UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

DESARROLLO GERENCIAL I

Tema:

TACTICAS OPERATIVAS Y REUNIONES GERENCIALES O DIRECTIVAS

Integrantes Grupo Nº 7

Chipantaxi Rocío Tipán Verónica

Profesor:

Ing. Julio Calvopiña

CURSO: CA9-6

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TACTICAS OPERATIVAS

1. APRECIACIÓN INTRODUCTORIA1

1.1. APRECIACIÓN

La reconocerá porque aquí hay una incipiente relación sentimental con el objeto publicitado, por ejemplo, el target empieza decir: "Creo que me puede servir", pero no avanza hacia la fase siguiente, sino que lo mantiene en una fase de prueba, observación o standby, sin embargo es muy importante porque será la reserva de producto, marca o servicio que entrará en acción si la marca superior le falla o no la encuentra en el mercado.

También se reconoce porque se ubica en una fase de "deseo contenido", es decir, queremos tenerlo, pero no realizamos el esfuerzo para comprarlo, lo mantenemos como expectativa de uso. Es superior a la fase de conocimiento porque implica  un sentimiento o emoción que antes no sentía.

Por ejemplo la marca LEVIS  en una marca de prendas de vestir y todo tipo de accesorios, muchas personas desean poseer un producto de esta marca

Por ejemplo la marca TOYOTA, firma japonesa encargada en la fabricación de autos es una marca conocida que nadie duda en su calidad, goza de apreciación pero muchas personas se conformarán con NISSAN, FORD o CHEVROLET, de un costo menor pero que satisfacen la misma necesidad pero no gozan de apreciación, sólo gozan de conocimiento.

1.2. VALORACIÓN

Aquí el consumidor puede crear una lista de cuatro o cinco productos similares que satisfacen de modo parecido una necesidad puntual. Aquí el razonamiento es a nivel elemental y al consumidor le permite explicar porque otras marcas no están en su grupo de consumo. En este grupo no interesa el orden, sino que el producto patrocinado por la publicidad se encuentre dentro de él.

Por ejemplo ante la sed podrían tomar. COCA COLA, FANTA, SPRITE, INKA KOLA, Como se advierte el consumidor considera que sólo este grupo de satisfactores le complacerán gratamente.

Así los televisores de marca SONY, son reconocidos en el mercado nacional. Pueden existir muchas marcas de televisores pero el público siempre los tendrá en su mente como una opción de compra, junto con Panasonic, Samsung, LG, Hitachi.

Las cámaras digitales PANASONIC con el paso del tiempo han llegado a copar todo el mercado con la calidad que ofertan y las personas tienden a comprar esta marca o las otras parecidas: SONY SAMSUNG, KODAK, EPSON.

1 http://www.mailxmail.com/curso-publicidad-escala-comunicacion-publicitaria/apreciacion-valoracion2

2. ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES Y GERENCIALES2

ESTRATEGIA CORPORATIVA

La estrategia corporativa son planes de amplio rango que se diseñan para seleccionar los diferentes negocios en los que deberá participar una compañía. Es la forma en que los ejecutivos de más alto rango dentro de una organización agregan valor a sus empresas. A través de ella se identifican los mercados que se van a servir y las líneas de productos o servicios que se van a producir u ofrecer.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Son aquellas en la cual el crecimiento de las ventas se convierte en un vehículo para alcanzar estabilidad o el aumento de la rentabilidad. Este tipo de estrategias están definidas para mercados actuales y para nuevos mercados. Para mercados actuales, se presentan las siguientes estrategias:

Penetración del mercado: La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia considera que hay que mantenerse en el estado actual del negocio y consiste en aumentar las ventas de los productos existentes en los mercados actuales.

Desarrollo del producto: El alcance de esta estrategia es el de la creación de nuevos productos para los mercados existentes; esto con el fin de satisfacer el constante cambio en las necesidades de los consumidores, contrarrestar las ofertas de la competencia y satisfacer las necesidades de segmentos de mercado específicos. Para lograrlo, se deben desarrollar productos nuevos o mejorados capaces de lograr cautivar a ese nuevo tipo de demanda exigente mediante varias opciones.

