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Influencia de la Gestión Administrativa en el Clima
Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle” del Distrito
Gregorio Albarracín Lanchipa, 2012
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAGISTER EN EDUCACIÓN CON MENCIÓN EN
ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN
AUTOR
Br. Mario Elías RODRIGUEZ NAVARRO
ASESOR
Dra. Gladys Lola LUJAN JOHNSON
SECCIÓN:
Educación e Idiomas
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión y Calidad Educativa
TACNA – PERÚ
2012
I | P á g i n a
PÁGINA DEL JURADO
…………………………………………………………………….
Dra. Rina María Alvarez Becerra
PRESIDENTE
…………………………………………………………………….
Dr. Pelayo Delgado Tello
SECRETARIO
…………………………………………………………………….
Dr. Juan Pablo Paucar Yarihuaman
VOCAL
II| P á g i n a
DEDICATORIA
A PEPE, un gran amigo, con afecto
y agradecimiento por su don de gente
y por el apoyo moral que siempre me brindó.
III| P á g i n a
A DIOS:
Por darme salud y la
oportunidad de ser una
persona dedicada al servicio
de la educación de mi país.
A MARTIN (+) y
GUILLERMINA, mis padres,
por darme una formación en
valores que me sirven de guía
para alcanzar mis más caros
anhelos.
A LIDU, NATALI Y MAGALY,
quienes han sabido
comprender y valorar mi
deseo de superación,
brindándome su comprensión
en todo momento.
AGRADECIMIENTO
A:
La Universidad César Vallejo, por la oportunidad brindada que hace posible que
muchos docentes logremos ser MAESTROS.
A mis profesores, por las orientaciones recibidas, que en muchos casos
constituirán metas que deseo imitar.
Un especial agradecimiento a mi asesora de tesis, Dra. Gladys Lola Lujan
Johnson.
El autor.
IV| P á g i n a
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD
Yo, Mario Elías Rodriguez Navarro, estudiante del Programa de Magister en
Educación con mención en Administración de la Educación de la Escuela de Postgrado
de la Universidad César Vallejo, identificada con DNI 00470339, con la tesis titulada:
Influencia de la Gestión Administrativa en el Clima Organizacional en la I.E. “Enrique
Paillardelle” del Distrito Gregorio Albarracín Lanchipa, 2012.
Declaro bajo juramento que:
1) La tesis es de mi autoría.
2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes
consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada
anteriormente para obtener algún grado académico previo o título profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni
duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis se
constituirán en aportes a la realidad investigada.
De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a
autores), autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya
ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación (representar
falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones que de nuestra
acción se deriven, sometiéndonos a la normatividad vigente de la Universidad César
Vallejo.
Tacna, 13 de Mayo de 2014
Mario Elías Rodriguez Navarro
DNI N° 00470339
V| P á g i n a
PRESENTACIÓN
Señores miembros del jurado en coherencia con lo estipulado en los estatutos
y reglamento referido a la elaboración y sustentación de tesis 2012, para la obtención del
grado académico de Maestro en Educación con mención en Gestión Administrativa,
pongo a vuestra consideración el informe final de tesis titulada: Influencia de la Gestión
Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle” del distrito
Gregorio Albarracín Lanchipa, 2012.
El estudio, es una investigación de acuerdo al esquema aprobado por la
sección de Post Grado de la Facultad de Educación y constituye el resultado de mi
experiencia en la institución educativa donde laboro como director, el estudio está
referido a la influencia que ejerce la gestión administrativa en el clima organizacional,
en tal sentido, probablemente existan algunas incoherencias teóricas que no son
necesarias discutirlas, sin embargo, espero vuestra colaboración, haciéndome llegar sus
sugerencias para mejorar el presente trabajo.
Espero que el informe reúna los requisitos estipulados por la universidad y
merezca vuestra aprobación.
Atentamente.
Br. Mario Elías Rodriguez Navarro.
VI| P á g i n a
INDICE
Página
Página del Jurado …………………………………………………………… II
Dedicatoria …………………………………………………………… III
Agradecimiento ………………………………………………………… IV
Declaratoria de autenticidad ……………………………………………. V
Presentación ………………………………………………………… VI
Resumen ………………………………………………………… X
Abstrac ………………………………………………………… XI
Introducción ………………………………………………………… XII
I. PROBLEMAS DE INVESTIGACION
4.1 Planteamiento del Problema ………………………………… 15
4.1 Formulación del Problema ……………………………… 20
4.1 Justificación ..…………………………….. 20
4.1 Limitaciones ………………………………. 25
4.1 Antecedentes ………………………………. 26
4.1 Objetivos
1.6.1 General ……………………………… 41
1.6.2. Específicos ……………………………… 41
VII| P á g i n a
II. MARCO TEORICO
2.1 Clima Organizacional ……………………………… 43
2.1.1. Enfoques del Clima Organizacional …………………… 44
2.1.2. Definición de Clima Organizacional …………………… 53
2.1.3. Componentes de un Clima Organizacional desfavorable.. 55
2.1.4. El clima Organizacional en la Gestión Administrativa …… 66
2.1.5. Dimensiones del Clima Organizacional …………………… 68
2.1.6. Medición del Clima Organizacional ………………………. 68
2.2 Gestión Administrativa ………………………………… 70
2.2.1. Enfoques de Gestión Administrativa …………………… 70
2.2.2. Definición de Gestión Administrativa …………………… 92
2.2.3. Etapas de la Gestión Administrativa …………………… 93
2.2.4. Áreas de la Gestión Educativa ………………………… 95
2.2.5. Componentes de la Gestión Administrativa …………… 100
2.2.6. Organización de la Institución Educativa …………………103
2.2.7. Instrumentos de la Institución Educativa ……………… 121
2.2.8. Evaluación de la Gestión Administrativa …………………..125
III. MARCO METODOLOGICO
3.1. Hipótesis …………………………….. 131
3.1.1. Hipótesis General ……………………………… 131
3.1.2. Hipótesis Específicas ……………………………… 131
3.2. Variables ……………………………… 132
VIII| P á g i n a
3.2.1 Definición Conceptual ………………………………… 132
3.2.2 Definición Operacional …………………………………133
3.3. Metodología ………………………………. 144
3.3.1.Tipo de Estudio ……………………………… 144
3.3.2. Diseño ……………………………… 144
3.4. Población y muestra ………………………………144
3.5. Método de Investigación …………………………… 146
3.6. Técnicas e instrumentos de análisis de datos ……………146
3.7. Control de calidad de los resultados y
análisis de los instrumentos ……………………………… 148
3.8. Métodos de Análisis de datos ……………………………… 149
IV. RESULTADOS
4.1. Descripción de resultados …………………………… 154
4.2. Discusión de resultados …………………………… 189
V. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
5.1. Conclusiones …………………………… 216
5.2. Sugerencias …………………………… 219
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ………………………….. 225
ANEXOS …………………………… 231
IX| P á g i n a
RESUMEN
El presente trabajo pretende explicar la influencia que ejerce la gestión
administrativa en el clima organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle” del Distrito
Gregorio Albarracín Lanchipa, Provincia, Departamento y Región de Tacna en el año
2012. Se realizó una investigación no experimental, con diseño correlacional causal.
Utilizando una población muestral constituida por 98 docentes y administrativos. Se han
utilizado dos instrumentos de recolección de datos: El instrumento que recogió
información respecto a la gestión administrativa en la I. E. “Enrique Paillardelle”,
elaborado por el Ministerio de Educación, UDECE.2001, y el instrumento que recogió
información acerca de la percepción que tienen los trabajadores del clima
organizacional, dicho instrumento se extrajo de la tesis denominada “Relación entre los
niveles de autoestima de los docentes de Educación Básica Regular y el Clima
Organizacional de la Institución Educativa “Seminario de San Carlos y San Marcelo” de
Trujillo”, cuya autoría corresponde a Flores Roldán, Patricia Jackelin y Ruíz Lavadado,
Lourdes del Rosario. Los resultados producto de la aplicación de ambos instrumentos
fueron procesados mediante el programa estadístico SPSS18. Luego de analizar la
información recogida y utilizando la estadística descriptiva e inferencial causal, se llegó a
aceptar la hipótesis de investigación, lo que me condujo a concluir que la gestión
administrativa influye significativamente en el clima organizacional de la Institución
Educativa “Enrique Paillardelle” del Distrito Gregorio Albarracín Lanchipa en el año 2012,
detectado por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000
(p<0.01) al validar el modelo de Regresión Lineal Simple; detectado por la prueba t-
Student con un p<0.01. Así el valor del grado de relación es de 0,630** considerado
altamente significativo y el coeficiente de determinación afectado a una variable
independiente es 0.391 explicando el 39.1% de la variación del Clima Organizacional.
Palabras clave: Gestión Administrativa, Clima Organizacional, Influencia.
X| P á g i n a
ABSTRACT
This paper aims to explain the influence of administrative management in the
organizational climate of the IE "Enrique Paillardelle" Gregorio Albarracin Lanchipa
District, State, Province, Department of Tacna Region in 2012. We conducted a non-
experimental research, causal correlational design. Using a sample population consisting
of 98 faculty and staff. We used two data collection instruments: The instrument collected
information regarding the administrative in I. E. "Enrique Paillardelle" prepared by the
Ministry of Education, UDECE.2001, and the instrument that collected information on
workers' perceptions of the organizational climate, the instrument was drawn from the
thesis entitled "Relationship between levels of self-esteem teachers of Basic Education
and Organizational Climate of School "Seminar San Carlos and San Marcelo" Trujillo ",
were responsible for these Roldan Flores, Patricia Ruiz Jackelin and Lavadado, Lourdes
del Rosario. The result of the application results of both instruments were processed
using the statistical program SPSS18. After collecting and analyzing information using
descriptive statistics and inferential causal, they came to accept the research hypothesis,
which led me to conclude that the administrative management significantly influences the
organizational climate of School "Enrique Paillardelle" District Gregorio Albarracin
Lanchipa in 2012, detected by the Fisher F-test in ANOVA at a significant level of 0.000
(p< 0.01) to validate the Simple Linear Regression model, and this is detected by the
Student t test with p <0.01. Thus the value of the degree of relationship is considered
highly significant ** 0.630 and the coefficient of determination affecting an independent
variable is 0.391 explaining 39.1% of the variation in organizational climate.
Keywords: Administrative Management, Organizational Climate Influence.
XI| P á g i n a
INTRODUCCIÓN
A finales del siglo XX y principios del XXI, el sistema educativo
latinoamericano y peruano se han visto afectadas por un conjunto de variables internas
y externas que exigieron cambios significativos, llevando a las organizaciones
educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad
educativa; dando nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados hacia la
reestructuración funcional formal y la implementación de estrategias en el manejo de los
recursos materiales muy especialmente de los humanos, que implica necesariamente un
mejoramiento de los procedimientos administrativos. Esto supone la visualización e
implementación de estrategias participativas que vinculan el trabajo de equipos de
gestión con la búsqueda de dar solución a la problemática institucional. Una visión en
este sentido la constituye la gestión educativa, que incorpora tanto el análisis y
transformación de aspectos sociopolíticos y estructurales, como la cultura colectiva de la
escuela y su accionar cotidiano, y en este último, se incluye la gestión administrativa. El
conocimiento de referentes teórico-metodológicos acerca del proceso de la gestión
administrativa es, entonces, necesario para la toma de decisiones relativas a los factores
humanos, pedagógicos, curriculares y financieros que inciden y a la vez forman parte de
la organización y funcionamiento de todo el sistema el educativo que definitivamente
repercuten en el clima organizacional de una institución educativa.
La Institución Educativa “Enrique Paillardelle” del distrito Gregorio Albarracín
del departamento de Tacna, no es ajena a esta problemática, ya que se advierte que la
planificación, organización, dirección, y control de la gestión administrativa no satisface
las expectativas del personal docente y administrativo, y como consecuencia de esto las
relaciones interpersonales son poco armoniosas y desfavorables, resistencia al cambio,
inadecuada comunicación, falta de liderazgo directivo, descontento con el sistema de
recompensa, en consecuencia, un Clima Organizacional desfavorable.
El primer capítulo corresponde al problema de investigación, donde se
presenta un enfoque del paradigma actual del sistema educativo latinoamericano y
XII| P á g i n a
peruano incidiendo en el análisis epistemológico, teórico, metodológico y práctico de las
variables del presente trabajo de investigación: Gestión Administrativa y Clima
Organizacional. También consigno las investigaciones referenciales que son el soporte
epistemológico y práctico del presente trabajo de investigación. También planteo el
objetivo general y los objetivos estratégicos para su respectiva comprobación.
En el segundo capítulo, presento el marco teórico que comprende la teoría
que da sustento y soporte científico a la investigación, donde se presentan conceptos
relacionados a los procedimientos de la Planificación, Organización, Dirección y Control
de la Gestión Administrativa en una I.E. y los diferentes enfoques del Clima
Organizacional, sus dimensiones y su correspondiente medición.
En el tercer capítulo, consigno el marco metodológico que comprende la
formulación de la hipótesis general y las hipótesis específicas propuestas: Existe
correlación positiva entre el nivel de gestión administrativa y el Clima Organizacional de
la I.E. “Enrique Paillardelle” en el año 2012", así como la definición de las variables de
estudio, considerando los conceptos de sus respectivas dimensiones e indicadores, de
igual forma se presenta el diseño de investigación utilizado para contrastar las
hipótesis, la población muestral que corresponde al total de 98 trabajadores de la I.E. las
técnicas e instrumentos utilizados para la recolección de los datos, y la explicación del
procedimiento para analizar los datos obtenidos durante el proceso de investigación. La
verificación de las hipótesis se logra mediante la utilización de la estadística descriptiva
e inferencial.
En el cuarto capítulo, mostramos los resultados de la investigación, resumidos
en tablas y figuras estadísticos, donde se describen y se discuten los resultados
obtenidos, siendo la más importante la comprobación de la influencia existente entre las
variables de estudio: Gestión Administrativa y Clima Organizacional a través de la
Prueba estadística de Correlación de Pearson.
En el quinto capítulo, se da a conocer las diferentes conclusiones a las que
se arribó como producto de la investigación, siendo la más importante la influencia que
existe entre las variables del presente estudio, guardando siempre relación con los
objetivos planteados en el presente estudio, así mismo, formulo sugerencias tendientes
a mejorar la gestión administrativa en las instituciones educativas y que mediante la
XIII| P á g i n a
aplicación de programas de capacitación y mejoramiento continuo de la gestión
administrativa se pueda aspirar a un Clima Organizacional adecuado en las
Instituciones Educativas.
En el sexto capítulo, hago un acopio de las referencias bibliográficas y
documentos obtenidos de la Internet, que han permitido sustentar teóricamente el
presente estudio de investigación. Finalmente, consigno los anexos donde se presenta
la base de datos y los instrumentos que permitieron recolectar la información que se
empleó en la presente investigación.
XIV| P á g i n a
CAPITULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Planteamiento del problema
Los profesionales de la educación y, en general, todos los actores y
protagonistas de los diferentes sistemas educativos en América Latina y en el
Perú viven inmersos, durante los últimos tiempos, en continuos procesos de
cambios y reformas. Y es que en pleno siglo XXI, las organizaciones educativas
siguen en el punto de mira de cualquier propuesta nueva. Se le atribuyen nuevas
funciones, se le asignan nuevos mensajes, se le asignan requerimientos
relacionados con la enseñanza y los procesos organizativos, en definitiva, se le
asignan roles o funciones tendientes a mejorar la calidad del servicio educativo.
En nuestro tiempo, el funcionamiento eficiente de organizaciones requiere de
innovación.
Las organizaciones públicas deben ser más eficientes en todas las
áreas que la integran y para ello se hace necesario que los recursos con los que
cuenta se aprovechen eficientemente, teniendo en cuenta su escasez. Optimizar
los recursos es una tarea difícil porque las organizaciones son complejas, sobre
todo por el hecho de que trabajan mucho con el factor humano, y este tiene
innumerables intereses y distintas formas de pensar y percibir las acciones. Cabe
destacar, por otra parte, que uno de los principales capitales que tiene cualquier
organización es su capital humano, de cuyo desempeño depende en gran medida
la efectividad de la organización.
Henry Fayol, señala que la administración es una actividad común a
todas las organizaciones especialmente para la educación, indicando que siempre
que haya una organización cualquiera que sea su tipo debe de existir
administración. Mirando la realidad, este principio es fundamental para el trabajo
15 | P á g i n a
de los docentes dentro del aula y directivos en la institución, pues, la
administración persigue la satisfacción de los objetivos organizacionales contando
para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado, llámese
clima organizacional, este último es esencial para la nueva visión de la
administración. El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de
cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su
esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá.
De lo anotado anteriormente, podemos inferir que la educación es
considerada una actividad institucional, por tanto es susceptible de ser
administrada en base a los elementos teóricos y técnicos que proporciona la teoría
administrativa. Pero a su vez, estos procesos administrativos deben enmarcarse
dentro de un clima organizacional favorable.
Es relevante conocer los diversos factores que determinan un clima
organizacional favorable o desfavorable ya que esto puede provocar una
percepción positiva o negativa en sus integrantes y en los destinatarios de su
labor. Cabe señalar que estas percepciones se traducen en actitudes: positivas en
el caso de que la percepción sea favorable; si la percepción es desfavorable habrá
poco compromiso hacia los objetivos de la organización. Un clima organizacional
negativo se caracteriza por estados de desinterés, apatía, depresión e
insatisfacción: en algunos casos pueden transformarse en inconformidad,
agresividad e insubordinación (Gibson, 2001).
Ahora bien, una ineficiente gestión administrativa propicia un clima
organizacional desfavorable. Likert, en su teoría del clima organizacional (citado
por Brunet, 1999), establece que el comportamiento asumido por los subordinados
depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción
estará determinada por la percepción.
16| P á g i n a
Ejemplificando un poco más, tenemos que la institución, percibida por
sus integrantes como un clima organizacional desfavorable tendrá dificultades en
la realización de los principios de calidad. En cambio, un clima organizacional
favorable tendrá consecuencias positivas como las siguientes: “logro, afiliación,
poder, productividad, baja rotación, satisfacción y adaptación”(Gibson, 1995).
Ahora bien, vayamos al campo educativo, la gestión administrativa
escolar, mediante una buena gestión de los recursos humanos, recursos
materiales y recursos financieros, debe permitir que las relaciones
interpersonales sean positivas, disminuyendo conflictos y facilitando la
satisfacción y productividad en un cálido clima organizacional. (Flores, 2008)
A pesar de la aparición de los aportes teóricos y los avances en el
campo de la administración educativa a nivel mundial, en el Perú la administración
de la educación se advierte como una fuerte carga de improvisación y empirismo
en todos los niveles, e igualmente, las actividades educativas no son sometidas a
una investigación sistemática que permita evaluar permanentemente los
resultados con el fin de proponer las formas deseables. En la ley de Educación N°
28044 (2003), en el inciso (h) del artículo 13 señala que uno de los factores para
lograr la calidad educativa es la “organización institucional y relaciones
armoniosas que favorecen el proceso educativo”. Asimismo en el inciso (f) señala,
“propiciar el Clima institucional que coadyuve al logro de los objetivos, facilitando
la interacción de los actores en un escenario de gestión democrática, armónica,
ética, eficaz y creativa, respetando el principio de autoridad.
De lo anterior se podría interpretar que las Instituciones Educativas
Públicas, en su mayoría están lejos de convertirse en instituciones aptas de
promover un buen Clima Organizacional, porque las posibilidades reales de
manejar las variables más importantes de la estructura (física) y de los procesos
organizacionales (recursos humanos) no son fáciles de monitorear.
17| P á g i n a
En la I.E., objeto de estudio, se han podido detectar una serie de
deficiencias en los procesos administrativos que ocasionan un clima
organizacional desfavorable que dificultan y limitan la calidad del servicio
educativo, entre los más saltantes se anota:
1. La falta de unos programas informáticos de gestión administrativa en la I.E.
hace que aspectos claves en la organización y procesamiento de los datos
sean lentos y engorrosos.
2. Escasos espacios de comunicación presenciales de profesores y
administrativos, falta de actividades de coordinación del personal, el
sistema organizativo no favorece la coordinación horizontal: se estipulan
reuniones por áreas o asignaturas semanales, mientras ¿dónde quedan las
reuniones de los equipos docentes para compartir periódicamente los
problemas institucionales y tomar decisiones colegiadas?
3. Respecto a la administración financiera, no todo el personal conoce sobre
las fuentes de ingreso y los destinos de los dineros recaudados. No se
informan oportunamente o periódicamente los destinos de los recursos
financieros.
4. La biblioteca y los recursos educativos son limitados, no satisface la
demanda escolar.
5. El mantenimiento y conservación de la infraestructura y el mobiliario deja
mucho que desear; están en pésimo estado de conservación.
6. El personal directivo, no participa en la solución de conflictos por
desconocimiento del problema o simplemente muestran indiferencia ante
éstos.
7. El liderazgo del personal directivo deja mucho que desear y esto debido
sobre todo a que el directivo está dedicado al 100% en realizar trabajos de
papeleo administrativo como ser informes, y/o recepción de problemas o
quejas de Padres de Familia, docentes, y alumnado.
18| P á g i n a
8. No existe una comunicación fluida y oportuna entre los integrantes del
equipo directivo y la comunidad educativa, no se expresa la capacidad de
saber escuchar a los demás.
9. No se lleva un buen control de la asistencia y permanencia del personal
en la I.E. no se aplican las medidas correctivas en caso de reiteradas faltas
o tardanzas.
10.Escasa identificación de los docentes con la institución: Poca participación
en las efemérides del Calendario Cívico Escolar, feria de Ciencias,
Actuaciones, negándose también algunas veces a participar en eventos que
comprometen la presencia de la Institución.
11. Muestran poco interés por su actualización profesional negándose a asistir
a eventos de capacitaciones y perfeccionamiento docente.
12. Los trabajadores son tratados sin equidad.
13.Las Relaciones interpersonales entre los miembros de la comunidad
educativa no son altruistas, ni colaborativas.
14. No existe claridad en los trámites, porque no se informa al administrado o
servidor sobre el tiempo de tramitación, costos, requisitos y personas
encargadas o responsables de los trámites (TUPA).
Ante esta problemática, presento la Tesis titulada “Influencia de la
gestión administrativa en el clima organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle”
del Distrito Gregorio Albarracín Lanchipa en el año 2012.
He considerado los aportes de los especialistas del Ministerio de
Educación, Unidad Descentralizada Centros Educativos (UDECE) y Directivos
quienes formularon un cuestionario para medir la variable Gestión Administrativa
Escolar, puesto que se aplicaron las dimensiones, indicadores e ítems de dicha
experiencia. De igual manera he aplicado el instrumento que mide el clima
organizacional extraído de la tesis denominada “Relación entre los niveles de
autoestima de los docentes de Educación Básica Regular y el Clima
Organizacional de la Institución Educativa “Seminario de San Carlos y San
19| P á g i n a
Marcelo” de Trujillo”,cuya autoría corresponde a Flores Roldán, Patricia Jackelin y
Ruíz Lavadado, Lourdes del Rosario, quienes lo adaptaron del curso de clima
laboral de la universidad virtual www.univerxity.com.
1.2. Formulación del problema
¿CUAL ES LA INFLUENCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LA I.E. “ENRIQUE PAILLARDELLE” DEL DISTRITO
GREGORIO ALBARRACIN LANCHIPA EN EL AÑO 2012?
1.3. Justificación
a. Metodológica:
El presente trabajo de investigación logra importancia por su aporte
metodológico ya que trasunta en la aplicación primero de un instrumento
estandarizado formulado por directivos y especialistas del Ministerio de Educación
a través del proyecto, “Proceso de Autoevaluación y Mejoramiento de la Institución
Básica y Media”, instrumento aplicado a nivel nacional, aporte importante que
permite medir el nivel de gestión de la administración en la I.E. En segundo lugar
he aplicado el instrumento que mide el clima organizacional extraído de la tesis
denominada “Relación entre los niveles de autoestima de los docentes de
Educación Básica Regular y el Clima Organizacional de la Institución Educativa
“Seminario de San Carlos y San Marcelo” de Trujillo.”
Los métodos, procedimientos, técnicas e instrumentos empleados en la
investigación por su validez y confiabilidad podrán ser utilizados en otros trabajos
de investigación.
b. Legal:
1. Constitución Política del Perú
Capítulo II, derechos sociales y económicos de la persona.
Artículo 16°. Tanto el sistema como el régimen educativo son descentralizados. El
Estado coordina la política educativa. Formula los lineamientos generales de los
20| P á g i n a
planes de estudios así como los requisitos mínimos de la organización de los
centros educativos. Supervisa su cumplimiento y la calidad de la educación.
2. La ley General de Educación N° 28044, de igual manera apuesta
por la calidad de la educación;
Capítulo III. La calidad de la educación
Artículo 13°.- Calidad de la educación
Es el nivel óptimo de formación que deben alcanzar las personas para
enfrentar los retos del desarrollo humano, ejercer su ciudadanía y continuar
aprendiendo durante toda la vida.
El inciso (h) señala que uno de los factores para lograr la calidad
educativa es la “organización institucional y relaciones armoniosas que favorecen
el proceso educativo”.
Asimismo en el inciso (f) “propiciar el Clima institucional que coadyuve
al logro de los objetivos, facilitando la interacción de los actores en un escenario
de gestión democrática, armónica, ética, eficaz y creativa, respetando el principio
de autoridad.
Artículo 64°.- Objetivos de la gestión
Son objetivos de la gestión educativa contribuir a:
a. Desarrollar la Institución Educativa como comunidad de aprendizaje,
encargada de lograr una excelente calidad educativa.
b. Fortalecer la capacidad de decisión de las Instituciones Educativas para
que actúen con autonomía pedagógica y administrativa. Las funciones
de todas las instancias de gestión se rigen por los principios de
subsidiariedad, solidaridad, complementariedad y concurrencia.
21| P á g i n a
c. Asegurar la coherencia de las disposiciones administrativas y la
subordinación de éstas a las decisiones de carácter pedagógico.
d. Lograr el manejo eficaz, eficiente e innovador de las instituciones
educativas, que conduzca a la excelencia educativa.
e. Desarrollar liderazgos democráticos.
f. Colaborar en la articulación intersectorial, que asegure que los
procesos de gestión se den en el marco de una política de desarrollo
integral del país.
g. Promover la activa participación de la comunidad.
h. Articular las instituciones educativas para que desarrollen relaciones de
cooperación y solidaridad.
i. Fortalecer el ejercicio ético de las funciones administrativas para
favorecer la transparencia y el libre acceso a la información.
j. Participar en el efectivo funcionamiento de los mecanismos para
prevenir y sancionar los actos de corrupción en la gestión.
k. Incentivar la autoevaluación y evaluación permanentes que garanticen
el logro de las metas y objetivos establecidos por la Institución
Educativa.
Artículo 80°. Funciones del Ministerio de Educación
g) Dirigir el Programa Nacional de Investigación Educativa en articulación con las
instituciones especializadas en la materia y con las Direcciones
Regionales de Educación.
Normativamente, el Ministerio de Educación promociona actividades de
investigación e innovación científica, así tenemos:
Capítulo VII, Investigación e Innovación educacional
Artículo 38°.- Investigación educacional
22| P á g i n a
El Ministerio de Educación y las DRE establecen convenios con las
Instituciones Educativas de Educación Superior y otras instituciones para
promover investigaciones orientadas a:
a. Aportar al conocimiento de los estudiantes en sus diferencias
individuales y en sus contextos de vida.
b. Enriquecer la calidad de los procesos pedagógicos y de gestión
educativa.
c. Aportar a la innovación de la práctica docente, así como al desarrollo
personal y profesional del profesor.
d. Contribuir al mejoramiento o modificación de las políticas
implementadas al logro de los objetivos planteados en el Proyecto
Educativo Regional.
e. Permitir la validación e innovación del currículo.
Artículo 39°.- Innovación educacional
La innovación educacional es un proceso de transformación en
aspectos sustantivos de mejoramiento de los procesos pedagógicos y de gestión
basada en la revisión crítica de las prácticas vigentes que realicen las Instituciones
Educativas, las UGEL, las DRE y el Ministerio de Educación.
3. El Reglamento Interno de la I.E., consigna las variables motivo del
presente estudio de investigación:
Art. 8º.- Los Objetivos de la Institución Educativa guardan relación con el D. S. Nº
009-2005-ED, Reglamento de la Gestión del Sistema Educativo, en su Art.12º;
Profundizar la formación científica, tecnológica, humanista y el cultivo de los
valores.
a. Optimizar el trabajo administrativo, académico y organizativo de
la Institución.
23| P á g i n a
b. Propiciar y mantener buenas relaciones humanas entre el
personal de la Institución.
c. Fomentar relaciones sociales, culturales y deportivas con
instituciones similares y con la comunidad.
d. Velar y asegurar la conservación del material e infraestructura
de la Institución.
e. Orientar la gestión pedagógica del nivel primario y secundario
hacia la optimización de la calidad educativa y su eficiencia.
f. Promover una óptima cultura y clima organizacional.
g. Establecer buenas relaciones con los integrantes que conforman
la comunidad educativa.
h. Actualizar permanentemente al personal frente a los cambios e
innovaciones educativas.
i. Lograr en la comunidad educativa su identificación y amor a su
institución.
c. Teórico:
EI resultado de esta investigación se puede sistematizar y ser
incorporado al campo de la ciencia como aporte teórico, ya que se está
demostrando la influencia directa existente entre las variables, Gestión
administrativa y el Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle” del
Distrito Gregorio Albarracín Lanchipa, teniendo en consideración la existencia de
un alto porcentaje de ruptura de relaciones humanas, personal desmotivado, los
canales de comunicación cerrados entre el Personal Directivo, Jerárquico,
Docentes y Administrativos, como consecuencia de una mala práctica de la
gestión administrativa, conlleva al retraso administrativo, institucional y
académico. Los tópicos teóricos de la Gestión Administrativa y del Clima
Organizacional que se insertan en la presente investigación pueden servir como
insumos para futuras investigaciones.
24| P á g i n a
d. Práctico:
Por ello que se justifica el presente estudio ya que nos permitirá
conocer científicamente la influencia de la gestión administrativa en el clima
organizacional y asumir acciones prácticas que conlleven a mejorar la calidad de
la gestión administrativa en un óptimo clima organizacional.
El conocimiento del clima organizacional proporciona información
acerca de las percepciones que determina los comportamientos de los integrantes
de la organización y por consiguiente permite introducir cambios planificados con
el objeto de influir en dichas percepciones. Estos cambios se transforman en
relevantes en la medida que los integrantes de la organización puedan participar
en su definición y por supuesto en la acción de actividades en el marco de un
programa de intervención permanente tales como:
1. Las acciones de apoyo al recurso humano, a través de talleres,
seminarios de capacitación en temas de gestión administrativa.
2. Las acciones de innovación en la gestión administrativa, para conseguir
otras formas distintas y nuevos enfoques para el desempeño del trabajo.
3. Las acciones de orientación a las reglas, para conseguir optimizar las
normas que permitan desarrollar la eficacia laboral.
Capacitar al personal contribuye al mejoramiento de la calidad en la
prestación de servicios, pero además se hace necesario que se lleven a cabo
actividades de intervención que periódicamente regulen el clima organizacional de
las organizaciones, para facilitar la aplicación de las nuevas propuestas.
1.4. Limitaciones
a. Económicas, el presente proyecto es autofinanciado, que la situación
económica de los docentes no permite solventar gastos adicionales a los
25| P á g i n a
que cubre las necesidades básicas, sin embargo se ha previsto un préstamo
bancario para financiar el presente estudio.
b. Bibliográficas, poca información científica o estudios académicos al
respecto, sin embargo se logró solucionar dicha limitante mediante la
utilización de las herramientas de Internet.
c. Tiempo, para cumplir con las diferentes etapas del proceso de investigación,
el cronograma es muy apretado, sin embargo se superó dicha dificultad
adicionando tiempo extra y cumplir con la presentación del presente estudio
de investigación.
1.5. Antecedentes
García (2007), presenta la Tesis: “Relación de las habilidades sociales de
docentes con la percepción del clima organizacional en la institución educativa
“Antenor Orrego Espinoza” del distrito de Laredo, Trujillo – 2007”,
Investigación no experimental, con un diseño correlacional, aplicado a una
población muestral, constituída por todos los docentes de la antes referida
institución educativa. Utiliza dos instrumentos de recolección de datos: Test
de evaluación de habilidades sociales del Ministerio de Salud, adaptado a
Educación, que recogió la información pertinente acerca de las habilidades
sociales que muestran los docentes; y Guía de entrevista, que recogió
información acerca de la percepción que tienen del clima organizacional de la
Institución Educativa “Antenor Orrego Espinoza” de Laredo. La autora
concluye en:
Se determinó que el nivel de habilidades sociales de docentes de la
Institución Educativa “Antenor Orrego Espinoza” de Laredo es bajo, tanto en las
dimensiones de asertividad, comunicación, autoestima y toma de decisiones.
En cuanto al clima organizacional, según los datos obtenidos 36 docentes
(64%) opinan que existe un clima organizacional malo y 20 docentes (36%)opinan
que el clima organizacional es regular, según se aprecia en el cuadro Nº 7.
26| P á g i n a
Que las habilidades sociales de docentes tienen una relación altamente
significativa con el clima organizacional de la Institución Educativa “Antenor
Orrego Espinoza” de Laredo.
Análisis crítico: En este estudio, la mayoría de trabajadores perciben un clima
organizacional malo, esto influenciado por un bajo nivel de habilidades sociales;
guarda similitud con nuestro estudio de investigación en el que el clima
organizacional se ve influenciada directamente por la variable independiente.
Flores y Ruíz (2007), presentan la tesis: “Relación entre los niveles de
autoestima de los docentes de Educación Básica Regular y el Clima
Organizacional de la Institución Educativa “Seminario de San Carlos y San
Marcelo” de Trujillo”. El presente trabajo es de tipo descriptivo correlacional; para
ello se contó con una población muestral de 49 docentes. Para determinar el nivel
de Autoestima se aplicó el Test de Autoestima de COOPERSMITH, y para
recopilar la información referida al Clima organizacional se aplicó como
instrumento un cuestionario adaptado del curso de clima laboral de la universidad
virtual www.univerxity.com. Se usó la escala de Rensis Likert. Las autoras
concluyen en:
Los niveles de autoestima docente y el Clima Organizacional de la I.E
tienen una correlación positiva, lo que nos demuestra la Prueba estadística de
Correlación de Pearson la cual arrojó un valor de 0,44; es decir se demuestra la
existencia de una relación directa entre las variables investigadas.
Existe una correlación positiva entre niveles de autoestima y trabajo en
equipo, la prueba estadística de Correlación de Pearson arrojó 0,039
respectivamente; siendo esto significativo, por lo que concluimos que los niveles
de autoestima tienen una relación directa con el trabajo en equipo.
Existe una correlación positiva entre niveles de autoestima y el ejercicio de
Liderazgo, la prueba estadística de Correlación de Pearson arrojó 0,018; siendo
esto significativo, por lo que concluimos que los niveles de autoestima tienen una
relación directa con el ejercicio de liderazgo.
27| P á g i n a
Existe una correlación positiva entre niveles de Autoestima y Sistema de
Recompensa con una correlación de Pearson de 0,39 con una probabilidad de
0,005 siendo ésta altamente significativa, por ello concluimos que los niveles de
Autoestima tienen una relación directa con los Sistemas de Recompensa.
Existe correlación positiva entre las variables niveles de Autoestima y la
Resistencia al Cambio, por haberse obtenido en la prueba estadística de
Correlación de Pearson un puntaje de 0,17, concluyéndose que los niveles de
Autoestima tienen una relación directa con Resistencia al Cambio.
Existe correlación positiva entre las variables niveles de Autoestima y la
condición Comunicación por haberse obtenido en la prueba estadística de
Correlación de Pearson un puntaje de 0,22 concluyéndose que los niveles de
Autoestima tienen una relación directa con la condición de Comunicación.
Análisis crítico: El instrumento de esta tesis se ha utilizado para la presente
investigación, se debe anotar que el valor de los coeficientes de correlación a
nivel de variables como en las dimensiones es muy baja; nos demuestra un muy
pobre grado de influencia.
Arévalo (2009), Tesis “La cultura y el clima organizacional como factores
determinantes en la eficacia del personal civil en el contexto militar”, trata de un
estudio de investigación descriptiva, el diseño de estudio es transversal, como
población considera el Ejército del Perú y como muestra la Comandancia General
del Ejército, se utilizó la técnica de la observación y como instrumentó el uso de
fichas para la recolección de datos. Se utilizó como medios estadísticos como la
media aritmética y la desviación estándar, Para determinar la confiabilidad del
instrumento de medición se hizo uso del método de división por mitades que utiliza
la fórmula de Spearman – Brown, obteniéndose el valor de 0.95, es decir, el
cuestionario tiene un 95% de confiabilidad. El autor concluye en:
El ritmo de desarrollo del clima organizacional depende del grado de su
disposición a cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran
medida por el liderazgo. En el contexto militar se evidencia la resistencia al cambio
28| P á g i n a
precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organización, esto no
permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el equilibrio
que debe existir entre los grupos de referencia para transitar por el camino del
éxito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia
el cambio que les permita trabajar en climas participativos y pro-activos. Si las
personas se oponen al cambio es porque así lo establece la cultura laboral.
La cultura organizacional castrense es rígida y desequilibrada, llevando con
esto a una clima organizacional desfavorable, puesto que el área operativa o
explicita de la organización no guarda coherencia alguna con el área implícita de
la misma (valores, creencia) lo que ha desencadenado en los grupos de referencia
que la integran, actitudes conformistas impulsivas y auto-proteccionistas
identificadas a través del respeto por las reglas internas, culpabilidad cuando se
rompen las normas, temor a represalias, dependencia conducta estereotipada.
Confusión conceptual, temor a ser reprendido, oportunismo y control, entre
muchos otros. La falta de una proyección cultural en ambos sentidos (militares –
civiles) ha ocasionado la deserción del personal civil calificado hacia otras fuentes
de empleo en la empresa privada; ya que la forma de trato del personal civil, la
intolerancia de estos, por la cultura organizacional ocasionando climas
organizacionales tensos que han llevado a los profesionales civiles a buscar
mejores oportunidades de trabajo donde realmente se valore su conocimiento,
satisfaga sus necesidades económicas, sociales y tenga una verdadera
planificación de carrera. La conducta es el espejo del clima y el liderazgo,
partiendo de esta premisa se concluye que las características presentes en el
personal civil han sido inducidas por la actual cultura y los climas de trabajo.
Análisis crítico: En el presente estudio el clima organizacional es desfavorable
debido a la existencia de una cultura organizacional rígida y desequilibrada. En
nuestro estudio también encontramos un clima organizacional desfavorable pero
por una gestión administrativa deficiente.
29| P á g i n a
Arteaga (2007), presenta la Tesis:“Grado de Relación entre Liderazgo, las
Relaciones Interpersonales y el Clima organizacional de la Institución Educativa
Nacional “V A B”, el estudio de investigación es correlacional, diseño de estudio no
experimental, transversal. utiliza como población todos los trabajadores de la I.E.,
y como muestra 04 directivos, 06 jerárquicos, 58 docentes y 08 administrativos, el
método de investigación es cuantitativa, se utilizó como técnica la encuesta, 03
encuestas, de liderazgo; de relaciones interpersonales y de clima organizacional.
Como instrumento, el cuestionario. En cuanto a los métodos de análisis de datos
se puede señalar que la validez del cuestionario se determinó por la forma de
validez de constructo, es decir, se tomaron en cuenta aspectos de las tres
variables en estudio: Liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional.
Para determinar la confiabilidad del instrumento de medición se hizo uso del
método de división por mitades que utiliza la fórmula de Spearman – Brown,
obteniéndose el valor de 0.95, es decir, el cuestionario tiene un 95% de
confiabilidad Para determinar la validez del instrumento de medición se hizo uso
del método de validez predictiva que utiliza la fórmula del coeficiente de
correlación, obteniéndose el valor de 0.97, es decir, el cuestionario tiene un
coeficiente de validez del 97%. Este coeficiente es recomendado cuando el
instrumento ha sido construido sobre la base de una escala de múltiples
respuestas, es decir, cuando los ítems del instrumento presentan una escala de
varias opciones. La autora concluye en:
Existe una relación directa entre liderazgo, las relaciones interpersonales y
el clima organizacional. La prueba estadística del Chi cuadrado arrojó un valor p <
0.05. Esto es, a un buen liderazgo, buenas relaciones interpersonales y por ende
buen clima organizacional.
Análisis crítico: A decir del presente estudio, un buen liderazgo, encadena buenas
relaciones interpersonales y por ende buen clima organizacional, la misma lógica
se manifiesta en nuestro trabajo de investigación donde una deficiente gestión
administrativa desencadena un liderazgo y clima organizacional desfavorable. ,
30| P á g i n a
ambas experiencias se contraponen en los resultados, pero coinciden en la
premisa de la proporción directa.
Esquivel (2009), presenta la Tesis “Análisis de la gestión directiva basado
en competencias para la Escuela quince de agosto”. Investigación de tipo
descriptivo, la población muestral la constituyen 38 trabajadores de la escuela 15
de agosto. Utiliza como instrumento de recolección de datos el cuestionario y
como técnica la encuesta. El propósito fundamental de la investigación radica en
que un replanteamiento del modelo administrativo, sustentado en la revisión de las
teorías acerca de las competencias, puede llevar a un mejoramiento en la gestión
directiva de la escuela Quince de Agosto, entendidas las competencias como:
“conjuntos de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita
una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y en
diversas organizaciones” (Hellriegel, 2002, p. 5). Se parte del hecho de que en la
institución Quince de Agosto no se puede empezar a valorar la función de los
administradores educativos en la actualidad, o en los años por venir, sin una
comprensión sólida de las competencias necesarias para administrar. ¿Cuáles son
esas competencias? Siguiendo la línea de Hellriege (2002) se considera que son
seis: Manejo de personal, Acción estratégica, Conciencia global, Trabajo en
equipo, Planeación y administración y Comunicación. Es necesario que el
administrador de la educación desarrolle estas seis competencias que le
permitirán dirigir la institución educativa de manera dinámica y enfrentar los
diversos problemas organizacionales que surjan. El autor concluye en:
Con el análisis de los datos se obtiene que las competencias
administrativas que sobresalieron, de acuerdo con el criterio de los docentes, se
enmarcan dentro de la competencia de la planeación y administración,
específicamente, en los planes y programas para lograr los objetivos con eficacia
y la planificación de recursos financieros; seguido por la competencia sobre las
acciones estratégicas haciendo énfasis en el conocimiento del sector educativo
costarricense. Por su parte, consideran que la competencia de la comunicación se
31| P á g i n a
debe fortalecer, ya que es la competencia que obtiene el porcentaje más bajo
(66,5%), seguida por el manejo de personal (67%) y el trabajo en equipo (71%).De
acuerdo con el personal administrativo; las competencias para la planeación y
administración obtienen el porcentaje más bajo (64%), seguida del trabajo en
equipo (66,6%) y la comunicación (71,8%). Las competencias para la acción
estratégica y la globalización muestran un porcentaje similar (75%) y las que
obtienen mayor porcentaje son las competencias para el manejo de personal con
un 81%.
