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ORGANIZACIÓN Y ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAESTRUCTURA
OYEOYE
LAS ORGANIZACIONESCaracterísticasDivisión del trabajoPresencia uno o más centros de poderSustitución personal30 Mayores
economías mundiales
4 Son empresa (Exon, BP, Schell, Wall Mart
13 %
50 13 26 %
100 46 50%
160 100 62 %
270 (países) 200 74 %
Áreas de estudio
1) Administración de las organizaciones en un entorno global
2) Diseño y estructuración de las organizaciones 3) Administración de la complejidad 4) Eficiencia en los procesos administrativos en
busca de mayor competitividad 5) Administración basada en la ética y la
responsabilidad social
LA ESTRATEGIA DIRECTIVA
FIJAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
ANÁLISIS EXTERNO DE CLIENTES, PROVEEDORES, COMPETIDORES Y SOCIOS
ANÁLISIS INTERNO DE LA ESTRUCTURA, FUNCIONA MIENTO, HABILIDADES Y RECURSOS DE LA EMPRESAS
DESARROLLAR VENTAJA COMPETITIVA
DISEÑARESTRATEGIACOMPETITIVA
ADECUAR LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA A LA ESTRATEGIA
IMÁGENESIMÁGENES
DE LA ORGANIZACIÓNDE LA ORGANIZACIÓN
I M Á G E N E S
MÁQUINAS ORGANISMOS CEREBROS
INSTRUMENTOS DE DOMINACIÓN CULTURAS
CAMBIOY
TRANSFORMACIÓN
SISTEMAS POLÍTICOS
PRISIONESPSIQUICAS
MÁQUINA
Los científicos han llegado a interpretaciones mecanicistas del mundo natural y los filósofos y psicólogos han articulado teorías mecanicistas de la mente y el comportamiento humano.
Cada vez más aprendemos a emplear la máquina como una metáfora de nosotros mismos y de nuestra sociedad, moldeando nuestro mundo de acuerdo con los principios mecanicistas.
MÁQUINA Precisión mecánica con la que esperamos que
actúen muchas instituciones Un tercio de trabajadores remplazan a otro en
una actividad tan metódica que el trabajo continua ininterrumpidamente veinticuatro horas todos los días del año.
Normalmente, el trabajo es metódico y repetitivo Se diseñaron como máquinas y se espera que
sus empleados, en esencia, se comporten como si fueran piezas de la máquina.
Máquinas, pensamiento mecanicista y el
surgir de la organización burocrática Normalmente a las organizaciones que han sido diseñadas y operan como máquinas se las denomina actualmente burocracias. Pero muchas organizaciones se burocratizan en algún grado por el modo mecanicista del pensamiento que conforma nuestro concepto básico de lo relativo a una organización.
Máquinas, pensamiento mecanicista y el surgir de la organización burocrática
Hablamos de las organizaciones como si fueran máquinas y por tanto tendemos a esperar que trabajen como máquinas de una forma rutinaria, eficiente, exacta y predecible.
En ciertas circunstancias, un modo mecanicista de la organización puede conseguir las bases de una operación efectiva. Pero en otros casos puede traer consecuencias desafortunadas.
Los orígenes de la organización mecanicista
Ventajas Cuando un directivo diseña una organización,
frecuentemente lo hace creando una estructura de tareas claramente definidas enlazadas por líneas de órdenes, comunicaciones, coordinación y control. Por ello, una organización trabajará bien cuando:
a) Cuando hay una tarea lineal para realizar. b) Cuando hay un entorno que asegure que el producto
realizado será el esperado. c) Cuando se desee producir exactamente el mismo
producto una y otra vez. d) Cuando la precisión es una premisa. e) Cuando la parte humana de la “máquina” sea
obediente y se comporte como se le ha sido asignado.
Limitaciones
Sin embargo, a pesar de los éxitos, la fórmula mecanicista tiene severas limitaciones:a) Pueden crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias.b) Pueden dar lugar a una burocracia sin límites.c) Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables, por ejemplo, los intereses de aquellos trabajadores en la organización pueden tomar preferencia sobre los objetivos de la organización.d) Puede traer efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente en aquellos de los niveles más bajos en la escala jerárquica.
LAS ORGANIZACIONES COMO
ORGANISMOS En esta visión se toma a la organización como si fuese un organismo vivo, se trata de pensarla como sistemas vivos, existiendo en un medio ambiente del cual dependen para satisfacer sus variadas necesidades. Hay ciertas especies de organizaciones más adaptadas a unas condiciones ambientales específicas mejor que otras.
HAWTHORNE
Consejo Nacional de Investigaciones
Departamento de Sociología de la Universidad de Harvard:
INVESTIGACIONES
Cuarto de los relays telefónicos Cámara de mica Programa de entrevistas Cuarto de alambres
LA MOTIVACIÓN La motivación es un término general que aplica a
todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.
Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.
Decir que los gerentes motivan a sus subordinados es decir que hacen cosas que esperan satisfarán esos impulsos y deseos e inducirán a los subordinados a actuar de la manera deseada.
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Necesidades de
autorrealización
Necesidades de estima
Necesidades sociales
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas
NECESIDADES
SECUNDARIAS
NECESIDADES
PRIMARIAS
NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIÓN HUMANANUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIÓN HUMANA
Jerarquía de las necesidades. MaslowJerarquía de las necesidades. Maslow
Teoría de los Dos Factores de Herzberg
Factores higiénicos o extrínsecos, se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarca la condiciones en que desempeñan su trabajo.
Factores motivacionales o intrínsecos, están relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que ejecuta la persona.
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Factores motivacionales
Factores Higiénicos
No satisfacción Satisfacción
Insatisfacción Insatisfacción
(neutros)
-
- +
+
SISTEMA SOCIOTECNICO
La doble atención de los aspectos humanos y técnicos de la organización, se refleja actualmente en la visión de comprender mejor a la organización como “sistemas sociotécnicos”.
Estos aspectos del trabajo son inseparables puesto que la naturaleza de un elemento en esta configuración “siempre” acarrea importantes consecuencias en el otro. Las nuevas tecnologías prometen eficiencia pero acarrean peores condiciones físicas. La solución a este problema se basa en encontrar un medio para reconvertir las necesidades humanas y la eficiencia técnica.
Reconocimiento de la importancia del entorno:
las organizaciones como sistemas abiertos
Desarrollados a nivel teórico, los sistemas abiertos han generado muchos nuevos conceptos acerca de las organizaciones. Estos se presentan como unos principios generales aplicables a toda clase de sistemas, ya que Von Bertalanffy desarrolló en "General Systems Theory" los principios como un medio de unir di ferentes disciplinas científicas.
TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS
Entradas Salidas
Información
Energía
Materia
Datos
Energía
Materia
Un sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, y operan sobre datos/energía/materia para promover información/energía/materia
Concepto de caja negra
SISTEMA
VARIABLESOPERADORESPARÁMETROS
FEEDBACK
INPUT
OUTPUT
ENTORNO
SE UTILIZA CUANDO EL SISTEMA ES IMPENETRABLE
EL SISTEMA ES EXCESIVAMENTE COMPLEJO
Teoría de la dependencia: adaptación de la organización al entorno.
“Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan gestionar cuidadosamente, satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a las circunstancias ambientales o del entorno”.
“No hay un único modo óptimo de organización. La forma apropiada depende de la clase de tarea o entorno
con el que se está relacionando” “La gestión debe preocuparse sobre todo lo demás en
conseguir unas buenas adaptaciones”.
La variedad de las especies
La selección natural: la visión ecológica
de las organizaciones
La supervivencia se ha presentado como un problema de adaptación y la teoría de la dependencia se ofrece como un medio de identificar patrones de "estar en forma" y como puede conseguirse.
Ecología organizacional: la creación de
futuros compartidos Las ideas de la ecología y de la teoría de la dependencia ven a las organizaciones como existiendo en un estado de tensión y fuerza con sus entornos o ambientes; ambas dando por sentado que organizaciones y entornos son fenómenos separados. Bajo la influencia de las modernas teorías sobre sistemas esta clase de presunción tiene una creciente crítica. Las organizaciones, como los organismos, no son entidades discretas aun cuando a veces es conveniente pensar que así sean; no viven aislados ni son autosuficientes, es más, existen como elementos de un complejo ecosistema.
Ecología organizacional: la creación de futuros compartidos Cuando intentamos comprender la ecología de las organizaciones
con esta perspectiva en la mente, surge la necesidad de comprender que las organizaciones y sus entornos van en el mismo carro del modelo de cocreación, donde cada uno produce al otro.
Si observamos el mundo organizacional encontraremos, como en la naturaleza, que colaboración es sinónimo de competición.
Ventajas y limitaciones de la metáfora orgánica Una ventaja es el énfasis dado al entendimiento de las
relaciones entre la organización y su entorno, mientras la teoría mecanicista no lo tenía en cuenta.
La dirección de la organización puede aumentarse generalmente a través de una sistemática atención a las necesidades que deben ser satisfechas para que la organización sobreviva.
Es posible identificar las distintas especies de organización. Donde las formas orgánicas de organización favorecen los procesos innovadores.
Como una limitación se da el hecho que se ve a la organización y su entorno de un modo demasiado concreto, como pasa en la vida natural, pero cuando se aplica a la sociedad y a la organización esta imagen se rompe.