Integración vertical: Consiste en que una misma empresa se puede convertir en su propio proveedor (integración hacia atrás), o en su propio intermediario o distribuidor (integración hacia adelante). Esta estrategia se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad mediante el control de ciertas actividades estratégicamente importantes para ella y deberá ser implementada si el potencial de crecimiento de los mercados finales es alto, debido a la gran implicación de recursos que conlleva.

Ahora bien, para nuevos mercados, es importante señalar a continuación las siguientes estrategias:

Desarrollo del mercado: Consiste en llevar productos actuales a nuevos mercados. La administración debe también buscar nuevos mercados cuyas necesidades puedan satisfacerse con sus productos actuales. Esta estrategia es factible de usar cuando exista un mercado actual con pocas posibilidades de crecimiento o cuando la estrategia

2 http://www.monografias.com/trabajos52/estrategias-mercadeo/estrategias-mercadeo2.shtml#estrat

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de desarrollo de producto no se pueda alcanzar debido a la presencia de competencia muy poderosa y a una cuota de mercado relativa baja.

Expansión del mercado: Esta estrategia tiene por objeto llevar productos actuales a nuevas áreas geográficas. Ello implica un esfuerzo grande en distribución y en el marketing propio de la empresa. La expansión internacional se puede alcanzar en tres niveles: estrategia regional, estrategia multinacional o estrategia global.

Diversificación: Esta estrategia se da cuando la organización diversifica la cartera de productos o servicios que es capaz de ofrecer. Ella consta de nuevos productos y nuevos mercados y se justifica cuando se presentan pocas oportunidades de crecimiento o cuando las ventas de la compañía tienen una alta volatilidad debido a que opera en condiciones poco estables.

ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACIÓN

Estas estrategias son de tres tipos:

Atrincheramiento: Mediante el atrincheramiento, la empresa limita su compromiso a sus productos existentes, optando por retirarse de los mercados más débiles. De hecho, esta estrategia se opone al desarrollo de mercado.

Eliminación de productos: Esta estrategia se presenta cuando una empresa decide reducir el número de productos que se están ofreciendo en el mercado, debido a que considera que algunos segmentos de mercado son demasiado pequeños o demasiado costosos para seguir con ellos.

Retirarse del negocio: Es salir de uno o varios productos y de un mercado en particular. Desde hace unos pocos años, el Grupo Valores Bavaria ha optado por cerrar (vender) los negocios que no eran comunes al negocio de la cerveza, por cuanto no generaban valor al grupo mismo. Al salir de esta manera, es posible que se le esté dando una nueva oportunidad en el mercado a productos que, por falta de recursos en general, no han logrado posicionarse de una manera efectiva.

ESTRATEGIAS DE MERCADEO

Son planes que especifican el impacto que una compañía espera alcanzar en cuanto a la demanda de un producto o a una línea de producto dentro de un determinado mercado objetivo.

Estrategias en la demanda primaria: La demanda primaria es aquella demanda para una clase de producto. Las estrategias, para este caso, las concentramos en dos grande grupos: para atraer a los no usuarios y para aumentar la tasa de compra entre los usuarios.

Estrategias para atraer a los no usuarios: Se presentan a continuación: Aumentar la disposición de compra. Esta estrategia incita, atrae o motiva a los no usuarios a que

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conozcan el producto y lo consuman. En economías muy desarrolladas esta estrategia no sería importante si los productos están bien establecidos, pero sería vital en un mercado nuevo con una cultura diferente como el nuestro.

Aumentar la capacidad de compra: Busca atraer a aquellos clientes potenciales, que por cuestiones económicas o de difícil acceso a los productos aun no los han podido consumir. Es muy posible que en condiciones más favorables se pueda cautivar a un buen grupo de no usuarios.

3. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS

3.1. QUÉ ES LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL3

Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente. La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio).

