nível suficiente, além dos elementos que compunham os investimentos necessários para se ter qualidade, classificados por categorias e processos envolvidos, desde o projeto até as fases finais do ciclo de vida de um produto. Assim, tornou-se prática discutir e analisar os custos da não-qualidade. A não-qualidade pode comprometer sensivelmente o desempenho de uma organização.


Controle Total da Qualidade

Segundo Feigenbaum (1961:94), para se conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um freguês que fique satisfeito(...) o primeiro princípio a ser reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos.


Engenharia da Confiabilidade

O controle estatístico de processo para melhoria da qualidade tornou-se, na década de 1950, uma prática corriqueira nas grandes organizações, e seu contínuo aperfeiçoamento gerou cada vez mais confiança no uso da estatística em processos de produção em escala.


Zero Defeito

Foi o último movimento importante da era da garantia da qualidade. Juntamente com a engenharia da confiabilidade, o controle da qualidade e os custos da qualidade, ajudou a expandir as fronteiras dessa área do conhecimento. Philip Crosby, que efetivamente desenvolveu a estruturação e as primeiras implementações do Zero Defeito, na realidade defendia o princípio “fazer certo na primeira vez” e seus pilares são a filosofia de trabalho e seus processos, a motivação e a conscientização.

Gestão estratégica da qualidade:

Especialmente nas duas décadas do século XX a qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico, além do seu enfoque tradicionalmente técnico. Disseminados a partir de 1950, foram enfim assimilados pela maioria das organizações, passando a ser discutida na agenda estratégica do negócio, e o mercado passou a valorizar quem a possuía e a punir as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de controle da qualidade.

Gestão estratégica da qualidade:

As legislações de defesa dos consumidor, além de normas internacionais amplas e aplicáveis na cadeia de interação cliente-fornecedor, como a família ISO 9000 e 10000, transformaram definitivamente o escopo da qualidade, consolidando-a em todos os pontos dos negócios.

A Qualidade nos dias de hoje:

Hoje a qualidade é um termo que passou a fazer parte do jargão das organizações, independentemente do ramo de atividade e abrangência de atuação pública ou privada. A principal diferença entre a abordagem do início do século XX e a atual é que a qualidade agora está relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes.

NATUREZA DA QUALIDADE:

A Qualidade dos produtos e serviços não é definida ou determinada pelas empresas produtoras. Ela é determinada pelos clientes. A qualidade de um produto ou serviço é a percepção do cliente do grau que o produto ou serviço atende suas expectativas.

DETERMINANTES DA QUALIDADE:

Uma questão-chave é como obter a qualidade. São necessárias várias atividades ou realizações:

Qualidade do produto – Depois de identificar quem são seus clientes, uma empresa tem de determinar o que seus clientes querem de seus produtos e serviços.


Capacidade dos processos de produção – Os processos de produção têm de ser elaborados e desenvolvidos para ter capacidade e produção de produtos com os atributos desejados pelos clientes.

Qualidade de conformidade – Os locais de produção devem então ser dirigidos para produzir produtos e serviços que atendem às especificações de projeto e desempenho voltadas para as expectativas de qualidade dos clientes.


Qualidade do atendimento ao cliente – Todos os contatos entre os clientes e as empresas têm de ser administrados de forma que os clientes sintam que foram tratados de forma justa e educada, com suas necessidades sendo atendidas imediatamente e com interesse.

Cultura de qualidade da empresa – Toda empresa tem de trabalhar com afinco para fazer o que é necessário para projetar, produzir e dar assistência aos produtos e serviços que atendam as expectativas do cliente. Deve-se ativar mecanismos para melhorar constantemente cada uma das facetas da organização com o intuito de criar um grau cada vez maior da satisfação dos clientes.

CUSTOS DA QUALIDADE:

Há custos associados com a qualidade do produto e do serviço. Alguns desses custos estão associados com o evitar má qualidade e outros surgem depois da má qualidade ocorrer. Entre estes custos estão: Sucata de retrabalho; Produtos defeituosos nas mãos dos clientes; Detectar defeitos; Evitar defeitos.