Dada la importancia de las competencias gerenciales para lograr la
eficiencia y eficacia en la organización se propone el diseño de un modelo de
gestión directiva basado en competencias.
Análisis crítico: En el presente estudio, la competencia de la comunicación obtiene
el puntaje más bajo seguido del trabajo en equipo; coincide con nuestro estudio de
investigación: la comunicación y el trabajo en equipo son también desfavorables,
debido a una gestión administrativa deficiente.
Villena (2008), presenta la Tesis, “Importancia del liderazgo directivo en el
desempeño docente en la I y II etapa de educación básica”, en el Municipio “José
Tadeo Monagas” del Estado Guárico”.
Se trata de un estudio de investigación de campo de carácter descriptivo,
correlacional y apoyado en una de tipo documental, la población muestral la
constituyen 45 trabajadores del municipio motivo de estudio. Utiliza como
instrumento de recolección de datos el cuestionario y como técnica la encuesta.
El autor concluye en:
Los resultados de la investigación determinaron: Que el estilo gerencial
predominante en las instituciones de Educación Básica de Altagracia de Orituco,
es el Laissez – Faire y que la comunicación informal predominó sobre los demás
tipos de comunicación. Se indica además que no hubo una definición clara sobre
las clases de comunicación: ascendente, descendente y horizontal. Los
procedimientos estadísticos correlacionales, revelan que existe relación entre el
32| P á g i n a
estilo Laissez – Faire encontrado como estilo gerencial predominante y la
comunicación informal. Porcentualmente se encontró que existe relación entre el
estilo gerencial y la sub-dimensión motivación, llegándose a la conclusión de que
los directivos de estos centros no motivan al personal a participar: se detecta por
ello un clima organizacional negativo.
Análisis crítico: Se puede apreciar, en el presente estudio, un estilo de liderazgo
Laissez-Faire, que dicho sea de paso, no es la más recomendable para liderar
una organización, la comunicación es informal, existe desmotivación en el
personal; el clima organizacional es negativo. Coincide con nuestro trabajo de
investigación en cuanto se refiere a la existencia de un personal desmotivado
como consecuencia de una gestión administrativa deficiente.
Asturias (2008), en la Tesis: “Clima Laboral. Los recursos humanos en
la empresa XX S.A, Sucursal Nº 11”, utiliza el tipo de estudio básico
correlacionado, diseño de estudio transversal, con una población de 56
trabajadores y una muestra de 43 trabajadores, como técnica utiliza la encuesta y
como instrumento de recolección de datos el cuestionario. El autor concluye en:
Los resultados de la investigación muestran una relación entre el personal
y su conducción altamente armónica, ya que si consideramos que el 60% de las
personas coincide en que es el jefe quien le brinda instrucciones sobre cómo
realizar el trabajo, que casi el mismo porcentaje afirma que recibe sugerencias de
sus jefes sobre errores en su trabajo y modos de solución, que más del 90%
considera recibir apoyo de sus jefes para resolver los problemas específicos de su
trabajo y que el 95% asevera que el trato que reciben de sus jefes es amable y
respetuoso, nos encontramos con que en éste momento, en la Sucursal Nº 11 no
hay conflictos manifiestos respecto a la premisa “Liderazgo”. A partir de esta
descripción del Clima Laboral de la Sucursal Nº 11 de XX S.A”. estamos en
condiciones de afirmar, que en la misma, en éste momento, las percepciones de
un clima altamente satisfactorio alcanzan el 43% y las de medianamente
satisfactorio alcanzan el 46%. Esto corresponde a un clima laboral
33| P á g i n a
razonablemente bueno, salvando algunas excepciones como son ciertas
debilidades en la comunicación, en el reconocimiento, en la satisfacción con el
salario, entre otras. Además, el clima encontrado en la misma es de tipo
“Autoritario paternalista”, ya que “XX” S.A., a pesar de la adquisición de “M & N”
S.A., a un conserva ciertos rasgos de su cultura anterior.
Análisis crítico:
En el presente estudio se percibe un clima organizacional favorable, esto
justamente porque se percibe un liderazgo directivo favorable, aunque se
evidencian ciertas debilidades en la comunicación y el reconocimiento; sin
embargo, nuestro estudio de investigación arroja clima organizacional
desfavorable y esto porque se percibe un liderazgo directivo desfavorable, ambas
experiencias se contraponen en los resultados, pero coinciden en la premisa de la
proporción directa.
Contreras (2,005), presenta su tesis, “Estilo de liderazgo de una directora y
participación de docentes y alumnos en la gestión escolar”.La investigación es de
tipo descriptivo correlacional. La autora concluye en:
La directora ejerce un estilo de liderazgo predominantemente autoritario,
con matices de estilo administrativo, cuando se relaciona con los docentes, y de
estilo interpersonal cuando se trata del liderazgo que ejerce con los alumnos.
Las principales características del ejercicio de su liderazgo con los docentes
son: Desarrolla la comunicación privada, pública y escrita como medio para la
coerción, presión para la ejecución de tareas y responsabilidades de docentes en
el aula y la imposición de decisiones. Asume el ejercicio de la toma de decisiones
como una responsabilidad formal. En las reuniones con los docentes no reconoce
intereses o propuestas que se contraponen a las suyas. Cuando se suscita un
conflicto, opta por evadirlo o, en algunos casos confrontarlo de manera directa y
airada con los implicados. Con los alumnos, desarrolla la comunicación pública y
privada, orientada a la coerción y mantenimiento de la disciplina. La comunicación
privada se emplea también para realizar consultas informales, resolver problemas
34| P á g i n a
de indisciplina y brindar cierta confianza que puede revertir en una alta visibilidad
de su persona.
Las formas de comunicación privada, también se desarrolla con padres de
familia, especialmente como una forma de alianza para llevar a cabo un proceso
de ‘moralización’ de la escuela, esta relación cercana perturba a los docentes, en
la medida que les resta oportunidad de ser escuchados y de ser partícipes en la
toma de decisiones como en el caso de la gestión económica.
Los conflictos surgen a partir de una desigual distribución de poder: poder
de la comunicación, poder de las decisiones; las mismas que tienden a generar
situaciones de tensión poco conciliables cuando no se comparte la solución con
los diferentes actores de la escuela.
Existe una percepción negativa del centro, como un lugar “conflictivo”,
haciendo que el conflicto sobrepase muchas veces la propia gestión escolar. Esto
limita la capacidad de usar el propio conflicto como motivo de diálogo, impidiendo
resolver los nudos generados y avanzar en los diferentes ámbitos de la gestión.
El liderazgo predominantemente autoritario de la dirección influye
negativamente en la participación de docentes y alumnos en la medida que estos
sujetos consideran que no tienen influencia sobre aspectos generales de la
gestión escolar. Los docentes no tienen injerencia definitiva en la organización de
horarios, la gestión económica y la planificación institucional. Este último aspecto
de la gestión, es descuidado por la dirección.
La participación de los docentes se circunscribe a: las funciones
académicas (plan de estudio, programa escolar), funciones orientadores hacia los
alumnos en el aula o en actividades cívicas, las funciones de coordinación docente
para la ejecución del plan anual.
Finalmente, los alumnos y docentes perciben a una directora muy dura en
el trato y que no se gana la confianza de los miembros de la comunidad escolar.
Esto contribuye a que el clima se vea conflictivo y que la disposición para
participar de manera conjunta se resquebraje.
35| P á g i n a
Análisis crítico: Un liderazgo autoritario y una comunicación altamente restringida
influye o determina un clima conflictivo; situación que se asemeja con los
resultados de nuestro trabajo de investigación en cuanto se refiere a la manera
autoritaria y a la falta de comunicación que ejercen algunos directivos de la I.E.
Cabanillas y Loarte (2010), presentan la tesis: “Relación entre los niveles de
capacidad de dirección y competitividad en las instituciones educativas de
educación secundaria de Bagua, 2010”. El carácter del estudio es de tipo
descriptivo correlacional. Por lo que se consideró una muestra de 357 de 5030
estamentos educativos (191 de 2705 alumnos; 153 de 2162 padres de familia y 13
de 313 docentes), con distribución proporcional para cada IIEE y con selección
aleatoria simple de unidades de análisis para cada IIEE. Para la recolección de
datos se procedió a aplicar un cuestionario, escala de actitud y lista de cotejo
diseñados por las autoras para medir la capacidad de dirección y competitividad
en las IIEE. Los instrumentos fueron validados por dos criterios; el primero
mediante el juicio de expertos para obtener la validez de contenido y segundo se
aplicó el pilotaje para obtener la validez de constructo por evidencia homogénea.
Para el procesamiento de los datos se utilizó el software SPSS y EXCEL
basándose en el método estadístico. Para el contraste de las hipótesis, se aplicó
la prueba de significancia con el ANOVA, y prueba t – student con un nivel de
significancia al 1%. Las autoras concluyen:
En la capacidad administrativa los directores alcanzaron un nivel de logro
de bajo, debido a que no demuestran autoridad moral y profesional en el
desempeño de su cargo, no coordinan acciones internas y externas con propósitos
de mejorar la administración del personal, no ejecutan trabajos con los padres de
familia y no comprometen la participación de los mismos en las acciones
educativas, no asesoran la administración económica de los recursos propios de
las Instituciones educativas, no administran convenientemente los recursos de la
Institución Educativa.
36| P á g i n a
Análisis crítico: Una vez más se demuestra que en la capacidad administrativa los
directores alcanzan un nivel de logro bajo; lo mismo ocurre con nuestro trabajo de
investigación; la gestión administrativa es deficiente por malas prácticas directivas.
Bustamante (2007), autora de la Tesis: “La comunicación interna en una
organización escolar y sus implicancias en el proceso de gestión educativa”, para
optar el grado de Magíster en Educación con mención en Gestión de la Educación.
Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú, Escuela de Graduados. La autora
concluye en:
En las II.EE. existen una deficiente comunicación organizacional, esto
influye negativamente en el Clima Organizacional de una gestión escolar.
Las instituciones educativas deben dar más énfasis a la comunicación
interna de las organizaciones educativas por la importante influencia que tiene en
la cultura, el clima organizacional y en el nivel de compromiso con los objetivos de
la institución.
Análisis crítico: Se aprecia deficiente comunicación en las II.EE. del cercado de
Lima. La comunicación interna es muy importante en una organización; en nuestro
caso los resultados arrojaron comunicación desfavorable y como consecuencia
clima organizacional desfavorable.
Pérez y Solís (2009), autores del trabajo de investigación: "La Organización.
Como función de la administración". Revista académica "Contribuciones a la
Economía”. Los autores: concluyen en:
Después de analizar la organización como una de las funciones esenciales
dentro del Ciclo Administrativo en la Empresa HTP, reconocemos que en la
institución se trabaja en base a lograr con óptimos resultados los Objetivos de
Trabajo trazados para el período, la organización de la misma permite que las
actividades se realicen de manera tal que facilita el desarrollo de este proceso, se
trabaja en grupo manteniendo un liderazgo individual y colectivo.
37| P á g i n a
Los trabajadores tienen un amplio conocimiento de este proceso, aunque es
necesario optimizar la comunicación existente, logrando involucrar e incentivar
más a los mismos de modo que adquieran un mayor sentido de pertenencia y
comprometimiento con la organización.
Análisis crítico: La Organización es vital en toda institución, puesto que permite
lograr los objetivos y metas trazadas, una buena organización facilita el liderazgo
individual y colectivo, así como el trabajo en equipo; una mala organización
conlleva a un liderazgo intrascendente con trabajadores desmotivados; como
ocurre con los resultados de nuestro trabajo de investigación.
Hernandez (2007), autor de la Tesis: “Deficiencias de control interno en el
proceso de ejecución presupuestal”, tiene como objetivo proponer la
implementación de un sistema de control interno para los hospitales del Sector
Salud, en el marco de las normas de control, el Informe COSO y los nuevos
paradigmas de gestión y control; de tal modo que se obtenga información
presupuestal, financiera, económica y patrimonial oportuna y razonable para una
adecuada gestión institucional. El autor concluye en:
El estudio de investigación realizado ha determinado la existencia de
deficiencias del sistema de control interno en el proceso de ejecución
presupuestal, las mismas que afectan la ética, prudencia y transparencia de la
gestión y tienen que superarse con la implementación de un sistema de control
interno para los hospitales del sector salud, en el marco de las normas de control
interno para el sector público, el informe COSO y los nuevos paradigmas de
gestión y control institucional; con lo cual se va a obtener información
presupuestal, financiera, económica y patrimonial oportuna y razonable para una
adecuada gestión administrativa hospitalaria.
Las pautas básicas para una sana administración de los recursos de los
hospitales del sector salud, están dadas por la compatibilización de las normas del
sistema de control interno y las normas del proceso de ejecución presupuestal; lo
cual se concreta en efectividad, eficiencia y economía de la gestión hospitalaria.
38| P á g i n a
La aplicación de acciones de control interno en forma previa, concurrente y
posterior, van a permitir realizar los ajustes al proceso de ejecución presupuestal,
lo va a concretarse en la mejora de la gestión y el alcance de los objetivos
institucionales.
La evaluación de los documentos y otras fuentes evidenciables, van a
facilitar la obtención de información fidedigna del proceso de ejecución
presupuestal de un hospital del sector salud; lo que va a concretarse en la
optimización del hospital, en beneficio de autoridades, trabajadores y
especialmente usuarios de los servicios de salud.
Análisis crítico: La falta de control sistemático y adecuado afecta la moral y la ética
de las instituciones. La aplicación de acciones de control debe realizarse en forma
previa, concurrente y posterior; el control interno fue deficiente y eso ha motivado
desconfianza y conflictos personales que agravan más el Clima Organizacional.
López y Contreras (2010), autoras de la Tesis: “La Gestión Administrativa y
Técnico Pedagógica para fortalecer la calidad de la educación en el Colegio
Nacional” Urdaneta”. El presente trabajo está enmarcado dentro de la
investigación de campo, de carácter descriptivo, la población de los
administrativos fue de tres, de los docentes de doce, a los que se aplicó una
muestra censal, y de los estudiantes doscientos ochenta y tres, a quien se aplicó
un muestreo aleatorio estratificado. Los instrumentos para la información general y
específica que se aplicaron a los administrativos, docentes y estudiantes fueron
las encuestas, previamente elaboradas y revisadas. Los Administrativos y
Docentes del Colegio tienen que mejorar su Rol Gerencial disponiendo de un
programa de capacitación, que les permita actualizarse, ejecutar otras actividades
operativas y de Gerencia Educativa: planificación, organización, dirección y
control. Las autoras concluyen en:
En la Planificación de la Institución, no participa el personal administrativo,
docente, ni estudiantil, además se evidencia la falta de liderazgo por parte de las
39| P á g i n a
autoridades, no existe una información oportuna de las actividades planificadas
por la autoridad de la Institución.
Las autoridades de la Institución Educativa no se preocupan por el
mejoramiento de la infraestructura, para brindar un ambiente adecuado que
permita realizar el proceso educativo en forma eficiente, tan poco por innovar el
material didáctico de las diferentes áreas.
Los implementos que posee el colegio no es facilitado a los actores
educativos para sus actividades cotidianas y con los adelantos científicos, ya no
debe tener el plantel una biblioteca obsoleta y sin funcionamiento, sino aulas
virtuales que son necesarias para que el usuario tenga donde realizar sus trabajos
de investigación.
No hay un control exhaustivo y reglamento de la asistencia del personal
administrativo, docente y discente y las medidas correctivas se centran más en el
personal administrativo, descuidando la gestión académica.
Las autoridades educativas no planifican alternativas de aprendizaje y luego
de conocer las falencias de los procesos evaluativos, no hay mayor preocupación
para que dentro del proceso de enseñanza aprendizaje los estudiantes reciban
una educación integral de calidad.
Los profesores y estudiantes manifiestan que no hay incentivos por parte
de las autoridades del plantel, el personal que labora en el plantel evidencia falta
de liderazgo, además las autoridades atienden parcialmente los requerimientos del
personal administrativo y descuidan la atención a las demandas de los docentes y
estudiantes.
Análisis crítico: Se evidencia, en estas conclusiones, que los procedimientos
administrativos son deficientes, similar resultado se aprecia en el presente trabajo
de investigación; esto general malestar y complicaciones en el clima laboral.
40| P á g i n a
1.6. Objetivos
1.6.1. Objetivo General: “Determinar la influencia de la Gestión
Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E. Enrique Paillardelle, año
2012”
1.6.2. Objetivos específicos
1. “Identificar el nivel de la Gestión administrativa que presenta la I.E.
“Enrique Paillardelle,año 2012”
2. “Identificar el Nivel del Clima Organizacional percibido por docentes y
administrativos de la I.E. “Enrique Paillardelle, año 2012”
3. “Determinar la influencia que existe de la Gestión Administrativa en la
dimensión Trabajo en Equipo inherente al Clima Organizacional de la I.E.
Enrique Paillardelle, año 2012”
4. “Determinar la influencia que existe de la Gestión Administrativa en la
dimensión Resistencia al Cambio, Formación y Capacitación inherente al
Clima Organizacional de la I.E. Enrique Paillardelle, año 2012”.
5. “Determinar la influencia que existe de la Gestión Administrativa en la
dimensión Comunicación inherente al Clima Organizacional de la I.E.
Enrique Paillardelle, año 2012”.
6. “Determinar la influencia que existe de la Gestión Administrativa en la
dimensión Liderazgo inherente al Clima Organizacional de la I.E. Enrique
Paillardelle, año, 2012”.
7. “Determinar la influencia que existe de la Gestión Administrativa en la
dimensión Sistema de Recompensa inherente al Clima Organizacional de
la I.E. Enrique Paillardelle, año 2012”.
41| P á g i n a
8. “Determinar la influencia que existe de la dimensión Planificación inherente
a la Gestión Administrativa en el clima Organizacional de la I.E. Enrique
Paillardelle, año 2012”.
9. “Determinar la influencia que existe de la dimensión Organización inherente
a la Gestión Administrativa en el clima Organizacional de la I.E. Enrique
Paillardelle, año 2012”.
10. “Determinar la influencia que existe de la dimensión Dirección inherente a la
Gestión Administrativa en el clima Organizacional de la I.E. Enrique
Paillardelle, año 2012”.
11. “Determinar la influencia que existe de la dimensión Control inherente a la
Gestión Administrativa en el clima Organizacional de la I.E. Enrique
Paillardelle, año 2012”.
42| P á g i n a
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1. Clima Organizacional
Desde que este tema despertara interés de los estudiosos, se le ha
llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc.
Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su
naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima
Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras
y procesos que ocurren en un medio laboral.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleja la
interacción entre características personales y organizacionales.
En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de
compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida
agradable. La vida agradable y el grado de compromiso a la que se hace
referencia en la cita, sólo puede ser logrado a través de una efectiva proyección
cultural de la organización hacia sus empleados y, por ende, determinará el clima
organizacional en el que se logrará la misión de la empresa.
Existe la tendencia a confundir la cultura con lo que a menudo se
conoce como clima organizacional. "Este último se refiere al modo en que se
siente la gente sobre uno o más criterios en un momento determinado..." (Hunt,
43| P á g i n a
1993, p. 111), mientras que cultura "...trata de los supuestos, creencias y valores
subyacentes..." de la organización. (Hunt, 1993, p. 111)
Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo de
investigación, se deben aclarar los enfoques y conceptos referidos a clima
organizacional.
2.1.1. Enfoques del Clima Organizacional.
De acuerdo con (Brunet, 2004) dentro del concepto de clima
organizacional subyace una amalgama de dos grandes corrientes teóricas de
pensamiento: la escuela de la Gestalt y la escuela Funcionalista.
1. La Escuela de la Gestalt, se centra en la organización de la percepción,
entendida sobre la base de que el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta
corriente aporta dos principios de la percepción del individuo:
a) Captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo.
b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel del
pensamiento. Según esta escuela, los sujetos comprenden el mundo que les
rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en función de
la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepción del medio de
trabajo y del entorno es lo que influye en su comportamiento. Principales
representantes:
Werthelmer, investiga la percepción visual terreno en que su
interpretación del movimiento aparente con el nacieron los principios de la Gestalt
aplicándolos al pensamiento y a la resolución de problemas. Denominaron forma o
hechura a la combinación de elementos separados en un todo.
Kohler, realizó estudios con monos sobre percepción y aprendizaje, que
además de aportar valiosas informaciones sobre los límites de la inteligencia
animal, sirvieron para comprender la percepción y el pensamiento humano. El
pensaba que la física se relacionaba con la psicología Ilusión perceptual (rosa).
44| P á g i n a
Koffca, estudió el móvil visual aparente junto con Wertheimer. Intentó
desarrollar una teoría general de la conducta humana enmarcada bajo el
concepto de campo psicológico o ambiente de la conducta. El campo psicológico
para el es el individuo y su ambiente y su interacción dentro del campo forma la
conducta. Formuló la teoría Gestáltica de las emociones en los que se restan
importancia a factores amnésicos del sujeto para poner énfasis en el ambiente.
2. La Escuela Funcionalista
El funcionalismo caracterizado por el utilitarismo otorgado a las
acciones que deben sostener el orden establecido en las sociedades, es una
corriente teórica surgida en Inglaterra en los años 1930 en las ciencias sociales,
especialmente en sociología y también de antropología social. La teoría está
asociada a Émile Durkheim y, más recientemente, a Talcott Parsons además de
a otros autores como Herbert Spencer y Robert Merton. El funcionalismo se
caracteriza por un enfoque empirista que preconiza las ventajas del trabajo de
campo. En este sentido, los teóricos funcionalistas identifican en sus textos
comunicación con comunicación de masas porque esa es la realidad de la
sociedad moderna. Hasta el siglo XIX, la mayoría de las labores se realizaban en
un gabinete, mediante relatos sesgados de viajeros. El funcionalismo abrió el
camino de la antropología científica, desarrollándose luego con gran éxito en
Estados Unidos. La corriente funcionalista es la escuela más extendida; se ha
llegado a naturalizar y se estudia como el paradigma de las ciencias de la
comunicación. Esta circunstancia se ha entendido como lógica porque es la
perspectiva que mejor se identifica con la dinámica y los intereses del sistema
audiovisual.
La escuela propone una serie de teorías concretas con continuidad
basadas en distintas disciplinas: la teoría hipodérmica, la teoría de los efectos
limitados, la teoría matemática de la comunicación y otros enfoques más
particulares. Son esquemas de acción cuyo objetivo es construir un proyecto
integrador que aporte conocimientos sobre cómo funciona la comunicación social
45| P á g i n a
y cómo debe funcionar. Bajo esta mirada, las instituciones sociales serían medios
colectivamente desarrollados para la satisfacción de las necesidades biológicas y
culturales; los define, por lo tanto, por el cumplimiento de una función social, y no
—como se hacía generalmente— por las circunstancias históricas de su
desarrollo. Enfatiza, por lo tanto, las medidas que las instituciones toman para
alcanzar los fines socialmente valorados. En la escuela funcionalista americana,
basada sobre todo en la obra de Talcott Parsons, se pone un énfasis particular en
el mantenimiento de la estabilidad social. En el contexto estadounidense ayuda
pensar que EE.UU. es una nación que todavía está construyéndose a partir de
inmigrantes de distintas procedencias y que, por tanto, era necesario la
integración política.
El pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del
ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en
la adaptación del individuo a su medio. Es pertinente mencionar que la escuela
gestaltista argumenta que el individuo se adapta a su medio porque no tiene otra
opción, en cambio los funcionalistas introducen el papel de las diferencias
individuales en este mecanismo, es decir la persona que labora interactúa con su
medio y participa en la determinación del clima de éste.
Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se
aplican al estudio del clima organizacional, estas poseen en común un elemento
de base que es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de
obtener en la institución en que trabajan. Las personas tienen necesidad de
información proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer los
comportamientos que requiere la organización y alcanzar así un nivel de equilibrio
aceptable con el mundo que le rodea, por ejemplo: si una persona percibe
hostilidad en el clima de su organización, tendrá tendencias a comportarse
defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio con su medio, ya que,
para él dicho clima requiere un acto defensivo.
46| P á g i n a
3. Escuela Estructuralista,
Entre sus representantes más representativos tenemos, Forehand y
Gilmer (citados por Dessler,1993) estos investigadores definen el clima
organizacional como: el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto de
trabajo, tales como el tamaño de la organización, la centralización o
descentralización de la toma de decisiones, el número de niveles jerárquicos de
autoridad, el tipo de tecnología que se utiliza, la regulación del comportamiento
individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar la influencia de la
propia personalidad del individuo en la determinación del significado de sucesos
organizacionales, sino que se centran especialmente en los factores estructurales
de naturaleza objetiva.
4. Escuela humanista, el clima es el conjunto de percepciones globales que
los individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interacción entre las
características personales de los individuos y las de la organización.
Representantes:
Ludwig Bingswanger, discípulo de Husserl y muy influido por
Heidegger. Utilizó las categorías heideggerianas en la terapia, tratando de abarcar
con ello al hombre en su totalidad, y no sólo a algunas de sus dimensiones. La
comprensión y descripción del mundo del paciente son sus objetivos principales:
para ello propondrá un encuentro interpersonal libre de prejuicios entre el
terapeuta y el paciente.
Rollo May, es uno de los más importantes representantes del
humanismo norteamericano. Critica el reduccionismo del psicoanálisis freudiano
en su tratamiento del hombre, pero no quiere desechar la obra de Freud.
Humanista no dogmático:
47| P á g i n a
1. Impulsa la visión humanista de la psicoterapia pero critica la
exclusión de los elementos negativos de la naturaleza humana que postulan
algunos autores humanistas.
2. Defendió activamente el derecho de los psicólogos a trabajar como
psicoterapeutas frente a los intentos de las asociaciones médicas de considerar la
psicoterapia como una especialidad médica, pero denunció la evitación de la
confrontación con los dilemas del hombre que la psicología ha realizado en su
camino hacia la aceptación social.
Abraham Maslow,(1908-1970), una de las figuras más conocidas de la
psicología humanista, comparte con otros psicólogos humanistas la propuesta de
un sistema holístico abierto a la variedad de la experiencia humana y, por tanto, el
rechazo del uso de un método único para el estudio de esta diversidad. Propone
integrar el conductismo y el psicoanálisis en sistemas más amplios. Tuvo gran
interés por las personas humanamente excepcionales, lo que le llevó a una visión
del hombre que muestra lo que puede llegar a ser y lo que se puede frustrar. El
concepto central en la psicología de Maslow es el de la autorrealización, entendida
como culminación de la tendencia al crecimiento que Maslow define como la
obtención de la satisfacción de necesidades progresivamente superiores y, junto a
esto, la satisfacción de la necesidad de estructurar el mundo a partir de sus
propios análisis y valores. Maslow establece su jerarquía de necesidades, la más
conocida de sus aportaciones. Rechazó las teorías de la motivación que partían
de determinantes únicos de la conducta, proponiendo una teoría de determinantes
múltiples jerárquicamente organizados. Niveles:
1. Necesidades fisiológicas (comida, agua, sueño,...), necesidades que
aún perteneciendo a este nivel tan básico tienen un componente de individualidad.
2. Si estas necesidades fisiológicas son razonablemente satisfechas
aparece el segundo nivel: las necesidades de seguridad.
3. Necesidades de pertenencia y amor. La frustración en este nivel es la
principal causa de los problemas humanos de ajuste.
48| P á g i n a
4. Necesidades de estima, que incluiría la necesidad de sentirse
competente, de ser reconocido por los propios logros y de sentirse adecuado.
5. Finalmente, el hombre se abre a las necesidades de desarrollo, de
autorrealización.
Carl Rogers, (1902-1987), es uno de los autores más conocidos del
movimiento humanista. Su método terapéutico, la terapia centrada en el cliente, o
terapia no directiva, parte de la hipótesis central de que el individuo posee en sí
mismo medios para la autocomprensión y para el cambio del concepto de sí
mismo, de las actitudes y del comportamiento autodirigido. El terapeuta debe
proporcionar un clima de actitudes psicológicas favorables para que el paciente
pueda explotar dichos medios. Dos rasgos principales de la terapia centrada en el
cliente:
1. La confianza radical en la persona del cliente (paciente).
2. El rechazo al papel directivo del terapeuta.
Para Rogers el ser humano nace con una tendencia realizadora que, si la
infancia no la estropea, puede dar como resultado una persona plena: abierta a
nuevas experiencias, reflexiva, espontánea y que valora a otros y a sí mismo. La
persona inadaptada tendría rasgo opuestos: cerrada, rígida y despreciativa de sí
mismo y de los demás. Rogers insiste en la importancia que tienen las actitudes y
cualidades del terapeuta para el buen resultado de la terapia: las tres principales
son la empatía, la autenticidad y la congruencia.
Rogers quiso comprender y describir el cambio que sufre el paciente
cuando se siente comprendido y aceptado por el terapeuta:
1. Se produce una relajación de los sentimientos: de considerarlos como algo
remoto se reconocen como propios y, finamente como un flujo siempre cambiante.
49| P á g i n a
2. Cambio en el modo de experimentar: de la lejanía con que primero
experimenta su vivencia se pasa a aceptarla como algo que tiene un significado, y
al terminar el proceso el paciente se siente libre y guiado por sus vivencias.
3. Se pasa de la incoherencia a la coherencia: desde la ignorancia de sus
contradicciones hasta la comprensión de las mismas y su evitación.
4. Se produce también un cambio en su relación con los problemas: desde su
negación hasta la conciencia de ser él mismo su responsable, pasando por su
aceptación.
5. Cambia igualmente su modo de relacionarse con los demás: desde la
evitación a la búsqueda de relaciones íntimas y de una disposición abierta.
6. De centrarse en el pasado a centrarse en el presente.
La psicología humanista tiene en su haber:
1. La defensa de conceptos como subjetividad, experiencia o construcción de
significado.
2. Ha influido claramente en las creencias de la sociedad norteamericana.
3. De modo más concreto, destaca por ejemplo la influencia de las propuestas
de Rogers sobre la importancia de la actitud del terapeuta y del educador, si no
como condición suficiente al menos como condición necesaria.
Críticas
1. Ausencia de validación empírica de sus propuestas. El propio Rogers
insistió en la necesidad de unir la psicoterapia a técnicas objetivas como las
grabaciones o el uso de test.
2. Excesos en la reivindicación de la subjetividad y el rechazo del
experimentalismo.
3. Falta de definiciones operacionales de los conceptos y postulados básicos
humanistas, lo que dificulta su investigación. 50| P á g i n a
4. Excesivo énfasis en una visión positiva y optimista del ser humano, sobre
todo en los autores norteamericanos.
5. Escuela de Rensis Likert, también llamada de los sistemas de
organización.
En la teoría de Sistemas, Likert, (citado por Brunet, 2004) plantea que
el comportamiento de los subordinados es causado, en parte, por el
comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que éstos
perciben y, en parte, por sus informaciones, sus percepciones, sus esperanzas,
sus capacidades y sus valores. Dice, también, que la reacción de un individuo
ante cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de
ésta. Lo que cuenta es cómo ve las cosas y no la realidad subjetiva.
Dicha teoría permite estudiar en términos de causa-efecto la naturaleza
de los climas organizacionales y además permite analizar el papel de las variables
que conforman el clima que se observa.
Likert, (citado por Brunet, 2004), señala que hay tres tipos de variables
que determinan las características propias de una organización, las cuales influyen
en la percepción individual del clima:
1. Variables Causales, llamadas también variables independientes, son
las que están orientadas a indicar el sentido en el que una organización
evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas variables se encuentran la
estructura de la organización y su administración, reglas, decisiones, competencia
y actitudes. Si las variables independientes se modifican, hacen que se modifiquen
las otras variables.
2. Variables Intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una
empresa y constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas
están la motivación, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicación y la
toma de decisiones.
51| P á g i n a
3. Variables Finales, denominadas también dependientes son las que
resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias, por lo que
reflejan los logros obtenidos por la organización, entre ellas están la productividad,
los gastos de la empresa, las ganancias y las pérdidas, (Robbins, 1999).
La combinación de dichas variables determina dos grandes tipos de
clima organizacional los cuales parten de un sistema muy autoritario a uno muy
participativo:
En el clima de tipo autoritario sistema I, es aquel en donde la dirección
no confía en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en la cima
de la organización, los empleados perciben y trabajan en una atmósfera de temor,
las interacciones entre los superiores y los subordinados se establece con base en
el miedo y la comunicación sólo existe en forma de instrucciones.
La mayor parte delas decisiones y de los objetivos se toman en la cima
de la organización y se distribuyen según una función puramente descendente. En
el clima de tipo autoritario paternalista sistema II, existe cierta confianza entre la
dirección y los subordinados, se establece con base en el miedo y la comunicación
sólo existe en forma de instrucciones; También existe la confianza entre la
dirección y los subordinados, aunque las decisiones se toman en la cima, algunas
veces se decide en los niveles inferiores, los castigos y las recompensas son los
métodos usados para motivar a los empleados. En este tipo de clima la dirección
juega con las necesidades sociales de los empleados pero da la impresión que
trabajan en un ambiente estable y estructurado. En el clima de tipo consultivo
sistema III, la dirección tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman
en la cima pero los subordinados pueden hacerlo también en los niveles más
bajos, para motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos
ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y existe la
interacción por ambas partes. Se percibe un ambiente dinámico y la
administración se basa en objetivos por alcanzar. En el clima participativo sistema
52| P á g i n a
IV, se obtiene participación en grupo existe plena confianza en los empleados por
parte de la dirección, la toma de decisiones se da en toda la organización, la
comunicación está presente de forma ascendente, descendente y lateral, la forma
de motivar es la participación, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de
los métodos de trabajo. Los empleados y la dirección forman un equipo para lograr
los objetivos establecidos por medio de la planeación estratégica. Los sistemas I y
II corresponden a un clima cerrado caracterizado por una organización burocrática
y rígida donde los empleados se sienten muy insatisfechos en relación con su
trabajo y con la empresa. Los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto
donde la organización se percibe con dinamismo, con capacidad para alcanzar
sus objetivos e intentando satisfacer las necesidades sociales. (Goncalves, 2000).
2.1.2. Definición de Clima Organizacional
El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral
o ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas
organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora
en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas.
(Brunet,1987), afirma que el concepto de clima organizacional fue
introducido por primera vez al área de psicología organizacional por Gellerman en
1960. Este concepto estaba influido por la escuela de Gestalt.
Según la escuela de Gestalt “Los individuos comprenden el mundo que
les rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se
comportan en función de la forma en que perciben su mundo. Es así que el
comportamiento de un empleado está influenciado por la percepción que él mismo
tiene sobre el medio de trabajo y del entorno”.
Likert, (citado por Brunet, 2004) plantea que el comportamiento de los
subordinados es causado, en parte, por el comportamiento administrativo y por las
condiciones organizacionales que éstos perciben y, en parte, por sus
53| P á g i n a
informaciones, sus percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores.
Dice, también, que la reacción de un individuo ante cualquier situación siempre
está en función de la percepción que tiene de ésta. Lo que cuenta es cómo ve las
cosas y no la realidad subjetiva.
Litwing y Stringer, 1978, citado por Goncalves. Menciona que Son
percepciones que los individuos comparten sobre los efectos que la estructura y el
sistema de sanciones y estímulos de la organización tienen sobre su motivación.
Goncalves, 1997, nos dice, Un fenómeno que media entre los factores
del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la
productividad, satisfacción, rotación, etc.
Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio
interno de una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en
cada organización. Asimismo menciona que el concepto de clima organización al
involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en
diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las
metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de
las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son
impulsadas o castigadas (factores sociales).
Anzola, (2003), opina que el clima se refiere a las percepciones e
interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto
a su organización, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores,
diferenciando una organización de otra.
Rodríguez, (1999),expresa que el clima organizacional se refiere a las
percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al
trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que
tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan dicho
trabajo.
Por último, Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional
como el ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo
54| P á g i n a
de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y
en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos,
motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y
cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de participación y
actitud; determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el
trabajo.
2.1.3. Componentes de un clima organizacional desfavorable
El clima organizacional podría diferenciar a las empresas de éxito de las
empresas mediocres. Mientras que un buen clima de trabajo se orienta a los
objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando
situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Así, por ejemplo un clima
organizacional relativamente estable y favorable podría reducir los costos que
devendrían de la rotación, el ausentismo, insatisfacción laboral, evitando la
reinversión de dinero en la nueva contratación de personal o gastos provocados
por la falta de empleados en momentos críticos.
Entre las consecuencias que traería aparejado un ambiente de trabajo
hostil, aparte de ocasionar situaciones de conflicto y de disminuir el grado de
satisfacción, podemos encontrar, el ausentismo -que es el hecho de no asistir al
trabajo- y la impuntualidad – que es un tipo de ausentismo pero por un período
breve, por medio del cual los empleados se repliegan físicamente del activo
involucramiento en la organización
El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por
su trabajo, lo cual, se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sino
también en la lentitud, el desgano, la indiferencia y en consecuencia en bajas en la
productividad. Así, el personal se retira psicológicamente de sus labores;
predomina la actitud de cumplir exactamente con lo mínimo requerido (trampa de
la actividad).
55| P á g i n a
Los componentes necesarios a considerar en un clima organizacional
desfavorable de acuerdo a Davis y Newstrom (1999) y Robbins (1999) son los
siguientes:
1. Desmotivación
De acuerdo con Robbins (1999) motivación es "la voluntad de ejercer
altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la
capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual y necesidad de
acuerdo al mismo Robbins es "algún estado interno que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos”.
Asimismo comenta que mucha gente percibe a la motivación como una
característica personal, o sea que algunas personas la tienen y otras no, ya que
algunos gerentes etiquetan a los empleados que parecen carecer de motivación,
como perezosos.
Es posible también distinguir distintos tipos de motivación, teniendo en
cuenta cuáles son los factores que en cada circunstancia determinan
preponderantemente la conducta del sujeto. Existen tres tipos de motivación a
saber:
La motivación intrínseca. Corresponde a la satisfacción que siente el
sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada.
1. La motivación extrínseca. En este caso, lo que mueve a la persona es el
beneficio obtenido como resultado de su desempeño.
2. La motivación trascendente. Dada nuestra condición de seres sociales,
muchos de nuestros comportamientos no se explican exclusivamente por el
beneficio extrínseco obtenido, o por la satisfacción intrínseca lograda, sino por el
beneficio o satisfacción que obtiene un tercero, o bien porque éste evita algo
negativo para él.
56| P á g i n a
2. Actitudes negativas
Davis y Newstrom (1999), señalan que las actitudes son los
sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los
empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y,
en última instancia su comportamiento. Mencionan que uno de los efectos
negativos que pueden tener las actitudes es la inadaptación laboral, ésta se
entiende como el síndrome complejo que comprende un grado máximo de
insatisfacción del trabajo y la merma de productividad. Son muy diversos los
factores que intervienen en la inadaptación laboral, entre los que se han señalado
los siguientes:
1. La inseguridad económica de la labor que se realiza.
2. La escasa significación del colectivo laboral.
3. Expectativas insatisfechas relacionadas con la posibilidad de
ascenso dentro del colectivo de trabajo.
4. La falta de un papel definido y las muchas alternativas existentes en
el trabajo.
5. Los cambios de tecnologías y las condiciones del trabajo.
6. El aislamiento de la labor dentro de la comunidad".
3. Insatisfacción Laboral
Davis y Newstrom (1999) definen satisfacción laboral como "el conjunto
de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los
empleados consideran su trabajo".
Robbins (1999) a su vez establece que la satisfacción en el trabajo es la
diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la
cantidad que ellos creen que deberían recibir.
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Márquez (2001) menciona que: "La insatisfacción produce una baja en
la eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las conductas
de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro (autoestima). La frustración
que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la
cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente
podemos señalar que las conductas generadas por la insatisfacción laboral
pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo – pasivo, destructivo –
constructivo de acuerdo a su orientación".
4. Liderazgo negativo o caudillismo
El líder es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o
grupos. (Ríos 2005) El líder es el modelo para todo el grupo. No debe ser de
ningún modo un caudillo, un cabecilla, el líder no adopta algunos valores negativos
de estos, es mucho más. El líder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo,
capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de luchar por sus principios, tiene
buenas relaciones humanas, piensa con estrategia, etc.
Según Koontz (1994), “el liderazgo es la influencia, arte o proceso de
influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con
entusiasmo para el logro de las metas del grupo”.
5. Ausencia del trabajo en equipo
Trabajo en equipo Implica delegar y compartir responsabilidades,
iniciativas, acuerdos y sobre todo asumir que los logros y limitaciones que se
presenten es el conjunto de la institución.
Dos o más individuos interactuando independientes que se reúnen para
alcanzar objetivos específicos. Los mismos pueden ser formales; existen de forma
oficial, o informales; aquellos que conforman las personas por afinidades o
intereses comunes al margen de la oficialidad. Desde el punto de vista de la
calidad es una variable clave por la necesidad de formación de círculos de calidad 58| P á g i n a
y/o equipos de mejora en el proceso de lograr la participación e involucramiento
del empleado.
Es necesario que los empleados estén cerca de las personas con quien
se sienten bien trabajando para que sea más fácil la participación de los mismos a
la hora de alcanzar los objetivos establecidos. La participación es el compromiso
mental y emocional de las personas en las situaciones de grupo, que las estimula
a colaborar con las metas de este y a compartir la responsabilidad. Es un proceso
compartido que puede aumentar el poder de los empleados y del supervisor,
porque el poder es un recurso que expande.
Para ser eficaces, los miembros de un equipo necesitan contar con
ambiente de apoyo, claridad de funciones, metas superiores y un adecuado
liderazgo. (Davis 1985).
6. Resistencia al cambio, formación y capacitación
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas
las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en
su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la íntima
naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la
resistencia en sí misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora
bien, ¿cuáles son los motivos que pueden ocasionarla?
En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las
personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es
percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente
ocasionada por:
59| P á g i n a
1. La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste
cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo
y cuál es su impacto en términos personales;
2. La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las
personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en
su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin
considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden
ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar.
Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo
que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación.
Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a
cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
1. El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
2. La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
3. Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el
esquema de interacciones que propone el cambio;
4. La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o
humanos;
5. La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los
agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para
encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a
encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la
verdadera voluntad de cambiar.
60| P á g i n a
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las
personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les
conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas
reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
1. El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en
cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el
cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy
cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
2. La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
3. La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre
lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes defensivas;
4. La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben
encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las
viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y
en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que
también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por
la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y
las expectativas de crecimiento o consolidación personal.