LA ORGANIZACIÓN COMO CEREBROS
¿Es posible diseñar organizaciones de manera que tengan la capacidad de ser tan flexibles, resistentes y con inventiva como es el cerebro?
Se concibe a la organización como una relación entre partes especializadas, unidas por líneas de comunicación, mando y control.
El cerebro es un sistema de información procesable
Las organizaciones como cerebros de
proceso de la información
Los burócratas toman decisiones procesando la información con referencia a unas normas predeterminadas. Los directivos estratégicos toman las decisiones por medio de procesos formalizados o ad hoc, estructurando políticas y planes que proporcionan un punto o un marco de referencia para el proceso de la información y toma de decisiones de otros. Las organizaciones son sistemas de información. Son sistemas de comunicaciones
Proceso de la información, toma de
decisiones y diseño organizacional Simon argumentó que las organizaciones nunca pueden ser completamente racionales porque los componentes tienen limitadas capacidades de proceso de la información. Arguyendo que las personas:a) actúan en base a una información incompleta tanto de acciones como de consecuencias; b) solo es posible explorar un número limitado de alternativas relacionadas con la decisión a tomar; c) son incapaces de aportar valores exactos a los resultados, Simon sugirió que lo mejor que podrían obtener eran solo formas limitadas de racionalidad
CibernéticaLos cibernéticos nos conducen a una teoría de comunicación y aprendizaje basada en cuatro principios:1- Que los sistemas deben ser capaces de sentir, controlar y explorar aspectos significativos de sus entornos.2. Que deben ser capaces de comunicar esta información a las normas operativas que guían el comportamiento del sistema.3. Que deben ser capaces de detectar desviaciones significativas de las normas.4. Que deben ser capaces de iniciar las acciones correctivas cuando se detecten las discrepancias.
Los cerebros y las organizaciones como
sistemas holográficos Comparar un cerebro con un
holograma parece ir más allá de todos los limites. La forma en que una lámina holográfica contiene toda la información necesaria para producir una imagen completa en cada una de sus partes tiene mucho en común con el funcionamiento del cerebro.
Y es posible extender esta imagen para crear una visión de la organización donde las capacidades requeridas en la totalidad están envueltas en las partes,
El carácter holográfico
El carácter holográfico del cerebro se refleja claramente en los modelos de conexiones de las neuronas (células nerviosas) a través de las cuales cada una de ellas se relaciona con otros cientos de miles, permitiendo un sistema de funcionamiento general y a la vez especializado.
El modelo o patrón de conectividad entre las neuronas permite procesos de información simultáneos en diferentes partes del cerebro, una receptividad para diferentes tipos de información simultánea, y asombrosa capacidad de darse cuenta de lo que pasa en cualquier otro sitio.
Facilitando la auto-organización:
principios del diseño holográfico Tomar el todo en sus partes. Crear conectividad y redundancia. Crear simultáneamente especialización y
generalización. Crear capacidad de auto-organización. Estas son las bases que han de darse
para crear una organización holográfica.
Limitaciones
Primero, hay un peligro de pasar por alto conflictos importantes entre los requerimientos del aprendizaje y la auto-organización por una parte y las realidades de poder y control por otra. Más aún, el proceso de aprendizaje requiere un grado de apertura y autocrítica que es extraño al modo tradicional de dirección.
El segundo punto débil, es el factor de que cualquier movimiento hacia la auto-organización debe ir acompañado por un cambio mayor de actitudes y valores, las realidades de poder pueden reforzarse por una inercia derivada de presunciones y creencias.
LAS ORGANIZACIONES COMO CULTURAS
Cultura se deriva de la idea de cultivo, el proceso de cuidar y desarrollar la tierra. Cuando hablamos de cultura nos estamos refiriendo a los modelos de desarrollo reflejados en un sistema de sociedad compuesto de conocimientos, ideologías, valores, leyes y un ritual diario.
Ventajas
La mayor fuerza de la metáfora de la cultura reside en el hecho de que dirige la atención al significado simbólico, incluso mágico, de mucho de los aspectos más racionales de la vida de la organización.
Otra ventaja se deriva del hecho de mostrar que la organización descansa en sistema de significados compartidos y en esquemas interpretativos compartidos que crean y recrean significados.
La metáfora también nos ayuda a reinterpretar la naturaleza y significado de las relaciones organización-entorno.
Limitaciones
Hay un gran número de consecuencias negativas. Persuadidos por las ideas de que hay culturas buenas y malas, que una fuerte cultura de la organización es esencial para el éxito, que las modificaciones a una cultura existente conducen a que los trabajadores trabajen más duro y se sientan más contentos, muchos directivos y consultores ha empezado a adoptar nuevos roles como gurús corporativos intentando crear nuevas formas de conocimiento corporativo
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS POLÍTICOS
Los empresarios frecuentemente hablan de autoridad, poder y relaciones entre superiores y subordinados. A nuestra Imaginación le cuesta un poco reconocer estas como organizaciones políticas implicando actividades de dominadores y dominados.