Gestão da QualidadeElementos da Qualidade Total

Compromisso e envolvimento da Alta Gerência

Criação de Processos de Produção de Qualidade

Desenvolvimento de Parcerias com Fornecedores

Atendimento ao Cliente antes, durante e após venda

Equipes de Funcionários Treinados, Organizados eMotivados para produzirem produtos e serviços comQualidade


DOImplementar A Mudança

PLANEstudar umProcesso ePlanejar seu

Aprimoramento

CHECK Observar os Efeitos

ACTIONEstudar osResultados

O Ciclo do PDCA

Gestão da QualidadeO Modelo Japonês de Qualidade Total ► Os japoneses foram além das técnicas e criaram uma filosofia de administração da qualidade. ► A qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade.

Princípios do Sistema Toyota ► Eliminação do desperdício: fabricar com o máximo de economia de recursos. ► Fabricação com qualidade: produzir virtualmente sem defeitos.

Gestão da QualidadeSistema Toyota de Produção

Fabricação com Qualidade

Fazer Certo

da 1ª Vez

Corrigir CausasFundamentais

de Erro

Utilizar Círculos daQualidade

Eliminação de Desperdícios

Racionalizaçãoda Força de

Trabalho

JUST IN

TIME

Produção

Flexível

Cinco Princípios - Lean

Valor:

Definido pelo cliente final.

Cadeia (ou Fluxo) de Valor: Identificação do conjunto de atividades necessárias para entregar um produto ou serviço.

Fluxo Contínuo:

Uma das fases mais difíceis do processo.

Produção Puxada:

Nada deve ser produzido até que o cliente final demande.

Perfeição: buscar continuamente a Perfeição através da criação de valor.

Fonte: Princípios Lean e os Sete Desperdícios: uma forma de reduzir custos Qualidade Brasil - O seu portal brasileiro de Gestão

http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/principios_lean_e_os_sete_desperdicios_uma_forma_de_reduzir_custos

Cadeia de Valor

Fonte: Wikipédia

Lean

•os que geram valor para o cliente final•os que não geram mas são necessários•os que realmente não agregam qualquer valor.

Existem três

tipos de processo

s:

Sete desperdícios - LeanEspera ou Tempo Ocioso;

Movimentação de Pessoas;

Excesso de Processamento;

Estoque ou Inventário;

Movimentação de Itens;

Excesso de Produção;

Reparar defeitos ou re-trabalho.

Elementos fundamentais MFV - LeanCaixas de processo• Tempo de Espera (TE)• % Completo e Correto (CC)• Tempo de processamento (TP)• Tempo de interrupção (TI)• Lead Time (LT)• Número de Pessoas envolvidas (P)

Caixas de processoO que?

(Definição da etapa)

Quem?(Indivíduo, área)

Como faz?(Detalhes, se necessário)

TP = TI =LT =CC =P =

Diagnóstico e Análise de Processos.

Fonte: http://upload.wikimedia.org

Gestão da QualidadeCustos da Qualidade Custos da Não-Qualidade

Custos de Prevenção• Treinamento para a

Qualidade• Desenvolvimento de

Fornecedores• Desenvolvimento de

produtos e do sistema de produção

• Manutenção preventiva• Qualificação continuada do

pessoal

Custos Internos dos Defeitos• Matérias-primas e produtos

refugados• Produtos retrabalhados• Modificações no processo

produtivo• Perda de receita• Pressa e tensão para

entregar produtos corrigidos

Custos Externos dos Defeitos• Cumprimento das garantias

oferecidas ao cliente• Perda de clientes e de

mercado• Processamento de

devoluções• Comprometimento da

imagem

Custos de Avaliação• Programa de controle

estatístico do processo• Mensuração e teste de

matérias-primas e de insumos do processo produtivo

• Satisfação do cliente


Tem-se que pensar num plano simplificado, com princípios claros,

que tem um objetivo bem-definido: Implantar níveis elevados de qualidade em tudo o que se faz.

Quando se fala em Qualidade,

principalmente qualidade dos serviços, não se

pode pensar num projeto teórico, cheio de

propostas ilusórias que não vão dar em nada.

O Processo de Implantação da Qualidade Total


Os clientes são a razão da empresa existir. Portanto, tudo deve ser feito para satisfazer os seus interesses. O primeiro passo é conhecer os clientes.

Princípios da Qualidade Total

Princípio da Satisfação Total dos

Clientes

O sentido da gestão participativa extrapola as fronteiras da empresa, através de uma interação constante com os clientes, os fornecedores e a comunidade.