De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores
especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las
organizaciones, a nivel personal el cambio también implica pasar
indefectiblemente por tres estados muy importantes.
El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el
"dejar ir algo".
61| P á g i n a
El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el
concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas
deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es
importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.
El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva
realidad.
Capacitar para cambiar constituye la actividad que permite garantizar y
preparar al individuo para la competencia de un oficio o profesión, cuyo nivel de
complejidad abarca desde una simple habilidad hasta el dominio profundo de
conocimientos teóricos avanzados, así también la formación de hábitos
cognoscitivos y capacidad creativa con la que pueda enfrentar la dinámica del
proceso productivo en su área de influencia laboral. (Gonzales M. 2003).
En el informe de 1996 del Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo, se planteó que “en el siglo XXI el rápido adelanto de la tecnología y la
comunicación abrirá la posibilidad de saltar varios decenios, pero solo si los países
pobres logran dominar los nuevos conocimientos y competir”, “apuntar que es
imprescindible hacer inversiones que aumente la capacitación de la gente y a su
vez garanticen la satisfacción de necesidades básicas de las personas.
En estudios realizados en otros países demuestran que las empresas
que han triunfado, han realizado iniciativas en diversos campos de la gestión de
los recursos humanos como en: capacitación, participación e involucramiento de
sus trabajadores en la gestión empresarial, sistema de selección y reclutamiento
de personal, cambios en distintos sistemas de remuneración a partir de sistemas
de pago y estímulos basados en los resultados de grupo e individuales. (Clavelo
2001).
7. Incomunicación
62| P á g i n a
Existen varias razones por las cuales puede ocurrir una incomunicación;
a veces no se dice lo que se piensa, el que emite un criterio esconde sus
sentimientos y el que los recibe e interpreta a su forma, no deja entre ver que
piensa al respecto. Se cree que el 75% de la comunicación oral se pasa por alto,
se entiende mal y se olvida en seguida. Las palabras tienen distintos significados
para personas que tienen diferentes culturas. Las personas piensan a un ritmo de
400 a 500 palabras por minuto, pero pronuncian apenas de 125 a 150, lo cual deja
mucho tiempo para desintonizar.
"Llegar a compartir algo de nosotros mismos. Es una cualidad racional y
emocional específica del hombre que surge de la necesidad de ponerse en
contacto con los demás, intercambiando ideas que adquieren sentido o
significación de acuerdo con experiencias previas comunes" (Fonseca, 2000).
La comunicación organizacional, “Centra su atención en el análisis,
diagnóstico, organización y perfeccionamiento de las complejas variables de los
procesos comunicativos, a fin de mejorar la interrelación entre sus miembros y
entre estos y el público externo, lo que conduce a un mejor funcionamiento de la
empresa o institución, y al fortalecimiento de su identidad.(Santana, (2003),
publicación realizada por Trelles (2001).
La Comunicación persigue dos propósitos fundamentales: la
información y la comprensión necesaria al refuerzo de las personas en el
desarrollo de su actividad, y proporcionar las orientaciones para lograr los grados
deseados de motivación, operación y satisfacción en los cargos. A partir de la
misma se conduce a un ambiente de trabajo en equipo y a mejorar el desempeño
de la actividad desarrollada
La Comunicación sirve como lubricante para el funcionamiento uniforme
del proceso administrativo. La comunicación se constituye así en un factor que
incide directamente en la creación de un clima organizacional de trabajo donde
reine la motivación, la confianza y la satisfacción de los involucrados. Su uso
63| P á g i n a
adecuado ayuda a que cada miembro de la organización tenga perfectamente
delimitado su campo de acción y sepa lo que debe hacer en cada momento y, a la
vez tenga la posibilidad de exponer las dificultades con que se encuentre en su
tarea, así como el rendimiento obtenido.
8. Estrés
Robbins (1999) define el estrés o tensión como " una condición dinámica
en la cual un individuo es confrontado con una oportunidad, una restricción o
demanda relacionada con lo que él o ella desea y para lo cual el resultado se
percibe como incierto a la vez que importante"
Davis y Newstrom (1999) definen estrés como "el término genérico que
se aplica a las presiones que la gente experimenta en la vida".
Para Ramos (1999) prácticamente todo es susceptible de provocar
estrés: un ascenso, un despido, una preocupación financiera, la presión del
tiempo, la toma de decisiones, las políticas ambiguas, los objetivos muy
ambiciosos, la lucha por el poder.
Robbins y Ramos (1999) agrupan a los agentes del estrés de la
siguiente manera:
Ambientales: Luz, ruido, temperatura, vibración, movimiento,
contaminación. De la misma manera las incertidumbres políticas, económicas y las
tecnológicas influyen en la proyección elevada del estrés.
Individuales: la sobrecarga del trabajo, el conflicto de roles,
discrepancia entre carrera-ocupación, responsabilidad, los problemas familiares,
los problemas económicos y la misma personalidad del individuo (autoestima)
influyen para disparar la carga emocional del trabajador.
64| P á g i n a
Grupales: se refiere a la falta de cohesión, conflicto intergrupal o
intragrupal, incongruencia de estatus, insatisfacción, liderazgo inefectivo.
Organizacionales: clima organizacional, tecnología, estilos gerenciales,
control de sistemas, estructura organizacional, características del puesto,
nepotismo, compadrazgo y favoritismo entre otros
Sociales: Dinámica familiar, estatus socioeconómico.
9. Conflicto
Robbins (1999) define conflicto como "un proceso que empieza cuando
una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente,
algo que le importa a la primera parte”.
A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como "toda
situación en la que dos o más partes se sienten en oposición. Es un proceso
interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los
métodos por emplear para cumplir esas metas"
El tradicional consiste en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto
era visto negativamente y era utilizado como sinónimo de términos de violencia,
destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. Valdez (1998)
comenta al respecto "los conflictos nacen como una lucha entre opuestos, ésta
genera tensión que puede llevar a los oponentes a tener sentimientos de
frustración que puede expresarse finalmente con una respuesta de agresión”.
El conflicto puede ser un detonante de agresión y dividirse en diferentes
tipos que pueden derivar en conductas positivas, en donde éste se vuelve
funcional, o negativas, en la que la conducta es disfuncional.
10.Sistema de recompensa
65| P á g i n a
“La mayoría de las empresas tienen un sistema de recompensas
basado en una valoración individual sin tener en cuenta que el resultado de un
equipo es sinérgico. Por tanto, parece lógico buscar un sistema más adecuado
que recompense los logros del equipo conjuntamente, ya que puede ser
contraproducente y disgregador recompensar a los miembros del equipo de forma
individual. El sistema de evaluación y reconocimiento de los miembros del equipo
debe estar enfocado a fomentar la responsabilidad de los mismos, tanto a nivel
individual como colectivo. Una opción válida es buscar un sistema mixto que
evalúe y remunere tanto la responsabilidad individual como la responsabilidad
colectiva. De modo que, además de recompensar a los individuos por su
contribución particular, considere el rendimiento colectivo del grupo, con la
finalidad de reforzar el desempeño colectivo y el compromiso de los miembros del
equipo. (Cesar Camisón, conferencista www.emagister.com, 2010)
2.1.4. El Clima Organizacional en la Gestión Administrativa
La calidad de vida laboral de una organización es el entorno, el
ambiente, el aire que se respira en ella. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral
constituyen tareas sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones o
instituciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar la
calidad del servicio que presta, ayudar a renovar sus puestos o cargos laborales y
contribución a la organización, de un ambiente de mayor confianza y respeto. El
clima organizacional se refiere al ambiente propio de la organización, quien ejerce
una influencia directa en la conducta y comportamiento de todos y cada uno de los
miembros que laboran en una organización, reflejando en ella las facilidades o
dificultades que encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su
productividad y calidad de su servicio o encontrar un equilibrio en él.
El Ministerio de Educación, Lima 2002, Unidad de Medición de la Calidad
Educativa, (UMC) realizó un estudio de la Gestión de la dirección en centros
educativos polidocentes completos. En sus conclusiones manifiesta: “Existen
aproximadamente un tercio de directores cuyo desempeño, es calificado como
poco eficiente. Cabe señalar que el grueso de este último grupo se encuentra
66| P á g i n a
concentrado en el sector estatal. Asimismo, se ha encontrado que también existe
una asociación importante entre el grado de acuerdo que manifiesta el
profesorado respecto a temas relevantes de la escuela y el desempeño del
director en su gestión. Estos resultados, que generan un clima laboral adecuado,
podrían estar sugiriendo que los equipos directivos más eficientes son aquellos
que facilitan un ambiente de trabajo que genera intercambio y participación por
parte del profesorado y lo orienta hacia acuerdos en pro de objetivos comunes.
Jarma, Freddy, 2009, autor de la Tesis: “ La gerencia educativa participativa para
el mejoramiento del clima organizacional”, realiza los siguientes aportes:
a. Implementar los cambios e intervenciones propuestas en el programa
para mejorar el clima organizacional, exhibido en el presente estudio.
b. Considerar la implementación de programas alternos al presente,
(evaluación de desempeño, diagnóstico de necesidades de capacitación, entre
otros) para los cuales a de ser necesario un estudio específico al tema.
c. Crear programas de capacitaciones de manera periódicas para el
personal.
d. Realizar mediciones de clima organizacional en el futuro, de forma
periódica, con el fin de mantener un ambiente sano.
e. Implantar incentivos que mejoren la perspectiva de los empleados,
ofreciendo beneficios y/o compensaciones sociales, lo que permitiría tener un
personal con un nivel de motivación alto.
Fernández (1992), fortalece estas conclusiones, en un estudio titulado
"Relación entre el Estilo Gerencial del Personal Directivo de las Escuelas Básicas
de Altagracia de Orituco correspondientes a la I y II Etapa, y el Clima
Organizacional de dichas instituciones", enfatiza la necesidad de relacionar el
estilo gerencial del personal directivo de las Escuelas Básicas de Altagracia de
Orituco con el clima organizacional de las mencionadas instituciones. Llegándose
a la conclusión de que los directivos de estos centros no motivan al personal a
67| P á g i n a
participar. Por otro lado el autor recomienda, que se debe mejorar el clima
organizacional en las mencionadas escuelas, adoptar a las necesidades
institucionales estilos gerenciales acordes con cada situación particular y
finalmente recalca la imperativa necesidad de implementar cursos, programas de
mejoramiento y postgrados que contribuyan a aumentar la capacidad
administrativa de los directivos educacionales.
2.1.5. Dimensiones del Clima Organizacional
Los diferentes investigadores que han abordado la medida del clima
organizacional mediante cuestionarios, no se han puesto todavía de acuerdo en
cuanto al tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de tener una
estimación lo más exacta posible del clima. El número de dimensiones que se
encuentra en conjunto, es bastante heterogénea puesto que se ven dos a más
dimensiones; hay que hacer notar que ciertas dimensiones coinciden entre si, lo
que indica que hay varias dimensiones comunes del clima entre las señaladas por
los investigadores. Pese a la multiplicidad de conjuntos de dimensiones, que
suelen dar lugar a múltiples cuestionarios de clima, se hace indispensable buscar
un consenso o llegar a un núcleo de dimensiones en común. (Brunet, 2004 y Silva,
1996) citan a Campbell, quien estima que un cuestionario de clima debe
contemplar las siguientes dimensiones básicas:
1. Autonomía individual: Que se refiere a la responsabilidad, independencia y
poder de decisión de que goza el sujeto en su organización.
2. Grado de estructura del puesto: Que apunta a la forma en que se
establecen y trasmiten los objetivos y métodos de trabajo al personal.
3. Recompensa: Referido a los aspectos económicos y a las posibilidades de
promoción.
68| P á g i n a
4. Consideración, agradecimiento y apoyo: Relativo a las formas en que el
empleado recibe estímulos de sus superiores.
2.1.6. Medición del Clima Organizacional
El instrumento de medida más utilizado para la evaluación del clima
organizacional es el cuestionario. La mayor parte de estos instrumentos presenta
a las cuestionadas preguntas que describen hechos particulares de la
organización, sobre los cuales ellos deben indicar hasta qué punto están de
acuerdo con esta descripción.
En general, se encuentran en estos cuestionarios escalas de
respuestas de tipo nominal o de intervalo. Muchas veces su validez es solo
aparente, y, algunas veces, es una validez de concepto Estos cuestionarios se
utilizan sobre todo en los cuadros de investigación que se basa en la percepción
de las prácticas y los procedimientos organizacionales y sobre el desarrollo global
o sumario de las percepciones individuales de la organización. Para cada una de
las preguntas, el interrogado debe indicar cómo percibe la situación actual y
también cómo le gustaría percibirla idealmente. Esta visión o forma de hacerlo, es
decir, de medir la distancia entre el clima actual y el clima ideal permite ver hasta
qué punto el interrogado está a gusto con el clima en el que trabaja y, también
indica las dimensiones que necesita una intervención de parte de la dirección para
mejorar la percepción del clima. Lo importante es saber cómo vive el clima
organizacional, el empleado. Lo que cuenta es la percepción de la persona, la
forma en que este interpreta y analiza su medio, es la que determinará sus
reacciones. Solamente a partir de ese momento puede uno permitirse unir los
resultados observados al clima percibido. En general, los cuestionarios, se
conciben para ser utilizados en varios tipos de organizaciones. Sin embargo
algunos cuestionarios se han hecho esencialmente para instituciones particulares
como, por ejemplo, las empresas escolares y las compañías de seguro.
69| P á g i n a
Para el presente estudio se ha aplicado el instrumento extraído en la
Tesis: “Relación entre los niveles de autoestima de los docentes de Educación
Básica Regular y el Clima Organizacional de la Institución Educativa “Seminario
de San Carlos y San Marcelo” de Trujillo durante el año 2005” cuyos autores son
Patricia Jackelin Flores Roldan y Lourdes del Rosario Ruíz Lavadado, dicho
instrumento lo extrajeron de la página www.univerxity.Com.
2.2. Gestión Administrativa
2.2.1. Enfoques de Gestión Administrativa
1. Enfoque Clásico de la Administración
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros
trabajos pioneros respecto a la administración. Uno era americano, Frederick
Winlow Taylor, desarrolló la llamada escuela de administración científica,
preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la
racionalización del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrolló
la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a
través de su organización y de la aplicación de principios generales de la
administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan
comunicado entre sí y hayan partido de puntos de vista diferentes y aun opuestos,
lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico
tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente
las cuatro primeras décadas del siglo pasado en el panorama administrativo de
las organizaciones.
70| P á g i n a
De un lado, la escuela de la administración científica, desarrollada en
los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada
principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry
Lawrence Gantt (1861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington
especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones,
tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo"
(ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros,
que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una
concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es la principal
característica de la administración científica.
De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la
organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa
escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la
época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick
(n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La
preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma
y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y
de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y
en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de
la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración
científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo
(organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la
atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración,
con los principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese
cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de
subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente
eminentemente teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la
estructura es su principal característica.
71| P á g i n a
Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las
consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos
hechos genéricos:
a. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que
ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque
científico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta
entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las
condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo
la inestabilidad y la improvisación.
b. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus
recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas.
Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes
ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los cargos, fijan
funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando las
condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los
Estados Unidos y fayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio del siglo pasado tenía todas las
características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración:
una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados,
problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio,
insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con
tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones
eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar
una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes
científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización.
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el
énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de
aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin 72| P á g i n a
de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos
aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición.
La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo
por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador
de la moderna TGA.
La obra de Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la
administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una
familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina,
devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de
pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la
producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía,
no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de
trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en
el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían
famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a
sus ideas.
Los periodos de Taylor fueron los siguientes:
Primer Período:
Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde,
generalizó sus conclusiones para la administración.
1895; "A note on belting". "A piece Rate system".
1903: "Shop Management". Se preocupa por las técnicas de racionalización
del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-
Time-Study).
En esta publicación Taylor expresa:
Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.
73| P á g i n a
Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular
principios y establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o
puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar
sus aptitudes.
Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia
y los trabajadores.
Segundo Período
1911: "Principios de administración científica"
La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus
principios.
Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada
trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que
los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse
mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en
lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir
métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios
recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).
Principios de la administración científica de Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y
responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos
74| P á g i n a
basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia,
mediante la planeación del método.
2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir
más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implícitos de administración científica según Taylor,
1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos
útiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas
que le sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o
sea, entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles
atribuciones precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control
del trabajo como en su ejecución.
75| P á g i n a
7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos
para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros
premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y
procesos de trabajo a ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores
y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción
proporcionado por la racionalización.
10.Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11.Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a
ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
Principios de eficiencia de Emerson
Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro
(Taylor) creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería
más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre
que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre
selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento
pregonados por Emerson son:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2. Establecer el predominio del sentido común.
3. Mantener orientación y supervisión competentes.
4. Mantener disciplina.
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
76| P á g i n a
7. Fijar remuneración proporcional al trabajo.
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11.Establecer instrucciones precisas.
12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Principios básicos de Ford
Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo
desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de
distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores
fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos,
procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea
de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método
que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto
estandarizado.
Ford adoptó tres principios básicos:
1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción
con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida
colocación del producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de
materia prima en transformación.
3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de
producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la
especialización y la línea de montaje.
77| P á g i n a
Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un
trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros
hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el
área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y
una inteligente política de precios.
Principio de excepción
Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se
basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o
desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones
normales no deben ocupar demasiada atención del administrador. Según este
principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a
los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los
superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos
solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica,
presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún
problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran
apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y
de fácil utilización y visualización.
La teoría de la administración científica fue duramente criticada,
aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se
considera que en esta época existan una serie de deficiencias en cuanto a:
1. La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los
empleados.
2. Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.
3. La precaria experiencia industrial y empresarial.
78| P á g i n a
Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la
elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las
principales críticas efectuadas pueden resumirse así:
a. Mecanismo de la administración científica: la administración científica
le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas
(organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo
y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el
nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización como "una
distribución rígida y estática de piezas".
b. Superespecialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la
administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la
división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos.
Estas "formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de
satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La
especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas,
convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de
altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones
sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que "la eficiencia administrativa
aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados
de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no
redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia".
c. Visión microscópica del hombre: La administración científica se
refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el
trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e
ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada
exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a
través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y
materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre
trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este
79| P á g i n a
aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como
pionero.
d. Ausencia de comprobación física: la administración científica es
también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar
comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado
por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se alcanza
por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables
por el analista de tiempos y movimientos.
e. Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la
administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse
apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la
organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización.
También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso
personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el
conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.
f. Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos
carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de
la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en
la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera
con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los
financieros y comerciales, entre otros.
g. Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se
caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios normativos
que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para
que el administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones
para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque
dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos
que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa
80| P á g i n a
perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de
explicar su funcionamiento.
h. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si
existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y
herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se
caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una
organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un
enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico y previsible: sus
partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las
organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden
reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.
En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la
organización como una estructura. Al igual que la administración científica su
objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la
división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de
dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.
Henry Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en París,
se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los
diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la
Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para
administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración,
dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:
Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de
la empresa.
Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra-venta e intercambio.81| P á g i n a
Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los
bienes de las personas.
Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros
balances, costos y estadísticas.
Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales
precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la
empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar
los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con
el nombre de administración.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el
acto de administrar como: planear, organizar, dirigir y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la
empresa.
3. Dirigir: Guiar, armonizar, y orientar al personal.
4. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas
y las ordenes dadas.
Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado
proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de
82| P á g i n a
administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa,
Administrativas, Técnicas, Comerciales, Financieras, Contables, seguridad.
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las
otras cuatro funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección,
porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando
obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone,
es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administración no es
sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección.
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o
principios; Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea
de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa.
Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia,
tiempo o lugar.
Principios administrativos de Fayol:
División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con
mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna línea de montaje.
Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las
cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no
siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal
(Liderazgo).
Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las
reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen
liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para
83| P á g i n a
recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas
con justicia.
Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación particular solamente de una persona.
Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa
el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la
organización como un todo.
Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para
los empleados como para los patronos.
Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad
suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema
consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado
en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posición más adecuados para él.
Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
84| P á g i n a
Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a
cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.
Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la
organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de
la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre
que fuera posible.
2. Enfoque humanista
El enfoque humanístico origina una real revolución conceptual en la
teoría administrativa: si antes el interés se hacía en la tarea (por parte de la
administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría
clásica de la administración), ahora se hace en las personas que trabajan o
participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por
la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de
administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la
preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales
se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.
El enfoque humanístico surge con la teoría de las relaciones humanas en
los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue
posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la
psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida en la primera
década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos
que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:
1. Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta
primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la
psicología del trabajo –o psicología industrial, para la mayoría– era la verificación
de las características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y
la selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta
85| P á g i n a
selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas
predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la
orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del
trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga
2. Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se
caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y
sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo,
por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el
estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y
de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las
relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.
Sin duda, fue valiosa la contribución de la psicología industrial en la
demostración de las limitaciones de los principios de administración adoptados por
la teoría clásica. Además, las grandes modificaciones ocurridas en las extensiones
social, económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevas variables al
estudio de la administración. Mientras que en los demás países el liberalismo
económico típico del siglo XIX pasó, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser
sustituido por una creciente injerencia del estado en la economía –con el
surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teoría clásica
encontraba un ambiente extremadamente favorable) –, en los Estados Unidos se
reafirmaban y desarrollaban los principios democráticos. Además, con la Primera
Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo
del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia
mundial.
La fuerte depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929
intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se
originó en las dificultades económicas de los Estados Unidos y en la dependencia
de la mayor parte de los países capitalistas de la economía estadounidense,
86| P á g i n a
provocó indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una
reevaluación de los principios de administración hasta entonces aceptados con su
carácter dogmático y prescriptivo.
2.1. Teoría de las relaciones humanas
La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela
humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los
resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne y que fue básicamente un
movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
La teoría clásica intentó desarrollar una nueva filosofía empresarial,
una civilización industrial en que tecnología y método de trabajo constituyen la
más importante preocupación del administrador. A pesar del predominio de la
teoría clásica y del hecho de que no se cuestionaba por ninguna otra teoría
administrativa durante las cuatro primeras décadas de este siglo, sus principios no
siempre se aceptaron de manera satisfecha y mucho menos entre trabajadores y
sindicatos estadounidenses ya que en ese país, los trabajadores y los sindicatos
vieron e interpretaron la administración científica como un medio sofisticado de
explotación de los empleados a favor de los intereses patronales.
La teoría de las relaciones humanas nace de la necesidad de
compensar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la
aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los
trabajadores debían someterse forzosamente.
Las cuatro principales causas del surgimiento de esta teoría son,
1. La necesidad de humanizar y democratizar la administración,
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas,
87| P á g i n a
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología
dinámica de Kart Lewin.
3. Enfoque neoclásico de la administración
Aun con la gran influencia de las ciencias del comportamiento en la
teoría administrativa, los puntos de vista de los autores clásicos siempre han
subsistido. A pesar de la crítica a los postulados clásicos y a los nuevos enfoques
de la organización, se comprueba que el enfoque clásico, nunca fue sustituido del
todo por otro enfoque. Todas las teorías administrativas se sustentan en la teoría
clásica, ya sea como punto de partida o como crítica para intentar una posición
diferente, y siempre están íntimamente relacionadas con ella.
El enfoque neoclásico es, otros términos, la teoría clásica adaptada al
modelo de las empresas actuales, dentro de un apartamiento que aprovecha la
contribución de todas las demás teorías administrativas.
Peter Drucker destaca que hoy en día se menosprecia a Taylor y se
desacredita su anticuada psicología, pero fue el primero que no aceptó el trabajo
como un hecho dado, sino que lo examinó y estudió a fondo. La manera como
enfocó el trabajo sigue siendo el elemento básico. Y aunque Taylor fue un hombre
del siglo XIX, partió de los objetivos sociales y no de la ingeniería ni del lucro en su
análisis del trabajo. Lo que motivó a Taylor en su enfoque y en su existencia fue,
en primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la carga excesiva de trabajo,
que destruye no sólo el organismo sino también el alma. En segundo lugar, la
esperanza de romper la ley de hierro de los salarios, combatida por los
economistas clásicos (incluido Marx), la cual condenaba al trabajador a la
inseguridad económica y a resignarse a la miseria.
La esperanza de Taylor, y eso se consiguió en gran parte en los países
desarrollados, era lograr una vida digna para el trabajador mediante una mayor
productividad de su trabajo.
88| P á g i n a
Por otro lado, en Francia, Fayol intentó dar una estructura de la
organización y desarrolló el primer enfoque racional de organización de la
empresa.
Con el trabajo de esos dos ingenieros se inició "la moda de la
administración", ocurrido después de la Primera Guerra Mundial. El enfoque
clásico nunca fue totalmente sustituido de ello resurge ampliado, revisado y
mejorado en las teorías neoclásicas, ampliamente conocidas en las instituciones
universitarias.
El enfoque neoclásico se basa en los siguientes aspectos:
1. La administración es un proceso operacional compuesto de funciones:
planeación, organización, dirección y control.
2. Dado que la administración abarca una variedad de situaciones
empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y
predictivo.
3. Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigación
útil, tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad.
4. Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean
invalidados y en la medida en que sean exactos, para formular una teoría útil a la
administración.
5. La administración es un arte que, como la medicina o la ingeniería, debe
apoyarse en principios universales.
6. Los principios de administración, al igual que los correspondientes a las
ciencias lógicas y físicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore en una
situación dada, ocasionando pérdidas por tal ignorancia.
7. A pesar de que la cultura global y el universo físico y biológico afecten de
diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que todo
89| P á g i n a
campo de la ciencia o del arte, la teoría de la administración no necesita abarcar
todo el conocimiento para servir como fundamentación científica de los principios
de administración.
El enfoque neoclásico "consiste en identificar las funciones de los
administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la
complicada práctica de la administración". Se trata de un enfoque ampliamente
utilizado en la actualidad.
La expresión teórica neoclásica es un poco exagerada. Aunque los
autores aquí considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, CyrilO’
Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris
Hurley, Louis Allen, sin contar con los autores de la escuela de la administración
por objetivos) no presentan puntos de vista desiguales, tampoco se preocupan por
alinearse en una orientación general. Los autores neoclásicos no forman
propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogéneo,
a pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, escuela del
proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administración,
preferimos la denominación teoría neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y la
presentación.
Las principales características de la teoría neoclásica son las siguientes:
1. Énfasis en la práctica de la administración.
2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos.
3. Énfasis en los principios generales de administración.
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.
5. Eclecticismo.
Administración como técnica social
90| P á g i n a
Los neoclásicos ven a la administración como "una técnica social,
porque dicen que le va a dar herramientas al administrador para realizar su
trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de
individuos para lograr un objetivo común
Aspectos administrativos comunes a las organizaciones
Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a
existir, destaca tres aspectos principales:
1. Objetivos.
2. Administración.
3. Desempeño individual.
También comenta que en la organización se tienen que ver las siguientes
características:
Eficacia: Alcanzar objetivos o resultados.
Eficiencia: Uso de los recursos.
4. Teoría burocrática
A partir de la década de 1940, las críticas realizadas tanto a la teoría
neoclásica (Por su mecanicismo) y a la teoría de las relaciones humanas (por su
romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y
amplia que orientara el trabajo del administrador.
Orígenes de la teoría de la burocracia
91| P á g i n a
La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en
función de los siguientes aspectos:
1. La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones
humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2 puntos de vista
extremistas e incompletos sobre la organización, creando la necesidad de un
enfoque más amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la
organización.
2. Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de
caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los
miembros, aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana.
3. El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir
modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende
de la organización, de la administración y de las personas con diferentes
habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de
producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas,
y ser dirigidos y controlados", ya que la teoría clásica y la teoría de las relaciones
humanas mostraron ser insuficientes.
4. El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se
puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera
predeterminada, la cual debe explicársele exacta y minuciosamente,
impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su desempeño.
2.2.2. Definición de Gestión Administrativa
Es el proceso de dirección de la institución, a través del cual se
planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestión escolar,
optimizando la utilización de los recursos materiales, financieros, tecnológicos y
humanos disponibles (Koontz et al., 1983; Chiavenato, 1999; Amarante, 2000).
92| P á g i n a
“Un conjunto de acciones de movilización de recursos orientadas a la
consecución de objetivos”. Antúnez (1993),
Para Henri Fayol, operativamente la administración consiste en “prever,
organizar, mandar, coordinar y controlar, además consideró que era el arte de
manejar a los hombres”.
George Terry, explica que la administración “es un proceso distinto que
consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeñados para
determinar y alcanzar los objetivos manifestados mediante el uso de seres
humanos y de otros recursos.
Ahora podemos decir que gestión administrativa es el proceso de
diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupos los individuos
cumplen eficientemente objetivos específicos, donde interactúan cuatro elementos
como ser:
1. Planeación: planificar implica que el director piense con antelación en sus
metas y acciones y que basan sus actos en algún método, plan o lógica y no en
corazonadas, los planes presentan objetivos de la organización.
2. Organización: Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad
y los recursos.
3. Dirección: Dirigir, implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales.
4. Control: Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a
las planificadas.
2.2.3. Etapas de la Gestión Administrativa
1. Planificación, es la primera función administrativa porque sirve de base
para las demás funciones. Esta función determina por anticipado cuáles son los
objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es
93| P á g i n a
un modelo teórico para actuar en el futuro. La planificación comienza por
establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la
mejor manera posible. La planificación determina donde se pretende llegar, que
debe hacerse, como, cuando y en qué orden debe hacerse. En esta fase el
Gerente con su equipo, decide qué y cómo hacerlo, para convertir a la escuela en
un centro de excelencia pedagógica, de acuerdo al proyecto educativo que orienta
los procesos de enseñanza en el aula, a partir de un diagnóstico de su realidad, la
fijación de objetivos a lograr, los cursos de acción a seguir y los recursos a
asignar. Además, servirá de insumo fundamental a las otras etapas del proceso de
dirección. (Ander-Egg, 1993; Graffe, 2000b).
"La planificación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto
al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales." (George Terry)
"La planificación es una técnica para minimizar la incertidumbre y dar más
consistencia al desempeño de la empresa." (Idalberto, Chiavenato).
Russell Ackoff, con relación a la planificación, ha planteado lo siguiente: "
La planeación es proyectar el futuro deseado y los medios efectivos para
conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio".
2. Organización, que implica el diseño de la estructura formal para el
desarrollo de la gestión de la escuela, facilitando la integración y coordinación de
las actividades de los docentes, alumnos y otros agentes; y el empleo de los
recursos para desarrollar los procesos, programas y proyectos, que involucran la
división del trabajo y de funciones, a través de una jerarquía de autoridad y
responsabilidad y un esquema de las relaciones entre sus actores y con su
entorno (Schein, 1982; Amarante, 2000).
Geoge Terry, nos dice que: La palabra organización se deriva de
organismo, que tiene como significado crear una estructura con partes integradas
94| P á g i n a
de tal forma que la relación de una y otra está gobernada por su relación con el
todo.
3. Dirección, La función Dirección es la tercera etapa del trabajo
administrativo dentro del proceso de Enseñanza – Aprendizaje, la función
dirección se inserta dentro de la etapa ejecutiva, es decir la etapa donde se realiza
el acto educativo propiamente tal. Una aproximación Al concepto de Dirección nos
dice que: "La dirección constituye el aspecto interpersonal de la administración por
medio de la cual los subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad
y eficiencia al logro de los objetivos de la organización". Va asociada con el
liderazgo, la motivación y la creación de un clima organizacional por parte del
directivo, que integre las potencialidades de los diferentes sujetos, a partir del
compromiso de todos con el proyecto educativo para mejorar la docencia y la
administración de los recursos de la escuela (Koontz et al., l983: 423; Ander-Egg,
1993; Graffe, 2000).
4. Control, es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el
rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de
regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron
planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa" (p.654). Sin embargo
Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el
proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas" (p.610). Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff
(1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa
adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la
finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y
evitar su repetición". (p.62). Molins, (1998); Ruiz, (2000); Graffe, (2000), señalan
que el control sirve “para asegurar la ejecución de la programación de acuerdo al
esquema de responsabilidades y distribución del trabajo que se diseñó, para lograr
los objetivos y metas asignados a los diferentes actores o unidades del centro
escolar; e introducir ajustes a la programación y a la asignación de recursos”.
Chiavenato (1989), El control es una función administrativa: es la fase del proceso
95| P á g i n a
administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando
se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro
elementos que se suceden:
1. Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que
establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es
una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de
alguna cosa.
2. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que
tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.
3. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la
tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido
como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla
con relación al desempeño esperado.
4. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca
corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva
es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación
con relación al estándar esperado.
2.2.4. Áreas de la Gestión Educativa
Recordemos que el concepto de gestión educativa hace referencia a
una organización sistémica y, por lo tanto, a la interacción de diversos aspectos o
elementos presentes en la vida cotidiana de la escuela. Se incluye, por ejemplo, lo
que hacen los miembros de la comunidad educativa (director, docentes,
estudiantes, personal administrativo, de mantenimiento, padres y madres de
familia, la comunidad local, etc.), las relaciones que entablan entre ellos, los
asuntos que abordan y la forma como lo hacen, enmarcado en un contexto cultural
96| P á g i n a
que le da sentido a la acción, y contiene normas, reglas, principios, y todo esto
para generar los ambientes y condiciones de aprendizaje de los estudiantes.
Todos estos elementos, internos y externos, coexisten, interactúan y se
articulan desde el punto de vista analítico, herramientas para observar, analizar,
criticar e interpretar lo que sucede al interior de la organización y funcionamiento
cotidiano de la institución educativa.
Existen varias propuestas de dimensiones de la gestión educativa. La
más sintética y comprensiva es la que plantea cuatro dimensiones: la institucional,
la pedagógica, la administrativa y la comunal, validada por el Ministerio de
Educación, Unidad de Capacitación en Gestión, con el asesoramiento de la
Unesco, de igual manera el programa implementado por el Ministerio de
Educación, Oficina de Apoyo a la Administración de la Educación, Unidad de
descentralización de Centros Educativos, “autoevaluación de la gestión del centro
educativo público”, considera tres áreas o dimensiones de gestión en el sistema
educativo peruano, estos son, Pedagógica, Administrativa e Institucional, nos
referiremos rápidamente en que consiste cada uno de ellos:
Área de Gestión Pedagógica
Este nivel de Gestión hace referencia a los instrumentos o procesos
clave que dirigen las labores encaminadas a lo que vendría ser el sentido último
de la escuela : la formación integral de los estudiantes. Agrupa dos dimensiones:
a. Dimensión : Proyecto Curricular de Centro
b. Dimensión : Participación de los padres de familia en el apoyo de los
aprendizajes
Esta dimensión se refiere al proceso fundamental del quehacer de la
Institución educativa y los miembros que la conforman: la enseñanza-aprendizaje.
La concepción incluye el enfoque del proceso enseñanza-aprendizaje,
la diversificación curricular, las programaciones sistematizadas en el proyecto 97| P á g i n a
curricular (PCI), las estrategias metodológicas y didácticas, la evaluación de los
aprendizajes, la utilización de materiales y recursos didácticos. Comprende
también la labor de los docentes, las prácticas pedagógicas, el uso de dominio de
planes y programas, el manejo de enfoques pedagógicos y estrategias didácticas,
los estilos de enseñanza, las relaciones con los estudiantes, la formación y
actualización docente para fortalecer sus competencias, entre otras.
Área de Gestión Institucional
Si el primer nivel de gestión escolar resalta el aspecto pedagógico, este
nivel de gestión destaca las condiciones, prácticas, dinámicas y estrategias que se
producen en la institución educativa para asegurar un funcionamiento óptimo en la
marcha institucional, como ser, la planificación y organización del trabajo a corto y
largo plazo, las acciones orientadas a optimizar los recursos humanos de la
escuela y el clima o relación proactiva y cálida entre los miembros de la institución,
así tenemos como dimensión:
Marcha Institucional, sus criterios son: Planeación y estrategia integral,
actualización del personal, Supervisión y Monitoreo, liderazgo y clima institucional
Esta dimensión contribuirá a identificar las formas cómo se organizan
los miembros de la comunidad educativa para el buen funcionamiento de la
institución.
Esta dimensión ofrece un marco para la sistematización y el análisis de
las acciones referidas a aquellos aspectos de estructura que en cada centro
educativo dan cuenta de un estilo de funcionamiento. Entre estos aspectos se
consideran tanto los que pertenecen a la estructura formal (los organigramas, la
distribución de tareas y
la división del trabajo, el uso del tiempo y de los espacios) como los que
conforman la estructura informal (vínculos, formas de relacionarse,
y estilos en las prácticas cotidianas, ritos y ceremonias que identifican a la
institución).
98| P á g i n a
En la dimensión institucional, es importante promover y valorar el
desarrollo de habilidades y capacidades individuales y de grupo, con el fin de que
la institución educativa se desarrolle y desenvuelva de manera autónoma,
competente y flexible, permitiéndole realizar adaptaciones y transformaciones ante
las exigencias y cambios del contexto social. Para esto, es necesario tener en
claro las políticas institucionales que se desprenden de los principios y la visión
que guía a la institución y que se traducirán en formas de hacer en la conducción
de la gestión. Por ejemplo, los niveles de participación en la toma de decisiones, si
existen o no consejos consultivos, quiénes los conforman y qué responsabilidades
asumen, etc.
Área de Gestión Administrativa
En esta dimensión se incluyen acciones y estrategias de conducción de
los recursos humanos, materiales, económicos, procesos técnicos, de tiempo de
seguridad e higiene, y control de la información relacionada a todos los miembros
de la institución educativa; como también, el cumplimiento de la normatividad y la
supervisión de las funciones, con el único propósito de favorecer los procesos de
enseñanza-aprendizaje. Esta dimensión busca en todo momento conciliar los
intereses individuales con los institucionales, de tal manera que se facilite la toma
de decisiones que conlleve a acciones concretas para lograr los objetivos
institucionales.
Algunas acciones concretas serán la administración del personal, desde
el punto de vista laboral, asignación de funciones y evaluación de su desempeño;
el mantenimiento y conservación de los bienes muebles e inmuebles; organización
de la información y aspectos documentarios de la institución; elaboración de
presupuestos y todo el manejo contable-financiero Para iniciar el trabajo de
análisis en torno a la dimensión administrativa de la gestión, retomo la
representación que de ésta hace Antúnez (1993), quien la concibe como un
conjunto de acciones de movilización de recursos orientadas a la consecución de
99| P á g i n a
objetivos Tal movilización de recursos (personas, tiempo, dinero, materiales, etc.),
implica la planificación de acciones, la distribución de tareas y responsabilidades,
dirigir, coordinar y evaluar procesos y dar a conocer los resultados y, a la vez,
incluye actuaciones relativas al currículo, a la toma de decisiones en los órganos
de gobierno, a la resolución de conflictos y que, evidentemente, son aspectos que
no pueden quedar bajo la responsabilidad exclusiva del personal administrativo de
un centro escolar. Se infiere, entonces, que cualquier acción de gestión debe
orientarse al por qué y para qué de la actuación, lo que determina su origen en
una necesidad específica, y, una vez justificada, su articulación operativa, que
exige la determinación de personas idóneas para la tarea y la caracterización de
ámbitos y modalidades de actuación.
Para el efecto, los ámbitos son entendidos como áreas de intervención
en donde se pueden agrupar tareas de naturaleza homogénea y comprenden lo
curricular, lo administrativo, el gobierno institucional, servicios y recursos
humanos.
Las funciones genéricas de planificación, desarrollo, ejecución y control
delimitan la intervención del proceso de gestión, el cual puede dirigirse a identificar
necesidades, determinar objetivos, fijar tiempos, asignar tareas y
responsabilidades, así como a estimar recursos necesarios y actuaciones de
evaluación y seguimiento. De estas consideraciones, se desprende la noción de
que la gestión escolar no se reduce a la función del director, sino que intenta
poner dicha función en relación con el trabajo colegiado del personal y hacerla
partícipe de las relaciones que se establecen entre los diferentes actores de la
comunidad educativa.
El nivel de gestión administrativa destaca las acciones realizadas en el
plano del manejo de los recursos financieros, humanos, de bienes materiales y de
la documentación necesaria para una adecuada administración de la institución.
2.2.5. Componentes de la Gestión Administrativa
100| P á g i n a
Se incluyen en este componente la administración financiera, de bienes,
de servicios de apoyo educativo y de personal. La administración financiera se
refiere a la formulación de presupuestos, actividades de tesorería y de
contabilidad.
En cuanto a la administración de bienes, se trata de las adquisiciones y
el mantenimiento de la infraestructura y de bienes muebles, la realización de
inventarios y la política de uso de dichos bienes. Por último, la administración del
personal comprende la vinculación (procesos de selección y de inducción), la
evaluación de maestros y personal directivo y la puesta en marcha de las políticas
de desarrollo del personal como son las de bienestar de las personas que trabajan
en la escuela, su capacitación y los estímulos para el mejoramiento de su
desempeño. La Gestión Administrativa Escolar tiene los siguientes componentes:
Administración de los Bienes y Materiales
“Son las acciones de planificación, organización , dirección y control
respecto al conjunto de bienes, derechos y obligaciones, pertenecientes a una
institución -como persona jurídica- y que constituyen los pasivos y activos a través
de los cuales ésta puede cumplir sus objetivos”.(Enrique R. Blanco Richart-1999).
Administración de los Recursos Financieros
“La Administración Financiera se define por las funciones y
responsabilidades de los administradores financieros. Aunque los aspectos
específicos varían entre organizaciones las funciones financieras clave son: La
Inversión, el Financiamiento y las decisiones de dividendos de una organización.
(Ortega 2002).
Los fondos son obtenidos de fuentes externas e internas de
financiamiento y asignados a diferentes aplicaciones. Para las fuentes de
financiamiento, los beneficios asumen la forma de rendimientos reembolsos,
productos y servicios. Por lo tanto las principales funciones de la administración
financiera son planear, obtener y utilizar los fondos para maximizar el valor de una
101| P á g i n a
empresa, lo cual implica varias actividades importantes. Una buena Administración
Financiera coadyuva a que la compañía alcance sus metas, y a que compita con
mayor éxito en el mercado, de tal forma que supere a posibles
competidores.”(Ortega. 2002).
Administración de Recursos Humanos
La administración de personal es un código sobre formas de organizar y
tratar los individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a
la mayor realización posible de sus habilidades intrínsecas, alcanzando así una
eficiencia máxima de ellos mismos y de su grupo, y dando a la empresa de la que
forman parte, una ventaja competida determinante, y por ende sus resultados
óptimos (Pigors y Myers,2000)
“La administración de personal es un código sobre formas de organizar
y tratar los individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar
a la mayor realización posible de sus habilidades intrínsecas, alcanzando así una
eficiencia máxima de ellos mismos y de su grupo, y dando a la empresa de la que
forman parte, una ventaja competida determinante, y por ende sus resultados
óptimos.
“Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y
conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc., de los miembros de la organización y del país en general”(Arias
1989).
Administración del Trámite documentario y Archivo
En las organizaciones modernas, el ingreso, creación y envió de
documentos es una tarea de ejecución diaria. La administración del flujo de estos
documentos y la ubicación de los mismos se ha convertido en una tarea titánica, si
no imposible. Esta situación lleva a que se dupliquen esfuerzos y se malgasten
102| P á g i n a
recursos generando múltiples veces los mismos documentos o que la imagen de
la organización se deteriore al no responder a los requerimientos con diligencia y
oportunidad. Trámite Documentario, es una aplicación que permite a las
organizaciones tener el control de la ubicación física y estatus, actual y pasado de
la documentación que llega, fluye y se genera dentro de ellas; y en base a estos
datos mostrar estadísticas que permitan analizar pasos repetitivos o que no
agreguen valor y los cuellos de botella para mejorar los flujos de los documentos
dentro de la organización.(Loza,2010). Trámite Documentario registra todos los
documentos que ingresan o se generan en una organización, creando para estos y
otros que se vayan añadiendo durante su trámite, una carpeta virtual por medio de
la cual es fácilmente identificable la persona, el puesto de trabajo y el momento en
que dicha carpeta fue procesada. Trámite Documentario simula un escritorio
virtual con bandejas de entrada y salida y área de trabajo, envía avisos a las
personas a las que se derivan las carpetas virtuales y les permite actuar solo
sobre ellas. La seguridad de Trámite Documentario impide accesos no autorizados
a los documentos y accesos de solo lectura o modificación cuando se requiera. Si
los tiempos de atención son excedidos puede configurarse avisos a los usuarios o
a sus jefes. Trámite Documentario puede trabajar con carpetas virtuales (si se
cuenta con la infraestructura necesaria), o como acompañamiento de los
expedientes físicos en organizaciones donde la ley o la costumbre obligue a firmar
o colocar otras señas. Trámite Documentario tiene un flujo dinámico, es decir cada
persona decide a quien enviará la carpeta una vez que haya terminado su trabajo
en ella, dando gran libertad de movimiento a los expedientes. Trámite
Documentario permite la consulta rápida y efectiva del lugar en que se encuentra o
la persona que tiene un documento, del tiempo que un documento se encuentra
en proceso en forma global o por cada uno de sus pasos, del estado en que se
encuentra (en espera, cerrado, archivado, eliminado, rechazado, etc.), de si
existen otros documentos que están relacionados e incluso hasta consultas
externas de los interesados por medio de páginas Web y con las seguridades que
la organización decida. Trámite Documentario se entrelaza con otras aplicaciones
103| P á g i n a
ya existentes en la organización, para mantener consistencia y uniformidad en la
información. Y permite la exportación de sus datos a otras aplicaciones.
2.2.6. Organización de la Institución Educativa
Según la Ley General de Educación N° 28044 y su reglamentación
mediante el D.S. N° 009-2005-ED. Art. 17° Las Instituciones Educativas Públicas
Polidocentes completas, corresponde a la I.E. objeto del presente estudio, se
organizan de manera flexible teniendo en cuenta los siguientes Órganos:
a) Órgano de Dirección: Dirección y Comité Directivo;
Funciones del Director de la Institución Educativa
Artículo 55°.- El Director, es la máxima autoridad y el representante legal de la
Institución Educativa. Es responsable de la gestión en los ámbitos pedagógico,
institucional y administrativo. Le corresponde:
a. Conducir la Institución Educativa de conformidad con lo establecido en el
artículo 58º de la presente ley.
b. Presidir el Consejo Educativo Institucional, promover las relaciones
humanas armoniosas, el trabajo en equipo y la participación entre los miembros de
la comunidad educativa.
c. Promover una práctica de evaluación y autoevaluación de su gestión y dar
cuenta de ella ante la comunidad educativa y sus autoridades superiores.
d. Recibir una formación especializada para el ejercicio del cargo, así como
una remuneración correspondiente a su responsabilidad.
e. Estar comprendido en la carrera pública docente cuando presta servicio en
las instituciones del Estado.
El nombramiento en los cargos de responsabilidad directiva se obtiene por
concurso público. Los concursantes están sujetos a evaluación y certificación de
competencias para el ejercicio de su cargo, de acuerdo a ley.
104| P á g i n a
Además de las establecidas en los arts. 55 y 58 de la Ley General de
Educación, las siguientes:
a. Planificar, organizar, dirigir, ejecutar, supervisar y evaluar el servicio
educativo.
b. Conducir la elaboración, ejecución y evaluación del Proyecto
Educativo Institucional, Plan Anual de Trabajo y Reglamento Interno, de manera
participativa.
c. Diseñar, ejecutar y evaluar proyectos de innovación pedagógica y de
gestión, experimentación e investigación educativa.
d. Aprobar por Resolución Directoral, los instrumentos de gestión de la
Institución Educativa.
e. Promover y presidir el Consejo Educativo Institucional.(CONEI).
f. Establecer, en coordinación con el CONEI, antes del comienzo del
año lectivo, la calendarización del año escolar, adecuándola a las características
geográficas, económico productivas y sociales de la localidad, teniendo en cuenta
las orientaciones regionales, garantizando el cumplimiento efectivo del tiempo de
aprendizaje, en el marco de las orientaciones y normas nacionales dictadas por el
Ministerio de Educación para el inicio del año escolar.
g. Coordinar con la Asociación de Padres de Familia el uso de sus
fondos, de conformidad con lo establecido en el Reglamento de la APAFA.
h. Delegar funciones a los subdirectores y a otros miembros de su
comunidad educativa.
i. Estimular el buen desempeño docente estableciendo en la institución
educativa, prácticas y estrategias de reconocimiento público a las innovaciones
educativas y experiencias exitosas.
105| P á g i n a
j. Promover, en el ámbito de su competencia, acuerdos, pactos,
consensos con otras instituciones u organizaciones de la comunidad y cautelar su
cumplimiento.
a.1. Comité Directivo y Personal Jerárquico
Artículo 21º
Las Instituciones Educativas públicas polidocentes completas que
atienden más de un nivel educativo y que tengan 10 ó más secciones por nivel,
podrán tener los respectivos subdirectores, bajo la dependencia del
Director. Éste, con los subdirectores, conforma el Comité Directivo, responsable
de organizar, conducir y evaluarlos procesos de gestión pedagógica, institucional y
administrativa de la Institución Educativa. El personal jerárquico coadyuva al logro
de los fines y objetivos de las Instituciones Educativas en el área de su
competencia.
Las funciones generales de los subdirectores y personal jerárquico de las
Instituciones Educativas públicas serán reguladas por el Ministerio de
Educación.
Funciones del Sub Director de Formación General
Jerárquicamente depende del director de la institución educativa y es
responsable por el cumplimiento de las funciones asignadas al cargo. Cumple una
jornada laboral de 40 horas cronológicas.
a) Elaborar cuadros de eficiencia educativa
b) Verificar el funcionamiento y el buen uso del laboratorio, biblioteca y
material educativo de su Area.
c) Supervisar las acciones del proceso metodológico docente y de tutoría.
d) Integrar el consejo educativo institucional y el consejo académico.
e) Cumplir otras funciones que le asigne el Director de la IE dentro del campo
de su competencia.
106| P á g i n a
Funciones del Sub Director de Educación Primaria
Jerárquicamente depende del director de la institución educativa y es
responsable por el cumplimiento de las funciones asignadas al cargo. Cumple una
jornada laboral de 40 horas cronológicas y no tiene carga docente siempre en
cuando la Institución Educativa así lo requiera. Le corresponde:
a) Velar por el cumplimiento de los objetivos del nivel y la modalidad y por el
buen trato de los estudiantes dentro y fuera de la Institución Educativa.
b) Organizar, ejecutar y dirigir el servicio de supervisión educativa.
c) Presidir las reuniones técnico-pedagógicas y otras relacionadas con el
mejoramiento del rendimiento académico y servicio educativo en su nivel.
d) Organizar el proceso de matrícula dentro de su modalidad, así como la
aplicación de pruebas de ubicación.
e) Dirigir, coordinar, asesora, supervisar y evaluar la labor del personal a su
cargo, el mismo que deberá informar de lo actuado al Director de la Institución
Educativa.
f) Sugerir al Director de la I.E. estímulos al personal a su cargo por acciones
extraordinarias tanto en el cumplimiento de sus funciones como otras que
redunden en el beneficio del estudiante de la IE o comunidad.
g) Llamar la atención verbalmente o por escrito al personal a su cargo por
incumplimiento de funciones. En caso de gravedad o reincidencia informar por
escrito a las instancias superiores.
h) Formular el cuadro de necesidades de bienes y servicios a la Dirección de
la IE siempre en cuando tengan diez o más secciones a su cargo.
i) Cumplir otras funciones que le asigne el director de la IE dentro del campo
de su competencia.
Funciones de la Sub-Dirección Administrativa de la Institución Educativa
a) Participar en la formulación, elaboración y evaluación de los Instrumentos
de gestión como ser: PEI, PAT, R.I.
107| P á g i n a
b) Dirigir, coordinar, asesorar, supervisar y evaluar la labor administrativa del
personal a su cargo.
c) Estimular y fomentar el sentido de responsabilidad de los trabajadores,
teniendo como base su puntualidad, esmero, espíritu de trabajo, lealtad y
colaboración en la acción educativa del plantel.
d) Sancionar en caso de incumplimiento de las funciones.
e) Programar, prever, proporcionar y supervisar los recursos materiales que
sea necesario para el adecuado funcionamiento del Centro Educativo,
coordinando con todas las áreas para cubrir los requerimientos y necesidades
prioritarios.
f) Formular el cuadro de necesidades de bienes y servicios señaladas en la
presente norma, según los casos que estipula en el art. de sanciones por falta
disciplinaria.
g) Administrar la documentación de matrícula y certificados del alumno,
especies valoradas FUT, Constancias, Subsanaciones y otros que generen
ingresos propios.
h) Administrar la planta física, velando por su mantenimiento, mejoramiento y
conservación, así como todos los bienes del plantel.
i) Organizar y actualizar el inventario general del complejo, en coordinación
con los Sub directores, Asesores, , Jefes de Laboratorio y Talleres: Biblioteca y
Secretaría del Plantel procediendo con la codificación de los bienes.
j) Formular y presentar el presupuesto anual consignando los diferentes
actividades a desarrollarse en el presente año escolar.
k) Racionalizar y optimizar el trabajo del plantel teniendo en cuenta las
necesidades prioritarias del Complejo Educativo.
l) Dar a conocer al iniciar y finalizar el año lectivo, el inventario físico del
plantel, publicándose en las respectivas vitrinas.
m) Informar y publicar su movimiento económico trimestralmente.
n) Realizar estudios de oferta y demanda del servicio educativo.
o) Procesar y consolidar las estadísticas en forma permanente.
108| P á g i n a
p) Procesar la información del registro de asistencia del personal docente y
administrativo ante la UGEL
q) Elaborar y llevar el cuadro de asignación de personal en la Institución
Educativa.
r) Participar en la elaboración y adecuación de normas para la selección de
personal docente y administrativos (personal contratado).
s) Realizar el control de asistencia del personal comprendido en el D.L. 276 y
haga su producción diaria.
t) Realizar acciones de capacitación del personal Administrativo.
u) Registrar, actualizar y procesar el escalafón magisterial y administrativo de
la institución.
v) Dar curso a los tramites de permiso, licencias del personal Docente y
administrativo.
w) Asumir las responsabilidades de gestión administrativa económico
financiero de los recursos propios, ingresos por especias valoradas a favor de la
institución educativa, en concordancia a los dispositivos legales vigentes.
x) Realizar pago de servicios, bienes y compromisos adquiridos por la
institución.
y) Consolidar la información contable y remitirla a la instancia correspondiente.
z) Corregir las desviaciones administrativas.
aa) Integrar, controlar y supervisar los servicios de su competencia, las
comisiones a adquisiciones como también de altas y bajas
bb)
Funciones del Coordinador de OBE y Actividades
a) Promover, ejecutar y evaluar los programas y servicios de tutoría,
convivencia y disciplina escolar de acuerdo al desarrollo Bio-psicosocial del
estudiante y según las condiciones propias de la IE
b) Propiciar el cultivo de valores éticos y la adquisición de hábitos y técnicas
que permitan a los educandos un mejor desarrollo de sus aptitudes y
ordenamiento de su vida personal, familiar y social.
109| P á g i n a
c) Implementar acciones destinadas a la prevención, conservación y
mejoramiento de la salud.
d) Implementar acciones de carácter vocacional, para el desarrollo de
aptitudes y destrezas.
e) Orientar a los docentes en la aplicación y desarrollo de programas y
técnicas de acciones de tutoría.
f) Confeccionar y mantener actualizada la ficha personal de los estudiantes.
g) Implementar el parte técnico pedagógico u hoja de conducta, verificar su
cumplimiento y consolidar sus resultados; que serán traducidos en la nota de
conducta del estudiante.
h) Promover y estimular la armonía, cooperación y acercamiento entre la
comunidad educativa del plantel.
i) Mantener comunicación permanente con los padres de familia, para
informarles sobre el comportamiento de sus hijos y aplicación de medidas
correctivas
j) Coordinar con la dirección y subdirección, la designación de los tutores de
aula.
k) Realizar reuniones con los tutores de aula, así como con los auxiliares de
educación para coordinar acciones que conlleven el mejoramiento del servicio de
tutoría.
l) Organizar y complementar y supervisar las acciones y tares que deben
cumplir los auxiliares de educación.
m) Primer y apoyar el desarrollo de las actividades de promoción educativa,
culturales, artísticas, recreativas, deportivas, religiosas
n) Realizar actividades de carácter cívico – patrióticas, orientadas a fortalecer
la conciencia de soberanía y seguridad nacional
o) Organizar coordinar y verificar el desarrollo del calendario cívico escolar,
ejecución de periódicos murales y otros que organice la IE
110| P á g i n a
p) Cumplir el cronograma de asistencia de izamiento dominical del pabellón
nacional y otras representaciones, con apoyo de profesores y auxiliares de
educación.
q) Organizar, supervisar y apoyar el funcionamiento de las organizaciones
escolares: policía escolar, cruz roja, defensa civil, clubes deportivos y otros.
r) Organizar y dirigir la formación y actividades permanentes.
s) Promover, orientar y apoyar el funcionamiento de los Ex – alumnos.
t) Informar periódicamente sobre las actividades y el desarrolladas en tutoría
y actividades, incluyendo las sugerencias correspondientes.
u) Organizar y dirigir las actividades que realice la institución, en caso de
ceremonias deberá presentar el programa a Dirección 24 horas antes de su
ejecución.
v) Cumplir otras funciones que le asigne el director de la IE dentro del campo
de su competencia
w) Promover, ejecutar y evaluar los programas y servicios de tutoría,
convivencia y disciplina escolar de acuerdo al desarrollo Bio-psicosocial del
estudiante y según las condiciones propias de la IE
x) Propiciar el cultivo de valores éticos y la adquisición de hábitos y técnicas
que permitan a los educandos un mejor desarrollo de sus aptitudes y
ordenamiento de su vida personal, familiar y social.
y) Implementar acciones destinadas a la prevención, conservación y
mejoramiento de la salud.
z) Implementar acciones de carácter vocacional, para el desarrollo de
aptitudes y destrezas.
aa)Orientar a los docentes en la aplicación y desarrollo de programas y
técnicas de acciones de tutoría.
bb)Confeccionar y mantener actualizada la ficha personal de los estudiantes.
cc) Implementar el parte técnico pedagógico u hoja de conducta, verificar su
cumplimiento y consolidar sus resultados; que serán traducidos en la nota de
conducta del estudiante.
111| P á g i n a
dd)Promover y estimular la armonía, cooperación y acercamiento entre la
comunidad educativa del plantel.
ee)Mantener comunicación permanente con los padres de familia, para
informarles sobre el comportamiento de sus hijos y aplicación de medidas
correctivas
ff) Coordinar con la dirección y subdirección, la designación de los tutores de
aula.
gg)Realizar reuniones con los tutores de aula, así como con los auxiliares de
educación para coordinar acciones que conlleven el mejoramiento del servicio de
tutoría.
hh)Organizar y complementar y supervisar las acciones y tares que deben
cumplir los auxiliares de educación.
ii) Primer y apoyar el desarrollo de las actividades de promoción educativa,
culturales, artísticas, recreativas, deportivas, religiosas
jj) Realizar actividades de carácter cívico – patrióticas, orientadas a fortalecer
la conciencia de soberanía y seguridad nacional
kk)Organizar coordinar y verificar el desarrollo del calendario cívico escolar,
ejecución de periódicos murales y otros que organice la IE
ll) Cumplir el cronograma de asistencia de izamiento dominical del pabellón
nacional y otras representaciones, con apoyo de profesores y auxiliares de
educación.
mm) Organizar, supervisar y apoyar el funcionamiento de las
organizaciones escolares: policía escolar, cruz roja, defensa civil, clubes
deportivos y otros.
nn) Organizar y dirigir la formación y actividades permanentes.
oo) Promover, orientar y apoyar el funcionamiento de los Ex – alumnos.
pp)Actualizar bajo responsabilidad, el inventario de implementos deportivos
informando de las altas y bajas cuando se producen.
qq)Velar por el mantenimiento y conservación de los campos deportivos
rr) Establecer un cronograma para el uso de los campos deportivos.
112| P á g i n a
ss) Informar periódicamente sobre las actividades y el desarrolladas en tutoría y
actividades, incluyendo las sugerencias correspondientes
tt) Organizar y dirigir las actividades que realice la institución, en caso de
ceremonias deberá presentar el programa con 24 horas de anticipación.
uu)Cumplir otras funciones que le asigne el director de la IE dentro del campo
de su competencia.
De los Asesores
Los asesores de Areas son los responsables de coordinar, asesorar y
supervisar la labor técnico pedagógico de sus Areas. Tienen una jornada laboral
de 40 horas pedagógicas, con 12 horas de dictado de clases y jerárquicamente
depende del subdirector de formación general de la IE y es responsable del
funcionamiento eficaz y eficiente de las funciones asignadas al cargo.
a) Orientar, coordinar, supervisar y evaluar el PCC y la programación anual, la
elaboración de material educativo y proceso de enseñanza aprendizaje de la
especialidad d su competencia
b) Promover el desarrollo de métodos y técnicas de enseñanza – aprendizaje
e intercambio de experiencias entre docentes de la especialidad
c) Participar y apoyar en la formulación de horarios y horas de clase de los
profesores integrantes de su asesoría.
d) Dirigir las reuniones de los profesores de su asesoría con la periodicidad
establecida para coordinar y mejorar el rendimiento académico.
b) Órgano de Participación, Concertación y Vigilancia: Consejo Educativo
Institucional;
El Consejo Educativo Institucional CONEI
Funciones del Consejo Educativo Institucional (CONEI
113| P á g i n a
a. Participar en la formulación y evaluación del Proyecto Educativo
Institucional.
b. Participar en el Comité de Evaluación para el ingreso, ascenso y
permanencia del personal docente y administrativo de la institución, de acuerdo
con la normatividad específica que emita el Ministerio de Educación.
c. Vigilar el acceso, matrícula oportuna y asistencia de los estudiantes
en la Institución Educativa.
d. Cautelar el cumplimiento de los derechos y principios de
universalidad, gratuidad, equidad y calidad en las Instituciones Educativas
públicas.
e. Vigilar el adecuado destino de los recursos de la Institución
Educativa y aquellos que, de acuerdo con lo establecido en el Reglamento
General de la Asociación de Padres de Familia, estén comprometidos con las
actividades previstas en el Plan Anual de Trabajo.
f. Colaborar con el Director en garantizar el cumplimiento de las horas
efectivas de aprendizaje, el número de semanas lectivas y la jornada del personal
docente y administrativo para alcanzar el tiempo de aprendizaje requerido para los
diferentes niveles y modalidades.
g. Cooperar con el Consejo Participativo Local de Educación de su
circunscripción.
h. Propiciar la solución de conflictos que se susciten en ésta,
priorizando soluciones concertadas frente a quejas o denuncias que no impliquen
delito.
i. Opinar sobre los criterios de auto-evaluación de la Institución
Educativa y los indicadores de desempeño laboral.
c) Órgano de Asesoramiento: Consejo Académico
114| P á g i n a
En las Instituciones Educativas públicas polidocentes completas y
Centros de Educación Técnico-Productiva, el Consejo Académico coordina y da
coherencia al proceso pedagógico. Es presidido por el Director e integrado por los
subdirectores, personal jerárquico, y representantes de los docentes de los
distintos niveles, modalidades y ciclos, propuestos anualmente por los profesores
y designados por la Dirección, al inicio del año escolar. El Reglamento Interno
señala el número y composición del Consejo Académico de la Institución
Educativa o Programa.
Funciones del Consejo Académico
El Consejo Académico tiene las siguientes funciones:
a. Elaborar, desarrollar y evaluar la propuesta pedagógica (Proyecto
Curricular de Centro).
b. Analizar el trabajo de los docentes y proponer recomendaciones para
mejorar los aprendizajes de los alumnos.
c. Diseñar estrategias para optimizar los servicios de tutoría y
orientación educacional.
d. Formular los criterios de evaluación y recuperación académica de los
estudiantes.
e. Promover y desarrollar innovaciones e investigaciones.
f. Elaborar los criterios e indicadores de autoevaluación institucional
g. Participar, en el marco del Proyecto Educativo Institucional y Plan
Anual de Trabajo, en la organización de actividades y programas de la Institución
Educativa.
d) Órgano de Apoyo: Equipo Administrativo.
115| P á g i n a
d.1. Técnico Administrativo I. Son sus funciones:
a. Ejecutar acciones de recepción, clasificación, registro, distribución y
archivo de documentos técnicos.
b. Ejecutar y verificar la actualización de registros, fichas y documentos
técnicos del área de los sistemas administrativos.
c. Coordinar actividades administrativas de la Institución Educativa.
d. Apoyar las acciones de comunicación, información y relaciones públicas.
e. Recopilar y preparar información para estudios e investigaciones.
f. Estudiar expedientes técnicos sencillos y emitir informes preliminares.
g. Llevar el ordenamiento de archivo de los documentos sustentatorios
de ingresos y egresos.
h. Recaudar y hacer los empoces de los fondos por concepto de
ingresos propios o por producción.
i. Confrontar y chequear planillas de pagos, recibos, cheques,
comprobantes y otros documentos contables.
j. Preparar la documentación contable para los balances
correspondientes.
k. Velar por la seguridad, mantenimiento de los documentos contables y
de los bienes asignados a su cargo.
l. Cumplir otras funciones que le asigne el Subdirector Administrativo
dentro del campo de su competencia.
d.2. Secretaria I. Son sus funciones:
a. Recepciones, clasificar, registrar, distribuir y archivar la
documentación que corresponde a la Dirección de la Institución Educativa.
b. Redactar documentos variados de acuerdo a las indicaciones del
Director de la Institución Educativa.
c. Elaborar el cuadro de necesidades, así como mantener la existencia
y distribución de útiles de oficina y escritorio.
d. Velar por la seguridad y conservación de los documentos.
116| P á g i n a
e. Atender al público usuario y estudiantes, sobre trámites, gestiones y
consultas que se le formule.
f. Mantener la existencia de útiles de oficina y encargarse de su
distribución.
g. Cumplir otras funciones que le asigne el Subdirector Administrativo
dentro del campo de su competencia.
d.3. Oficinista II. Son sus funciones:
a. Elaborar y mecanografiar certificados, constancias de estudios y de
conducta.
b. Registrar y llevar el control de los alumnos que no han ratificado su
matrícula y de los alumnos retirados por diversos motivos.
c. Digitalizar las Actas Promocionales de Recuperación y Subsanación
en las fichas de evaluación.
d. Velar por el orden y conservación de los archivos de las Actas y
Registros de notas que están a su cargo.
e. Digitalizar bimestralmente el cuadro de méritos por grados para ser
publicado en lugar visible.
f. Informar por escrito a la Dirección de la Institución Educativa sobre
los errores detectados en los Registros Oficiales, Actas Promocionales, Nóminas y
fichas de evaluación para la rectificación y/o acciones correspondientes.
g. Estudiar, analizar e informar sobre la documentación que ingresa a la
oficina.
h. Cumplir otras funciones que le asigne el Subdirector Administrativo
dentro del campo de su competencia.
d.5. Auxiliar de Biblioteca. Son sus funciones:
a. Recepcionar e ingresar a la colección bibliográfica y documental de
los documentos adquiridos por la IE y/o donados por otras entidades.
b. Vigilar el servicio en la sala de lectura, velando por la buena
conservación del material bibliográfico.
117| P á g i n a
c. Inventariar el material bibliográfico, máquinas, muebles y demás
enseres con que cuenta la biblioteca.
d. Confeccionar fichas bibliográficas, catálogos y ordenar los libros,
revistas, folletos, etc. de acuerdo a la codificación y catálogo establecido.
e. Orientar a los lectores en el uso adecuado de catálogos, textos,
revistas, libros y otros documentos, garantizando su conservación.
f. Mantener el registro de los libros a los interesados previa
presentación del carnet u otro documento de identificación para la devolución.
g. Informar al jefe inmediato superior sobre las ocurrencias producidas
en prestación del servicio.
h. Mantener actualizado y ordenado el material bibliográfico,
depurando aquellos que están obsoletos.
i. Recomendar a los usuarios el comportamiento en la sala de lectura,
así como el trato a los documentos de consulta.
j. Acomodar en los estantes y anaqueles, los libros, revistas, catálogos
y ficheros.
k. Velar por el mantenimiento y conservación del material bibliográfico
(empastar, encuadernar, etc.)
l. Promover campañas para el incremento del material bibliográfico y
del banco de libros.
m. Cumplir otras funciones que le asigne el Subdirector Administrativo
dentro del campo de su competencia.
d.6. Auxiliar de Laboratorio. Son sus funciones:
a. Limpiar y esterilizar materiales, instrumentos y ambientes del
laboratorio.
b. Participar en la elaboración del Plan de Trabajo y cronograma de
Prácticas de Laboratorio.
c. Llevar el libro de Registro de Prácticas de Laboratorio.
d. Elaborar el cuadro de requerimiento de materiales, herramientas y
reactivos.
118| P á g i n a
e. Llevar el inventario actualizado de los materiales registrados de altas
y bajas de los mismos.
f. Tomar muestras para efectuar análisis químicos.
g. Apoyar en las prácticas con preparación de muestras, registros de
los análisis y otros afines.
h. Cumplir otras funciones que le asigne el Subdirector Administrativo
dentro del campo de su competencia.
d.7. Trabajador de Servicio. Son sus funciones:
a. Controlar el ingreso y salida del estudiantado de acuerdo a los
horarios establecidos.
b. Controlar y custodiar el local, oficinas, equipos, materiales y/o
personal que ingresa y sale de la Institución Educativa.
c. Ayudar en la confección e instalación de decorados escenográficos
que programe la Institución Educativa.
d. Controlar que los muebles, enseres y otros bienes que salen de la
Institución Educativa cuenten con la autorización oficial del Director.
e. Velar por el mantenimiento y conservación de los bienes y enseres
de la IE.
f. Realizar la limpieza de todos los ambientes y aulas de la IE.
g. Realizar labores de consejería y portería.
h. Velar por la seguridad muebles, equipos, herramientas y otros bienes
de la IE.
i. Apoyar a inventariar los bienes físicos del almacén y otros de la IE.
j. Informar semestralmente por escrito a la Subdirección de
Administración o Dirección sobre altas y bajas de los bienes a su cargo.
k. Cumplir otras funciones que le asigne el Subdirector Administrativo
dentro del campo de su competencia.
d.8. Trabajador de Servicio III. Son sus funciones:
119| P á g i n a
a. Realizar custodia del local a través de rondas permanentes de los
ambientes y todo el local, cuya seguridad en su jornada de trabajo es de su
responsabilidad.
b. Cumplir con los turnos programados, registrando las incidencias y
sucesos en el cuaderno de registros, comunicando inmediatamente, si fuese
necesario, a su jefe inmediato superior.
c. Operar equipos de seguridad y/o materiales en general.
d. Elaborar los informes correspondientes a su función y llevar un
registro sencillo de documentos.
e. Realizar limpieza de aulas y ambientes en forma proporcional en los
que casos que exista personal de limpieza.
f. Cumplir otras funciones que le asigne el Subdirector Administrativo
dentro del campo de su competencia.
ORGANIGRAMA DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
La Institución Educativa “Enrique Paillardelle” presenta la siguiente estructura orgánica:
…………. ………………
120| P á g i n a
DIRECCIÓNAPAFA CONEI
…………………..
………
Fuente: Reglamento Interno de la I.E.
2.2.7. Instrumentos de la Gestión educativa
Proyecto Educativo Institucional
El PEI, es un instrumento de planeación estratégica que nos señala la
dirección que debe tomar la I.E. para lograr los grandes objetivos de las áreas de
desarrollo institucional: Pedagógica, Administrativa e Institucional.
121| P á g i n a
AU
X. LA
BO
RA
TO
RIO
SUB DIRECC. PRIMARIA
PRIMARIA
SUB DIRECC. DE
FORMAC. GRAL
SUB DIREC.
ADMINISTRATIVA
CONSEJO ACADÉMICO
COORD. DE OBE Y
ACTIVIDADES
ASESORIA
DE LETRAS
LETRAS
PROFESOR DE AREA
AUX. DE EDUCACIÓN.
PROFESOR DE AULA
ALUMNOS MUNICIPIO ESCOLAR
En el PEI debe encontrarse toda la información pertinente que permita
generar los proyectos específicos de implementación necesarios para ejecutar la
acción. A partir del PEI deben elaborarse documentos de carácter programático,
como por ejemplo, el Plan Anual y los Proyectos de Aula.
El PEI debe ser tomando en consideración a todos los actores, quienes
deberán ser consultados en su momento y oportunidad. Es necesario dejar el PEI
suficientemente abierto para generar cambios en su fondo y forma e introducir
otros elementos que se consideren necesarios. Además, como referente de la
praxis institucional, en cada etapa de la evaluación se deben introducir los
cambios pertinentes a la luz de lo realizado, de los problemas solucionados, y las
variaciones del contexto y entorno. Todos y cada uno de los aspectos de la vida
institucional deben ser considerados como referentes de acción en el PEI. Se
debe reflejar la institución como un todo global y armonioso. Integra todas las
dimensiones institucionales: institucional, administrativa, pedagógica y
comunitaria. El PEI debe otorgar coherencia en la práctica entre los distintos
proyectos para que respondan a una misma proyección y se articulen entre sí en
forma congruente; entre la institución y el entorno: entre las políticas educativas
nacionales, el currículo nacional y las necesidades provinciales, locales e
institucionales.
Plan Anual de Trabajo
Es un instrumento de gestión de corto plazo que viabiliza la ejecución
del PEI a través de un conjunto de acciones y/o actividades que la comunidad
educativa debe realizar para alcanzar los objetivos propuestos por la Institución
Educativa en el plazo de un año. Elaboración y Elementos del Plan Anual de
Trabajo
Para elaborar El PAT, es necesario:
Revisar el marco orientador del PEI, es decir la visión, misión, principios,
valores y objetivos estratégicos.
122| P á g i n a
Revisar el diagnóstico del PEI y jerarquizar las situaciones a resolver en el
año, en cada una de las dimensiones de la gestión.
Reglamento Interno
Es un instrumento orientador que contiene los derechos, obligaciones y
responsabilidades de todos los miembros de la comunidad educativa. Tendrá en
cuenta las diversas normas legales sobre la materia, las cuales se complementan,
especifican y adecúan según la naturaleza, dimensión y organización de la
institución. Articula, coherentemente, las disposiciones generales del macro-
sistema y las necesidades internas de la institución educativa, respondiendo a los
propósitos institucionales y regulando las actividades administrativas e
institucionales en orientación a las actividades pedagógicas.
Manual de Organización y Funciones
El manual de funciones describe las funciones generales de la
institución educativa y las funciones específicas de cada cargo. Asimismo,
determina la ubicación de los cargos dentro de la estructura. Precisa los límites
jerárquicos y jurisdiccionales de cada unidad y establece las relaciones
funcionales. La descripción de estas funciones debe ser ordenada, precisa y
detallada, de manera que, cada miembro de la comunidad educativa, pueda ubicar
sus propias funciones, las de los demás y las responsabilidades que ellas
conllevan.
El manual de organización y funciones, es un documento de gestión
institucional, que describe las funciones específicas a nivel de cargo, desarrolladas
a partir de las funciones generales establecidas en el reglamento de organización
y funciones y de los cargos considerados en el cuadro para asignación de
funciones de personal. El Manual de Organización y Funciones (MOF) es un
instrumento normativo de gestión institucional que describe las funciones básicas
a nivel depuestos de trabajo o cargos contenidos en el cuadro de asignación de 123| P á g i n a
personal (CAP), formula los requisitos esenciales exigibles y establece las
relaciones internas del cargo.
Manual de Procedimientos Administrativos
El Manual de Procedimientos es un instrumento que presenta, en forma
ordenada y sistemática, los procedimientos u operaciones que se realizan para
cumplir las funciones de las áreas organizacionales, órganos y/o departamentos de
la Institución Educativa.
Este manual permite: Uniformizar los pasos mínimos para realizar un
trámite o procedimiento, optimizando los tiempos y requisitos para realizarlos.
Aumentar la eficiencia de los empleados en servicio y facilitar las guías
de información al usuario. Esto puede disminuir las situaciones de conflicto y hacer
agradable y cordial la atención.
Es un instrumento de Gestión Administrativa en la que se establecen el
flujograma o circuito administrativo de los diferentes documentos según sea su
naturaleza. Tiene como propósito organizar las etapas de inicio y término de éstos
documentos. Para elaborar el Manual de Procedimientos Administrativos se
recomienda:
Identificar los pasos del procedimiento a seguir en cada operación
administrativa. Si fuese necesario elaborar un flujograma o diagrama de
flujo.
Analizar el flujo e identificar las operaciones de comienzo a fin, estudiando
la posibilidad de simplificar al máximo los procedimientos.
Formular los datos de cada procedimiento administrativo.
Texto Unico de Procedimientos Administrativos (TUPA)
El TUPA es el Texto Único de Procedimientos Administrativos, que se
debe de aprobar cada dos años obligatoriamente. Es un texto de la administración
que sirve como guía de acción de todas las actividades inherentes a una
determinada entidad con o sin personería jurídica (o sea organismo u órgano,
124| P á g i n a
respectivamente).
Objetivo del TUPA
Sin lugar a dudas el objetivo principal del TUPA es que cada
administrado sepa, que tipo de trámites se hacen en cada institución, que
requisitos son exigidos para la realización completa de cada trámite la indicación y
el monto de los pagos por concepto de derecho de trámite.
Aprobación del TUPA.
Se aprueba por Resolución Directoral. El Texto Único de
Procedimientos Administrativos, contiene en su redacción algunos conceptos que
es necesario aclarar: De acuerdo al Artículo 1º de la Ley 27444 el Concepto de
acto administrativo es el siguiente: “Son actos administrativos, las declaraciones
de las entidades que, en el marco de normas de derecho público, están
destinadas a producir efectos jurídicos sobre los intereses, obligaciones o
derechos de los administrados dentro de una situación concreta. No son Actos
Administrativos: Los actos de administración interna de las entidades destinados a
organizar o hacer funcionar sus propias actividades o servicios. Estos actos son
regulados por cada entidad, con sujeción a las disposiciones del Título Preliminar
de esta Ley y de aquellas normas que expresamente así lo establezcan.
Informe de Gestión Anual
El Informe de Gestión Anual es un instrumento de gestión que se
formula al finalizar el año escolar y permite la sistematización de los logros,
avances y dificultades en la ejecución del Plan Anual de Trabajo, así como las
recomendaciones para mejorar la calidad del servicio educativo.
Es producto de la autoevaluación de la institución en los aspectos
pedagógico, institucional, administrativo y comunitario. Se presenta a la
125| P á g i n a
comunidad educativa y autoridades en un documento que sintetiza la práctica y el
quehacer de la institución educativa.
El Informe de Gestión Anual es aprobado por Resolución Directoral del
Director de la Institución Educativa, previa opinión del Consejo Educativo
Institucional, en la última quincena del año escolar. En las instituciones educativas
públicas debe incluir la rendición de cuentas de la ejecución del presupuesto
institucional.
2.2.8. Evaluación de la Gestión Administrativa
Para evaluar la Gestión administrativa se utiliza el instrumento
elaborado por el Ministerio de Educación, Unidad de Descentralización de
Centros Educativos. Para una “Autoevaluación de la gestión del Centro Educativo
Público. Se seleccionaron 30 Centros Educativos pertenecientes a 05
departamentos de nuestro país: La Libertad, Cusco, Lima, y San Martín. Luego se
incorporaron 50 instituciones educativas más en 11 ciudades del país, llegando a
participar 185 instituciones ubicados en todos los departamentos.
Con el aporte de estos colegios y el asesoramiento de los especialistas
del Ministerio de Educación se construyó los criterios e indicadores de
autoevaluación del presente instrumento, cabe señalar que se elaboraron criterios,
indicadores e ítems relacionados a las tres áreas o niveles de gestión educativa;
para el estudio se va a considerar a área de gestión administrativa por ser el
objeto de estudio de la presente investigación. El equipo que tiene a su cargo la
implementación y desarrollo del programa "Proceso de Autoevaluación y
Mejoramiento de la Institución de educación Básica y Media”, coincidió con los
términos base del programa en lo que se refiere a la necesidad de construir y
validar en los centros educativos criterios e indicadores de autoevaluación de
gestión institucional, orientando el trabajo en aspectos de gestión educativa más
importantes.
126| P á g i n a
Teniendo en cuenta esto, se diseñó una metodología que permitiese
trabajar colectivamente con el equipo directivo y todos los representantes de los
estamentos de la institución educativa.
Uno de los objetivos planteados para la etapa de construcción de
criterios e indicadores fue el siguiente:
1. Promover la reflexión acerca de la importancia de la evaluación de la
gestión administrativa como medio para el mejoramiento del servicio
educativo.
2. Construir de manera colectiva los criterios, indicadores e ítems de
autoevaluación de la gestión administrativa.
3. Validar los criterios, indicadores e ítems propuestos.
Muestra
De las instituciones educativas que participan en el “Programa Mejora
de la Eficacia de la Gestión del Centro Educativo Público”, se escogió una muestra
de los años 1999, 2000, y 2001 basados en los logros que habían obtenido como
consecuencia, entre varios factores, de su permanencia en el proyecto.
Dadas las condiciones previstas para el nuevo proyecto “Proceso de
autoevaluación y Mejoramiento de la Institución de Educación Básica y Media”, se
decidió trabajar con una muestra de 25 centros educativos a nivel nacional. A
demás de ello, se incorporaron 06 centros educativos más, sumando 31 centros
educativos ubicadas en 05 departamentos: Cusco, Piura, La Libertad, Lima y San
Martín.
Considerando que una de las características del proyecto de Mejora de
la Eficacia de la Gestión es la participación integral de la comunidad educativa en
los procesos que se llevan a cabo en el centro educativo en total la muestra
estuvo conformada por 165 participantes de 31 centros educativos del país.
127| P á g i n a
Cuadro N° 01 “Número de Centros Educativos participantes por Departamentos”
Depart.
Partic. Lima Piura
La Libertad
Cusco
San Martín
Total
N° I.E. 10 08 06 04 03 31
N° participantes 37 29 30 39 30 165
Metodología
Para llevar a cabo la construcción y validación de criterios, indicadores
e ítems de autoevaluación institucional, se coordinó con los especialistas de los
órganos intermedios cuya función era la supervisión y el asesoramiento de estos
centros educativos. Con relación a la elaboración de los materiales de trabajo, se
revisaron con detenimiento los criterios básicos de gestión y criterios de
evaluación del enfoque del modelo con la finalidad de integrar cada uno de ellos y
hacer una propuesta de criterios e indicadores para que fuera discutida con cada
uno de los centros e integrada en el proceso de validación.
Para ello, se elaboraron las fichas de trabajo, la primera ficha de trabajo
recoge la opinión de directivos, administrativos, docentes, PP.FF. acerca de los
aspectos que consideraban necesarios autoevaluar en la práctica de la gestión
dentro de las áreas Pedagógica, Administrativa e Institucional.
La segunda Ficha de trabajo, denominada encuesta de opinión tenía la
intención de conocer las opiniones acerca de la claridad y adecuación de los
criterios e indicadores propuestos, enriqueciendo de esta manera la propuesta
inicial.
Matriz de dimensiones e indicadores
A continuación se presenta la propuesta de las dimensiones e
indicadores para autoevaluar la gestión escolar, esta propuesta considera tres
niveles de gestión: pedagógica, administrativa e institucional.
128| P á g i n a
Nos vamos a ocupar específicamente al objeto de nuestro estudio de
investigación, la Gestión Administrativa Escolar; pues, destaca las acciones
realizadas en el plano del manejo de los recursos financieros, humanos, de bienes
y de la documentación necesaria para una adecuada administración de la I.E.
Dimensiones: Planificación, Organización, Dirección y Control.
Indicadores: Administración de los Recursos Financieros, Administración del
Personal, Administración de Bienes Materiales, Administración del Trámite
Documentario y Archivo.
Cabe resaltar que los elementos de la administración escolar como ser
la Planificación, Organización, Dirección y Control interactúan con los
indicadores consignados líneas arriba. Teniendo en cuenta, entonces, la idea de
una gestión administrativa encaminada hacia el desarrollo y soporte de lo
académico, se plantea la siguiente matriz de la gestión administrativa:
129| P á g i n a
130| P á g i n a
VARIABLE DIMENSION INDICADOR ITEM
Gestió
n A
dm
inis
trativa Esco
lar
1.Plan
ificació
n
1.1. Administración
de Recursos
Materiales
1.1.1.La I.E. cuenta con un Plan de
Mantenimiento de la
1.1.2. La I.E. cuenta con un Plan de
Mantenimiento del Equipamiento.
1.1.3.El Comité de Altas y Bajas tiene
reconocimiento mediante R.D.I.
1.1.4. Cuenta con el Inventario Físico de
Bienes Materiales
1.2. Administración
de Recursos
Financieros
1.2.1. El presupuesto está elaborado en
función del PAT
1.2.2 El Comité de Recursos directamente
recaudados cuenta con Plan de Trabajo
1.2.3. El Comité de R.D.R. cuenta con R.D.I.
de reconocimiento
1.3. Administración
de Personal
1.3.1..El Cuadro de Horas responde a las
necesidades de la I.E.