La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica.

Una definición más orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce Henderson: “es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique”. Muchas de las definiciones modernas hacen énfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva, que la distinga de las demás.

Según Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre “Ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor”.

Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.

Formulación de la estrategia empresarial

Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:

Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz FODA.

Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.

3 http://www.degerencia.com/area.php?areaid=20105

Determinar cómo llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

Qué productos y servicios ofrecer

Qué demandas del mercado satisfacer

A qué segmento de clientes atender

Qué tecnología utilizar (o desarrollar)

Qué método de ventas utilizar

Qué forma de distribución utilizar

Qué área geográfica atacar

Implementación de la estrategia empresarial

Implementar el plan implica una serie de pasos:

Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnología, etc.

Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárquica de comando, equipos multi-funcionales, etc.

Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo.

Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.

3.2. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN4

Existen tácticas comunes de negociación que se aplican en diferentes puntos del proceso de negociación. Entre las tácticas más comunes están las siguientes:

El Bueno y El Malo: Uno establece la relación y el otro consigue el contrato. Sin embargo existen ocasiones en que se tiene el Malo y el Malo y como táctica hay que cambiar al Malo por un Bueno. Sobre todo en donde no existe una química aparente entre ambas partes. 

Los Poderes limitados: Táctica comúnmente utilizada para ganar tiempo y no comprometerse para consultarlo con los superiores autorizados en dar mayores concesiones.

4 http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/tacnego.htm

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El restante, la sobra o la migaja: Esta táctica consiste en pedir algún detalle adicional de lo que se está comprando. Mi madre tenía una tienda de novias y desde muy pequeño le aprendí dos valiosos conceptos, 1) la excelencia en la atención a clientes, 2) la seguridad de la calidad de sus servicios y productos, en cuanto a mi padre le aprendí dos más que es 3) la perseverancia y La disciplina. 

Participación activa: Al estar participando ambas partes activamente se crea una sinergia increíble con un trabajo en equipo tal que sola se da la solución ganar-ganar. 

Petición de ayuda: Cuando se pide a la otra parte que se ponga en nuestros zapatos y piense que haría en nuestro lugar en una determinada situación, como convencería a nuestro jefe inmediato, cualquier gigante se hace pequeño por la naturaleza del mismo ser. Esta es una buena estrategia de negociación aplicable a determinado caso. 

4. TACTICAS OPERATIVAS5

4.1. POR NIVELES

La clasificación por niveles se realiza en base al nivel jerárquico que ocupa la persona que realiza la decisión.

Las decisiones estratégicas se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las líneas de acción a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carácter no repetitivo. La información que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexión y de juicio por parte del decisor. Decisiones estratégicas serán por ejemplo la localización de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).

Las decisiones tácticas son las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tácticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratégico, estas decisiones están subordinadas a las decisiones estratégicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos serán: las decisiones sobre una campaña de publicidad (se tomará a nivel del departamento de Marketing; reversibles).

Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel más bajo de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la información necesaria

5  http://www.elergonomista.com/relacioneslaborales/rl77.html

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para tomar la decisión es fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir fácilmente, ya que su grado de manifestación es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mínimas. Ejemplos: la programación diaria de la producción, un vendedor que se programa las visitas diariamente.

4.2. POR MÉTODO

Esta clasificación se realiza atendiendo al método utilizado para la toma de decisiones. Según esta clasificación se distingue entre:

Las decisiones programadas son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, por lo tanto, se puede establecer un método que ayude a la toma de decisión.

Las decisiones no programadas son nuevas, por lo tanto no se puede establecer ningún método previo para la toma de este tipo de decisiones, y esto es porque o el problema es nuevo, o porque es tan importante que merece un tratamiento especial, o aunque se trate de un problema repetitivo las condiciones internas o externas han variado y por lo tanto los métodos anteriores ya no sirven.

4.3. SÍNTESIS

Esta clasificación se puede considerar una síntesis de las dos anteriores. En esta clasificación se tiene en cuenta a la vez el método utilizado y el nivel que tiene dentro de la empresa la persona que toma la decisión.