Princípio da Gerência

Participativa


Saber transferir os conhecimentos adquiridos na organização, com uma

compreensão ampla para as empresas na nossa

sociedade, orientando todas as ações que buscam a

evolução pessoal e profissional.

Princípio do Desenvolvimento

Humano

Para realizar serviços com qualidade, é preciso fazer

uma mudança cultural, implantar novos valores, eliminando os conceitos ultrapassados. E isso só

acontece quando os princípios passam a ser

repetidos e reforçados, dia após dia.

Princípio da Constância de

Propósitos



Antes de pensar nas mudanças, é importante

entender muito bem o que vai ser mudado. Não dá pra

aperfeiçoar o que não se pode medir. Portanto, é

fundamental criar indicadores de qualidade e

produtividade.

Princípio do Aperfeiçoamento

Contínuo

Gerenciar processos é planejar, executar, verificar

se há erros e fazer correções, quando for

necessário. Acompanhar essas fases é

função de cada um. Um grande processo se divide

em sub-processos menores.

Princípio da Gerência de Processos



Todos os funcionários devem conhecer os

princípios e saber tomar decisões nos momentos

necessários. O sucesso do processo de

delegação depende da capacidade de identificar o que e para quem delegar.

Princípio da

Delegação

Todos os funcionários devem saber divulgar os produtos e serviços da

empresa. A transparência da organização é uma

conseqüência natural da disseminação de

informações.

Princípio da Disseminação de

Informações



A qualidade dos produtos e serviços é assegurada pela formalização de processos e

pela administração das rotinas. Essas ações

garantem que a qualidade dos produtos ou serviços não será alterada com a substituição de pessoas.

Princípio da Garantia da Qualidade

Fazendo certo da primeira vez, não será

preciso corrigir. Fazer bem-feito é melhor que fazer

duas vezes.É inadmissível o erro por omissão ou a persistência no erro, embora isto não significa intolerância ou

punição para quem erra.

Princípio daNão-aceitação

de Erros


A QUALIDADE IMPULSIONA A PRODUTIVIDADE:

A visão tradicional de um controle da qualidade era de que custa mais obter um produto de maior qualidade. Mas atualmente não é essa a visão que predomina. Atribui-se aos fabricantes japoneses a popularização de que a qualidade impulsiona a produtividade.

A QUALIDADE IMPULSIONA A PRODUTIVIDADE:

Isso significa que se o setor de produção ficar certo da primeira vez e produzir produtos e serviços sem defeitos, elimina-se o desperdício e reduz-se os custos. Nessa nova maneira de pensar, quando os gerentes de operação trabalham os defeitos, a qualidade dos produtos melhora a produtividade também.

OUTROS ASPECTOS DO QUADRO DA QUALIDADE

Outros fatores também contribuíram para a melhoria da qualidade de produtos e de serviços:

A fabricação just-in-time (JIT): O JIT tem sido chamado de sistema de solução de problemas. Pelo fato de estoque de produtos em processo de fabricação serem reduzidos drasticamente, diminuindo-se o tamanho dos lotes, qualquer interrupção faz com que a produção pare até que o problema que provocou a interrupção seja resolvido. Isso tende a melhorar a qualidade do produto de várias maneiras.


Como somente algumas poucas peças são estocadas, se ocorrer um problema de qualidade serão produzidas menos peças defeituosas antes de serem descobertas, e, como a produção cessa para o problema ser corrigido, a atenção de todos voltará para solucionar o problema da qualidade para que ele não se repita. Além disso, a equipe de trabalho necessária para o JIT contribui para um maior orgulho em relação à qualidade do produto e um melhor desempenho das questões da qualidade.


Padronização do Produto: com menos projetos de produtos e uma menor produção repetitiva, produz-se os mesmos produtos padronizados todos os dias, as tarefas do trabalhador são bem entendidas, os trabalhadores estão familiarizados com suas tarefas, e a qualidade do produto pode ser melhorada.


Equipamento Automatizado: A utilização de equipamento automatizado, como robôs, pode ter um papel importante na obtenção de uma qualidade superior de produto. Essas máquinas produzem constante e previsivelmente peças dentro dos padrões de qualidade.