1.3.2.El C.A.P. se formula de acuerdo a las
Infraestructura Normas de racionalización
1.3.3. Se cuenta con el Manual de
Organización y funciones reconocido con
R.D.I.
1.4.
Administración. del
Trámite
documentario y
Archivo
1.4.1. Cuenta con el TUPA (Texto único de
Procedimientos Administrativos) oficialmente
aprobado.
1.4.2. Cuenta con el Manual de
Procedimientos Administrativos reconocido
mediante R.D.I.
2.Org
aniza
ción
:
2.1.Administración
de Recursos
Materiales
2.1.1. Está organizada y cumple con sus
funciones el Comité de Altas y Bajas
2.1.2. Los materiales se distribuyen de manera
adecuada y oportuna
2.2. Administración
de Recursos
Financieros
2.2.1. Los recursos económicos que capta la
I.E. se encuentran en el TUPA. (Texto Unico
de Procedimientos administrativos).
2.2.2. Los recursos financieros satisfacen las
necesidades de la I.E.
2.2.3. Establece en forma eficiente la
captación de recursos financieros
2.2.4. Los recursos se distribuyen en forma
oportuna y equitativa de acuerdo a las
necesidades del quehacer educativo
2.3. Administración
de Personal
2.3.1. El MOF guarda relación con el CAP de
la I.E.
2.4. Administración
del Trámite
documentario y
Archivo
2.4.1. Se organiza y sistematiza la recepción
y entrega de documentación e información
mediante el TUPA.
2.4.2. El usuario está informado sobre el
tiempo de tramitación, costo, requisitos, y
responsables de los trámites.
2.4.3. El archivo general de la I.E. está
organizado en función a las áreas
3.1.Administración
de Recursos
3.1.1. Se toman decisiones oportunas para la
satisfacción de necesidades en cuanto al
Fuente: Ministerio de educación-UDECE.
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. Hipótesis
3.1.1. Hipótesis General
“Existe influencia de la Gestión Administrativa en el Clima Organizacional
de la I.E. “Enrique Paillardelle, año 2012”
3.1.2. Hipótesis Específicas
1. “Existe influencia significativa de la Gestión administrativa en la dimensión
Trabajo en Equipo inherente al Clima Organizacional de la I.E. “Enrique
Paillardelle, año 2012”.
2. “Existe influencia significativa de la Gestión administrativa en la
dimensión Resistencia al Cambio, Formación y Capacitación inherente al
Clima Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle, año 2012”.
3. “Existe influencia significativa de la Gestión administrativa en la
dimensión Comunicación inherente al Clima Organizacional de la I.E.
“Enrique Paillardelle, año 2012”.
4. “Existe influencia significativa de la Gestión administrativa en la
dimensión Liderazgo inherente al Clima Organizacional de la I.E. “Enrique
Paillardelle, año 2012”.
5. “Existe influencia significativa de la Gestión administrativa en la dimensión
Sistema de Recompensa inherente al Clima Organizacional de la I.E.
“Enrique Paillardelle, año 2012”.
6. “Existe influencia de la dimensión Planificación inherente a la Gestión
Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle,
año 2012”.
7. “Existe influencia de la dimensión Organización inherente a la Gestión
Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle” ,
año 2012.131| P á g i n a
8. “Existe influencia de la dimensión Dirección inherente a la Gestión
Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E. “Enrique
Paillardelle, año 2012”.
9. “Existe influencia de la dimensión Control inherente a la Gestión
Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle,
año 2012”.
3.2. Variables
3.2.1. Definición Conceptual:
Variable Independiente: “Gestión Administrativa”
Es el proceso de dirección de la institución, a través del cual se planifica,
organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestión, optimizando la utilización
de los recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos disponibles
(Koontz et al., 1983; Chiavenato, 1999; Amarante, 2000),
Variable Dependiente : “Clima Organizacional”
El concepto de clima organizacional fue introducido por primera vez al
área de psicología organizacional por Gellerman en 1960. Este concepto es
influenciado por la escuela de pensamiento de Gestalt: “Los individuos
comprenden el mundo que les rodea basados en criterios percibidos e inferidos,
de tal manera que se comportan en función de la forma en que perciben su
mundo. Es así que el comportamiento de un empleado está influenciado por la
percepción que él mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno”.
(Gellerman, 1960, citado por Brunet, 1987).
132| P á g i n a
3.2.2. Definición Operacional
Variable Independiente : “Gestión Administrativa”
La escala de puntuación es la siguiente: 0= Completamente en desacuerdo,
1= En desacuerdo, 2= En acuerdo, 3= completamente en acuerdo.
VARIABLE DIMENSION INDICADOR ITEM VALOR PUNTAJE
0 1 2 3 E G
Gestió
n A
dm
inis
trativa Esco
lar
1.Plan
ificació
n
1.1. Administración
de Recursos
Materiales
1.1.1.La I.E. cuenta con un Plan de
Mantenimiento de la Infraestructura
1.1.2. La I.E. cuenta con un Plan de
Mantenimiento del Equipamiento.
1.1.3.El Comité de Altas y Bajas tiene
reconocimiento mediante R.D.I.
1.1.4. Cuenta con el Inventario Físico de
Bienes Materiales
1.2. Administración
de Recursos
Financieros
1.2.1. El presupuesto está elaborado en
función del PAT
1.2.2 El Comité de Recursos directamente
recaudados cuenta con Plan de Trabajo
1.2.3. El Comité de R.D.R. cuenta con R.D.I.
de reconocimiento
1.3. Administración
de Personal
1.3.1..El Cuadro de Horas responde a las
necesidades de la I.E.
1.3.2.El C.A.P. se formula de acuerdo a las
Normas de racionalización
1.3.3. Se cuenta con el Manual de
Organización y funciones reconocido con
R.D.I.
1.4.
Administración. del
Trámite
documentario y
Archivo
1.4.1. Cuenta con el TUPA (Texto único de
Procedimientos Administrativos) oficialmente
aprobado.
1.4.2. Cuenta con el Manual de
Procedimientos Administrativos reconocido
mediante R.D.I.
2.O
rga
2.1.Administración
de Recursos
2.1.1. Está organizada y cumple con sus
funciones el Comité de Altas y Bajas
133| P á g i n a
nizació
n:
Materiales 2.1.2. Los materiales se distribuyen de manera
adecuada y oportuna
2.2. Administración
de Recursos
Financieros
2.2.1. Los recursos económicos que capta la
I.E. se encuentran en el TUPA. (Texto Unico
de Procedimientos administrativos).
2.2.2. Los recursos financieros satisfacen las
necesidades de la I.E.
2.2.3. Establece en forma eficiente la
captación de recursos financieros
2.2.4. Los recursos se distribuyen en forma
oportuna y equitativa de acuerdo a las
necesidades del quehacer educativo
2.3. Administración
de Personal
2.3.1. El MOF guarda relación con el CAP de
la I.E.
2.4. Administración
del Trámite
documentario y
Archivo
2.4.1. Se organiza y sistematiza la recepción
y entrega de documentación e información
mediante el TUPA.
2.4.2. El usuario está informado sobre el
tiempo de tramitación, costo, requisitos, y
responsables de los trámites.
2.4.3. El archivo general de la I.E. está
organizado en función a las áreas
3.Direc
ción
3.1.Administración
de Recursos
Materiales
3.1.1. Se toman decisiones oportunas para la
satisfacción de necesidades en cuanto al
material educativo, mobiliario otros.
3.1.2. El mobiliario de la I.E. está operativo y
en buen estado
3.2.Administración
de los Recursos
Financieros
3.2.1. Se toman decisiones oportunas para la
satisfacción de necesidades de presupuesto.
3.3. Administración
de Recursos
Humanos
3.3.1.Se toman decisiones tendientes a la
satisfacción laboral del personal
3.3.2 El personal directivo cumple
compromisos y satisface expectativas
oportunamente.
3.4. Administración
del Trámite
documentario y
archivo.
3.4.1.Se logran superar oportunamente
situaciones de conflicto respecto al trámite
documentario.
3.4.2.El procedimiento administrativo pasa por
un proceso sostenible de mejoramiento
continuo.
3.4.3.Se actualiza periódicamente el TUPA.
(Texto único de Procedimientos
Administrativos).
134| P á g i n a
4.Co
ntro
l
4.1. Administración
de los Bienes
Materiales
4.1.1. Se realiza periódicamente supeirvisión y
control del los Bienes Materiales de la I.E.
4.1.2. La Unidad de control patrimonial de la
DRSET revisa el Inventario de Bienes
Materiales de la I.E.
4.1.3. El comité de altas y bajas verifica el
estado de la infraestructura y bienes
materiales de la I.E.
4.2. Administración
de los Recursos
Financieros
4.2.1.Se respetan las Normas para el uso de
los recursos financieros
4.2.2. Se verifica y controla que los recursos
sean utilizados de acuerdo a los objetivos
institucionales.
4.2.3. Los libros y la documentación contable
están al día
4.3. Administración
de Personal
4.3.1. El CAP está actualizado con la Línea de
Base de Datos de la DRSET.
4.3.2. Se cuenta con instrumentos para el
control y permanencia de la asistencia del
personal
4.3.3. Se verifica el record de tardanzas y
faltas y se informa a la superioridad
4.3.4.El Comité Especial de Evaluación realiza
informes periódicos a través de fichas del
desempeño laboral
4.4. Administración
del trámite
documentario y
archivo
4.4.1. Se cuenta con encuestas que miden el
grado de satisfacción del usuario
4.4.2. Se verifican las actividades y toman
medidas correctivas para mejorar el servicio
del trámite documentario y archivo
Fuente: Ministerio de Educación-UDECE.
Categorización de la Variable Gestión Administrativa
135| P á g i n a
RANGO NIVEL
[0 - 21] MUY DEFICIENTE
[22 - 63] DEFICIENTE
[64 - 105] POCO EFICIENTE
[106 - 126] EFICIENTE
Fuente: Ministerio de Educación-UDECE.
Categorización de la dimensión Planificación
Fuente: Ministerio de Educación-UDECE.
Categorización de la dimensión Organización
Fuente: Ministerio de Educación-UDECE.
Categorización de la dimensión Dirección
136| P á g i n a
RANGO NIVEL
[0 - 6] MUY DEFICIENTE
[7 - 18] DEFICIENTE
[19 - 30] POCO EFICIENTE
[31 - 36] EFICIENTE
RANGO NIVEL
[0 - 5] MUY DEFICIENTE
[6 - 15] DEFICIENTE
[16 - 25] POCO EFICIENTE
[26 - 30] EFICIENTE
RANGO NIVEL
[0 - 4] MUY DEFICIENTE
[5 - 12] DEFICIENTE
[13 - 20] POCO EFICIENTE
[21 - 24] EFICIENTE
Fuente: Ministerio de Educación-UDECE.
Categorización de la dimensión Control
Fuente: Ministerio de Educación-UDECE.
Variable Clima Organizacional:
La escala de puntuación es la siguiente:1= Totalmente en desacuerdo; 2 = En
desacuerdo; 3 = Medio; 4 = De acuerdo; 5= Totalmente de acuerdo.
VARIABLE DIMENSION INDICADOR ITEM
VALORACIÓN PUNTAJE
1 2 3 4 5 E G
C L
I M A
O R
G A
N I Z
A C
I O N
A
L 1.TR
AB
AJO
EN
EQ
UIP
O1.1.Motivación para el
trabajo
1.1.1 Hay interés por el
trabajo.
1.1.2. Existe una buena
política retributiva en su I.E.
1.2.Sentido de
pertenencia al grupo
1.2.1. El grupo trabaja por el
bien del equipo (Sin
intereses individuales).
1.3.Comunicación e
integridad
1.3.1. Las metas y objetivos
del equipo son claros
1.3.2 Existe comunicación de
los directivos.
1.3.3.Cree Ud. que la
comunicación que le llega de
sus compañeros, es suficiente
a la hora de desarrollar su
trabajo.
1.3.4. Existe comunicación
entre los docentes.
137| P á g i n a
RANGO NIVEL
[0 - 6] MUY DEFICIENTE
[7 - 18] DEFICIENTE
[19 - 30] POCO EFICIENTE
[31 - 36] EFICIENTE
1.3.5. Considera que sus
opiniones se tienen en cuenta
en el trabajo en equipo.
1.4.Confianza
1.4.1.Muestra Ud. Confianza
en la gente que le rodea
1.4.2..Hay confianza y
compromiso en las actividades
de la I.E.
1.4.3. Existe confianza en las
posibilidades del equipo para
lograr los objetivos.
1.5. Resolución de
conflictos
1.5.1.Ante cualquier problema
que surge en el trabajo
¿Se unen los miembros
del equipo para lograr
una solución?
1.5.2. Los problemas de la I.E
NO causan
perturbaciones en el
ambiente.
1.5.3. Considera que en su I.E
los conflictos se tratan y
resuelven de una manera
abierta y franca
2. R E
S I S
T E
N C
I A A
L C
AM
B I O
Y
F O
R M
A C
I O N
/ C A
P A
C I T
A C
I Ó N
2.1. Competitividad
2.1.1. El trabajo en su área y/o
nivel educativo es adecuado.
2.1.2. Considera Ud. que en su
I.E existe una política de
formación de acuerdo al
puesto y necesidades de
trabajo.
2.1.3.En su I.E se establece un
sistema de formación técnica
para fomentar la polivalencia
entre los trabajadores
2.2. Política de
capacitación.
2.2.1. En su I.E se establece
cursos de formación sobre
cómo trabajar en equipo.
2.2.2. En su I.E se establece
un sistema de formación en
función del cargo
desempeñado que permita
ascender de nivel
138| P á g i n a
2.2.4. En su I.E se establece
un sistema de formación
en función de las
necesidades demandadas
por los trabajadores
3.CO
MU
NIC
AC
ION
3.1. Manejo de medios
adecuados
3.1.1. Los medios que se
utilizan en su I.E para
comunicarse son
adecuados.
3.2. Asertividad y
proactividad.
3.2.1. Las relaciones
personales con sus
compañeros es adecuada.
3.2.2. Hay colaboración en la
búsqueda de soluciones.
3.2.3. Considera que en su I.E
los conflictos se tratan de una
manera abierta y franca.
3.3. Reparto de tareas. 3.3.1.Hay delimitación y
reparto equitativo de las tareas
y bonificaciones
3.4. Estilo participativo de
trabajo.
3.4.1. La dirección se
preocupa por informarle de
todos los puntos que le
conciernen
3.4.2. Considera que la
comunicación dentro de su
área/ nivel es adecuada.
3.5. Confianza.
3.5.1. Existe una buena
comunicación y confianza
4. LID
ER
AZ
GO
4.1. Visión de futuro.
4.1.1. Describe con claridad
los objetivos y tareas de su
cargo.
4.1.2. Planifica y organiza
adecuadamente el trabajo del
equipo
4.2. Confianza.
4.2.1. Me apoya para que lleve
a cabo cambios y mejoras en
mi trabajo
4.2.2. Es accesible y abierto.
4.3. Capacidad para
comunicarse
4.3.1 Informa y asesora
cuando se le requiere.
4.3.2. Me comunica cómo
hago el trabajo y qué se
espera de mí.
139| P á g i n a
4.3.3. Me informa de manera
oportuna sobre las
decisiones que afectan a
mi trabajo.
4.4. Asertividad proactiva
4.4.1. Me trata con respeto y
educación.
4.4.2. Usa el sentido del humor
para suavizar los momentos
más difíciles
4.5. Motivación para el
trabajo
4.5.1. Favorece a que exista
un clima de colaboración
entre los miembros del
equipo de trabajo.
4.5.2. Me hace sentirme
entusiasmado y motivado
con mi trabajo.
4.6. Resolución de
conflictos
4.6.1. Cuando se producen
errores no busca culpables,
sino soluciones
5. SIS
TE
MA
DE
RE
CO
MP
EN
SA
5.1. Satisfacción
Laboral.
5.1.1. Los sistemas de
recompensa en la I.E se
caracterizan por ser justos
5.1.2. Los sistemas de
recompensa en la I.E se
caracterizan por ser
suficientes.
5.2.Estímulos adecuados
5.2.1 Los sistemas de
recompensa en la I.E se
caracterizan por ser
flexibles.
5.2.2. Los sistemas de
recompensa en la I.E se
caracterizan por tener
criterios claros.
Fuente: Tesis: Flores y Ruíz (2007).
140| P á g i n a
Categorización de la Variable Clima Organizacional
RANGO NIVEL
[ 44 - 66 ] MUY DESFAVORABLE
[ 67 - 110] DESFAVORABLE
[111 - 154] MEDIO
[155 - 198] FAVORABLE
[199 - 220] MUY FAVORABLE
Fuente: Tesis: Flores y Ruíz (2007).
Categorización de la Dimensión Trabajo en Equipo
RANGO NIVEL
[14 - 21] MUY DESFAVORABLE
[22 - 35] DESFAVORABLE
[36 - 49] MEDIO
[50 - 63] FAVORABLE
[64 . 70] MUY FAVORABLE
Fuente: Tesis: Flores y Ruíz (2007).
141| P á g i n a
Categorización de la dimensión Resistencia al Cambio,
Formación y Capacitación.
Fuente: Tesis: Flores y Ruíz (2007).
Categorización dimensión Comunicación
RANGO NIVEL
[8 - 12] MUY DESFAVORABLE
[13 - 20] DESFAVORABLE
[21 - 28] MEDIO
[29 - 36] FAVORABLE
[37 - 40] MUY FAVORABLE
Fuente: Tesis: Flores y Ruíz (2007).
142| P á g i n a
RANGO NIVEL
[6 - 9] MUY DESFAVORABLE
[10 - 15] DESFAVORABLE
[16 - 21] MEDIO
[22 - 27] FAVORABLE
[28 - 30] MUY FAVORABLE
Categorización de la dimensión Liderazgo
Fuente: Tesis: Flores y Ruíz (2007).
Categorización de la dimensión Sistema de Recompensa
Fuente: Tesis: Flores y Ruíz (2007).
143| P á g i n a
RANGO NIVEL
[12 - 18] MUY DESFAVORABLE
[19 - 30] DESFAVORABLE
[31 - 42] MEDIO
[43 - 54] FAVORABLE
[55 - 60] MUY FAVORABLE
RANGO NIVEL
[4 - 6] MUY DESFAVORABLE
[7 - 10] DESFAVORABLE
[11 - 14] MEDIO
[15 - 18] FAVORABLE
[19 - 20] MUY FAVORABLE
3.3. Metodología
3.3.1. Tipo de Estudio
El presente estudio es básico correlacional causal, se recoge
información y se describe sus variables, se analiza su incidencia e interrelación
en un momento dado. Se establece relación directamente proporcional de
influencia entre la Gestión administrativa y el Clima organizacional de la
Institución Educativa “Enrique Paillardele” del Distrito Gregorio Albarracín
Lanchipa.
3.3.2. Diseño
Se ha utilizado el diseño transversal, cuyo esquema es el siguiente:
Donde:
M = Docentes y Administrativos de la I.E. “Enrique Paillardelle”
Ox = Gestión Administrativa
Oy = Clima Organizacional
r = Relación de influencia de las variables
3.4. Población y Muestra
3.4.1. Población:
144| P á g i n a
M
y
x
O
r
O
La población está constituida por Directivos, Docentes y Administrativos de la I.E.
“Enrique Paillardelle”
TRABAJADORES N %
DIRECTIVOS 04 3,6
JERARQUICOS 2 1,8
DOCENTES 92 83,6
ADMINISTRATIVOS 12 11,0
TOTAL 110 100,0
Fuente: C.A.P. de la I.E.
3.4.2. Muestra:
Para obtener el tamaño muestral recurrimos a la siguiente fórmula:
222
22
SZNE
NSZn
Donde:
z² = nivel de confianza elegido: 2,57
S²= varianza poblacional: 178,49
E² = error máximo al : 0,02
n= Muestra
N= Población
145| P á g i n a
49,178)57,2(110)5802,0(
11049,178)57,2(22
2
xxx
xxn
9246.1326
95.129679n
n= 97,67
La muestra representativa es de 98 trabajadores.
3.5. Método de Investigación
El Método de investigación es cuantitativo; Método Teórico: Deductivo,
Método Empírico: La Observación (Medición).
3.6. Técnicas e Instrumentos de Análisis de Datos
VARIABLE TECNICA INSTRUMENTO UTILIDAD
Gestión Administrativa
Encuesta, aplicada a 98 trabajadores, esto es, 04 directivos,02 jerárquicos,10 administrativos y 82 docentes de los niveles de educación inicial, primaria y secundaria de la I.E.
Cuestionario denominado “Autoevaluación de la Gestión del Centro Educativo Público” elaborado y validado por el Ministerio de Educación, Unidad de Descentralización de Centros Educativos. Consta de 04 dimensiones, Planificación, Organización, Dirección y Control, en cada dimensión se consignan indicadores como: Administración de Recursos Materiales. Administración de Recursos Financieros, Administración de Personal y Administración de Trámite Documentario y Archivo. El instrumento tiene 42 ítems; la escala de puntuación de cada ítem es, 0= Completamente en desacuerdo, 1= En desacuerdo, 2= En acuerdo, 3= completamente en acuerdo. Se categorizan en 04 rangos, (Muy Deficiente: 0 a 21 puntos, Deficiente: 22
Mide el nivel de la Gestión Administrativa en la I.E. “Enrique Paillardelle”.
146| P á g i n a
a 63 puntos, Poco Eficiente: 64 a 105, Eficiente: de 106 a 126 puntos. La Validez del instrumento se determinó mediante la prueba de validez de constructo, prueba piloto, evidencia homogénea. Calculando los coeficientes de correlación corregido inter - ítem total. Para determinar la confiabilidad se aplicó la Prueba Alpha de Cronbach para la depuración de ítems e incremento de la consistencia interna.
Clima Organizaci
onal
Encuesta, aplicada a 98 trabajadores, esto es, 04 directivos,02 jerárquicos,10 administrativos y 82 docentes de los niveles de educación inicial, primaria y secundaria de la I.E.
Cuestionario, propio de Patricia Jackelin Flores Roldan y Lourdes del Rosario Ruíz Lavadado, autoras de la Tesis: “Relación entre los niveles de autoestima de los docentes de Educación Básica Regular y el Clima Organizacional de la Institución Educativa “Seminario de San Carlos y San Marcelo” de Trujillo durante el año 2005” dicho instrumento lo extrajeron de la página www.univerxity.Com; Consta de 05 dimensiones:Trabajo en Equipo; sus indicadores son: Motivación para el trabajo, Sentido de pertenencia al grupo, Comunicación e integridad, Confianza, Resolución de conflictos. Resistencia al cambio, Formación y capacitación; son sus indicadores: Competitividad, Política de capacitación. Comunicación; son sus indicadores: Manejo de medios adecuados, Asertividad y proactividad, Reparto de tareas, Estilo participativo de trabajo, Confianza. Liderazgo; son sus indicadores: Visión de futuro, Confianza, Capacidad para comunicarse, Asertividad proactiva, . Motivación para el trabajo, Resolución de conflictos. Sistema de recompensa; son sus
Mide el nivel del Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”.
147| P á g i n a
indicadores: Satisfacción Laboral, Estímulos adecuados. El instrumento tiene 44 ítems; la escala de puntuación de cada ítem es, 1= Totalmente en desacuerdo, 2= En desacuerdo, 3=Medio, 4= De acuerdo, 5= Totalmente de acuerdo. Se categorizan en 05 rangos, (Muy Desfavorable: 44 a 66 puntos, Desfavorable: 67 a 110 puntos, Medio: 111 a 154 puntos, Favorable: de 155 a 198 puntos, Muy Favorable: 199 a 220 puntos. La Validez del instrumento se determinó mediante la prueba de validez de constructo, prueba piloto, evidencia homogénea. Calculando los coeficientes de correlación corregido inter - ítem total. Para determinar la confiabilidad se aplicó la Prueba Alpha de Cronbach para la depuración de ítems e incremento de la consistencia interna.
Fuente: MINDE-UDECE, Tesis: Flores y Ruíz (2007).
3.7. Control de calidad de los resultados y análisis de los instrumentos
Prueba Piloto
Para conocer su comprensión, practicidad y tiempo de aplicación de
dichos instrumentos, así como para proporcionar la base necesaria para la validez
y confiabilidad del mismo se aplicaron dos instrumentos en la presente
investigación de las variables Gestión administrativa y Clima Organizacional, para
ello se entrevistaron a 16 trabajadores entre docentes y administrativos de la
Institución Educativa “Jorge Chávez” del distrito Gregorio Albarracín Lanchipa.
Validez
Respecto a la validez de constructo de ambos instrumentos se usó el
procedimiento de evidencia homogénea. Del análisis de los coeficientes de 148| P á g i n a
correlación corregido ítem-total en las cuatro dimensiones de la variable Gestión
Administrativa y cinco dimensiones de la Variable Clima organizacional, no sugirió
la eliminación de ítems por ser sus valores superiores a 0,20. Ver Anexos VI y
VIII.
Confiabilidad
Al estimar el valor del coeficiente de consistencia interna Alpha de
Cronbach de los 42 ítems que corresponden al instrumento que mide el nivel de
Gestión Administrativa dió 0,877; el valor obtenido supera a los estimados por
dimensión: Planificación (0,509), Organización (0,478), Dirección (0,262), Control
(0,558), el cálculo por ítems oscilan desde 0,262 y 0,558 lo que nos indica un alto
nivel de confiabilidad. Ver Anexo VII.
Al estimar el valor de los 44 ítems que corresponden al instrumento que
mide el Clima organizacional arrojó un valor de y 0,897, supera el valor obtenido
por cada dimensión: Trabajo en equipo (0,598), Resistencia al cambio, formación y
capacitación (0,203), Comunicación (0,429), Liderazgo (0,666) y Sistema de
recompensas (0,245) el cálculo por ítems oscilan desde 0,203 a 0,666 lo que nos
indica un alto nivel de confiabilidad. Ver anexo IX.
3.8. Método de análisis de datos.
Se empleó la estadística descriptiva inferencial, porque nos informa
como se ha comportado la variable dependiente (clima organizacional) ante la
acción de la variable independiente (Gestión administrativa).
Se construyó la Base de datos o de registro de las valoraciones del
nivel de Gestión administrativa y Clima Organizacional;
Se analizó los resultados en forma descriptiva con la finalidad de
identificar el nivel de gestión administrativa y del clima organizacional en la I.E.
“Enrique Paillardelle” el año 2012;
149| P á g i n a
La información obtenida nos permitió elaborar tablas de distribución de
frecuencia y construir gráficos de barras; Para determinar los valores de los
niveles promedio para ambas variables.
Para el conocimiento del tipo de prueba a utilizar en el contraste de
hipótesis, se aplicó el test de Kolmogorov-Smirnov en un nivel de significancia al
1%. Se detectó el uso de pruebas paramétricas, al observar valores p˂0.01, por lo
cual, la puntuación obtenida de la percepción de los trabajadores de la I.E.
“Enrique Paillardelle", en las variables Clima Organizacional como Variable
Dependiente; Gestión Administrativa como Variable Independiente, se ajustan a
una Distribución Normal, por lo que se utilizó las siguientes pruebas de
significancia:
a. La Prueba F llamada prueba de significancia global; se usó para determinar si
existe relación causal significativa de la variable independiente sobre la variable
dependiente.
b. La Prueba t, para determinar la significancia de los coeficientes (constante y
variable independiente) para la determinación del modelo explicativo.
Se elaboraron Tablas, y Figuras de distribución de frecuencia, medidas
de tendencia central (media aritmética, varianza y desviación estándar) y de
variabilidad (Correlación de Pearson).
Media aritmética
La media aritmética o promedio de una cantidad finita de números es
igual a la suma de todos ellos dividida entre el número de sumandos.
Así, dados los números x1 , x2 , ... , xn , la media aritmética será igual a:
nxxxx
nx n
n
ii /......................( )
21
1
1
150| P á g i n a
El símbolo “µ” (mu) es usado para la media aritmética de una
población. Usamos “x”, con una barra horizontal sobre el símbolo para medias de
una muestra: x .
Varianza y Desviación Estándar
La varianza es la media de los cuadrados de las diferencias entre cada
valor de la variable y la media aritmética de la distribución.
Aunque esta fórmula es correcta, en la práctica interesa realizar
inferencias poblacionales, por lo que en el denominador en vez de n, se usa n-1
(Corrección de Bessel)
También hay otra función más sencilla de realizar y con menos riesgo de
tener equivocaciones:
La desviación estándar está definida como la raíz cuadrada de la
varianza. Se define de esta manera para darnos una medida de la dispersión que
es un número no negativo y tiene las mismas unidades que los datos.
Prueba Correlación de Pearson
La correlación es una medida de la asociación lineal entre dos variables,
mide la relación lineal entre dos variables y su sentido (si es directo o inverso).
Cuando la relación es perfectamente lineal dicho coeficiente vale 1 (ó -1). Cuando
el coeficiente tiene un valor próximo a cero, o bien no existe relación entre las
variables analizadas o bien dicha relación no es lineal.
151| P á g i n a
La correlación habitualmente denotada por “” se puede estimar
mediante el coeficiente de correlación de Pearson denotado por “r“, y es utilizado
cuando ambas variables son cuantitativas siguiendo una distribución normal.
El coeficiente de correlación de Pearson se obtiene calculando en primer
lugar la covarianza entre las variables, que es una medida de asociación con
dependencia de las unidades de medida de las variables. Después se divide por el
producto de cada una de las desviaciones típicas de ambas variables, resultando
una medida de asociación adimensional.
Para cada coeficiente obtenido se puede realizar el siguiente el
contraste de hipótesis para determinar si el coeficiente es igual:
H0: = 0 H1: 0
Mediante estos contrastes se puede establecer aquellos coeficientes
que son estadísticamente significativos. Aunque exista una correlación significativa
entre dos variables, no se debe confundir correlación con causalidad, la relación
de causa debe ser determinada mediante el conocimiento del área de estudio.
Se recogen datos experimentales correspondientes a “n“ individuos con
información de dos variables Var1 y Var2. Para calcular el coeficiente de
correlación “r” de Pearson entre estas dos variables se necesita calcular
previamente la covarianza entre las dos variables y las desviaciones típicas
muestrales.
Cálculo de la Covarianza Muestral
La covarianza entre dos variables Var1 y Var2 viene dada por:
Donde: xi indica el valor de la variable Var1 para el individuo “i”, y yi indica el
valor de la variable Var2 para el individuo “i”, X es la media de Var1 e y es la
media de Var2.
152| P á g i n a
Cálculo de las desviaciones típicas muestrales
Las desviaciones típicas muestrales sx y sy se calculan a partir de las
expresiones siguientes:
Siendo sx la desviación típica de la variable Var1 y sy la desviación
típica de la variable Var2.
Cálculo del coeficiente de correlación de Pearson
A partir de los coeficientes calculados con anterioridad se calcula el
coeficiente de correlación “r” de Pearson dado por:
Significación del coeficiente de correlación de Pearson
Para realizar el contraste se construye el siguiente estadístico de
contraste:
Que sigue una distribución t-Student con n – 2 grados de libertad, con
un nivel de significancia del 5% (=0.05).
153| P á g i n a
CAPITULO IV
RESULTADOS
4.1. Descripción de resultados
4.1.1 Base de Datos. Ver anexo VI y Anexo VII.
4.1.2 Resultados en Tablas y Figuras
Tabla N°4.1 Nivel de la Gestión administrativa en la I.E. “Enrique
Paillardelle” del Distrito Gregorio Albarracín Lanchipa, 2012
RANGO NIVEL if %if
[0 - 21] MUY DEFICIENTE 02 2,0
[22 - 63] DEFICIENTE 53 54,1
[64 - 105] POCO EFICIENTE 42 42,9
[106 - 120] EFICIENTE 01 1,0
TOTAL 98 100,0
X 58,85
Fuente: Registro de Datos: Cuadro N°1, Registro del Nivel de G.A. y C.O.: Cuadro N°2
Descripción:
La tabla N°4.1 exterioriza la valoración del nivel de Gestión
administrativa en la I.E. “Enrique Paillardelle”, se interpreta de la siguiente manera:
Del cien por ciento (98) entrevistados que conforman la muestra, el mayor
porcentaje de ellos, 54,3%(53) opinan que el nivel de gestión administrativa es
<DEFICIENTE>; y en menor grado el 42,9% (42) trabajadores opinan que la
gestión administrativa es <POCO EFICIENTE˃; solamente el 2% (2) trabajadores
154| P á g i n a
opinaron que la gestión administrativa es <MUY DEFICIENTE˃ y el 1% (1) opinó
que el nivel de gestión administrativa es <EFICIENTE˃. El valor de la media
aritmética es de 58,85 del puntaje directo total, ubicándose en el rango (22 – 63)
del total del puntaje teórico máximo de la variable y por lo tanto reúne
características de calidad de gestión <DEFICIENTE˃; entendiendo como nivel
deficiente a la categoría de imperfecto, mal hecho, déficit, insuficiente respecto al
nivel que debería alcanzar, debajo del nivel medio general. (RAE, Real Academia
de la Lengua, Espasa – Calpe,2005).
Fuente: tabla N° 4.1
155| P á g i n a
Fuente: Registro de Datos: Cuadro N°1, Registro del Nivel de G.A. y C.O.: Cuadro N°2
156| P á g i n a
Descripción:
La Figura N°4.2 exterioriza la valoración que se hace del nivel de las
dimensiones que corresponden a la variable Gestión administrativa en la I.E.
“Enrique Paillardelle”
Se observa lo siguiente:
1. Respecto a la Dimensión Planificación inherente a la Gestión
administrativa se puede interpretar que del cien por ciento (98) entrevistados que
conforman la muestra, el mayor porcentaje de ellos, 64,3% (63) trabajadores
opinan que el nivel de Planificación de la Gestión administrativa es
<DEFICIENTE˃; y en menor porcentaje, el 32,7% (32) trabajadores opinan como
<POCO EFICIENTE˃; solamente el 3,1% (03) entrevistados opinan que el nivel
de la Planificación es <MUY EFICIENTE˃. El valor de la media aritmética es
16,84 puntos, ubicándose en el rango (7 – 18), por lo tanto, el nivel de la
Planificación inherente a la Gestión administrativa es <DEFICIENTE˃;
entendiendo como nivel deficiente a la categoría de imperfecto, mal hecho, déficit,
insuficiente respecto al nivel que debería alcanzar, debajo del nivel medio general.
(RAE, Real Academia de la Lengua, Espasa – Calpe, 2005).
2. Respecto al nivel de la Dimensión Organización inherente a la Gestión
administrativa se puede interpretar que del cien por ciento (98) entrevistados que
conforman la muestra, el mayor porcentaje de ellos 46,9% (46) trabajadores
opinan que el nivel de la Organización es ˂DEFICIENTE˃; y en menor
porcentaje, el 34,7% (34) trabajadores opinan como ˂POCO EFICIENTE˃,
solamente, el 18,4% (18) entrevistados opinaron que el nivel de Organización es
˂MUY DEFICIENTE˃, ningún trabajador opinó que el nivel de Organización es
˂EFICIENTE˃. El valor de la media aritmética es 13,29 puntos, ubicándose en el
rango (6 – 15), por lo tanto, el nivel de la Organización inherente a la Gestión
administrativa es ˂DEFICIENTE˃; entendiendo como nivel deficiente a la
categoría de imperfecto, mal hecho, déficit, insuficiente respecto al nivel que
157| P á g i n a
debería alcanzar, debajo del nivel medio general. (RAE, Real Academia de la
Lengua, Espasa – Calpe, 2005).
3. Respecto al nivel de la Dirección inherente a la Gestión administrativa se
puede interpretar que del cien por ciento (98) entrevistados que conforman la
muestra, el mayor porcentaje de ellos, 54,1% (53) trabajadores opinan que el nivel
de la Dirección es ˂POCO EFICIENTE˃; y en menor porcentaje, el 22,4% (22)
trabajadores opinan que el nivel de Dirección es ˂DEFICIENTE˃; el 15,3% (15)
entrevistados opinan como ˂MUY DEFICIENTE˃; solamente el 8,2% (08)
trabajadores opinan que el nivel de Dirección es ˂EFICIENTE˃. El valor de la
media aritmética es de 12,84 puntos, ubicándose en el rango (13 – 20), por lo
tanto, el nivel de logro de la Dirección inherente a la Gestión administrativa es
˂POCO EFICIENTE˃; entendiendo como poco eficiente al nivel intermedio,
regular, en proceso de mejorar, de tamaño, calidad o intensidad media o inferior a
ella. Poco eficiente también es todo lo que posee una condición media o no
alcanza la excelencia. Por eso, el término se utiliza para señalar algo
medianamente bueno. (RAE, Real Academia de la Lengua, Espasa – Calpe,
2005).
4. Respecto al nivel del Control inherente a la Gestión administrativa se puede
interpretar que del cien por ciento (98) entrevistados que conforman la muestra, el
mayor porcentaje de ellos, 76,5% (75) trabajadores opinan que el nivel del Control
es ˂DEFICIENTE˃; en menor porcentaje, el 21,4% (21) trabajadores opinan como
˂POCO EFICIENTE˃; solamente el 2,0% (2) entrevistados opinan como ˂MUY
DEFICIENTE˃; ningún entrevistado opina como nivel de logro ˂EFICIENTE˃. El
valor de la media aritmética es de 15,89 puntos, ubicándose en el rango (7 – 18),
por lo tanto, el nivel del Control inherente a la Gestión administrativa es
˂DEFICIENTE˃; entendiendo como deficiente a la categoría de imperfecto, mal
hecho, déficit, insuficiente respecto al nivel que debería alcanzar, debajo del nivel
medio general. (RAE, Real Academia de la Lengua, Espasa – Calpe, 2005).
158| P á g i n a
Tabla N°4.2 Nivel de Clima Organizacional en La I.E. “Enrique Paillardelle
del Distrito Gregorio Albarracín Lanchipa, 2012.
RANGO NIVEL if %if
[44 - 66] MUY DESFAVORABLE 02 2,0
[67 - 110] DESFAVORABLE 60 61,2
[111 - 154] MEDIO 33 33,7
[155 - 198] FAVORABLE 03 3,1
[199 - 220] MUY FAVORABLE 00 0,0
TOTAL 98 100,0
X 105,16 Fuente: Registro de Datos: Cuadro N°1, Registro del Nivel de G.A. y C.O.: Cuadro N°2
Descripción:
La tabla N°4.2 exterioriza la valoración del nivel del Clima
Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”, se interpreta de la siguiente
manera: Del cien por ciento (98) encuestados que conforman la muestra, el mayor
porcentaje de ellos, 61,2%, (60) trabajadores opinan que el nivel del Clima
Organizacional es ˂DESFAVORABLE˃; en menor grado el 33,7%,(33)
trabajadores opinan que el nivel del Clima Organizacional es
˂MEDIO˃;solamente el 2% (2) encuestados opinaron como ˂MUY
DESFAVORABLE˃; ningún encuestado opinó como ˂MUY FAVORABLE˃. El
valor de la media aritmética es 105,16 puntos, ubicándose en el rango (67 – 110)
del total del puntaje teórico máximo de la variable y por lo tanto reúne
características de nivel de clima Organizacional ˂DESFAVORABLE˃;
159| P á g i n a
entendiendo como nivel desfavorable a la categoría de perjudicial, dañino,
adverso, contrario a lo esperado. (RAE, Real Academia de la Lengua, Espasa –
Calpe, 2005).
Fuente: Tabla N° 4.2
160| P á g i n a
Fuente: Registro de Datos: Cuadro N°1, Registro del Nivel de G.A. y C.O.: Cuadro N°2
161| P á g i n a
Descripción:
La Figura N°4.4 exterioriza la valoración que se hace del nivel de las
dimensiones que corresponden a la variable Clima Organizacional en la I.E.
“Enrique Paillardelle”.
Se observa lo siguiente:
1. Respecto al nivel de la Dimensión Trabajo en Equipo inherente al Clima
Organizacional se puede interpretar que del cien por ciento (98) encuestados que
conforman la muestra, el mayor porcentaje de ellos, 70,4%, (69) trabajadores
opinan que el nivel del Trabajo en Equipo es ˂DESFAVORABLE˃; en menor
porcentaje, el 21,4%,(21) trabajadores opinan como nivel ˂MEDIO˃; en mucho
menor porcentaje 6,1% (6) trabajadores opinan como nivel ˂FAVORABLE˃;el 2%
(2) encuestados opinan como ˂MUY DESFAVORABLE˃; ningún entrevistado
opinó como ˂MUY FAVORABLE˃. El valor de la media aritmética es de 30,73
puntos, ubicándose en el rango (22 – 35), por lo tanto, el nivel del Trabajo en
Equipo inherente al Clima Organizacional es ˂DESFAVORABLE˃; entendiendo
como nivel desfavorable a la categoría de perjudicial, dañino, adverso, contrario a
lo esperado. (RAE, Real Academia de la Lengua, Espasa – Calpe, 2005).
2. Respecto al nivel de la Dimensión Resistencia al Cambio, Formación y
Capacitación inherente al Clima Organizacional se puede interpretar que del cien
por ciento (98) entrevistados que conforman la muestra, el mayor porcentaje de
ellos, 41,8% (41) encuestados opinan como nivel ˂DESFAVORABLE˃; en menor
porcentaje, el 27,6% (27) trabajadores opinan como nivel ˂MEDIO˃; el 17,3% (17)
encuestados opinan como nivel ˂FAVORABLE˃; el 13,3% (13) entrevistados
opinan como nivel ˂MUY DESFAVORABLE˃; ningún trabajador opinó como nivel
˂MUY FAVORABLE˃. El valor de la media aritmética es de 16,19 puntos,
ubicándose en el rango (16 – 19), por lo tanto, el nivel del Trabajo en Equipo
inherente al Clima Organizacional es ˂MEDIO˃; entendiendo como medio a la
categoría de nivel intermedio, regular, en proceso de mejorar, calidad o intensidad
162| P á g i n a
media o inferior a ella. Nivel medio, también es todo lo que posee una condición
media o no alcanza la excelencia. Por eso, el término se utiliza para señalar algo
medianamente bueno. (RAE, Real Academia de la Lengua, Espasa – Calpe,
2005).
3. Respecto al nivel de la Dimensión Comunicación inherente al Clima
Organizacional se puede interpretar que del cien por ciento (98) encuestados que
conforman la muestra, el mayor porcentaje de ellos, 57,1% (56) trabajadores
opinan que el nivel de comunicación es ˂DESFAVORABLE˃; en menor
porcentaje, el 30,6% (30) trabajadores opinan que el nivel de comunicación es
˂MEDIO˃; el 5,1 % (5) encuestados opinan que el nivel es ˂FAVORABLE˃; el
7,1% (7) encuestados opinan como nivel de logro ˂MUY DESFAVORABLE˃;
ningún trabajador opina que el nivel de comunicación es ˂MUY FAVORABLE˃. El
valor de la media aritmética es de 18,67 puntos, ubicándose en el rango (13 – 20),
por lo tanto, el nivel de la comunicación inherente al Clima Organizacional es
˂DESFAVORABLE˃; entendiendo como nivel desfavorable a la categoría de
perjudicial, dañino, adverso, contrario a lo esperado. (RAE, Real Academia de la
Lengua, Espasa – Calpe, 2005).