Las decisiones estructuradas son aquellas que las fases de inteligencia, diseño y elección, son estructuradas, es decir, que se pueden emplear métodos previos para la resolución del problema. Estas coincidirían tanto con las decisiones programadas de la clasificación anterior como con la mayoría de las decisiones operativas. Ejemplos: la gestión de stocks. Sin embargo, también pueden existir decisiones estratégicas que sean estructuradas, como puede ser la localización de la empresa etc., que si bien es tomada por la decisión de la empresa son estratégicas, pero si que existen modelos matemáticos para resolver el problema de localización de la planta de la empresa.

Las decisiones semiestructuradas.  Su rasgo característico es que la fase de inteligencia no se puede formalizar, no se puede establecer un método para detectar el problema, pero una vez detectado el problema ya se pueden establecer modelos matemáticos en las fases de diseño y elección. Ejemplos: los planes de renovación de equipos. Esto correspondería con las decisiones tácticas, aunque algunas de las decisiones estratégicas pueden ser semiestructuradas como pueden ser la decisión de fusionar la empresa.

Las decisiones no estructuradas se caracterizan porque ninguna fase del proceso de toma de decisiones es estructurada. Estas coincidirían con las decisiones no programadas y con la mayoría de las decisiones estratégicas.

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5. EJEMPLO6

ESTRATEGIA Y TÁCTICA

Estos conceptos tienen validez tanto para el ajedrez, como para ciencias militares o políticas.

La estrategia responde a la pregunta sobre qué debe hacerse en una determinada situación. Establecer un plan de acción propio, interpretar el plan del oponente, tener una orientación del curso que pueden tomar los acontecimientos en el futuro son los principales elementos que forman parte de una estrategia.

La táctica contesta a la pregunta de cómo llevamos a cabo nuestros planes e ideas. Calcular con exactitud cada movimiento, encontrar maniobras, combinaciones o recursos para mejorar nuestra posición es competencia de la táctica.

La relación entre los dos conceptos es fundamental. No es posible aplicarlos en forma independiente. Sin táctica la estrategia nunca podría concretarse, ya que no encontraríamos el camino para coronar con éxito los planes que diseñamos. Sin estrategia ni lineamientos generales, la táctica no tendría objetivos claros y su aplicación sería errónea.

EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS

CIENCIAS MILITARES

Durante la Segunda Guerra Mundial (1939-45) la doctrina o estrategia de combate de Alemania era la llamada “blitzkrieg” (guerra relámpago). En ella se pretendía conquistar objetivos con la mayor rapidez posible para desorganizar al enemigo y no darle tiempo para reagruparse.

Con este fin, los generales del ejército alemán desarrollaron una nueva táctica militar: atacar con formaciones de tanques y vehículos blindados en la vanguardia, las cuales le abrirían el paso a la infantería que iba detrás de ellos.

Sus resultados iniciales fueron espectaculares: Polonia fue ocupada en menos de un mes (septiembre 1939), mientras que Francia y los Países Bajos cayeron en un mes y diez días (mayo-junio 1940). Sin embargo, los tanques rusos tomaron Berlín en 1945 utilizando la misma táctica y finalizaron el conflicto en Europa.

REUNIONES GERENCIALES O DIRECTIVAS

APRECIACIÓN INTRODUCTORIA

Las Reuniones Directivas son equipos de trabajo que sirven para dar y recibir información entre los miembros que las forman y ayudan a la solución de problemas, son utilizadas para elaborar planes, diseñar estrategias, evaluar desempeños, fomentar la participación de los integrantes.

6 http://www.laplaza.org.ar/colabora/sca.htm9

1. Planifica

Los imprevistos pueden ocurrir siempre, pero si tienes todo planeado, seguramente habrá menos sorpresas. No pierdas de vista nunca cuál es el objetivo de la reunión, respeta el orden que habías fijado y, lo más importante, motiva la participación de los asistentes, no se trata de que te la pases hablando solo.