Manutenção Preventiva: Os programas de manutenção preventiva minimizam os consertos de máquinas. Isso resulta em máquinas ajustadas e que produzem peças dentro dos padrões de qualidade.

Cada um desses fatores pode ser encontrado em várias empresas como parte de programas abrangentes para melhorar a qualidade de produtos e serviços.

5S

O 5S é um programa que tem como objetivo o desenvolvimento de hábitos saudáveis. A sigla se refere a cinco sensos: utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina.

É calcado em uma filosofia profunda de prática simples, que promove o crescimento contínuo das pessoas, num aperfeiçoamento constante da rotina do trabalho do dia-a-dia e, consequentemente, a melhoria da qualidade de vida.

Fonte: Prof. Fabricio Ziviani

5S

A sigla 5S tem origem num programa desenvolvido no Japão (1950), em que os sensos se expressam pelas palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke.

Em português, traduziu-se por sensos, no sentido de assegurar a sua abrangência.


5S


5S

O 5S constitui a base para a implementação de um sistema de gestão bem estruturado.

Em qualquer organização humana, o programa prepara o ambiente para mudanças profundas, por ser de simples compreensão, fácil aplicação e gerar resultados visíveis e imediatos.


PDCA• Identifique• Analise do

fenômeno/processo

• Plano de ação

• Execute

• Valide• Implemente

• Analise os desvios• Implante as ações

corretivas• Padronize

Plan Do

CheckAct

DMAIC – SEIS SIGMA

Definir

Medir

AnalisarMelhorar

Controlar (aprender)

DMADV – DESIGN FOR SEIS SIGMA

Definir

Medir

AnalisarDesenhar

Verificar

QUALIDADE

ISO 9001

ISO 14001

OHSAS 18001

ABNT NBR ISO 9001:2008

Fonte: http://gestao-qualidade.dashofer.pt/

Princípios da GestãoFoco no cliente

Liderança

Envolvimento das pessoas

Abordagem de processo

Abordagem sistêmica para a gestão

Melhoria continua

Abordagem factual para tomada de decisão

Benefícios mútuos nas relações com fornecedores

Princípios da Gestão

1) Foco no Cliente:

• Uma organização depende de seus clientes e, portanto, precisa compreender as suas necessidades atuais e futuras. Não deve somente se estabelecer em atender aos requisitos do cliente, mas se esforçar em exceder as suas expectativas.

2) Liderança:• Os líderes da empresa determinam, comunicam o propósito e direção da organização

bem como moldam e fazem acontecer um ambiente interno de organização no qual o pessoal pode tornar-se totalmente envolvido em atingir aos objetivos da organização.

3) Envolvimento das Pessoas:

• As organizações são dependentes de seu pessoal e envolvimento

4) Abordagem por Processo:

• Atividades e recursos gerenciados como um processo na busca de um resultado. As organizações atingem seus objetivos mais eficientes e eficazmente quando atividades são adequadamente municiadas de recursos e gerenciadas como um processo.

Princípios da Gestão

5) Abordagem sistêmica da gestão:

• Uma organização irá aumentar sua eficiência e eficácia pela identificação, compreensão e gestão de processos inter-relacionados de um sistema que são projetados para atender a determinados objetivos. Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema traduz a abordagem sistêmica da gestão.

6) Melhoria Contínua:

• Objetivo permanente da organização. Melhoria contínua do seu desempenho.

7) Abordagem factual para tomada de decisões:

• Decisões eficazes são baseadas em análise lógica e intuitiva de dados e informações.

8) Relações mutuamente benéficas com fornecedores:

• A habilidade da organização em satisfazer as necessidades e expectativas de clientes é aumentada pelo relacionamento com seus fornecedores que são também beneficiados. Relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

Fonte: http://www2.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/54930/


4 Sistema de Gestão da Qualidade

• 4.1 Requisitos Gerais

• 4.2 Requisitos de documentação

• 4.2.1 Generalidades

• 4.2.2 Manual da qualidade

• 4.2.3 Controle de documentos

• 4.2.4 Controle de Registros


5 Responsabilidade da direção

• 5.1 Comprometimento da direção

• 5.2 Foco no cliente• 5.3 Política da qualidade• 5.4 Planejamento

• 5.4.1 Objetivos da qualidade• 5.4.2 Planejamento do

sistema de gestão da qualidade• 5.5 Responsabilidade.