4. Respecto al nivel de la Dimensión Liderazgo, inherente al Clima
Organizacional, se puede interpretar que del cien por ciento (98) encuestados que
conforman la muestra, el mayor porcentaje de ellos, 41,8% (41) trabajadores
opinan como nivel de liderazgo ˂DESFAVORABLE˃; en menor porcentaje, el
29,6% (29) trabajadores opinan que el nivel de liderazgo es de ˂MEDIO˃; el
18,4% (18) encuestados opinan que el nivel de liderazgo es ˂MUY
DESFAVORABLE˃; 10,2% (10) encuestados opinan que el nivel de liderazgo es
˂FAVORABLE˃; ningún encuestado opina que el nivel de liderazgo es de ˂MUY
FAVORABLE˃. El valor de la media aritmética es de 29,71 puntos, ubicándose en
el rango (19 - 30), por lo tanto, el nivel de logro del Liderazgo es
˂DESFAVORABLE˃; entendiendo como nivel desfavorable a la categoría de
163| P á g i n a
perjudicial, dañino, adverso, contrario a lo esperado. (RAE, Real Academia de la
Lengua, Espasa – Calpe, 2005).
5. Respecto al nivel de la Dimensión Sistema de Recompensa inherente al
Clima Organizacional, se puede interpretar que del cien por ciento (98)
encuestados que conforman la muestra, el mayor porcentaje de ellos, 34,7% (34)
trabajadores opinan que el nivel del sistema de recompensa es
˂DESFAVORABLE˃; en menor porcentaje, el 29,6% (29) trabajadores opinan que
el nivel del sistema de recompensa ˂MUY DESFAVORABLE˃; en mucho menor
porcentaje, el 19,4% (19) encuestados opinan que el nivel del sistema de
recompensa es ˂FAVORABLE˃; el 16,3% (16) encuestados opinan que el nivel
del sistema de recompensa es ˂MEDIO˃; ningún encuestado opinó como nivel
˂MUY FAVORABLE˃. El valor de la media aritmética es de 9,85 puntos,
ubicándose en el rango (7 – 10), por lo tanto, el nivel del Sistema de
Recompensa inherente al Clima Organizacional es ˂DESFAVORABLE˃;
entendiendo como nivel desfavorable a la categoría de perjudicial, dañino,
adverso, contrario a lo esperado. (RAE, Real Academia de la Lengua, Espasa –
Calpe, 2005).
4.1.3. Prueba estadística
Prueba de Ajuste de una Distribución Normal:
Los instrumentos utilizados para medir la Gestión Administrativa y el
Clima Organizacional pasaron por la prueba de Kolmogorov-Smilnorv, se detectó
que sus valores son mayores a 0,01. Ver anexo III.
Hipótesis General:
“Existe influencia de la Gestión Administrativa en el Clima Organizacional de la
I.E. “Enrique Paillardelle”. Año 2012”
164| P á g i n a
Se aplicaron las siguientes pruebas:
a. Prueba de Regresión Lineal:
Tabla N°4.3: ANOVA. Análisis de varianza entre las variables Gestión Administrativa y
Clima Organizacional.
Modelo Suma de
cuadrados gl Media cuadrática F Sig.
1 Regresión 16119,744 1 16119,744 63,241 ,000a
Residual 24469,643 96 254,892
Total 40589,388 97
a. Variables predictoras: (Constante), Gestión Administrativa
b. Variable dependiente: Clima Organizacional
Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Tabla 4.4: Análisis de regresión lineal simple
Modelo
Coeficientes no estandarizados
Coeficientes
tipificados
t Sig.B Error típ. Beta
1 (Constante) 59,515 5,962 9,982 ,000
Gest. Adminis ,776 ,098 ,630 7,952 ,000
a. Variable dependiente: Clima OrganizacionalFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Tabla 4.5: Resumen del modelo
Modelo
R R cuadrado R cuadrado corregida
Error típ. de la
estimación
0
1 ,630a ,397 ,391 15,965
a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminisFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Descripción:
El resultado ANOVA nos muestra un nivel significativo de 0,000
(p<0,01). Lo cual sustenta que el modelo de Regresión lineal simple elegido es
ii ExY
10 válido para la influencia de la Gestión Administrativa en el Clima
165| P á g i n a
Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”,2012, de significancia al 1%. Ver
Tabla N°4.3
Se concluye que existe influencia significativa de la Gestión
administrativa en el Clima organizacional, con un p valor de (p<0,01).
Rechazando la H0 con un nivel de significancia al 1%. El modelo explicativo es
ii ExY
776,0515,59 donde; Y: Clima organizacional, X: Gestión administrativa.
515,590
y 776,01
. Detectado por la prueba t student al verificar que los
coeficientes calculados son estadísticamente diferentes de cero. Ver Tabla 4.4.
Así el valor del grado de relación es de 0,630** considerado altamente significativo
y el coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.391
lo cual significa que la Gestión Administrativa explica el 39.10% de la variación del
Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle” durante el año 2012. Ver
Tabla N°4.5.
b. Coeficiente de Correlación de Pearson:
Tabla N°4.6: Coeficiente de Correlación de Pearson entre la variable Gestión Administrativa
y Clima Organizacional.
Gest. Administrativa Clima Organizacional
GestaAdminis Correlación de Pearson 1 ,630**
Sig. (bilateral) ,000
N 98 98
ClimaOrganiza Correlación de Pearson ,630** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 98 98
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.
En la tabla N° 4.6 se aprecia el valor de la correlación entre las variables Gestión
Administrativa y Clima Organizacional, el Coeficiente de Correlación de Pearson
166| P á g i n a
es de 0,630, se constituye como nivel de correlación positiva. Es significativa al
nivel 0,01 (bilateral).
c.Prueba Regresión de estimación Curvilinea:
Figura N°4.5 Diagrama de dispersión sobre la influencia de la Gestión administrativa en
el Clima organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”, 2012.
Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.
En la Figura N°4.5, diagrama de dispersión lineal, la correlación entre
dos variables refleja el grado en que las puntuaciones están asociadas. Dado dos
variables, la correlación permite hacer estimaciones del valor de una de ellas
conociendo el valor de la otra variable. Los coeficientes de correlación son
medidas que indican la situación relativa de los mismos sucesos respecto a las
dos variables, es decir, son la expresión numérica que nos indica el grado de
167| P á g i n a
relación existente entre las variables Gestión Administrativa y Clima
Organizacional y en qué medida se relacionan y se expresa en el Coeficiente de
Correlación de Pearson cuyo valor en el presente estudio es R = 0,630 (Nivel
positivo moderado).
Hipótesis Específicas:
Hipótesis 1: “Existe influencia significativa de la Gestión administrativa en la
dimensión Trabajo en Equipo inherente al Clima Organizacional de la I.E.
“Enrique Paillardelle”, año 2012”
a. Prueba de Regresión Lineal:
Tabla N°4.7: ANOVA, Análisis de Varianza entre la variable Gestión Administrativa y Trabajo en
Equipo inherente al Clima Organizacional.
Modelo Suma de
cuadrados gl Media cuadrática F Sig.
1 Regresión 1565,542 1 1565,542 35,856 ,000a
Residual 4191,560 96 43,662
Total 5757,102 97
a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminis
b. Variable dependiente: TrabajoequipoFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Tabla N°4.8: Análisis de Regresión Lineal Simple
Modelo
Coeficientes no estandarizados
Coeficientes
tipificados
t Sig.B Error típ. Beta
1 (Constante) 16,509 2,468 6,690 ,000
GestaAdminis ,242 ,040 ,521 5,988 ,000
a. Variable dependiente: TrabajoequipoFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
168| P á g i n a
Tabla 4.9: Resumen del modelo
Modelo
R R cuadrado R cuadrado corregida
Error típ. de la
estimación
1 ,521a ,272 ,264 6,608
a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminisFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Descripción:
El resultado ANOVA nos muestra un nivel significativo de 0,000
(p<0,01). Lo cual sustenta que el modelo de Regresión lineal simple elegido es
ii ExY
10 válido para la influencia de la Gestión Administrativa en el
Trabajo en Equipo inherente al Clima Organizacional en la I.E. “Enrique
Paillardelle”,2012, de significancia al 1%. Ver Tabla N°4.7.
Se concluye que existe influencia significativa de la Gestión
administrativa en el Trabajo en Equipo inherente al Clima organizacional, con un p
valor de (p<0,01). Rechazando la H0 con un nivel de significancia al 1%. El modelo
explicativo es ii ExY
242,0509,16 donde; Y: Trabajo en Equipo inherente al
Clima organizacional, X: Gestión administrativa. 509,160
y 242,01
Detectado por la prueba t student al verificar que los coeficientes calculados son
estadísticamente diferentes de cero. Ver Tabla 4.8.
Así el valor del grado de relación es de 0,521** considerado altamente significativo
y el coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.264
lo cual significa que la Gestión Administrativa explica el 26.4% de la variación del
Trabajo en Equipo inherente al Clima Organizacional en la I.E. “Enrique
Paillardelle” durante el año 2012. Ver Tabla N°4.9.
169| P á g i n a
b. Coeficiente de Correlación de Pearson:
Tabla N°4.10: Coeficiente de Correlación de Pearson entre la variable Gestión
Administrativa y Trabajo en Equipo inherente al Clima Organizacional.
GestaAdminis Trabajo en equipo
GestaAdminis Correlación de Pearson 1 ,521**
Sig. (bilateral) ,000
N 98 98
Trabajoequipo Correlación de Pearson ,521** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 98 98
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.
En la Tabla N°4.10, se aprecia el valor de la correlación entre las
variables Gestión Administrativa y Trabajo en Equipo, el Coeficiente de
Correlación de Pearson es de 0,521, se constituye como nivel de correlación
positiva. Es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Hipótesis 2: Existe influencia significativa de la Gestión administrativa en la
dimensión Resistencia al Cambio, Formación y Capacitación inherente al Clima
Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle”, año 2012”.
a. Prueba de Regresión Lineal Simple
Tabla N°4.11: ANOVA, Análisis de Varianza entre la variables Gestión Administrativa y
Resistencia al Cambio, Formación y Capacitación inherente al Clima Organizacional
Modelo Suma de
cuadrados gl Media cuadrática F Sig.
1 Regresión 230,870 1 230,870 7,948 ,006a
Residual 2788,446 96 29,046
Total 3019,316 97
a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminis
b. Variable dependiente: ResistcambioFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
170| P á g i n a
Tabla N°4.12: Análisis de Regresión Lineal Simple
Modelo
Coeficientes no estandarizados
Coeficientes
tipificados
t Sig.B Error típ. Beta
1 (Constante) 10,731 2,013 5,331 ,000
GestaAdminis ,093 ,033 ,277 2,819 ,006
a. Variable dependiente: ResistcambioFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Tabla 4.13: Resumen del modelo
Modelo
R R cuadrado R cuadrado corregida
Error típ. de la
estimación
1 ,277a ,076 ,067 5,389
a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminisFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Descripción:
El resultado ANOVA nos muestra un nivel significativo de 0,000
(p<0,01). Lo cual sustenta que el modelo de Regresión lineal simple elegido es
ii ExY
10 válido para la influencia de la Gestión Administrativa en la
Resistencia al Cambio, Formación y Capacitación inherente al Clima
Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”,2012, de significancia al 1%. Ver
Tabla N°4.11.
Se concluye que existe influencia significativa de la Gestión
Administrativa en la Resistencia al Cambio, Formación y Capacitación inherente al
Clima organizacional, con un p valor de (p<0,01). Rechazando la H0 con un nivel
de significancia al 1%. El modelo explicativo es ii ExY
093,0731,10 donde; Y:
Resistencia al Cambio inherente al Clima organizacional, X: Gestión
administrativa. 731,100
y 093,01
. Detectado por la prueba t student al
171| P á g i n a
verificar que los coeficientes calculados son estadísticamente diferentes de cero.
Ver Tabla 4.12.
Así el valor del grado de relación es de 0,277** considerado altamente significativo
y el coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.067
lo cual significa que la Gestión Administrativa explica el 6.7% de la variación de la
Resistencia al Cambio, Formación y Capacitación inherente al Clima
Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle” durante el año 2012. Ver Tabla
N°4.13.
b. Coeficiente de Correlación de Pearson:
Tabla N°4.14 Correlación entre Gestión Administrativa y Resistencia al Cambio,
Formación y Capacitación inherente al Clima Organizacional.
GestaAdminis Resist.Cambio
GestaAdminis Correlación de Pearson 1 ,277**
Sig. (bilateral) ,006
N 98 98
Resistcambio Correlación de Pearson ,277** 1
Sig. (bilateral) ,006
N 98 98
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.
En la tabla N°4.14, se aprecia el valor de la correlación entre las
variables Gestión Administrativa y Resistencia al Cambio, Formación y
Capacitación inherente al Clima Organizacional, el Coeficiente de Correlación de
Pearson es de 0,277, se constituye como nivel de correlación positiva. Es
significativa al nivel 0,01 (bilateral).
172| P á g i n a
Hipótesis 3: “Existe influencia significativa de la Gestión administrativa en la
dimensión Comunicación inherente al Clima Organizacional de la I.E. “Enrique
Paillardelle”, año 2012”.
a. Prueba de Regresión Lineal Simple
Tabla N°4.15: ANOVA, Análisis de Varianza entre la variables Gestión Administrativa y
Comunicación inherente al Clima Organizacional.
Modelo Suma de
cuadrados gl Media cuadrática F Sig.
1 Regresión 552,479 1 552,479 32,007 ,000a
Residual 1657,072 96 17,261
Total 2209,551 97
a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminis
b. Variable dependiente: ComunicaciónFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Tabla N°4.16: Análisis de Regresión Lineal Simple.
Modelo
Coeficientes no estandarizados
Coeficientes
tipificados
t Sig.B Error típ. Beta
1 (Constante) 10,223 1,552 6,588 ,000
GestaAdminis ,144 ,025 ,500 5,657 ,000
a. Variable dependiente: ComunicaciónFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Tabla 4.17: Resumen del modelo
Modelo
R R cuadrado R cuadrado corregida
Error típ. de la
estimación
1 ,500a ,250 ,242 4,155
a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminisFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
173| P á g i n a
Descripción:
El resultado ANOVA nos muestra un nivel significativo de 0,000 (p<0,01). Lo cual sustenta que el modelo de Regresión lineal simple elegido es
ii ExY
10 válido para la influencia de la Gestión Administrativa en la
Comunicación inherente al Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”,2012, de significancia al 1%. Ver Tabla N°4.15. Se concluye que existe influencia significativa de la Gestión Administrativa en la Comunicación inherente al Clima organizacional, con un p valor de (p<0,01). Rechazando la H0 con un nivel de significancia al 1%. El modelo
explicativo es ii ExY
144,0223,10 donde; Y: Comunicación inherente al Clima
organizacional, X: Gestión administrativa. 223,100
y 144,01
. Detectado por
la prueba t student al verificar que los coeficientes calculados son estadísticamente diferentes de cero. Ver Tabla 4.16. Así el valor del grado de relación es de 0,500** considerado altamente significativo
y el coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.242
lo cual significa que la Gestión Administrativa explica el 24.2% de la variación de la
Comunicación inherente al Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”
durante el año 2012. Ver Tabla N°4.17.
b. Coeficiente de Correlación de Pearson:
Tabla N°4.18: Correlación entre Gestión Administrativa y Comunicación inherente al
Clima Organizacional
GestaAdminis Comunicación
GestaAdminis Correlación de Pearson 1 ,500**
Sig. (bilateral) ,000
N 98 98
Comunicación Correlación de Pearson ,500** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 98 98
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
174| P á g i n a
Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.
En la tabla N°4.18, se aprecia el valor de la correlación entre las
variables Gestión Administrativa y Comunicación inherente al Clima
Organizacional, el Coeficiente de Correlación de Pearson es de 0,500, se
constituye como nivel de correlación positiva. Es significativa al nivel 0,01
(bilateral).
Hipótesis 4: “Existe influencia significativa de la Gestión administrativa en la
dimensión Liderazgo inherente al Clima Organizacional de la I.E. “Enrique
Paillardelle”, año 2012”.
a. Prueba de Regresión Lineal Simple
Tabla N°4.19: ANOVA, Análisis de Varianza entre la variables Gestión Administrativa y Liderazgo
inherente al Clima Organizacional.
Modelo Suma de
cuadrados gl Media cuadrática F Sig.
1 Regresión 1506,967 1 1506,967 18,278 ,000a
Residual 7915,033 96 82,448
Total 9422,000 97
a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminis
b. Variable dependiente: LiderazgoFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Tabla N°4.20: Análisis de Regresión Lineal Simple.
Modelo
Coeficientes no estandarizados
Coeficientes
tipificados
t Sig.B Error típ. Beta
1 (Constante) 15,757 3,391 4,647 ,000
GestaAdminis ,237 ,055 ,400 4,275 ,000
a. Variable dependiente: Liderazgo
175| P á g i n a
Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Tabla 4.21: Resumen del modelo
Modelo R R cuadrado R cuadrado corregida Error típ. de la estimación
1 ,400a ,160 ,151 9,080
a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminisFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Descripción:
El resultado ANOVA nos muestra un nivel significativo de 0,000
(p<0,01). Lo cual sustenta que el modelo de Regresión lineal simple elegido es
ii ExY
10 válido para la influencia de la Gestión Administrativa en el
Liderazgo inherente al Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”,2012,
de significancia al 1%. Ver Tabla N°4.19.
Se concluye que existe influencia significativa de la Gestión
Administrativa en el Liderazgo inherente al Clima organizacional, con un p valor
de (p<0,01). Rechazando la H0 con un nivel de significancia al 1%. El modelo
explicativo es ii ExY
237,0757,15 donde; Y: Liderazgo inherente al Clima
organizacional, X: Gestión administrativa. 757,150
y 237,01
detectado por la prueba t student al verificar que los coeficientes calculados son
estadísticamente diferentes de cero. Ver Tabla 4.20.
Así el valor del grado de relación es de 0,400** considerado altamente significativo
y el coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.151
lo cual significa que la Gestión Administrativa explica el 15.1% de la variación del
Liderazgo inherente al Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”
durante el año 2012. Ver Tabla N°4.21.
176| P á g i n a
b. Coeficiente de Correlación de Pearson:
Tabla N°4.22: Correlación entre Gestión Administrativa y Liderazgo inherente al Clima
Organizacional.
Gest. Administrativa Liderazgo
GestaAdminis Correlación de Pearson 1 ,400**
Sig. (bilateral) ,000
N 98 98
Liderazgo Correlación de Pearson ,400** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 98 98
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.
En la tabla N°4.22, se aprecia el valor de la correlación entre las variables Gestión Administrativa y Liderazgo inherente al Clima Organizacional, el Coeficiente de Correlación de Pearson es de 0,400, se constituye como nivel de correlación positiva moderada. Es significativa al nivel 0,01 (bilateral). Hipótesis 5: “Existe influencia significativa de la Gestión administrativa la
dimensión Sistema de Recompensa inherente al Clima Organizacional de la en
I.E. “Enrique Paillardelle”, año 2012”.
a. Prueba de Regresión Lineal Simple
Tabla N°4.23: ANOVA, Análisis de Varianza entre la variables Gestión Administrativa y Liderazgo
inherente al Clima Organizacional.
Modelo Suma de
cuadrados gl Media cuadrática F Sig.
1 Regresión 97,568 1 97,568 6,265 ,014a
Residual 1495,136 96 15,574
Total 1592,704 97
a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminis
b. Variable dependiente: SistemarecomFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
177| P á g i n a
Tabla N°4.24: Análisis de Regresión Lineal Simple.
Modelo
Coeficientes no estandarizados
Coeficientes
tipificados
t Sig.B Error típ. Beta
1 (Constante) 6,296 1,474 4,272 ,000
GestaAdminis ,060 ,024 ,248 2,503 ,014
a. Variable dependiente: SistemarecomFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Tabla 4.25: Resumen del modelo
Modelo
R R cuadrado R cuadrado corregida
Error típ. de la
estimación
1 ,248a ,061 ,051 3,946
a. Variables predictoras: (Constante), GestaAdminisFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Descripción:
El resultado ANOVA nos muestra un nivel significativo de 0,000
(p<0,01). Lo cual sustenta que el modelo de Regresión lineal simple elegido es
ii ExY
10 válido para la influencia de la Gestión Administrativa en el
Sistema de Recompensa inherente al Clima Organizacional en la I.E. “Enrique
Paillardelle”,2012, de significancia al 1%. Ver Tabla N°4.23.
Se concluye que existe influencia significativa de la Gestión
Administrativa en el Sistema de Recompensa inherente al Clima organizacional,
con un p valor de (p<0,01). Rechazando la H0 con un nivel de significancia al 1%.
El modelo explicativo es ii ExY
060,0296,6 donde; Y: Sistema de
178| P á g i n a
Recompensa inherente al Clima organizacional, X: Gestión administrativa.
296,60
y 060,01
detectado por la prueba t student al verificar que los
coeficientes calculados son estadísticamente diferentes de cero. Ver Tabla 4.24.
Así el valor del grado de relación es de 0,248** considerado altamente significativo
y el coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.051
lo cual significa que la Gestión Administrativa explica el 5.1% de la variación del
Sistema de Recompensa inherente al Clima Organizacional en la I.E. “Enrique
Paillardelle” durante el año 2012. Ver Tabla N°4.25.
b. Coeficiente de Correlación de Pearson
Tabla N°4.26: Correlación entre Gestión Administrativa y Sistema de Recompensa
inherente al Clima Organizacional.
GestaAdminis Sistemarecom
GestaAdminis Correlación de Pearson 1 ,248*
Sig. (bilateral) ,014
N 98 98
Sistemarecom Correlación de Pearson ,248* 1
Sig. (bilateral) ,014
N 98 98
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.
En la tabla N°4.26, se aprecia el valor de la correlación entre las
variables Gestión Administrativa y Sistema de Recompensa inherente al Clima
Organizacional, el Coeficiente de Correlación de Pearson es de 0,25, se constituye
como nivel de correlación positiva. Es significante al nivel 0,05 (bilateral).
Hipótesis 6: “Existe influencia significativa de la dimensión Planificación
inherente a la Gestión Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E.
“Enrique Paillardelle”, año 2012”.
179| P á g i n a
a. Prueba de Regresión Lineal Simple
Tabla N°4.27: ANOVA, Análisis de Varianza entre la variables Planificación inherente a la Gestión
Administrativa y el Clima Organizacional.
Modelo Suma de
cuadrados gl Media cuadrática F Sig.
1 Regresión 5472,179 1 5472,179 14,959 ,000a
Residual 35117,208 96 365,804
Total 40589,388 97
a. Variables predictoras: (Constante), Planificación
b. Variable dependiente: ClimaOrganizaFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Tabla N°4.28: Análisis de Regresión Lineal Simple.
Modelo
Coeficientes no estandarizados
Coeficientes
tipificados
t Sig.B Error típ. Beta
1 (Constante) 85,089 5,538 15,364 ,000
Planificación 1,192 ,308 ,367 3,868 ,000
a. Variable dependiente: ClimaOrganizaFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Tabla 4.29: Resumen del modelo
Modelo R R cuadrado R cuadrado corregida Error típ. de la estimación
1 ,367a ,135 ,126 19,126
a. Variables predictoras: (Constante), PlanificaciónFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Descripción:
180| P á g i n a
El resultado ANOVA nos muestra un nivel significativo de 0,000
(p<0,01). Lo cual sustenta que el modelo de Regresión lineal simple elegido es
ii ExY
10 válido para la influencia de la Planificación inherente a Gestión
Administrativa en el Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”, año
2012, de significancia al 1%. Ver Tabla N°4.27.
Se concluye que existe influencia significativa de la Planificación
inherente a Gestión Administrativa en el Clima organizacional, con un p valor de
(p<0,01). Rechazando la H0 con un nivel de significancia al 1%. El modelo
explicativo es ii ExY
192,1089,85 donde; Y: Clima Organizacional X:
Planificación inherente a Gestión administrativa. 089,850
y 192,11
detectado por la prueba t student al verificar que los coeficientes calculados son
estadísticamente diferentes de cero. Ver Tabla 4.28.
Así el valor del grado de relación es de 0,367** considerado altamente significativo
y el coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.126
lo cual significa que la Planificación inherente a Gestión Administrativa explica el
12.6% de la variación del Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”
durante el año 2012. Ver Tabla N°4.29.
b. Coeficiente de Correlación de Pearson:
Tabla N°4.30: Correlación entre Planificación inherente a Gestión Administrativa y el Clima
Organizacional.
Planificación Clima Organizacional
Planificación Correlación de Pearson 1 ,367**
Sig. (bilateral) ,000
N 98 98
ClimaOrganiza Correlación de Pearson ,367** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 98 98
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.
181| P á g i n a
En la tabla N°4.30 se aprecia el valor de la correlación entre las
variables Planificación inherente a Gestión Administrativa y el Clima
Organizacional, el Coeficiente de Correlación de Pearson es de 0,367, se
constituye como nivel de correlación positiva. Es significativa al nivel 0,01
(bilateral).
Hipótesis 7: “Existe influencia significativa de la dimensión Organización
inherente a la Gestión Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E.
“Enrique Paillardelle”, año 2012”.
a. Prueba de Regresión Lineal Simple:
Modelo Suma de
cuadrados gl Media cuadrática F Sig.
1 Regresión 8391,193 1 8391,193 25,019 ,000a
Residual 32198,194 96 335,398
Total 40589,388 97
a. Variables predictoras: (Constante), Organización
b.Variable dependiente: ClimaOrganizaTabla N°4.31: ANOVA, Análisis de Varianza entre las variables Organización
Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Tabla N°4.32: Análisis de Regresión Lineal Simple
Modelo
Coeficientes no estandarizados
Coeficientes
tipificados
t Sig.B Error típ. Beta
1 (Constante) 81,129 5,149 15,756 ,000
Organización 1,809 ,362 ,455 5,002 ,000
a. Variable dependiente: ClimaOrganizaFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
182| P á g i n a
Tabla 4.33: Resumen del modelo
Modelo
R R cuadrado R cuadrado corregida
Error típ. de la
estimación
1 ,455a ,207 ,198 18,314
a. Variables predictoras: (Constante), Organización
Descripción:
El resultado ANOVA nos muestra un nivel significativo de 0,000
(p<0,01). Lo cual sustenta que el modelo de Regresión lineal simple elegido es
ii ExY
10 válido para la influencia de la Organización inherente a Gestión
Administrativa en el Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”, año
2012, de significancia al 1%. Ver Tabla N°4.31.
Se concluye que existe influencia significativa de la Organización
inherente a Gestión Administrativa en el Clima organizacional, con un p valor de
(p<0,01). Rechazando la H0 con un nivel de significancia al 1%. El modelo
explicativo es ii ExY
809,1129,81 donde; Y: Clima Organizacional X:
Organización inherente a Gestión administrativa. 129,810
y 809,11
detectado por la prueba t student al verificar que los coeficientes calculados son
estadísticamente diferentes de cero. Ver Tabla 4.32.
Así el valor del grado de relación es de 0,455** considerado altamente significativo
y el coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.198
lo cual significa que la Organización inherente a Gestión Administrativa explica el
18.8% de la variación del Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”
durante el año 2012. Ver Tabla N°4.33.
183| P á g i n a
b. Coeficiente de Correlación de Pearson:
Tabla N°4.34: Correlación entre Organización inherente a Gestión Administrativa y el Clima
Organizacional.
Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.
En la tabla N°4.34, se aprecia el valor de la correlación entre las variables Organización inherente a Gestión Administrativa y el Clima Organizacional, el Coeficiente de Correlación de Pearson es de 0,455, se constituye como nivel de correlación positiva. Es significativa al nivel 0,01 (bilateral). Hipótesis 8: “Existe influencia significativa de la dimensión Dirección inherente a
la Gestión Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E. “Enrique
Paillardelle”, año 2012”.
a. Prueba de Regresión Lineal Simple
Tabla N°4.35: ANOVA, Análisis de Varianza entre las variables Dirección inherente a la
Gestión Administrativa y el Clima Organizacional.
Modelo Suma de
cuadrados gl Media cuadrática F Sig.
1 Regresión 10134,680 1 10134,680 31,947 ,000a
Residual 30454,708 96 317,237
Total 40589,388 97
a. Variables predictoras: (Constante), Dirección
b. Variable dependiente: ClimaOrganiza
184| P á g i n a
Organización ClimaOrganiza
Organización Correlación de Pearson 1 ,455**
Sig. (bilateral) ,000
N 98 98
ClimaOrganiza Correlación de Pearson ,455** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 98 98
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Tabla N°4.36: Análisis de Regresión Lineal Simple.
Modelo
Coeficientes no estandarizados
Coeficientes
tipificados
t Sig.B Error típ. Beta
1 (Constante) 82,338 4,421 18,624 ,000
Dirección 1,778 ,315 ,500 5,652 ,000
a. Variable dependiente: ClimaOrganizaFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Tabla 4.37: Resumen del modelo
Modelo R R cuadrado R cuadrado corregida Error típ. de la estimación
1 ,500a ,250 ,242 17,811
a. Variables predictoras: (Constante), DirecciónFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Descripción:
El resultado ANOVA nos muestra un nivel significativo de 0,000
(p<0,01). Lo cual sustenta que el modelo de Regresión lineal simple elegido es
ii ExY
10 válido para la influencia de la Dirección inherente a Gestión
Administrativa en el Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”, año
2012, de significancia al 1%. Ver Tabla N°4.35.
Se concluye que existe influencia significativa de la Dirección inherente
a Gestión Administrativa en el Clima organizacional, con un p valor de (p<0,01).
Rechazando la H0 con un nivel de significancia al 1%. El modelo explicativo es
ii ExY
778,1338,82 donde; Y: Clima Organizacional X: Dirección inherente a
185| P á g i n a
Gestión administrativa. 338,820
y 778,11
detectado por la prueba t student al
verificar que los coeficientes calculados son estadísticamente diferentes de cero.
Ver Tabla 4.36.
Así el valor del grado de relación es de 0,500** considerado altamente significativo
y el coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.242
lo cual significa que la Organización inherente a Gestión Administrativa explica el
24.2% de la variación del Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”
durante el año 2012. Ver Tabla N°4.37.
b. Coeficiente de Correlación de Pearson:
Tabla N°4.38: Correlación entre Dirección inherente a Gestión Administrativa y el Clima
Organizacional.
Dirección Clima Organizacional
Dirección Correlación de Pearson 1 ,500**
Sig. (bilateral) ,000
N 98 98
ClimaOrganiza Correlación de Pearson ,500** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 98 98
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.
En la tabla N°4.38, se aprecia el valor de la correlación entre las
variables Dirección inherente a Gestión Administrativa y el Clima Organizacional,
el Coeficiente de Correlación de Pearson es de 0,500, se constituye como nivel de
correlación positiva. Es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Hipótesis 9: “Existe influencia significativa de la dimensión Control inherente a
la Gestión Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E. “Enrique
Paillardelle”.
a. Prueba de Regresión Lineal Simple
186| P á g i n a
Tabla N°4.39: ANOVA, Análisis de Varianza entre las variables Control inherente a la Gestión
Administrativa y el Clima Organizacional.
Modelo Suma de
cuadrados gl Media cuadrática F Sig.
1 Regresión 16038,850 1 16038,850 62,717 ,000a
Residual 24550,537 96 255,735
Total 40589,388 97
a. Variables predictoras: (Constante), Control
b. Variable dependiente: ClimaOrganizaFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Tabla N°4.40: Análisis de Regresión Lineal Simple.
Modelo
Coeficientes no estandarizados
Coeficientes
tipificados
t Sig.B Error típ. Beta
1 (Constante) 61,625 5,730 10,755 ,000
Control 2,740 ,346 ,629 7,919 ,000
a. Variable dependiente: ClimaOrganizaFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Tabla 4.41: Resumen del modelo
Modelo
R R cuadrado R cuadrado corregida
Error típ. de la
estimación
1 ,629a ,395 ,389 15,992
a. Variables predictoras: (Constante), ControlFuente: Base de datos de las variables, SPSS.
Descripción:
El resultado ANOVA nos muestra un nivel significativo de 0,000
(p<0,01). Lo cual sustenta que el modelo de Regresión lineal simple elegido es 187| P á g i n a
ii ExY
10 válido para la influencia del Control inherente a Gestión
Administrativa en el Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle”, año
2012, de significancia al 1%. Ver Tabla N°4.39.
Se concluye que existe influencia significativa del Control inherente a Gestión Administrativa en el Clima organizacional, con un p valor de (p<0,01). Rechazando la H0 con un nivel de significancia al 1%. El modelo explicativo es
donde; Y: Clima Organizacional X: Control inherente a
Gestión administrativa. 625,610
y 740,21
detectado por la prueba t student
al verificar que los coeficientes calculados son estadísticamente diferentes de cero. Ver Tabla 4.40. Así el valor del grado de relación es de 0,629** considerado altamente significativo y el coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.389 lo cual significa que la Organización inherente a Gestión Administrativa explica el 38.9% de la variación del Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle” durante el año 2012. Ver Tabla N°4.41.
b. Coeficiente de Correlación de Pearson:
Tabla N°4.42: Correlación entre Control inherente a Gestión Administrativa y el
Clima Organizacional.
Control Clima Organizacional
Control Correlación de Pearson 1 ,629**
Sig. (bilateral) ,000
N 98 98
ClimaOrganiza Correlación de Pearson ,629** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 98 98
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).Fuente: Base de datos de las variables, SPSS.
En la tabla N°4.42, se aprecia el valor de la correlación entre las
variables Control inherente a Gestión Administrativa y el Clima Organizacional, el
Coeficiente de Correlación de Pearson es de 0,629, se constituye como nivel de
correlación positiva. Es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
188| P á g i n a
4.2. Discusión de resultados
Los resultados del instrumento aplicado a los trabajadores de la I.E
“Enrique Paillardelle” para determinar el nivel de la Gestión Administrativa,
advierten que el mayor porcentaje de los entrevistados, 54,1%(53) opinan que el
nivel de gestión administrativa es <DEFICIENTE>; El valor de la media aritmética
es de 58,85 puntos, por lo tanto reúne características de calidad de gestión
<DEFICIENTE>. Estos resultados coinciden con lo señalado por los autores
Melva Cabanillas Salazar y Lidia Alejandrina Loarte Ocaña, autores de la Tesis
“Relación entre los niveles de capacidad de dirección y competitividad en las
instituciones educativas de educación secundaria de Bagua, 2010”, quienes
concluyen: “En la capacidad administrativa los directores alcanzaron un nivel bajo,
debido a que no demuestran autoridad moral y profesional en el desempeño de su
cargo, no coordinan acciones internas y externas con propósitos de mejorar la
administración del personal, no ejecutan trabajos con los padres de familia y no
comprometen la participación de los mismos en las acciones educativas, no
asesoran la administración económica de los recursos propios de las Instituciones
educativas, no administran convenientemente los recursos de la Institución
Educativa”. Lo que sucede realmente es que normalmente los docentes que
ocupan cargos administrativos no necesariamente están preparados para
administrar una I.E., así lo corrobora Esqueda (1996), quien señala: "Los directivos
en su mayoría son ascendidos por años de servicio, son docentes con experiencia
en la docencia pero con pocos conocimientos en el cargo de la administración
educativa. En relación a esta problemática, Ortuño (1992), manifiesta: “La
administración del sistema escolar y especialmente la asignación de cargos
administrativos, directivos y docentes, se han convertido en el obstáculo más
fuerte para el mejoramiento de la calidad del nivel educativo; lo que impide la
eficacia de las funciones y tareas de dicho personal (p.11).
Se deduce, entonces, que el personal directivo deberá conocer
principios básicos de la gestión administrativa. Durán (1994), en una investigación
189| P á g i n a
denominada, “El Liderazgo Situacional: una alternativa en Gerencia Educacional
para mejorar las Relaciones Humanas en las instituciones Educativas del Estado
Nueva Esparta”, analiza la importancia del Liderazgo Situacional como alternativa
gerencial en los Departamentos y Coordinaciones de los Institutos de Educación
Media, Diversificada y Profesional de la Entidad Federal en referencia. De los
resultados obtenidos concluye que: Los encargados de dirigir administrativamente
el proceso metodológico docente, no son coherentes con las necesidades y
expectativas que tienen los docentes en la actualidad. Existe la necesidad de
establecer estrategias y poner en práctica teorías administrativas que contribuyan
a mejorar la situación de crisis que desde el punto de vista gerencial viven las
Instituciones Educativas del país.
Respecto al nivel de la Planificación de la Gestión administrativa, se
aprecia que el mayor porcentaje de los encuestados, 64,3%, (63) trabajadores
opinan que el nivel de Planificación de la Gestión administrativa es
<DEFICIENTE>. Esto debido a que:
a. La I.E. no cuenta con un Plan de Mantenimiento de la Infraestructura y
Equipamiento actualizado;
b. El Comité de Altas y Bajas no tiene reconocimiento mediante R.D.I;
c. El Inventario Físico de Bienes Materiales no está actualizado;
d. El presupuesto no está elaborado en función del PAT;
e. El Comité de Recursos directamente recaudados no cuenta con Plan de
Trabajo;
f. No se trabaja con el TUPA (Texto Unico de Procedimientos Administrativos)
o éste está desactualizado;
g. No se cuenta con el Manual de Procedimientos Administrativos.
190| P á g i n a
Coincide con lo señalado por las autoras, López y Contreras (2010), autoras de
la Tesis: “La Gestion Administrativa y Técnico Pedagógica para fortalecer la
calidad de la educación en el Colegio Nacional” Urdaneta” , ellas concluyen: En la
Planificación de la Institución, no participa el personal administrativo, docente, ni
estudiantil, además se evidencia la falta de liderazgo por parte de las autoridades,
no existe una información oportuna de las actividades planificadas por la
autoridad de la Institución. En atención a esta afirmación, Arroyo (2008),
manifiesta: “La planificación es muy importante para establecer las metas de las
aplicaciones administrativas, esto es, desarrollar y mejorar las fuentes de
información recopilación de datos, almacenamiento y procedimientos necesarios
para los administradores proveer y mejorar nuevos servicios administrativos
automatizar informes de estudiantes, de maestros sustitutos, mejorar
comunicación entre padres y estudiantes, mejorar y aumentar eficiencia y
productividad administrativa, reducir las actividades de recopilación de datos
repetitivos utilizando una base de datos”. Esta afirmación se ve fortalecida por
Rodriguez (2008), quien anota: “Dentro de la administración tiene importancia el
proceso de planificación, ya que es el que da el sentido al comportamiento
administrativo de la organización. Donde las acciones que se llevan a cabo están
soportadas por medio de un plan y no en forma de impulsos voluntarios de
diferentes miembros de la escuela”.
Sucede que el personal directivo desconoce tópicos del proceso de la
planificación estratégica para la elaboración del Proyecto Educativo Institucional,
Plan Anual de Trabajo, entre otros instrumentos de gestión educativa que
permiten lograr los grandes objetivos direccionados hacia una Visión institucional.
Respecto al nivel de Organización de la Gestión administrativa, se
puede interpretar que el mayor porcentaje, 46,9% (46) trabajadores opinan que el
nivel de la Organización de la Gestión administrativa es <DEFICIENTE>. Esto
quiere decir, que en la I.E.:
191| P á g i n a
a. No está organizada y no cumple con sus funciones el Comité de Altas y
Bajas;
b. Los materiales no se distribuyen de manera adecuada y oportuna;
c. Los recursos financieros no satisfacen las necesidades de la I.E;
d. No se realiza en forma eficiente la captación de recursos financieros;
e. Los recursos no se distribuyen en forma oportuna y equitativa de acuerdo a
las necesidades del quehacer educativo;
f. No se organiza ni se sistematiza la recepción y entrega de documentación e
información mediante la metodología TUPA (Texto Unico de Procedimientos
Administrativos).
Sabino Ayala Villegas, Docente de la Universidad del Pacífico,
Exposición 03/02/2010, sobre organización empresarial nos dice: “La organización
promueve la colaboración y negociación entre los individuos en un grupo y mejora
así la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la empresa, la función
organizadora crea áreas definidas de autoridad y responsabilidad en una empresa,
mejorando así el desarrollo de todas las actividades que se necesitan para
alcanzar los objetivos y metas propuestas. Es un medio que establece la mejor
manera de alcanzar los objetivos. Suministra los métodos para que se puedan
desempeñar las actividades eficientemente, con el mínimo de esfuerzos. Evita
lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar
funciones y responsabilidades. Organización de las empresas”.
Respecto al nivel de Dirección de la Gestión administrativa, se puede
observar que el mayor porcentaje, 54,1% (53) trabajadores opinan que el nivel de
la Dirección de la Gestión administrativa es <POCO EFICIENTE>. Esto se debe a
que en la I.E:
192| P á g i n a
a. No se toman decisiones oportunas para la satisfacción de necesidades en
cuanto al material educativo, mobiliario otros;
b. El mobiliario de la I.E. no está operativo y en buen estado;
c. No se toman decisiones oportunas para la satisfacción de necesidades de
presupuesto;
d. Muy pocas veces se toman decisiones tendientes a la satisfacción laboral
del personal;
e. El personal directivo no cumple compromisos y satisface expectativas
oportunamente.
f. En muchas ocasiones no se logran superar oportunamente situaciones de
conflicto respecto al trámite documentario;
g. Algunos archivos no se encuentran ubicados en lugar seguro;
h. Muchas veces no se da información oportuna respecto al archivo
documentario.
i. No se actualiza periódicamente el TUPA. (Texto único de Procedimientos
Administrativos).
Esquivel Calderón, Gerardo. 2009, en su Tesis titulada “Análisis de la
gestión directiva basado en competencias para la Escuela quince de agosto”
precisa que es necesario hacer un replanteamiento del modelo administrativo,
sustentado en la revisión de las teorías acerca de las competencias para llevar a
un mejoramiento en la gestión directiva entendidas las competencias como:
“conjuntos de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita
una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y en
diversas organizaciones” (Hellriegel, 2002) . ¿Cuáles son esas competencias?
Siguiendo la línea de Hellriege (2002) se considera que son seis: Manejo de
personal, Acción estratégica, Conciencia global, Trabajo en equipo, Planeación y
193| P á g i n a
administración y Comunicación. Es necesario que el administrador de la educación
desarrolle estas seis competencias que le permitirán dirigir la institución educativa
de manera dinámica y enfrentar los diversos problemas organizacionales que
surjan.