2. Evita la impuntualidad

Siempre debes dar ejemplo y ser el primero en la reunión. No permitas la impuntualidad de los asistentes y critícala en público para que el impuntual se dé cuenta de su error. Para evitar imprevistos y retrasos asegúrate antes de que todo funcione: el aire acondicionado, equipo de proyección, la documentación y hasta la comida.

 3. Sigue el orden establecido

Sé implacable en este sentido. Si ya delimitaste puntos a discutir, deben ser esos y no trops los que se discutan en la reunión. Corta cualquier intervención que se aleje de la orden del día e informa a los asistentes que ese puede ser objeto de otra reunión. “Los temas más importantes se deben colocar al principio de la reunión, ya que te ayudará a ganar legitimidad para próximas ocasiones”, señala González

4. El que mucho abarca….

Es preferible diseñar una reunión corta con pocos temas a tratar que sobrecargar el encuentro.

Toma en cuenta que las reuniones interminables son menos productivas que las cortas. ¿Qué número de temas es el apropiado? Ello depende de la complejidad de lo que se trate.

5. No limites las opiniones diferentes

Para que la reunión sea más rica y realmente productiva debes permitir que todos participen aportando ideas –incluso animar a aquellos que se muestren reticentes-, siempre y cuando éstas sean constructivas.

No toleres las salidas de tono ni las ideas que ataquen a alguno de los participantes.

6. Alargar la reunión porque olvidaste lo importante

Evita siempre que la reunión acabe agonizando. Si todos se tomaron el tiempo par acudir, lo menos que puedes hacer es prepararte con tiempo, no puedes permitirte un error de esta magnitud.

Si por el contrario, acudes con ideas preconcebidas y las defiendes a capa y espada está bien, pero de ahí a imponerlas sólo porque tú ostentas la autoridad, hay un gran abismo.

7. No permitas las bandas

La reunión tiene que seguir un orden de presentación y de turno de palabra, respetando al que habla sin que se formen grupos alternativos que enturbien el encuentro.

No se trata de hacer un “club de Toby”, sino de inspirar confianza y generar estrategias viables.

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8. No tomar nota de los compromisos adquiridos

Grabar las reuniones para después hacer un resumen de los compromisos acordados es una buena opción, pero el tiempo a veces no lo permite.

Una buena estrategia es que cada miembro haga sus propias anotaciones y se definan así los objetivos en común.

Recuerda que los compromisos adquiridos son para cumplirlos. Pasarlos por alto sólo porque no son de tu agrado es un error que puede costarte muy caro.

CARACTERÍSTICAS

1. El consultor participativo de procesos debe colaborar en la consecución de la mejor solución al problema que esta analizando el grupo

2. El contenido queda bajo la responsabilidad del grupo, mientras que la dirección y control lo hace el consultor de un proceso.

3. La decisión de un consultor de una decisión proactiva, asi como también el control sobre la dirección y la dinámica sobre la interacción de un grupo.

ALCANCE

Su alcance fundamental es resolver las contingencias organizacionales, cada día se hace más necesario invitar a participar en las mismas a personas consideradas como fuentes primarias de conocimientos recurrentes tendente a la solución del o de los problemas que se están confrontando en esos momentos.

TIPOLOGÍAS DE COMPORTAMIENTO

a) Líder

b) Moderador

c) Experto

d) Clasificador

e) Acelerador

f) Alentador

g) Líder institucional

h) Critico

i) El jovial

ALTERNATIVAS DE ACCIÓN GERENCIAL

1. Agenda de reuniones.

2. Materia a discutir sea clara en su contenido y propósito.

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3. El área o salón debe tener una ambientación relajante y la distribución física de sillas, mesas, pódium, etc.

4. Es de extrema importancia que la puntualidad y que el respeto y el orden no falten.

5. En las reuniones es importante la absoluta objetividad.

6. Es recomendable, en la mayoría de los casos requerido, que se transcriba una minuta de la reunión para hacer constancia de lo discutido.