autoridade e comunicação

• 5.5.1 Responsabilidade e autoridade

• 5.5.2 Representante da direção

• 5.5.3 Comunicação interna• 5.6 Análise crítica pela direção

• 5.6.1 Generalidades• 5.6.2 Entradas para análise

crítica• 5.6.3 Saídas da análise crítica


6 Gestão de recursos

• 6.1 Provisão de recursos

• 6.2 Recursos humanos

• 6.2.1 Generalidades

• 6.2.2 Competência, treinamento e conscientização

• 6.3 Infra-estrutura

• 6.4 Ambiente de trabalho

ABNT NBR ISO 9001:20087 Realização do produto

• 7.1 Planejamento da realização do produto• 7.2 Processos relacionados a clientes

• 7.2.1 Determinação de requisitos relacionados ao produto• 7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto• 7.2.3 Comunicação com o cliente

• 7.3 Projeto e desenvolvimento• 7.3.1 Planejamento de projeto e desenvolvimento• 7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento• 7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento• 7.3.4 Análise crítica de projeto e desenvolvimento• 7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento• 7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento• 7.3.7 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento


7 Realização do produto• 7.4 Aquisição

• 7.4.1 Processo de aquisição• 7.4.2 Informações de aquisição• 7.4.3 Verificação do produto adquirido

• 7.5 Produção e prestação de serviço• 7.5.1 Controle de produção e prestação de serviço• 7.5.2 Validação dos processos de produção e prestação de

serviço• 7.5.3 Identificação e rastreabilidade• 7.5.4 Propriedade de cliente• 7.5.5 Preservação de produto

• 7.6 Controle de equipamento de monitoramento e medição


8 Medição, análise e melhoria

• 8.1 Generalidades• 8.2 Medição e monitoramento

• 8.2.1 Satisfação de clientes• 8.2.2 Auditoria interna• 8.2.3 Medição e monitoramento de processos• 8.2.4 Monitoramento e medição de produto

• 8.3 Controle de produto não-conforme• 8.4 Análise de dados• 8.5 Melhorias

• 8.5.1 Melhoria contínua• 8.5.2 Ação corretiva• 8.5.3 Ação preventiva

Auditoria

MODELO MEG

FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA

Pensamento sistêmico

Atuação em rede

Aprendizado organizacional Inovação

Agilidade Liderança transformadora

Olhar para o futuro

Conhecimento sobre clientes e

mercados

Responsabilidade social

Valorização das pessoas e da

cultura

Decisões fundamentadas

Orientação por processos

Geração de valor


1. Pensamento sistêmico:

• compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem.

2. Atuação em rede:

• desenvolvimento de relações e atividades em cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares.

3. Aprendizado organizacional:

• busca de maior eficácia e eficiência dos processos da organização e alcance de um novo patamar de competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimento e experiências.

4. Inovação:• promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e

implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.


5. Agilidade:• flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das

partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos.

6. Liderança transformadora:

• atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagindo com as partes interessadas.

7. Olhar para o futuro:

• projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e adotando estratégias mais apropriadas.


8. Conhecimento sobre clientes e

mercados:

• interação com clientes e mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma sustentável.

9. Responsabilidade

social:

• dever da organização de responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por meio de um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento sustentável.

10. Valorização das pessoas e da

cultura:

• criação de condições favoráveis e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência.


11. Decisões fundamentadas:

• deliberações sobre direções a seguir e ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências.

12. Orientação por processos:

• busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas.

13. Geração de valor:

• alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades das partes interessadas.


Foco no cliente Conhecimento sobre clientes e mercadosLiderança Liderança transformadoraEnvolvimento das pessoas Valorização das pessoas e da culturaAbordagem de processo Orientação por processosAbordagem sistêmica para a gestão Pensamento sistêmico

Atuação em redeMelhoria continua InovaçãoAbordagem factual para tomada de decisão Decisões fundamentadasBenefícios mútuos nas relações com fornecedores

Responsabilidade socialGeração de valorAprendizado organizacionalAgilidadeOlhar para o futuro

CERTIFICAÇÕES DE QUALIDADE

Education

Gestão da qualidade