Es importante resaltar que la Dirección administrativa de la I.E. la
conduce el Director y su equipo directivo, al respecto, es pertinente citar a Cecilia
Braslavsky y Guillermina Tiramonti, (1990) autores del libro “Conducción educativa
y calidad de la enseñanza media”, manifiestan: “las personas que llegan a
convertirse en directivos son aquellos que comprenden por instinto que gestionar
no consiste solamente en una serie de tareas mecánicas sino en un conjunto de
interacciones humanas. Los directivos deben considerarse privilegiados porque
su función de gestión es una actividad sumamente humana, que más allá de sus
estudios nos interesa su forma de ser en relación con las personas. Su gran tarea
de gestión está dada por su imaginación creadora, visión y la integridad, lo que en
gestión significa ser responsable, comunicarse con claridad y coherencia, cumplir
las promesas y respetar a todas las personas por su condición humana.
Respecto al nivel del Control de la Gestión administrativa se puede
observar que el mayor porcentaje 76,5% (75) trabajadores opinan que el nivel del
Control de la Gestión administrativa es <DEFICIENTE>. Quiere decir que en la
I.E:
a. No se realiza periódicamente supervisión y control de los Bienes Materiales
de la I.E;
b. El comité de altas y bajas no verifica periódicamente el estado de la
infraestructura y bienes materiales de la I.E;
c. No se respetan las Normas para el uso de los recursos financieros;
d. Pocas veces se verifica y controla que los recursos sean utilizados de
acuerdo a los objetivos institucionales;
194| P á g i n a
e. Los libros y la documentación contable no están al día;
f. El CAP no está actualizado con la Línea de Base de Datos de la DRSET;
g. El Comité Especial de Evaluación no realiza informes periódicos a través de
fichas del desempeño laboral;
h. No se cuenta con encuestas que midan el grado de satisfacción del
trabajador.
i. No se verifican las actividades ni se toman medidas correctivas para
mejorar el servicio del trámite documentario y archivo.
Molins, 1998; Ruiz, 2000; Graffe, 2000, precisan que “el proceso del
control es muy importante “para asegurar la ejecución de la programación de
acuerdo al esquema de responsabilidades y distribución del trabajo que se diseñó,
para lograr los objetivos y metas asignados a los diferentes actores o unidades del
centro escolar; e introducir ajustes a la programación y a la asignación de
recursos”. Estos preceptos no se aplican o se aplican muy poco en el Control de
la gestión administrativa en la I.E. “Enrique Paillardelle”. Esto debemos
considerarlo como muy importante ya que el control se enfoca en evaluar y
corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que
los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. De aquí puede
deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta
función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso
de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control
a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en
parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para
determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de
esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se
cometan los errores del pasado. Además siendo el control la última de las
funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer
195| P á g i n a
retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño
planeado.
Lo preocupante es que al no existir un sistema de control
administrativo la I.E. se ve inmerso en indicios de actos de corrupción que afectan
la ética y ocasionan definitivamente un clima organizacional desfavorable. Esto
también lo corrobora Domingo Hernandez Celis, autor de la Tesis: “Deficiencias
de control interno en el proceso de ejecución presupuestal” , en la que concluye:
“El estudio de investigación realizado ha determinado la existencia de deficiencias
del sistema de control interno en el proceso de ejecución presupuestal, las mismas
que afectan la ética, prudencia y transparencia de la gestión y tienen que
superarse con la implementación de un sistema de control interno para los
hospitales del sector salud, en el marco de las normas de control interno para el
sector público, el informe COSO y los nuevos paradigmas de gestión y control
institucional; con lo cual se va a obtener información presupuestal, financiera,
económica y patrimonial oportuna y razonable para una adecuada gestión
administrativa hospitalaria”.
Respecto al nivel del Clima Organizacional, se advierte que del cien por
ciento (98) entrevistados que conforman la muestra, el mayor porcentaje de ellos,
61,2%, (60) opinan que el nivel del Clima organizacional es <DESFAVORABLE>;
El valor de la media aritmética es 105,16 puntos ubicándose en el rango (67 –
110) del total del puntaje teórico máximo de la variable y por lo tanto reúne
características de nivel <DESFAVORABLE>.
Respecto a estos resultados, Gonçalves, (1997), manifiesta que “La
especial importancia del clima organizacional reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la
196| P á g i n a
interacción entre características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima, completando
así el circuito. En la Escuela de Comunicación, Sede Concepción, Chile,
Asignatura: Administración y Organización, fecha, Diciembre, se concluye con lo
siguiente: “Si las características psicológicas de los trabajadores, como las
actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje
sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas también se ven afectadas
por los resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el
clima organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos
por las organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores, condicionan
el clima de trabajo de los empleados.
Respecto al nivel del Trabajo en Equipo, se advierte que el mayor porcentaje,
70,4%, (69) trabajadores opinan que el nivel del Trabajo en Equipo es
<DESFAVORABLE>. Los factores que determinan este resultado son los
siguientes:
a. Hay poco interés por el trabajo;
b. No existe una buena política retributiva en su I. E;
c. Pocas veces el grupo trabaja por el bien del equipo (Sin intereses
individuales);
d. En muchas oportunidades las metas y objetivos del equipo no son claros;
e. Existe poca comunicación de los directivos;
f. La comunicación que llega a los trabajadores es insuficiente a la hora de
desarrollar el trabajo;
g. Existe poca comunicación entre los docentes;
h. A veces se consideran las opiniones en el trabajo en equipo;
i. Existe desconfianza entre los compañeros de trabajo;
j. Poco compromiso en las actividades de la I.E;197| P á g i n a
k. Los problemas de la I.E causan perturbaciones en el ambiente;
l. Pocas veces los conflictos se tratan y resuelven de una manera abierta y
franca
Como se puede observar, en la I. E. no se manifiesta un verdadero
trabajo en equipo; coincide con Jiménez (1982), quien nos dice: “El trabajo en
equipo dentro en la administración organizacional comprende el establecimiento
de sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden
alcanzar propósitos comunes que individualmente no es posible lograr".
Cortés de la Cruz Braulio Leonel, colaborador del archivo para
estudiantes, www.robertexto.com (2010), menciona: “El trabajo en equipo es de
gran importancia, pues la utilización de un equipo para la solución de un problema
es de mayor eficacia, por la gran ayuda que aportan los integrantes al ofrecer una
gran oferta de ideas u/y opiniones lo que llegan a facilitar al grupo o la empresa
para la toma de decisiones, y resolver el problema más eficientemente.
Respecto al nivel de la Resistencia al Cambio, Formación y
Capacitación, se advierte que el mayor porcentaje de ellos, 41,8% (41)
trabajadores opinan como <DESFAVORABLE>. Esto se evidencia porque en la
I.E:
a. El trabajo en el área y/o nivel educativo es inadecuado;
b. En la I.E. no se establece un sistema de formación técnica para fomentar la
polivalencia entre los trabajadores;
c. La gestión referida a la formación y capacitación en la I.E es deficiente;
d. En la I.E. no se establece cursos de formación sobre cómo trabajar en
equipo;
e. En la I.E. no se establece un sistema de formación en función del cargo
desempeñado que permita ascender de nivel;
198| P á g i n a
f. En la I.E no se establece un sistema de formación en función de las
necesidades demandadas por los trabajadores.
Como se puede apreciar, existe una fuerte resistencia al cambio y esto
mayormente debido a que en la I.E. y en los estamentos superiores, llámese
DRSET y UGEL-Tacna, no existe una política de capacitación y mejora continua
coherentes y concordantes con las especialidades del personal. Los directivos
ejercen un liderazgo muy pobre y deficiente para las acciones de capacitación y
mejoramiento en los docentes y administrativos, esto se corrobora con el estudio
de investigación realizado por Ascanio (1995), en su Tesis titulada "El Liderazgo
del Supervisor y la Motivación hacia el Mejoramiento Profesional en los Docentes
que laboran en la I y II Etapa de Educación Básica en Altagracia de Orituco,
Estado Guárico", plantea la necesidad de analizar el rol de líderes que cumplen
los directivos y su relación con la motivación hacia el mejoramiento profesional.
Los resultados evidencian que los directivos cumplen en forma muy deficiente, su
rol de líderes motivadores de los docentes, para que éstos se dediquen a trabajar
por su mejoramiento profesional. Sin embargo, los resultados manifiestan que los
docentes poseen un alto grado de motivación hacia el desarrollo de actividades de
mejoramiento profesional, lo cual puede ser usado como base para que los
directivos diseñen y desarrollen estrategias que permitan lograr un personal con
un alto nivel y así poder trabajar proyectos educativos innovadores mediante la
investigación acción. Al respecto se ha rescatado el aporte de la página,
www.docentesinnovadores.net: “A través de la investigación acción los docentes
pueden asumir su formación permanente como parte de su desarrollo profesional.
El docente al insertarse en un proceso de investigación acción no se aparta de su
ejercicio profesional, por el contrario, el docente favorece su madurez profesional
en la medida que logra introducir cambios pertinentes, pensando no de manera
improvisada, sino más bien sistemática. A su vez, por medio de la investigación
acción, el docente logra reconocer que su desarrollo profesional exige una
formación permanente. El ser profesional de la educación se entiende más allá de
la obtención de un título o determinada acreditación. El ser profesional se afirma
199| P á g i n a
en la capacidad de responder con eficacia, con criticidad y creatividad, a
problemas y desafíos que le vienen de su campo de trabajo. La investigación
acción es un excelente canal para imprimir a su estilo profesional un sentido de
mejoría y calidad cada vez mayor y permanente”.
Respecto al nivel de la Comunicación, se advierte que un mayor
porcentaje 57,1% (56) trabajadores opinan como <DESFAVORABLE>. Esto
debido a los siguientes factores:
a. Muchas veces los medios que se utilizan en la I.E para comunicarse son
inadecuados;
b. Las relaciones personales con los compañeros muchas veces es
inadecuada;
c. Existe poca colaboración en la búsqueda de soluciones;
d. En la I.E los conflictos muchas veces no se tratan de una manera abierta y
franca;
e. La dirección poco se preocupa por informar de todos los puntos que
conciernen al desempeño laboral;
f. Existe poca comunicación y confianza.
Se puede observar que existen serias deficiencias en el proceso
comunicativo en la institución educativa, esto conlleva a situaciones hasta de
conflictos que podrían agravarse si no se les trata oportunamente. La mala
comunicación repercute directamente en el clima organizacional y en el
cumplimiento de los objetivos institucionales. Al respecto, Bustamante Oliva,
Giannina (2007), autora de la Tesis: “La comunicación interna en una organización
escolar y sus implicancias en el proceso de gestión educativa”, para optar el grado
de Magíster en Educación con mención en Gestión de la Educación. Lima:
Pontificia Universidad Católica del Perú, Escuela de Graduados. Concluye: “ La
comunicación organizacional de las II.EE. del cercado de Lima es deficiente, las
instituciones educativas deben dar más énfasis a la comunicación interna en las
organizaciones educativas por la importante influencia que tiene en la cultura, el 200| P á g i n a
clima organizacional y en el nivel de compromiso con los objetivos de la
institución”. Coincidiendo con esta lógica de ideas, Santana, (2003), hace
referencia a una publicación realizada por Trelles (2001), donde señala, “La
Comunicación sirve como lubricante para el funcionamiento uniforme del proceso
administrativo. La comunicación se constituye así en un factor que incide
directamente en la creación de un clima organizacional de trabajo donde reine la
motivación, la confianza y la satisfacción de los involucrados. Su uso adecuado
ayuda a que cada miembro de la organización tenga perfectamente delimitado su
campo de acción y sepa lo que debe hacer en cada momento y, a la vez tenga la
posibilidad de exponer las dificultades con que se encuentre en su tarea, así como
el rendimiento obtenido”.
Respecto al nivel de la Dimensión Liderazgo, se advierte que el mayor
porcentaje de ellos, 41,8% (41) trabajadores opinan como <DESFAVORABLE>.
Este resultado se manifiesta porque en la I.E.:
a. Pocas veces el directivo describe con claridad los objetivos y tareas de su
cargo;
b. Pocas veces planifica y organiza adecuadamente el trabajo del equipo;
c. Pocas veces apoya para que lleve a cabo cambios y mejoras en mi
trabajo;
d. Muchas veces no es accesible y abierto;
e. Pocas veces informa y asesora cuando se le requiere;
f. Pocas veces informa de manera oportuna sobre las decisiones que afectan
los trabajadores;
g.Pocas veces favorece a que exista un clima de colaboración entre los
miembros del equipo de trabajo;
h. Cuando se producen errores busca culpables, y no soluciones.
i. Se parcializa con cierto tipo de docentes a quienes les proporciona favores
y prerrogativas.
Estos resultados coinciden con los obtenidos por Melva Cabanillas
Salazar y Lidia Alejandrina Loarte Ocaña, autoras de la Tesis: “Relación entre los 201| P á g i n a
niveles de capacidad de dirección y competitividad en las instituciones educativas
de educación secundaria de Bagua, 2010”, en la que se puntualiza, Sobre la
capacidad personal y ética, la dirección no cuenta con habilidades para
comunicarse, no son objetivos en la crítica y autocrítica, no tienen disposición
para enfrentar las actividades con innovación, no cuentan con seguridad en la
acción y capacidad para medir las consecuencias, no son exigentes, flexibles,
serenos, francos, altruistas, optimistas, comprometidos ni tienen credibilidad, no
focalizan la demanda del usuario, no perciben la calidad juzgada por el cliente, no
cuentan con pensamiento creativo ni solución de problemas, no ejercen el
liderazgo en el cumplimiento de requerimientos legales y normativos, ni cuentan
con prácticas éticas como protección de la salud, seguridad y medio ambiente.
Pese a que en el Decreto Supremo № 009 - 2005 - ED, “Reglamento de la Gestión
del Sistema Educativo” indica que el director es la máxima autoridad de la
institución educativa y responsable de la gestión integral. Asume la representación
legal. Ejerce su liderazgo basándose en los valores éticos, morales y
democráticos.
Pero también, en la institución educativa motivo del presente estudio, se
ha evidenciado un liderazgo autoritario e impositivo de algunos directivos. Al
respecto, Juan Villena Valencia, 2008, en la Tesis titulada: “Importancia del
liderazgo directivo en el desempeño docente en la I y II etapa de educación
básica” señala el autor que los directivos de estos centros no motivan al personal
a participar evidenciando un liderazgo impositivo y predominante originando
desmotivación de parte de los docentes. También, esto se puede advertir en el
estudio de Blanca Contreras Paredes, autora de la Tesis “Estilo de liderazgo de
una directora y participación de docentes y alumnos en la gestión escolar”(2005).
quien llega a las siguientes conclusiones:
1. La directora ejerce un estilo de liderazgo predominantemente autoritario,
con matices de estilo administrativo, cuando se relaciona con los docentes, y de
estilo interpersonal cuando se trata del liderazgo que ejerce con los alumnos.
202| P á g i n a
2. Las principales características del ejercicio de su liderazgo con los docentes
son: Desarrolla la comunicación privada, pública y escrita como medio para la
coerción, presión para la ejecución de tareas y responsabilidades de docentes en
el aula y la imposición de decisiones. Asume el ejercicio de la toma de decisiones
como una responsabilidad formal. En las reuniones con los docentes no reconoce
intereses o propuestas que se contraponen a las suyas. Cuando se suscita un
conflicto, opta por evadirlo o, en algunos casos confrontarlo de manera directa y
airada con los implicados. El énfasis de su gestión se centra en la supervisión del
cumplimiento de las funciones docentes.
Respecto al nivel del Sistema de Recompensa, se advierte que el mayor
porcentaje de ellos, 34,7% (34) trabajadores opinan como <DESFAVORABLE>;
Este importante porcentaje de trabajadores que opinan que no existe un sistema
de recompensas que satisfaga sus expectativas es porque perciben que en la
I.E.:
a. Los sistemas de recompensa en la I.E en muchas oportunidades se
caracterizan por ser injustos;
b. Los sistemas de recompensa en la I.E se caracterizan por ser insuficientes;
c. Los sistemas de recompensa en la I.E se caracterizan por ser inflexibles;
d. Los sistemas de recompensa en la I.E se caracterizan por no tener criterios
claros.
Como se puede apreciar, no existe un sistema de recompensa acorde a
la realidad de la I.E. en donde se identifique, previa verificación, los logros de los
trabajadores de manera individual y colectiva. Escorihuela (1994), quien realizó un
trabajo de investigación en la Escuela de Aviación Militar con el objetivo de
determinar el clima organizacional en las unidades educativas de la Fuerza Aérea
Venezolana, que permita recabar la información, sobre aquellos factores que
pudieran estar influyendo en él. El estudio concluyó que los mayores problemas
encontrados se derivan de una falta de motivación con el personal por considerar
203| P á g i n a
que el desempeño demostrado por ellos, no es debidamente evaluado y
recompensado, por pensar que los sueldos devengados no se corresponden con
el esfuerzo demostrado en el trabajo, siendo favorecidos solamente los allegados
a los altos mandos, no todos son premiados de la misma forma. Cesar Camisón,
conferencista, www.emagister.com,(2010), refuerza esta aseveración cuando
afirma: “La mayoría de las empresas tienen un sistema de recompensas basado
en una valoración individual sin tener en cuenta que el resultado de un equipo es
sinérgico. Por tanto, parece lógico buscar un sistema más adecuado que
recompense los logros del equipo conjuntamente, ya que puede ser
contraproducente y disgregador recompensar a los miembros del equipo de forma
individual. No obstante, una remuneración basada exclusivamente en la
evaluación colectiva lleva asociado el riesgo de la holgazanería social, término que
recoge el hecho de que hay personas que cuando trabajan en equipo rinden
menos que si trabajan solas, lo que se conoce a nivel coloquial como escurrir el
bulto. Riesgo que también hay que valorar a la hora de diseñar el sistema de
recompensas de la empresa. El sistema de evaluación y reconocimiento de los
miembros del equipo debe estar enfocado a fomentar la responsabilidad de los
mismos, tanto a nivel individual como colectivo. Una opción válida es buscar un
sistema mixto que evalúe y remunere tanto la responsabilidad individual como la
responsabilidad colectiva. De modo que, además de recompensar a los individuos
por su contribución particular, considere el rendimiento colectivo del grupo, con la
finalidad de reforzar el desempeño colectivo y el compromiso de los miembros del
equipo.
Discusión de resultados del planteamiento de la hipótesis general
Respecto a la Correlación entre las variables Gestión Administrativa y
Clima Organizacional, se detectó correlación positiva, quiere decir que existe
influencia de la Gestión administrativa en el Clima organizacional de la I.E.
“Enrique Paillardelle”, año 2012, comprobándose así la hipótesis general,
detectado por la prueba t- Student con un p˂0.01. Así el valor del grado de
relación es de 0,630** considerado altamente significativo y el coeficiente de
204| P á g i n a
determinación afectado a una variable independiente es 0.391 explicando el
39.1% de la variación del Clima Organizacional. Ver Tablas N°4.3, N°4.4, N°4.5.
Al respecto, Jarma (2009), autor de la Tesis: “ La Gerencia Educativa
participativa para el mejoramiento del clima organizacional” concluye: “La calidad
de vida laboral de una organización es el entorno, el ambiente, el aire que se
respira en ella. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen tareas
sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones o instituciones para
proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar la calidad del servicio
que presta, ayudar a renovar sus puestos o cargos laborales y contribución a la
organización, de un ambiente de mayor confianza y respeto. El clima
organizacional se refiere al ambiente propio de la organización, quien ejerce una
influencia directa en la conducta y comportamiento de todos y cada uno de los
miembros que laboran en una organización”
Fernández (1992), quien en un estudio titulado "Relación entre el Estilo
Gerencial del Personal Directivo de las Escuelas Básicas de Altagracia de Orituco
correspondientes a la I y II Etapa, y el Clima Organizacional de dichas
instituciones", enfatiza la necesidad de relacionar el estilo gerencial del personal
directivo de las Escuelas Básicas de Altagracia de Orituco con el clima
organizacional de las mencionadas instituciones. Los resultados de la
investigación determinaron: Que el estilo gerencial predominante en las
instituciones de Educación Básica de Altagracia de Orituco, es el Laissez – Faire y
que la comunicación informal predominó sobre los demás tipos de comunicación.
Los procedimientos estadísticos correlacionales, revelan que existe relación entre
el estilo Laissez – Faire encontrado como estilo gerencial predominante y la
comunicación informal. Llegándose a la conclusión de que los directivos de estos
centros no motivan al personal a participar. Por otro lado el autor recomienda, que
se debe mejorar el clima organizacional en las mencionadas escuelas, adoptar a
las necesidades institucionales estilos gerenciales acordes con cada situación
particular y finalmente recalca la imperativa necesidad de implementar cursos,
205| P á g i n a
programas de mejoramiento y postgrados que contribuyan a aumentar la
capacidad administrativa de los directivos educacionales. Al respecto, Ramirez
(2007), “Education Management”, manifiesta: “Para que haya una buena
Calidad Educativa, primero debe haber una buena Gestión Administrativa. Es la
gestión Administrativa la que hace posible que en cualquier centro de enseñanza
exista un clima organizacional favorable”.
Esta concepción se ve fortalecida por Jarma (1989), quien en su
ensayo: “La gerencia participativa para el mejoramiento del clima organizacional”,
concluye: La calidad de vida laboral de una organización es el entorno, el
ambiente, el aire que se respira en ella. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral
constituyen tareas sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones o
instituciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar la
calidad del servicio que presta, ayudar a renovar sus puestos o cargos laborales y
contribución a la organización, de un ambiente de mayor confianza y respeto. El
clima organizacional se refiere al ambiente propio de la organización, quien ejerce
una influencia directa en la conducta y comportamiento de todos y cada uno de los
miembros que laboran en una organización, reflejando en ella las facilidades o
dificultades que encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su
productividad y calidad de su servicio o encontrar un equilibrio en él.
Discusión de resultados del planteamiento de hipótesis específicas
1. Respecto a la correlación existente entre la Variable Gestión
Administrativa y la Dimensión Trabajo en Equipo inherente al Clima
Organizacional, se comprobó: influencia positiva moderada, detectado por la
prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000 (p˂0.01) al validar
el modelo de Regresión Lineal Simple; siendo éste ii ExY
242,0509,16
detectado por la prueba t- Student con un p<0.01. Así el valor del grado de
relación es de 0,521** considerado altamente significativo y el coeficiente de
determinación afectado a una variable independiente es 0.264 explicando el
206| P á g i n a
26.4% de la variación del Clima Organizacional. Ver Tablas N°4.7, N°4.8, N°4.9.
Jiménez (1982), haciendo una analogía de la importancia de los procedimientos
administrativos en un verdadero espíritu de trabajo en equipo, señala "...en una
organización, el trabajo en equipo se constituye como un sistema racional de
esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos
comunes que individualmente no es posible lograr". Lo anterior implica que
administrar significa: conformación de cooperaciones orientadas a fines
institucionales. El trabajo cooperativo afecta el aspecto más crítico de la tarea
administrativa, en tanto que inciden en la integración de esfuerzos individuales
hacia planes y objetivos comunes y a que se mantengan dentro de los límites
fijados por la organización. En consecuencia, el trabajo cooperativo ayuda a
optimizar las principales actividades administrativas –de mando o autoridad, de
motivación, comunicación y supervisión– se orientarán a clarificar los "... medios a
través de los cuales despierta en otros una acción encaminada a materializar los
objetivos institucionales", Rodríguez (1993).
2. Respecto a la correlación existente entre la Variable Gestión Administrativa
y la Dimensión Resistencia al Cambio, Formación y Capacitación inherente al
Clima Organizacional, se comprobó: influencia positiva, detectado por la prueba F-
Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo
de Regresión Lineal Simple; siendo éste detectado por la
prueba t- Student con un p˂0.01; Así el valor del grado de relación es de 0,277**
considerado altamente significativo y el coeficiente de determinación afectado a
una variable independiente es 0.067 explicando el 6.7% de la variación del Clima
Organizacional. Ver Tablas N°4.11, N°4.12, N°4.13. Guevara,1995, en su Tesis
titulada "El Liderazgo del Supervisor y la Motivación hacia el Mejoramiento
Profesional en los Docentes que laboran en la I y II Etapa de Educación Básica en
Altagracia de Orituco, Estado Guárico", plantea la necesidad de analizar el rol de
líderes que cumplen los directivos y su relación con la motivación hacia el
mejoramiento profesional. Los resultados evidencian que los directivos cumplen en
207| P á g i n a
forma muy deficiente, su rol de líderes motivadores de los docentes, para que
éstos se dediquen a trabajar por su mejoramiento profesional. Refuerza esta
conclusión Mauricio Lefcovich, autor del libro “Superando la resistencia al
cambio”,2006, concluye: “Los rápidos cambios que se están dando en todos los
órdenes llevan a la imperiosa necesidad por parte de las instituciones de
movilizarse en la dirección de los cambios apropiados destinados a superar la
brecha existente entre su posición y aquella que urgentemente demanda el
mercado y las circunstancias. Toda empresa basa su potencial fundamentalmente
en su cultura, y como a la cultura la hacen las personas que integran la
organización, resulta clave generar los cambios de conducta relevantes que
permitan provocar la evolución. Para ello es de crítica importancia vencer la
resistencia al cambio. Lograr vencerla depende de manera de comprender y
gestionar el cambio de paradigmas en los integrantes de la organización, sean
estos directivos, supervisores y personal. Pretender realizar los cambios a nivel
tecnológico, sin antes comprender la naturaleza humana y su fuerte resistencia a
conservar el status quo, no sólo traerá como consecuencia el fracaso, sino
además poner en peligro la competitividad y la continuidad misma de la
organización como tal.
3. Respecto a la correlación existente entre la Variable Gestión Administrativa
y la Dimensión Comunicación inherente al Clima Organizacional, se comprobó:
influencia positiva, detectado por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel
significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo de Regresión Lineal Simple;
siendo éste detectado por la prueba t- Student con un
p˂0.01. Así el valor del grado de relación es de 0,500** considerado altamente
significativo y el coeficiente de determinación afectado a una variable
independiente es 0.242 explicando el 24.2% de la variación del Clima
Organizacional. Ver Tablas N°4.15, N°4.16, N°4.17. Como se observa, existe
influencia de la Gestión Administrativa en la Comunicación, Bustamante (2007),
autora de la Tesis: “La comunicación interna en una organización escolar y sus
208| P á g i n a
implicancias en el proceso de gestión educativa”, Concluye: “Las instituciones
educativas deben dar más énfasis a la comunicación interna en las organizaciones
educativas por la importante influencia que tiene en la cultura, el clima
organizacional y en el nivel de compromiso con los objetivos de la institución”.
Fernández (2010), autora de la tesis: “Propuesta para optimizar el proceso de
comunicación organizaciónal en los centros de educación inicial “Bahía del sol,
Estado Nueva Esparta” fortalece esta aseveración cuando señala: “ Fueron
detectados los factores que influyen en el proceso de comunicación
organizacional, entre los cuales destacan el liderazgo autocrático, la falta de
comunicación horizontal, la falta de inclusión de los diferentes factores
involucrados en el proceso de comunicación, y la desmotivación del personal
docente, en relación con el fortalecimiento de la comunicación, así como la falta de
espacios y canales para que fluya la comunicación. El nivel de motivación del
personal directivo para desarrollar el proceso comunicacional con el personal
docente resultó muy bajo, en virtud de que los directivos imponen las vías y las
formas de comunicación sin consultar al personal. Los gerentes o directivos hacen
uso de un canal unidireccional para informar al docente, ya que la comunicación
sólo se efectúa para impartir instrucciones o para informar sobre lo que se debe
hacer.
4. Respecto a la correlación existente entre la Variable Gestión Administrativa
y la Dimensión Liderazgo inherente al Clima Organizacional, se comprobó:
influencia positiva, detectado por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel
significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo de Regresión Lineal Simple;
siendo éste detectado por la prueba t- Student con un
p<0.01. Así el valor del grado de relación es de 0,400** considerado altamente
significativo y el coeficiente de determinación afectado a una variable
independiente es 0.151 explicando el 15.1% de la variación del Clima
Organizacional. Ver Tablas N°4.19, N°4.20, N°4.21.
Pérez Lugo
Javier Eduard, 2008, en su trabajo de investigación: “Importancia del liderazgo
directivo en el desempeño docente en la I y II etapa de educación básica” 209| P á g i n a
concluye: “La Gestión administrativa debe estar dirigido por verdaderos líderes. La
situación del mando por la concepción de dirección administrativa, y mejor aún por
la de liderazgo, viene también a hacer hincapié en, que para conducir o motivar a
la gente, se requiere algo más que manejarla; se necesitan conceptos básicos
sobre las potencialidades y atributos del subordinado; Partiendo de estas premisas
el directivo como líder debe tener presente que la motivación es esencial, el que
dirige debe crear y conservar el entusiasmo de los trabajadores hacia sus labores,
manteniendo buenas relaciones humanas y una elevada moral del grupo. Estas
habilidades para guiar, conducir y dirigir tomando en consideración, alejan al
gerente de la concepción tradicionalista de "ordenar intempestivamente" y lo
definen como un líder motivador. En atención a lo acotado, Rubio (1995), expresa:
"Una diferencia evidente es ser director o gerente y ser líder no coinciden" (p. 68).
Esta afirmación se basa en el hecho de que un educador puede ser capaz de
gerenciar un aula de clase o un laboratorio; controlar, repartir el trabajo y las
responsabilidades en equipo y gratificar oportunamente el desempeño. Ser líder
constituye un reto ulterior pues las conductas, el temple de ánimo y el estilo del
líder es un poco más exigente: genera sentido, despierta motivación, maneja
símbolos, emite mensajes expresivos y genera autoconfianza. Por su parte, Pérez
(1996), señala: "La Dirección es un tipo especial de liderazgo en lo cual lo
principal es el logro de los objetivos de la organización" (p.10). Para efectos del
estudio se asume que dirección es diferente del liderazgo pero no se excluyen
recíprocamente. No existe ninguna razón lógica que impida que una persona con
los antecedentes y los conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en
ambas situaciones. Incluso se podría afirmar que ambos conceptos son
complementarios y que a veces aparecen superpuestos. Lo que si está claro es
que el Gerente Educativo, debe ser un líder. Es líder formal por cuanto debe
ejercer funciones directivas y supervisoras entre otras y ello se lo confiere la
jerarquía y sus funciones dentro de la organización educativa.
5. Respecto a la correlación existente entre la Variable Gestión Administrativa
y la Dimensión Sistema de Recompensa inherente al Clima Organizacional, se
210| P á g i n a
comprobó influencia positiva, detectado por la prueba F- Fisher en el ANOVA en
un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo de Regresión Lineal
Simple; siendo éste detectado por la prueba t- Student con
un p<0.01. Así el valor del grado de relación es de 0,248** considerado altamente
significativo y el coeficiente de determinación afectado a una variable
independiente es 0.051 explicando el 5.1% de la variación del Clima
Organizacional. Ver Tablas N°4.23, N°4.24, N°4.25. Coincide con lo señalado por
las autoras Fiallos López, Nuria y Contreras Chang, Magaly, 2010, autoras de la
Tesis: “La Gestión Administrativa y Técnico Pedagógica para fortalecer la calidad
de la educación en el Colegio Nacional” Urdaneta” , ellas concluyen: “Los
profesores y estudiantes manifiestan que no hay incentivos por parte de las
autoridades del plantel, el personal que labora en el plantel evidencia falta de
liderazgo, además las autoridades atienden parcialmente los requerimientos del
personal administrativo y descuidan la atención a las demandas de los docentes y
estudiantes”.
Carlos Mora Vanegas,2009, autor: ”sistema de recompensa,
administración por objetivos”, nos señala: “La Gestión administrativa debe valerse
de la herramienta denominada El Empowerment quiere decir potenciación o
empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados
y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
Empowerment es un sistema de valores y creencias, no es un programa con
principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma que este
"facultamiento" puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las
acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposición y compromiso de la
gerencia hacia esta cultura de desarrollo humano. Considérese, que la gente con
Empowerment tiene un sentido intrínseco de orgullo por sus logros y
contribuciones a la empresa. Programa de reconocimiento, tanto psicológico como
concreto puede aumentar estos sentimientos. La compensación y otros sistemas
de recompensa tienen que estar en concordancia con los valores de
Empowerment de la empresa. Al localizar a personas con la motivación y las
211| P á g i n a
habilidades apropiadas en un ambiente energetizado, aumenta la probabilidad de
que se alcancen los beneficios de la energetización en una forma más efectiva en
tiempo y costos”.
6. Respecto a la correlación existente entre la Dimensión Planificación
inherente a Gestión Administrativa y la variable Clima Organizacional, se
comprobó influencia positiva moderada, detectado por la prueba F- Fisher en el
ANOVA en un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo de
Regresión Lineal Simple; siendo éste detectado por la
prueba t- Student con un p<0.01. Así el valor del grado de relación es de 0,367**
considerado altamente significativo y el coeficiente de determinación afectado a
una variable independiente es 0.126 explicando el 12.6% de la variación del Clima
Organizacional. Ver Tablas N°4.27, N°4.28, N°4.29.
Las autoras López y
Contreras (2010), autoras de la Tesis: “La Gestion Administrativa y Técnico
Pedagógica para fortalecer la calidad de la educación en el Colegio Nacional”
Urdaneta”, concluyen: En la Planificación de la Institución, no participa el personal
administrativo, docente, ni estudiantil, además se evidencia la falta de liderazgo
por parte de las autoridades, no existe una información oportuna de las
actividades planificadas por la autoridad de la Institución. García (1997), en su
investigación "Necesidades de Capacitación para la Función Gerencial del
Personal Directivo de Educación Básica", señala, ”Se evidencian fallas de los
directivos en el cumplimiento de las funciones administrativas, no se cumplen los
objetivos establecidos, en la ausencia de liderazgo, para la planificación de las
actividades. Situación que, según la autora, afectan la buena marcha y el clima
laboral de las organizaciones escolares. Stoner (1996), señala al respecto, “La
planificación implica que los administradores piensen con antelación en sus metas
y acciones, y basen sus actos el algún método, plan o lógica, y no en corazonadas
(p. 11). En este mismo orden de ideas González (1995), expresa: La planificación
es concebida como un proceso dentro del hecho administrativo, el cual tiene su
inicio en el estudio y análisis de las necesidades de la organización, considera la
212| P á g i n a
mayor manera de aprovechar los recursos, afrontar riesgos, establecer las metas y
objetivos, así como los mejores métodos, técnicas y estrategias para alcanzarlos.
(p. 64). Los referidos autores destacan la importancia de la planificación dentro de
la administración, a través de ella se pueden considerar todas las herramientas
fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una organización con la
inversión de menos tiempo y menos desgaste de los recursos humanos y
materiales. Se evidencia igualmente que con una buena planificación se evita uno
de los males enquistados en las organizaciones educativas, la improvisación, es
decir, hacer frente a la situación en la medida que surgen los problemas. Desde
esta perspectiva no se prevén las posibles situaciones anómalas que pudieran
presentarse en el accionar de la institución en pos de sus metas u objetivos; Ello
debe conllevar a los directores educativos a propiciar estímulos, motivación y
comprensión para que las actividades de la organización se desarrollen en un
clima favorable, de armonía y progreso. Álvarez(1982), Señala, “Los centros
escolares, considerados como organizaciones, constituyen sistemas abiertos que,
por su tendencia al equilibrio –normalmente se resisten al cambio; pero que, por
las necesidades de adaptación al medio, requieren también del cambio, que,
administrativamente y en función de una gestión que incide en la planeación,
puede introducirse fácilmente a este mundo competitivo.
7. Respecto a la correlación existente entre la Dimensión Organización
inherente a la Gestión Administrativa y la variable Clima Organizacional, se
comprobó influencia positiva, detectado por la prueba F- Fisher en el ANOVA en
un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo de Regresión Lineal
Simple; siendo éste detectado por la prueba t- Student con
un p<0.01. Así el valor del grado de relación es de 0,455** considerado altamente
significativo y el coeficiente de determinación afectado a una variable
independiente es 0.198 explicando el 19.8% de la variación del Clima
Organizacional. Ver Tablas N°4.31, N°4.32, N°4.33. Al evidenciarse nivel de
Organización deficiente y como consecuencia un Clima Organizacional
desfavorable, Pérez y Solís (2009), autores del trabajo de investigación: "La
213| P á g i n a
Organización. Como función de la administración". Revista académica
"Contribuciones a la Economía”, junio 2009, manifiestan resultados diferentes:
“Después de analizar la organización como una de las funciones esenciales dentro
del Ciclo Administrativo en la Empresa HTP, reconocemos que en la institución se
trabaja en base a lograr con óptimos resultados los Objetivos de Trabajo trazados
para el período, la organización de la misma permite que las actividades se
realicen de manera tal que facilita el desarrollo de este proceso, se trabaja en
grupo manteniendo un liderazgo individual y colectivo. Los trabajadores tienen un
amplio conocimiento de este proceso, aunque es necesario optimizar la
comunicación existente, logrando involucrar e incentivar más a los mismos de
modo que adquieran un mayor sentido de pertenencia y comprometimiento con la
organización”.
8. Respecto a la correlación existente entre la Dimensión Dirección inherente
a la Gestión Administrativa y la variable Clima Organizacional, se comprobó
influencia positiva, detectado por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel
significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo de Regresión Lineal Simple;
siendo éste detectado por la prueba t- Student con un
p<0.01; Así el valor del grado de relación es de **0,500 considerado altamente
significativo y el coeficiente de determinación afectado a una variable
independiente es 0.242 explicando el 24.2% de la variación del Clima
Organizacional de la I.E. Ver Tablas N°4.35, N°4.36, N°4.37.
El Ministerio de Educación, Lima 2002, Unidad de Medición de la
Calidad Educativa, (UMC) realizó un estudio de la Gestión de la dirección en
centros educativos polidocentes completos. En sus conclusiones manifiesta:
Existen aproximadamente un tercio de directores cuyo desempeño, es calificado
como poco eficiente. Cabe señalar que el grueso de este último grupo se
encuentra concentrado en el sector estatal. Asimismo, se ha encontrado que
también existe una asociación importante entre el grado de acuerdo que
manifiesta el profesorado respecto a temas relevantes de la escuela y el 214| P á g i n a
desempeño del director en su gestión. Estos resultados, que generan un clima
laboral adecuado, podrían estar sugiriendo que los equipos directivos más
eficientes son aquellos que facilitan un ambiente de trabajo que genera
intercambio y participación por parte del profesorado y lo orienta hacia acuerdos
en pro de objetivos comunes. Arias (2004), autora del libro “La Dirección y el
Liderazgo de calidad en los Centros Educativos”, anota: “Existe crisis de liderazgo
directivo en los centros educativos. Ello es debido al conflicto y a la ambigüedad
de las funciones directivas, a la sobrecarga de tareas, a la insatisfacción con las
relaciones interpersonales y a la enorme cantidad de expectativas que generan los
miembros de la comunidad educativa, a las que la dirección debe dar respuesta.
Además, asociado a estos problemas se observa una falta de poder real y de
atribuciones para tomar decisiones. Se necesita una modificación profunda de los
centros educativos para llevar una implementación real del cambio”.
9. Respecto a la correlación existente entre la Dimensión Control inherente a
la Gestión Administrativa y la variable Clima Organizacional, se comprobó
influencia positiva, detectado por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel
significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo de Regresión Lineal Simple;
siendo éste detectado por la prueba t- Student con un
p<0.01. Así el valor del grado de relación es de 0,629** considerado altamente
significativo y el coeficiente de determinación afectado a una variable
independiente es 0.389 explicando el 38.9% de la variación del Clima
Organizacional. Ver Tablas N°4.39, N°4.40, N°4.41. Fiallos López, Nuria y
Contreras Chang, Magaly, 2010, autoras de la Tesis: “La Gestion Administrativa y
Técnico Pedagógica para fortalecer la calidad de la educación en el Colegio
Nacional” Urdaneta”, concluyen: “No hay un control exhaustivo y reglamento de la
asistencia del personal administrativo, docente y discente y las medidas
correctivas se centran más en el personal administrativo, descuidando la gestión
académica”. Similar situación se presenta en la I.E. motivo del presente estudio ya
que los resultados arrojaron: El control inherente a la Gestión administrativa es
deficiente.215| P á g i n a
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
5.1. Conclusiones.
1. Existe influencia significativa de la Gestión Administrativa en el Clima
Organizacional percibido por los trabajadores, detectado por la prueba F- Fisher
en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo de
Regresión Lineal Simple; siendo éste ii ExY
776,0515,59 detectado
por la prueba t- Student con un p<0.01. Así el valor del grado de relación es de
0,630** considerado altamente significativo y el coeficiente de determinación
afectado a una variable independiente es 0.391 explicando el 39.1% de la
variación del Clima Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle”. Ver Tablas
N°4.3, N°4.4, N°4.5.
2. El nivel de la Gestión Administrativa en la I.E. “Enrique Paillardelle” del Distrito
Gregorio Albarracín Lanchipa en el año 2012 es <DEFICIENTE>. Ver Tabla N°4.1
y Figura N°4.1.
3. El nivel del Clima Organizacional es <DESFAVORABLE>. Ver Tabla N°4.2 y
Fig. N°4.3.
4. Existe influencia significativa de la Gestión Administrativa en el Trabajo en
Equipo inherente al Clima Organizacional percibido por los trabajadores detectado
por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al
216| P á g i n a
validar el modelo de Regresión Lineal Simple; siendo éste ii ExY
242,0509,16
detectado por la prueba t- Student con un p<0.01.
Así el valor del grado de relación es de 0,521** considerado altamente
significativo y el coeficiente de determinación afectado a una variable
independiente es 0.264 explicando el 26.4% de la variación del Clima
Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle”.Ver Tablas N°4.7, N°4.8, N°4.9.
5.Existe influencia significativa de la Gestión Administrativa en la Resistencia al
Cambio, Formación y Capacitación inherente al Clima Organizacional percibido
por los trabajadores detectado por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel
significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo de Regresión Lineal Simple;
siendo éste detectado por la prueba t- Student con un
p˂0.01; Así el valor del grado de relación es de 0,277** considerado altamente
significativo y el coeficiente de determinación afectado a una variable
independiente es 0.067 explicando el 6.7% de la variación del Clima
Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle”.Ver Tablas N°4.11, N°4.12, N°4.13.
6. Existe influencia significativa de la Gestión Administrativa en la
Comunicación inherente al Clima Organizacional percibido por los trabajadores
detectado por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000
(p˂0.01) al validar el modelo de Regresión Lineal Simple; siendo éste
detectado por la prueba t- Student con un p˂0.01. Así el
valor del grado de relación es de 0,500** considerado altamente significativo y el
coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.242
explicando el 24.2% de la variación del Clima Organizacional de la I.E. “Enrique
Paillardelle Ver Tablas N°4.15, N°4.16, N°4.17.