7. Toda reunión debe obtener un resultado positivo;

8. Toda reunión debe obtener resultados o propuestas concretas las cuales serán implementadas.

9. Las Reuniones Extraordinarias se conducen de igual manera la única diferencia es la urgencia del asunto a ventilar.

10. Las Presentaciones deben ser claras y existen, dependiendo de la empresa y su capacidad financiera, diferentes métodos para que el mensaje sea claro.

EJEMPLO

Este tema es muy importante para un funcionamiento adecuado de una organización.

¿Qué elementos debemos tener en cuenta para preparar adecuadamente una reunión? Debemos tener en cuenta estos siete puntos

1. Objetivo: debemos respondernos ¿para qué nos reunimos?, y saber transmitir la respuesta de forma adecuada a cada uno de los asistentes en el momentoen que los invitamos.

Ejemplo

1.1. Objetivo. Describir la metodología utilizada por el Gerente General de Amitech México para revisar de forma sistemática y planificada su Sistema de Gestión de Calidad, de tal modo de asegurar su continua consistencia, adecuación y eficacia.

1.2. Alcance. Todos los elementos que conforman el Manual de Calidad, incluidos la política, los objetivos y metas vinculados a la misma.

2. Participantes: únicamente deben convocarse las personas realmente necesarias, aquellas que estén implicadas con el tema que se va a tratar y que tengan algo que aportar.

2.1. Comité Gerencial: Órgano responsable de llevar adelante las revisiones sistemáticas del Sistema de Gestión de Calidad. Participan como miembros permanentes el Gerente General, el Gerente de Operaciones, el Gerente de

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Administración & Finanzas, el Gerente Comercial, el Gerente Técnico, el Gerente de Recursos Humanos y el Responsable del Sistema de Gestión de Calidad.

2.2. SGC. Sistema de Gestión de Calidad

3. Orden del día: empezar con temas conocidos, a modo de introducción. Pueden ser temas de puntos acordados en una reunión anterior. También es aconsejable iniciar la reunión con puntos muy concretos para que todos los participantes tengan una sensación de logro. Debemos finalizar con temas de menor importancia y analizando los próximos pasos a seguir.

3.1. Elaboración y Aprobación del Cronograma Anual de Revisiones por el Comité Gerencial

El Comité revisa el SGC en reuniones formales mantenidas con la frecuencia bimensual previa aprobación por el Gerente General y confirmado por el Comité Gerencial en la primera reunión anual.

Cuando en función de los temas a tratar, el Comité estime conveniente convocar a la reunión de revisión a otros miembros de la organización, especialistas externos, proveedores o incluso el Cliente, lo notifica formalmente con la anticipación suficiente de manera que no altere su plan de actividades.

Independientemente de las reuniones definidas, cada vez que alguno de los miembros considere necesario revisar temas fuera de las fechas convenidas, lo notifica con la debida antelación al Responsable del SGC, expresando el objeto de la reunión, a efectos de su comunicación a los participantes del Comité Revisor.

3.2 Elaboración de Informes para Revisión por el Comité Gerencial

El Responsable del SGC tiene la responsabilidad de elaborar el Informe para Revisión por el Comité Gerencial.

Este incluye con la extensión que corresponda:

Seguimiento de acciones definidas por el Comité Gerencial en revisiones previas

Los resultados de auditorías internas, incluyendo la evaluación del cumplimiento de los requisitos legales

Los resultados de auditorías externas

Cumplimiento y eficacia de las acciones correctivas y preventivas

Retroalimentación de los clientes (satisfacción, reclamos, sugerencias, etc.)

Inquietudes de las partes interesadas

Situación de los planes de capacitación

Desempeño de los procesos

Desempeño global del sistema

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La extensión en que se han cumplido los objetivos y las metas

La adecuación de la política y los objetivos

Avance de tareas respecto de la legislación aplicable

Accidentes, incidentes y emergencias

Adecuación del Sistema de Gestión en relación con cambios tanto internos como externos (por ejemplo, nueva estructura, legislación, tecnologías, etc.)