217| P á g i n a
7. Existe influencia significativa de la Gestión Administrativa en el Liderazgo
inherente al Clima Organizacional percibido por los trabajadores detectado por la
prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al validar
el modelo de Regresión Lineal Simple; siendo éste
detectado por la prueba t- Student con un p<0.01. Así el valor del grado de
relación es de 0,400** considerado altamente significativo y el coeficiente de
determinación afectado a una variable independiente es 0.151 explicando el
15.1% de la variación del Clima Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle. Ver
Tablas N°4.19, N°4.20, N°4.21.
8. Existe influencia significativa de la Gestión Administrativa en el Sistema de
Recompensa inherente al Clima Organizacional percibido por los trabajadores
detectado por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000
(p<0.01) al validar el modelo de Regresión Lineal Simple; siendo éste
detectado por la prueba t- Student con un p<0.01. Así el
valor del grado de relación es de 0,248** considerado altamente significativo y el
coeficiente de determinación afectado a una variable independiente es 0.051
explicando el 5.1% de la variación del Clima Organizacional de la I.E. “Enrique
Paillardelle”. Ver Tablas N°4.23, N°4.24, N°4.25.
09. Existe influencia significativa de la Planificación inherente a Gestión
Administrativa en el Clima Organizacional percibido por los trabajadores detectado
por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al
validar el modelo de Regresión Lineal Simple; siendo éste
detectado por la prueba t- Student con un p<0.01. Así el valor del grado de
relación es de 0,367** considerado altamente significativo y el coeficiente de
determinación afectado a una variable independiente es 0.126 explicando el
218| P á g i n a
12.6% de la variación del Clima Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle”.
Ver Tablas N°4.27, N°4.28, N°4.29.
10. Existe influencia significativa de la Organización inherente a Gestión
Administrativa en el Clima Organizacional percibido por los trabajadores detectado
por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al
validar el modelo de Regresión Lineal Simple; siendo éste
detectado por la prueba t- Student con un p<0.01. Así el valor del grado de
relación es de 0,455** considerado altamente significativo y el coeficiente de
determinación afectado a una variable independiente es 0.198 explicando el
19.8% de la variación del Clima Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle. Ver
Tablas N°4.31, N°4.32, N°4.33.
11. Existe influencia significativa de la Dirección inherente a Gestión
Administrativa en el Clima Organizacional percibido por los trabajadores detectado
por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al
validar el modelo de Regresión Lineal Simple; siendo éste
detectado por la prueba t- Student con un p <.01; Así el valor del grado de relación
es de **0,500 considerado altamente significativo y el coeficiente de determinación
afectado a una variable independiente es 0.242 explicando el 24.2% de la
variación del Clima Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle”. Ver Tablas
N°4.35, N°4.36, N°4.37.
12. Existe influencia significativa del Control inherente a Gestión Administrativa en
el Clima Organizacional percibido por los trabajadores detectado por la prueba F-
Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000 (p<0.01) al validar el modelo
de Regresión Lineal Simple; siendo éste detectado por la
prueba t- Student con un p<0.01. Así el valor del grado de relación es de 0,629**
considerado altamente significativo y el coeficiente de determinación afectado a 219| P á g i n a
una variable independiente es 0.389 explicando el 38.9% de la variación del Clima
Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle”. Ver Tablas N°4.39, N°4.40, N°4.41.
5.2. Sugerencias
Al haberse detectado influencia positiva moderada de la Gestión
Administrativa (Nivel Deficiente) en el Clima Organizacional (Nivel Desfavorable)
de la I.E. “Enrique Paillardelle” durante el año 2012, se sugiere que la variable
independiente se vea fortalecida en todas sus dimensiones mediante las
siguientes acciones:
Las autoridades del Ministerio de Educación, Dirección Regional de
Educación, así como de la Unidad de Gestión Educativa Local, deben programar,
ejecutar programas de capacitación y mejoramiento continuo al personal directivo
y administrativo.
El comité de mejora de la gestión de la I.E. deberá realizar un
diagnóstico para identificar las fortalezas y debilidades de las etapas y los
elementos del área de Gestión administrativa y replantear acciones y/o tareas
tendientes a superar dichas debilidades.
El personal directivo conjuntamente con el CONEI de la I.E. deberán
formular lineamientos de acción y actividades dirigidas al mejoramiento continuo
de la gestión administrativa, estos deberán estar enmarcados bajo principios
rectores de participación, responsabilidad compartida y compromiso entre quienes
hacen la vida escolar.
Al haberse detectado un nivel <DEFICIENTE> de la Gestión
Administrativa, se sugiere que el personal Directivo, Jerárquico Docente y
Administrativo trabajen con proyectos de innovación y de mejoramiento continuo
en las etapas de la Planificación, Organización, Dirección y Control de la Gestión
administrativa. En cada una de estas etapas, con apoyo del CONEI, optimizar la
administración de los Recursos de los Bienes y Materiales, Recursos Financieros,
Recursos Humanos y Trámite Documentario y Archivo. El personal directivo de la
220| P á g i n a
I.E. deberá, de manera urgente, revisar y exigir el cumplimiento de las funciones
a todos los estamentos de la I.E.
Es muy importante y de imperiosa necesidad que la I.E. aplique, en las
cuatro etapas del procedimiento administrativo, los instrumentos de Gestión: PEI
(Proyecto Educativo Institucional, el PAT (Plan Anual de Trabajo), el MOF (Manual
de Organización y Funciones), CAP (Cuadro de Asignación de Personal), RI
(Reglamento Interno), MPA (Manual de Procedimientos Administrativos), TUPA
(Texto Unico de Procedimientos administrativos; teniendo en cuenta
obligatoriamente los cuatro elementos de la gestión administrativa, como ser:
Administración de los Bienes y Materiales, Recursos Humanos, Recursos
Financieros, Trámite Documentario y Archivo.
Al haberse detectado un nivel <DESFAVORABLE> del Clima
Organizacional, se sugiere aplicar de manera inmediata un diagnóstico del clima
organizacional en la I.E. para detectar fortalezas y debilidades, y desarrollar
jornadas, talleres, seminarios para el fortalecimiento de las habilidades sociales
en los trabajadores de la I.E. y ejecutar un programa de formación, capacitación y
perfeccionamiento continuo al personal docente y administrativo. El personal
directivo deberá asumir un liderazgo transformacional donde prevalezca una
buena comunicación y permanente motivación al personal de la I.E.
Al haberse detectado influencia positiva moderada de la Gestión
Administrativa (Nivel Deficiente) en el Trabajo en Equipo inherente al Clima
Organizacional (Nivel Desfavorable), se sugiere que el personal Directivo y los
integrantes del CONEI de la I. E. programen actividades periódicas de
autoevaluación para luego trabajar con proyectos innovadores de mejoramiento
continuo, mediante una administración por resultados, en las etapas de la
Planificación, Organización, Dirección y Control de la Gestión Administrativa, esto
permitirá optimizar el manejo de los Recursos de los Bienes y Materiales,
221| P á g i n a
Recursos Financieros, Recursos Humanos y Trámite Documentario y Archivo. En
consecuencia, esto coadyuvará a un Trabajo en Equipo productivo y favorable.
Al haberse detectado influencia positiva moderada de la Gestión
Administrativa (Nivel Deficiente) en la Resistencia al cambio, Formación y
Capacitación inherente al Clima Organizacional (Nivel Desfavorable), se sugiere
que el personal Directivo y los integrantes del CONEI de la I. E. programen
actividades periódicas de autoevaluación y trabajar con proyectos innovadores de
mejoramiento continuo en las etapas de la Planificación, Organización, Dirección y
Control de la Gestión Administrativa, donde se evidencie un verdadero liderazgo
directivo; como consecuencia de ello, el personal de la I.E. ofrecerá menos
Resistencia al cambio, formación y Capacitación, porque al aplicar una
autoevaluación periódica (administración por resultados), el personal se motivará y
de manera gradual ofrecerá menor resistencia a la capacitación.
Al haberse detectado influencia positiva moderada de la Gestión
Administrativa (Nivel Deficiente) en la Comunicación inherente al Clima
Organizacional (Nivel Desfavorable), se sugiere que el personal Directivo y los
integrantes del CONEI de la I. E. programen actividades periódicas de
autoevaluación y trabajar con proyectos innovadores de mejoramiento continuo,
utilizando todos los mecanismos de comunicación organizacional posibles a fin de
satisfacer expectativas y necesidades de los trabajadores y así mejorar el clima
laboral en la I.E..
Al haberse detectado influencia moderada de la Gestión Administrativa
(Nivel Deficiente) en el Liderazgo inherente al Clima Organizacional (Nivel
Desfavorable), se sugiere que el personal Directivo y los integrantes del CONEI de
la I. E. programen actividades periódicas de autoevaluación y trabajar con
proyectos innovadores de mejoramiento continuo, esto permitirá optimizar el
manejo de los Recursos de los Bienes y Materiales, Recursos Financieros,
Recursos Humanos y Trámite Documentario y Archivo. Esto fortalecerá el
222| P á g i n a
liderazgo directivo que influirá y motivará positivamente al personal de la I.E. para
el logro de los resultados (Liderazgo transformacional para una administración
por resultados).
Al haberse detectado influencia de la Gestión Administrativa (Nivel
Deficiente) en el Sistema de Recompensa inherente al Clima Organizacional (Nivel
Desfavorable), se sugiere que el personal Directivo y los integrantes del CONEI de
la I. E. programen actividades periódicas de autoevaluación y aplicar instrumentos
del desempeño laboral para evaluar el rendimiento de los trabajadores en las
etapas de la Planificación, Organización, Dirección y Control de la Gestión
Administrativa, para evaluar el rendimiento individual y colectivo del personal de la
I. E. y establecer políticas coherentes y justas en el Sistema de Recompensa.
Al haberse detectado influencia moderada de la Planificación inherente
a la Gestión Administrativa (Nivel Deficiente) en el Clima Organizacional (Nivel
Desfavorable), se sugiere que el personal Directivo y los integrantes del CONEI de
la I. E. formulen de manera consensuada y democrática los instrumentos de
planificación estratégica de mediano y corto plazo (PEI y PAT) y demás
instrumentos de gestión; así el personal conocerá la Visión, Misión, Objetivos
estratégicos y operativos institucionales. El personal deberá conocer los posibles
cambios para reorientar y/o retroalimentar las actividades institucionales y/o de
nivel o área; Esto ayudará a reforzar un mejor clima laboral.
Al haberse detectado influencia moderada de la Organización inherente
a la Gestión Administrativa (Nivel Deficiente) en el Clima Organizacional (Nivel
Desfavorable), se sugiere que el personal Directivo, los integrantes del CONEI,
conjuntamente con los diferentes estamentos cumplan con las funciones
establecidas en el MOF y R.I. (Manual de Organización y Funciones y
Reglamento Interno respectivamente). Actualizar el TUPA (Texto Unico de
Procedimientos Administrativos).Todos los integrantes de la I.E. deben conocer la
223| P á g i n a
estructura orgánica de la institución (Organigrama Funcional, Estructural y
Nominal).
Al haberse detectado influencia moderada de la Dirección inherente a la
Gestión Administrativa (Poco Eficiente) en el Clima Organizacional (Nivel
Desfavorable), se sugiere que el personal Directivo ejerza un verdadero liderazgo
transformacional donde predomine una buena comunicación entre todos los
estamentos de la I.E. y el personal se encuentre permanentemente motivado para
emprender el logro de los grandes objetivos institucionales.
Al haberse detectado influencia moderada del Control inherente a la
Gestión Administrativa (Nivel Deficiente) en el Clima Organizacional (Nivel
Desfavorable), se sugiere que el personal Directivo y los integrantes del CONEI de
la I. E. ejecuten permanente y periódicamente acciones de supervisión,
verificación y monitoreo al personal a su mando, a fin de dar eficaz cumplimiento
de las funciones referidas a la Administración del Recurso Financiero,
Administración del Personal, Administración de los Bienes Materiales y
Administración del Trámite documentario y Archivo; esto fortalecerá la gestión
administrativa y en un ambiente de cordialidad y diálogo se propiciará un clima
organizacional favorable.
224| P á g i n a
CAPITULO VI
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231| P á g i n a
ANEXOS
ANEXO I
Cuadro N°1: Registro de Datos sobre Gestión Administrativa y Clima Organizacional en la
I.E. “Enrique Paillardelle”, año 2012.
BASE DE DATOS - CUADRO N°1
N°
SE
XO
GESTION ADMINISTRATIVA CLIMA ORGANIZACIONAL
PL
AN
IFIC
AC
IÓN
OR
GA
NIZ
AC
IÓN
DIR
EC
CIÓ
N
CO
NT
RO
L
TOTAL
TR
AB
AJO
.EQ
UIP
O
RE
SIS
T.C
AM
BIO
CO
MU
NIC
AC
IÓN
LID
ER
AZ
GO
SIS
T.R
EC
OM
PE
NS
A
TOTAL
PD PD PD PD PD PD PD PD PD PD PD
1 M 14 15 20 14 63 25 12 14 20 10 81
2 M 16 14 12 16 58 24 14 16 22 10 86
3 M 14 9 5 12 40 34 12 17 14 11 88
4 M 28 16 14 20 78 36 20 22 35 9 122
232| P á g i n a
5 M 20 16 16 20 72 36 8 21 45 18 128
6 M 11 4 4 11 30 30 9 17 40 16 112
7 M 11 4 4 11 30 30 9 16 30 9 94
8 M 29 16 20 20 85 36 12 22 34 11 115
9 M 5 5 4 5 19 20 9 12 15 6 62
10 M 18 10 16 18 62 25 27 16 14 10 92
11 M 9 4 4 11 28 33 9 18 14 9 83
12 M 11 18 16 22 67 36 18 24 38 14 130
13 M 11 11 5 9 36 22 15 16 16 6 75
14 M 19 16 21 22 78 54 18 22 50 6 150
15 M 21 12 15 22 70 38 21 22 52 6 139
16 M 18 9 21 21 69 24 14 16 52 5 111
17 M 18 12 15 18 63 37 16 15 30 7 105
18 M 18 15 14 13 60 36 16 14 26 6 98
19 M 12 8 8 10 38 22 12 10 26 6 76
20 M 28 8 16 24 76 38 12 22 34 5 111
21 M 17 16 16 16 65 37 12 21 33 4 107
22 M 12 9 14 14 49 34 15 18 28 12 107
23 M 11 16 8 12 47 24 12 17 29 4 86
24 M 16 8 20 14 58 24 21 16 30 6 97
25 M 4 2 7 5 18 16 9 16 12 6 59
26 M 9 11 4 12 36 33 12 15 28 6 94
27 M 11 24 4 12 51 26 20 14 29 6 95
28 M 14 9 13 14 50 28 20 18 30 6 102
29 M 20 9 14 22 65 38 16 18 38 7 117
30 M 11 9 8 12 40 26 15 16 28 8 93
31 M 18 17 20 14 69 26 15 18 30 18 107
32 M 22 16 16 18 72 32 14 22 36 8 112
33 M 22 18 16 18 74 30 13 23 38 11 115
32 M 11 9 8 12 40 25 16 13 27 8 89
35 M 14 10 14 14 52 25 10 22 26 16 99
36 M 22 16 14 18 70 32 10 20 36 16 114
37 F 28 16 16 18 78 32 20 18 44 16 130
38 F 20 18 16 18 72 29 21 18 44 16 128
39 F 18 16 14 22 70 38 20 17 32 18 125
40 F 11 16 16 24 67 56 26 32 44 11 169
41 F 14 16 16 19 65 32 20 23 36 11 122
42 F 11 16 21 26 74 52 20 30 12 16 130
43 F 11 20 20 16 67 38 18 22 37 12 127
44 F 18 25 23 28 94 50 24 32 38 16 160
45 F 29 25 24 28 106 50 26 22 44 16 158
46 F 22 22 22 28 94 25 18 23 14 8 88
233| P á g i n a
47 F 11 10 18 18 57 26 14 20 15 6 81
48 F 14 16 20 28 78 32 18 24 15 6 95
49 F 22 16 13 18 69 30 20 21 36 8 115
50 F 30 15 20 14 79 36 20 22 38 6 122
51 F 20 9 8 12 49 32 12 24 32 10 110
52 F 18 9 4 12 43 28 15 16 28 10 97
53 F 10 25 13 14 62 28 24 23 27 6 108
54 F 11 9 8 12 40 27 25 20 30 6 108
55 F 11 9 8 11 39 26 25 15 29 9 104
56 F 10 16 14 13 53 25 21 16 30 6 98
57 F 11 9 8 12 40 25 24 15 26 6 96
58 F 11 9 4 12 36 24 12 13 28 10 87
59 F 14 17 14 15 60 32 12 22 38 6 110
60 F 11 16 21 16 64 37 16 24 36 6 119
61 F 11 16 14 16 57 24 14 15 38 6 97
62 F 18 16 20 20 74 36 13 22 34 12 117
63 F 22 18 15 17 72 30 27 22 33 7 119
64 F 30 10 4 17 61 24 27 11 26 11 99
65 F 11 16 20 16 63 23 26 20 28 11 108
66 F 14 10 8 12 44 26 26 14 27 11 104
67 F 22 18 15 18 73 26 25 20 26 7 104
68 F 24 7 10 12 53 30 24 15 28 8 105
69 F 20 24 12 12 68 29 24 16 28 9 106
70 F 18 5 8 12 43 24 25 18 27 10 104
71 F 11 22 14 22 69 30 12 24 26 9 101
72 F 14 5 20 12 51 38 12 26 39 13 128
73 F 11 16 14 19 60 26 12 15 27 10 90
74 F 11 9 4 12 36 24 15 17 30 10 96
75 F 18 14 15 16 63 30 12 18 38 13 111
76 F 22 5 7 11 45 25 8 14 28 18 93
77 F 22 16 16 18 72 32 12 18 36 18 116
78 F 11 17 16 17 61 23 9 11 28 18 89
79 F 30 18 10 18 76 23 15 11 26 17 92
80 F 22 14 13 14 63 36 20 22 33 16 127
81 F 24 18 15 16 73 30 18 26 37 16 127
82 F 30 7 4 12 53 24 8 11 30 18 91
83 F 18 18 21 17 74 38 7 21 36 16 118
84 F 18 9 4 12 43 28 14 15 27 9 93
85 F 11 15 14 15 55 25 15 14 28 11 93
86 F 18 14 14 14 60 27 6 20 29 8 90
87 F 11 8 4 10 33 27 8 16 14 10 75
88 F 4 8 4 12 28 27 9 14 14 8 72
234| P á g i n a
89 F 16 15 20 18 69 25 14 15 14 9 77
90 F 16 9 4 12 41 25 15 14 15 7 76
91 F 18 8 8 11 45 25 27 20 14 7 93
92 F 18 16 13 18 65 52 15 30 14 6 117
93 F 18 16 20 15 69 30 13 17 15 5 80
94 F 30 16 15 16 77 37 13 16 15 6 87
95 F 18 15 13 20 66 45 16 32 50 7 150
96 F 19 15 11 18 63 23 13 11 54 6 107
97 F 20 8 7 12 47 25 14 16 27 7 89
98 F 30 15 5 18 68 38 20 22 35 12 127
16.84 13.29 12.84 15.89 58.85 30.73 16.19 18.67 29.71 9.85 105.16
V 39.68 26.433 33.05 22.02 276 59 31 23 97 16 418.4
S 6.3 5.1413 5.748 4.692 16.62 7.70 5.58 4.77 9.86 4.05 20.46
CV 37.42 38.70 44.78 29.53 28.24 25.07 34.45 25.56 33.17 41.15 19.45
LEYENDA:
PD = Puntaje Directo
= Media
V = Varianza
S = Desviación Estandar
CV = Covarianza
ANEXO II
Cuadro N°2: Registro del Nivel de Gestión Administrativa y Clima Organizacional en la I.E.
“Enrique Paillardelle”, año 2012.
N°
SE
XO
PL
AN
IFIC
AC
IÓN
OR
GA
NIZ
AC
IÓN
DIR
EC
CIÓ
N
CO
NT
RO
L
GE
ST
. A
DM
INIS
TR
AT
IVA
TR
AB
AJO
.EQ
UIP
O
RE
SIS
T.C
AM
BIO
CO
MU
NIC
AC
IÓN
LID
ER
AZ
GO
SIS
T.R
EC
OM
PE
NS
A
CL
IMA
O
RG
AN
IZA
CIO
NA
L
1 M D D PE D D D D D D D D
2 M D D D D D D D D D D D
3 M D D D D D D D D MD M D
4 M PE PE PE PE PE M M M M D M
5 M PE PE PE PE PE M MD M F F M
235| P á g i n a
X
X
6 M D MD MD D D D MD D M F M
7 M D MD MD D D D MD D D D D
8 M PE PE PE PE PE M D M M M M
9 M MD MD MD MD MD MD MD MD MD MD MD
10 M D D PE D D D F D MD D D
11 M D MD MD D D D MD D MD D D
12 M D PE PE PE PE M M M M M M
13 M D D D D D D D D MD MD D
14 M PE PE E PE PE F M M F MD M
15 M PE D PE PE PE M M M F MD M
16 M D D E PE PE D D D F MD M
17 M D D PE D D M M D D D D
18 M D D PE D D M M D D MD D
19 M D D D D D D D MD D MD D
20 M PE D PE PE PE M D M M MD M
21 M D PE PE D PE M D M M MD D
22 M D D PE D D D D D D M D
23 M D PE D D D D D D D MD D
24 M D D PE D D D M D D MD D
25 M MD MD D MD MD MD MD D MD MD MD
26 M D D MD D D D D D D MD D
27 M D PE MD D D D M D D MD D
28 M D D PE D D D M D D MD D
29 M PE D PE PE PE M M D M D M
30 M D D D D D D D D D D D
31 M D PE PE D PE D D D D F D
32 M PE PE PE D PE D D M M D M
33 M PE PE PE D PE D D M M M M
32 M D D D D D D M D D D D
35 M D D PE D D D D M D F D
36 M PE PE PE D PE D D D M F M
37 F PE PE PE D PE D M D F F M
38 F PE PE PE D PE D M D F F M
39 F D PE PE PE PE M M D M F M
40 F D PE PE PE PE F F F F M F
41 F D PE PE PE PE D M M M M M
42 F D PE E PE PE F M F MD F M
43 F D PE PE D PE M M M M M M
44 F D PE E PE PE F F F M F F
45 F PE PE E PE E F F M F F F
46 F PE PE E PE PE D M M MD D D
47 F D D PE D D D D D MD MD D
236| P á g i n a
48 F D PE PE PE PE D M M MD MD D
49 F PE PE PE D PE D M M M D M
50 F PE D PE D PE M M M M MD M
51 F PE D D D D D D M M D D
52 F D D MD D D D D D D D D
53 F D PE PE D D D F M D MD D
54 F D D D D D D F D D MD D
55 F D D D D D D F D D D D
56 F D PE PE D D D M D D MD D
57 F D D D D D D F D D MD D
58 F D D MD D D D D D D D D
59 F D PE PE D D D D M M MD D
60 F D PE E D PE M M M M MD M
61 F D PE PE D D D D D M MD D
62 F D PE PE PE PE M D M M M M
63 F PE PE PE D PE D F M M D M
64 F PE D MD D D D F MD D M D
65 F D PE PE D D D F D D M D
66 F D D D D D D F D D M D
67 F PE PE PE D PE D F D D D D
68 F PE D D D D D F D D D D
69 F PE PE D D PE D F D D D D
70 F D MD D D D D F D D D D
71 F D PE PE PE PE D D M D D D
72 F D MD PE D D M D M M M M
73 F D PE PE PE D D D D D D D
74 F D D MD D D D D D D D D
75 F D D PE D D D D D M M M
76 F PE MD D D D D MD D D F D
77 F PE PE PE D PE D D D M F M
78 F D PE PE D D D MD MD D F D
79 F PE PE D D PE D D MD D F D
80 F PE D PE D D M M M M F M
81 F PE PE PE D PE D M M M F M
82 F PE D MD D D D MD MD D F D
83 F D PE E D PE M MD M M F M
84 F D D MD D D D D D D D D
85 F D D PE D D D D D D M D
86 F D D PE D D D MD D D D D
87 F D D MD D D D MD D MD D D
88 F MD D MD D D D MD D MD D D
89 F D D PE D PE D D D MD D D
237| P á g i n a
90 F D D MD D D D D D MD D D
91 F D D D D D D F D MD D D
92 F D PE PE D PE F D F MD MD M
93 F D PE PE D PE D D D MD MD D
94 F PE PE PE D PE M D D MD MD D
95 F D D PE PE PE M M F F D M
96 F PE D D D D D D MD F MD D
97 F PE D D D D D D D D D D
98 F PE D D D PE M M M M M MNIVEL
PROMEDIO D D PE D D D D D M D D
ANEXO III: Prueba de Ajuste de una Distribución Normal: Kolgomorov-Smilnorv
1. Variable Gestión Administrativa
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
GESTADM2
N 98
Parámetros normalesa,b Media 58,8469
Desviación típica 16,61843
Diferencias más extremas Absoluta ,109
Positiva ,074
Negativa -,109
Z de Kolmogorov-Smirnov 1,082
Sig. asintót. (bilateral) ,192
a. La distribución de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
1.1. Planificación
238| P á g i n a
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
planif
N 98
Parámetros normalesa,b Media 16,84
Desviación típica 6,300
Diferencias más extremas Absoluta ,149
Positiva ,149
Negativa -,106
Z de Kolmogorov-Smirnov 1,479
Sig. asintót. (bilateral) ,025
a. La distribución de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
1.2. Organización
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
organiz1
N 98
Parámetros normalesa,b Media 12,84
Desviación típica 5,748
Diferencias más extremas Absoluta ,141
Positiva ,126
Negativa -,141
Z de Kolmogorov-Smirnov 1,400
Sig. asintót. (bilateral) ,040
a. La distribución de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
1.3. Dirección
239| P á g i n a
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
direcc
N 98
Parámetros normalesa,b Media 12,84
Desviación típica 5,748
Diferencias más extremas Absoluta ,141
Positiva ,126
Negativa -,141
Z de Kolmogorov-Smirnov 1,400
Sig. asintót. (bilateral) ,040
a. La distribución de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
1.4. Control
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
control
N 98
Parámetros normalesa,b Media 15,89
Desviación típica 4,692
Diferencias más extremas Absoluta ,133
Positiva ,133
Negativa -,098
Z de Kolmogorov-Smirnov 1,317
Sig. asintót. (bilateral) ,062
a. La distribución de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
2. Variable: Clima Organizacional
240| P á g i n a
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
CLIMAORG2
N 98
Parámetros normalesa,b Media 105,16
Desviación típica 20,456
Diferencias más extremas Absoluta ,067
Positiva ,067
Negativa -,052
Z de Kolmogorov-Smirnov ,667
Sig. asintót. (bilateral) ,765
a. La distribución de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
2.1. Trabajo en Equipo
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
trabequipo
N 98
Parámetros normalesa,b Media 30,73
Desviación típica 7,704
Diferencias más extremas Absoluta ,140
Positiva ,140
Negativa -,117
Z de Kolmogorov-Smirnov 1,386
Sig. asintót. (bilateral) ,043
a. La distribución de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
241| P á g i n a
2.2. Resistencia al Cambio
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
resistcamb1
N 98
Parámetros normalesa,b Media 16,19
Desviación típica 5,579
Diferencias más extremas Absoluta ,136
Positiva ,136
Negativa -,093
Z de Kolmogorov-Smirnov 1,344
Sig. asintót. (bilateral) ,054
a. La distribución de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
2.3. Comunicación
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
comunic
N 98
Parámetros normalesa,b Media 18,67
Desviación típica 4,773
Diferencias más extremas Absoluta ,128
Positiva ,128
Negativa -,073
Z de Kolmogorov-Smirnov 1,263
Sig. asintót. (bilateral) ,082
a. La distribución de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
242| P á g i n a
2.4. Liderazgo
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
liderazgo1
N 98
Parámetros normalesa,b Media 29,71
Desviación típica 9,856
Diferencias más extremas Absoluta ,149
Positiva ,106
Negativa -,149
Z de Kolmogorov-Smirnov 1,476
Sig. asintót. (bilateral) ,026
a. La distribución de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
2.5. Sistema de Recompensa
243| P á g i n a
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
sistrecom
N 98
Parámetros normalesa,b Media 9,85
Desviación típica 4,052
Diferencias más extremas Absoluta ,136
Positiva ,136
Negativa -,129
Z de Kolmogorov-Smirnov 1,350
Sig. asintót. (bilateral) ,052
a. La distribución de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
ANEXO IV
CUESTIONARIO DE LA GESTION ADMINISTRATIVA EN LA I.E.
La finalidad de este Cuestionario es encontrar áreas de oportunidad que nos permitan mejorar la Gestión Administrativa de tu I.E.
244| P á g i n a
Recuerda que las respuestas son opiniones basadas en tu experiencia de trabajo, por lo tanto no hay respuestas correctas ni incorrectas.
Lee cuidadosamente cada uno de los enunciados y marca con una X la respuesta que mejor describa tu opinión.
La escala utilizada es de 0 = completamente en desacuerdo, 1 = En desacuerdo, 2=En acuerdo, 3= Completamente en acuerdo
1. La I.E. cuenta con un Plan de Mantenimiento de la Infraestructura. Rta: 0 1 2 3
2. La I.E. cuenta con un Plan de Mantenimiento del Equipamiento. Rta: 0 1 2 3
3. El Comité de Altas y Bajas tiene reconocimiento mediante R.D.I. Rta 0 1 2 3
4. Los recursos económicos que capta la I.E. se encuentran en el TUPA. (Texto Unico de Procedimientos administrativos).
Rta 0 1 2 35. Cuenta con el Inventario Físico de Bienes Materiales
Rta. 0 1 2 3
6. El presupuesto está elaborado en función del PAT
Rta 0 1 2 3
7. El Comité de Recursos directamente recaudados cuenta con Plan de Trabajo Rta. 0 1 2 3
8. El Comité de R.D.R. cuenta con R.D.I. de reconocimiento
Rta. 0 1 2 3
9. El Cuadro de Horas responde a las necesidades de la I.E. Rta 0 1 2 3
10. El C.A.P. se formula de acuerdo a las Normas de racionalización
Rta. 0 1 2 3
11. Se cuenta con el Manual de Organización y funciones reconocido con R.D.I.
Rta 0 1 2 3
245| P á g i n a
12. Cuenta con el TUPA (Texto único de Procedimientos Administrativos) oficialmente aprobado. Rta 0 1 2 3
13. Cuenta con el Manual de Procedimientos Administrativos reconocido mediante R.D.I.
Rta. 0 1 2 3
14. Está organizada y cumple con sus funciones el Comité de Altas y Bajas
Rta. 0 1 2 3
15. Los materiales se distribuyen de manera adecuada y oportuna
Rta. 0 1 2 3
16. Los recursos financieros satisfacen las necesidades de la I.E.
Rta. 0 1 2 3
17. Establece en forma eficiente la captación de recursos financieros
Rta. 0 1 2 3
18. Los recursos se distribuyen en forma oportuna y equitativa de acuerdo a las necesidades del quehacer educativo
Rta 0 1 2 3
19. El MOF guarda relación con el CAP de la I.E.
Rta 0 1 2 3
20. Se organiza y sistematiza la recepción y entrega de documentación e información mediante el TUPA.
Rpta 0 1 2 3
21. El usuario está informado sobre el tiempo de tramitación, costo, requisitos, y responsables de los
trámites.
Rpta. 0 1 2 3
22. El archivo general de la I.E. está organizado en función a las áreas
Rpta 0 1 2 3
23. Se toman decisiones oportunas para la satisfacción de necesidades en cuanto al material educativo, mobiliario otros.
Rpta 0 1 2 3
24. El mobiliario de la I.E. está operativo y en buen estado
Rpta: 0 1 2 3
25. Se toman decisiones oportunas para la satisfacción de necesidades de presupuesto.
246| P á g i n a
Rpta 0 1 2 326. .Se toman decisiones tendientes a la satisfacción laboral del personal
Rpta 0 1 2 3
27. El personal directivo cumple compromisos y satisface expectativas oportunamente.
Rpta. 0 1 2 3
28. Se logran superar oportunamente situaciones de conflicto respecto al trámite documentario
Rpta. 0 1 2 3
29. El procedimiento administrativo pasa por un proceso sostenible de mejoramiento continuo.
Rpta. 0 1 2 3
30. Se actualiza periódicamente el TUPA.(Texto único de Procedimientos Administrativos)
Rpta. 0 1 2 3
31. Se realiza periódicamente supervisión y control de los Bienes Materiales de la I.E.
Rpta 0 1 2 3
32. La Unidad de control patrimonial de la DRSET revisa el Inventario de Bienes Materiales de la I.E.
Rpta. 0 1 2 3
33. El comité de altas y bajas verifica el estado de la infraestructura y bienes materiales de la I.E.
Rpta. 0 1 2 3
34. Se respetan las Normas para el uso de los recursos financieros
Rpta. 0 1 2 3
35. Se verifica y controla que los recursos sean utilizados de acuerdo a los objetivos institucionales.
Rpta. 0 1 2 3
36. Los libros y la documentación contable están al día
Rpta 0 1 2 3
37. El CAP está actualizado con la Línea de Base de Datos de la DRSET.
Rpta 0 1 2 3
38. Se cuenta con instrumentos para el control y permanencia de la asistencia del personal
Rpta 0 1 2 3
39. Se verifica el record de tardanzas y faltas y se informa a la superioridad
Rpta. 0 1 2 3
247| P á g i n a
40. El Comité Especial de Evaluación realiza informes periódicos a través de fichas del desempeño laboral
Rpta. 0 1 2 3
41. Se cuenta con encuestas que miden el grado de satisfacción del usuario
Rpta. . 0 1 2 3
42. Se verifican las actividades y toman medidas correctivas para mejorar el servicio del trámite documentario y archivo
Rpta: . 0 1 2 3
¡ Muchas gracias por tu apoyo y tu valiosa cooperación, todos tus comentarios serán tomados en cuenta !
ANEXO V
CUESTIONARIO CLIMA ORGANIZACIONAL
I. DATOS INFORMATIVOS:SEXO: a) Femenino b) Masculino
II. INSTRUCCIÓN: Conteste con claridad y veracidad a los siguientes ítems, marcando con una “X” la respuesta que considere correcta.
A. TRABAJO EN EQUIPO EN SU I.E
248| P á g i n a
ENUNCIADOTotalmente en desacuerdo
En desacuerdo
NeutralEn
acuerdoTotalmente en acuerdo
1. Muestra Ud. confianza en la gente que le rodea2. Ante cualquier problema que surge en el trabajo ¿Se
unen los miembros del equipo para lograr una solución?
3. Las metas y objetivos del equipo son claros4. Existe comunicación de los directivos.5. El grupo trabaja por el bien del equipo (Sin intereses individuales). 6. Hay interés por el trabajo.7. Cree Ud. que la comunicación que le llega de sus
compañeros, es suficiente a la hora de desarrollar su trabajo.
8.Hay confianza y compromiso en las actividades de la I.E.
9. Los problemas de la I.E NO causan perturbaciones en el ambiente.
10. Existe confianza en las posibilidades del equipo para lograr los objetivos.
11. Existe comunicación entre los docentes.12. Existe una buena política retributiva en su I.E13. Considera que sus opiniones se tienen en cuenta en
el trabajo en equipo.14. Considera que en su I.E los conflictos se tratan y
resuelven de una manera abierta y franca
B. RESISTENCIA AL CAMBIO Y FORMACION/CAPACITACIÓN
EnunciadoTotalmente en desacuerdo
En desacuerdo
NeutralEn
acuerdoTotalmente en acuerdo
1. El trabajo en su área y/o nivel educativo es adecuado.
2. Considera Ud. que en su I.E existe una política de formación de acuerdo al puesto y necesidades de trabajo.
3. En su I.E se establece un sistema de formación técnica para fomentar la polivalencia entre los trabajadores
4. En su I.E se establece cursos de formación sobre como trabajar en equipo.
5. En su I.E se establece un sistema de formación en función del cargo desempeñado que permita ascender de nivel
6. En su I.E se establece un sistema de formación en función de las necesidades demandadas por los trabajadores
C. COMUNICACIÓN
Enunciado Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
NeutralEn
acuerdoTotalmente en acuerdo
1. Los medios que se utilizan en su I.E para comunicarse son adecuados
2. Las relaciones personales con sus compañeros es adecuada.
249| P á g i n a
3. Hay colaboración en la búsqueda de soluciones.4. Existe una buena comunicación y confianza5. Hay delimitación y reparto equitativo de las tareas y
bonificaciones6. La dirección se preocupa por informarle de todos los
puntos que le conciernen7. Considera que la comunicación dentro de su área/
nivel es adecuada.8. Considera que en su I.E los conflictos se tratan de
una manera abierta y franca.
D. LIDERAZGO
Enunciado Totalmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Neutral De Acuerdo
Totalmente de Acuerdo
1. Describe con claridad los objetivos y tareas de mi cargo.
2. Forma y asesora cuando se le requiere. 3. Me comunica cómo hago el trabajo y qué se espera
de mí. 4. Me trata con respeto y educación.5. Me informa de manera oportuna sobre las decisiones
que afectan a mi trabajo.6. Me apoya para que lleve a cabo cambios y mejoras
en mi trabajo7. Cuando se producen errores no busca culpables,
sino soluciones8. Es accesible y abierto.9. Planifica y organiza adecuadamente el trabajo del
equipo10. Favorece a que exista un clima de colaboración
entre los miembros del equipo de trabajo.11. Me hace sentirme entusiasmado y motivado con mi
trabajo.12. Usa el sentido del humor para suavizar los
momentos más difíciles
E. SISTEMA DE RECOMPENSA
EnunciadoTotalmente
en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral De Acuerdo
Totalmente de Acuerdo
1. Los sistemas de recompensa en la I.E se caracterizan por ser justos
2. Los sistemas de recompensa en la I.E se
250| P á g i n a
caracterizan por ser flexibles3. Los sistemas de recompensa en la I.E se
caracterizan por tener criterios claros.4. Los sistemas de recompensa en la I.E se
caracterizan por ser suficientes.
¡ Muchas gracias por tu apoyo y tu valiosa cooperación, todos tus comentarios serán tomados en cuenta..!
ANEXO VI:
CUADRO DE COEFICIENTE DE CORRELACION CORREGIDO ÍTEM TOTAL
GESTION ADMINISTRATIVA
PLANIFICACION ORGANIZCION DIRECCION CONTROL1.1 0,220
251| P á g i n a
1.2 0,324
1.3 0,451
1.4 0,297
1.5 0,390
1.6 0,589
1.7 0,267
1.8 0,572
1.9 0,419
1.10 0,412
1.11 0,376
1.12 0.432
2.1 0,451
2.2 0,297
2.3 0,390
2.4 0,589
2.5 0,367
2.6 0,572
2.7 0,419
2.8 0,412
2.9 0,376
2.10 0.450
3.1 0,3903.2 0,5893.3 0,3673.4 0,5723.5 0,4193.6 0,4123.7 0,3403.8 0,3504.1 0,298
4.2 0,324
4.3 0,451
4.4 0,297
4.5 0,390
4.6 0,589
4.7 0,367
4.8 0,572
4.9 0,419
252| P á g i n a
4.10 0,412
4.11 0,376
4.12 0,451
253| P á g i n a
ANEXO VII
COEFICIENTE DE CONSISTENCIA INTERNA - ALPHA DE CRONBACH
GESTION ADMINISTRATIVA
PLANIFICACION ORGANIZCION DIRECCION CONTROL1.1 0,514
1.2 0,472
1.3 0,472
1.4 0,482
1.5 0,482
1.6 0,403
1.7 0,615
1.8 0,413
1.9 0,499
1.10 0,453
1.11 0,485
1.12 0,433
2.1 0,429
2.2 0,474
2.3 0,437
2.4 0,371
2.5 0,590
2.6 0,387
2.7 0,442
2.8 0,438
2.9 0,432
2.10 0,440
3.1 0,2123.2 0,0693.3 0,4693.4 0,0493.5 0,2063.6 0,2583.7 0.2063.8 0,2104.1 0,563
4.2 0,534
4.3 0,509
254| P á g i n a
4.4 0,544
4.5 0,520
4.6 0,466
4.7 0,657
4.8 0,471
4.9 0,544
4.10 0,526
4.11 0,553
4.12 0,509ALFA DE CRONBACHDE TODAS LAS VARIABLES
0.877 0,509 0,478 0.262 0,558
255| P á g i n a
ANEXO VIII
CUADRO DE COEFICIENTE DE CORRELACION CORREGIDO ÍTEM TOTAL
VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL
TRABAJO EQUIPO
RESISTENCIA CAMBIO
COMUNICACION
LIDERAZGO SISTEMA DE RECOMPEN
1.1 0,315
1.2 0,388
1.3 0,637
1.4 0,013
1.5 0,575
1.6 0,448
1.7 0,397
1.8 0,441
1.9 0,393
1.10 0,315
1.11 0,388
1.12 0,048
1.13 0,026
1.14 0,575
2.1 0,441
2.2 0,327
2.3 0,397
2.4 0,460
2.5 0,333
2.6 0,251
2.7 0,312
3.1 0,315
3.2 0,388
3.3 0,637
3.4 0,026
3.5 0,575
3.6 0,448
3.7 0,397
3.8 0,441
4.1 0,315
256| P á g i n a
4.2 0,388
4.3 0,637
4.4 0,026
4.5 0,575
4.6 0,448
4.7 0,397
4.8 0,441
4.9 0,393
4.10 0,315
4.11 0,388
4.12 0,637
5.1 0,575
5.2 0,448
5.3 0,397
5.4 0,441
ANEXO IX257| P á g i n a
COEFICIENTE DE CONSISTENCIA INTERNA - ALPHA DE CRONBACH
CLIMA ORGANIZACIONAL
TRABAJO EQUIPO
RESISTENCIA CAMBIO
COMUNICACION
LIDERAZGO SISTEMA DE RECOMPEN
1.1 0,576
1.2 0,562
1.3 0,546
1.4 0,640
1.5 0,516
1.6 0,586
1.7 0,565
1.8 0,593
1.9 0,571
1.10 0,576
1.11 0,562
1.12 0,629
1.13 0,641
1.14 0,516
2.1 -0,079a
2.2 -0,250a
2.3 -0,110a
2.4 -0,276a
2.5 -0,280a
2.6 0,050
2.7 -0,316a
3.1 0,412
3.2 0,412
3.3 0,319
3.4 0,543
3.5 0,344
3.6 0,401
3.7 0,358
3.8 0,344
4.1 0,641
4.2 0,627
4.3 0,594
4.4 0,751
258| P á g i n a
4.5 0,619
4.6 0,643
4.7 0,665
4.8 0,673
4.9 0,640
4.10 0,641
4.11 0,627
4.12 0,594
5.1 0,180
5.2 0,558
5.3 5,977E-17
5.4 -,133a
∑ α = 0,897
α =0,598 α=0,203 α=0,429 α =0,666 α =0,245
259| P á g i n a
260| P á g i n a