Recomendaciones para la mejora

Para la elaboración del presente informe, el Responsable del SGC cuenta con la colaboración de todo el personal de Amitech México.

El Informe para Revisión por el Comité Gerencial es distribuido en papel o vía e-mail por el Responsable del SGC, a los participantes del Comité, con la antelación necesaria para su análisis y evaluación.

Nota: No necesariamente en cada revisión se analizarán todos los elementos del sistema de gestión en forma simultánea.

3.3 Informe de Conclusiones de la Revisión por el Comité

El Comité Gerencial se reúne en base a la frecuencia establecida a fin de tratar los temas contenidos en el Informe para Revisión por la Comité Gerencial.

El resultado de dicha reunión es registrada por el Responsable del SGC en el Acta de reunión que incluye las acciones a emprender para lograr la mejora de la eficacia del Sistema de Gestión, de sus procesos y productos en relación con los requisitos legales, del cliente y los fijados por la misma organización.

En todos los casos se evalúa la necesidad de recursos y se definen los responsables para la implementación de las acciones y el plazo de cumplimiento de las mismas.

El Responsable del SGC está encargado de remitir vía mail el Acta de reunión a todos los participantes.

Los Gerentes de Área son responsables de comunicar las acciones definidas por el Comité Gerencial al personal a su cargo responsable de Implementarlas.

4. Duración: es importante estipular un período de tiempo. Esto ayuda a organizar la sesión y permite también la organización de agendas de los participantes. A partir de los 45 minutos el ritmo de la reunión baja en forma significativa. La fórmula mágica para la duración de una película de cine es 90-100 minutos. Y una reunión es mucho más aburrida que una película de cine.

5. Lugar: lugar sin ruidos, con suficiente iluminación y con espacio para todos, pizarra, pantalla.

6. Convocatoria: convocatoria de la reunión con la hora de inicio, el lugar, de ser posible horario de cierre y un orden del día (agenda).

7.-Responsabilidades

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7.1 Gerente General. Llevar el seguimiento y control de las reuniones de Comité Gerencial.

7.2 Responsable del SGC. Elaborar el Informe para la revisión, el Acta de reunión, notificar a los miembros del Comité Gerencial, así como dar seguimiento al cierre de las acciones comprometidas en sesiones anteriores.

7.3 Miembros del Comité Gerencial. Analizar los informes para revisión previamente a la reunión, revisar los temas propuestos y definir acciones, responsables, plazos y recursos para su implementación. Comunicar las acciones por el comité gerencial al personal a su cargo que sea responsable de implementarlas.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL LIDER

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FORMATO ALTERNO DE EVALUACION PARA LOS PARTICIPANTES

CONCLUSIONES

Cuando se usan correctamente las reuniones pueden ser una poderosa herramienta para ayudar a la organización a lograr la consecución de los objetivos que se propone.

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Cuando los miembros de un grupo participan, las reuniones aglutinan las habilidades y el expertísmo de los miembros del grupo equipo que le permite decidir mejor el curso de acción o la mejor solución de un problema si se utiliza correctamente el tiempo para el desarrollo del tema que se va a tratar.

Las reuniones gerenciales ayudan a delimitar objetivos y estrategias si están bien planeadas; si deseas evitar que sean una pérdida de tiempo, sigue estos pasos y explótalas al máximo

BIBLIOGRAFIA:

http://www.google.com.ec/#sclient=psy-ab&hl=es&site=&source=hp&q=reuniones+gerenciales&pbx=1&oq=reuniones+gerenciales&aq=f&aqi=&aql=&gs_sm=e&gs_upl=1812l6953l0l7093l21l12l0l0l0l0l0l0ll0l0&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.,cf.osb&fp=aeef5183dd8a373f&biw=1280&bih=568

http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2008/01/30/8-pasos-para-una-reunion-productiva

ENLACE

http://www.slideshare.net/upload?show_cta=true

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