Y si desarrollamos esta idea, está claro que podremos entender las organizaciones como sistemas de gobierno que varían de acuerdo con los principios políticos empleados.
Régimen político encontradas en las
organizaciones Autocracia: Gobierno absoluto donde el poder es ejercido por un
individuo o grupo pequeño sostenido por el control de recursos críticos, propiedad o derechos de posesión, tradición, carisma y otros derechos de privilegio personal.
Burocracia: Régimen ejercido a través de textos escritos, que proporcionan labores para un tipo -racional-Legal de autoridad, o "dominio de la ley".
Tecnocracia: Dominio ejercido a través del uso del conocimiento, la experiencia del poder, y la capacidad de resolver los problemas relevantes.
Cogestión: La forma de dominio donde las partes opuestas comparten la dirección conjunta de los intereses mutuos, como en un gobierno de coalición o corporativo, cada parte representando a una base especifica de poder.
Régimen político encontradas en las organizaciones
Democracia representativa: Régimen ejercido a través de elecciones de mandatarios oficiales que actúan en nombre del electorado, y lo ejercen oficialmente por un periodo de tiempo especificado o mientras mantengan el apoyo del electorado, como en los gobiernos parlamentarios y en las formas de control obrero y de los accionistas en la industria.
Democracia directa: EI sistema donde todos tiene igual derecho a gobernar y esto implica toda la toma de decisiones, como en muchas organizaciones comunales como cooperativas y kibbutz. Esta política fomenta el principio de autoorganización como modelo clave de la organización.
LA ORGANIZACIÓN COMO CAMBIO Y TRANSFORMACIÓN
Los sistemas pueden entenderse como sistemas de autopoiesis (del griego poiesis", capacidad de producir) o auto-productores. Se proporciona un modo de explicar como la realidad explicita de la vida organizacional se forma y transforma por procesos fundamentales con una lógica propia.
La autopoiesis: la lógica de los
sistemas de auto-producción “…científicos como von Bertalanfy que insistían en considerar a los seres vivos como totalidades con un criterio sistémico, hablaban de una visión organísmica, y parecían considerar que lo central para comprender a los seres vivos, era tratarlos como sistemas abiertos procesadores de energía.
Yo, en cambio, pensaba que lo central para explicar y comprender a los seres vivos era hacerse cargo de su condición de entes discretos, autónomos, que existen en su vivir como unidades independientes.”
Las organizaciones como sistemas auto-
productores Primero, una interpretación creativa de la teoría nos
ayuda a ver que las organizaciones están siempre intentando conseguir una forma auto-referencia cerrada en relación con su entorno, representando su entorno como una proyección de su propia Identidad o auto-imagen.
Segundo, nos ayuda a comprender muchos de los problemas que las organizaciones encuentran al tratar con su entorno, y que están íntimamente conectados con el tipo de identidad que intentan mantener.
Tercero, nos ayuda a ver que en cuanto a las explicaciones de la evolución, el cambio y el desarrollo de las organizaciones debemos poner especial atención a los factores que forman la auto-identidad de la organización, y por lo tanto, en sus relaciones con el mundo exterior.
LAS ORGANIZACIONES COMO INSTRUMENTOS DE DOMINACIÓN
Aunque normalmente pensamos que las organizaciones son empresas racionales que persiguen unos objetivos para satisfacer unos intereses para todos, hay demasiada evidencia que sugiere que esta visión es más bien una ideología que una realidad. Las organizaciones se utilizan a menudo como instrumentos de dominación de los intereses egoístas de elites a expensas de los demás. Y hay normalmente un elemento de dominación en “todas” las organizaciones.
TIPOLOGIA DE LA AUTORIDAD
TRADICIONAL
CARISMÁTICA
RACIONAL LEGAL O BUROCRÁTICA
Como las organizaciones usan y
explotan a sus empleados En la conocida obra de
Arthur Miller "Death of a Salesman" (Muerte de un viajante) se trata de la trágica vida y muerte de Willy Loman.
La obra de Miller presenta una metáfora sobre la forma en que las organizaciones a menudo consumen y explotan a sus empleados, tomando y utilizando lo que necesitan de ellos y arrojando fuera el resto.
COMO DESARROLLAR EL ARTE DEL
ANALISIS ORGANIZACIONAL una organización de una especie que es capaz de
sobrevivir en ciertos entornos pero no en otros; un sistema de proceso de la información que es
diestro en ciertas formas de aprendizaje pero no en otras;
un medio ambiente cultural caracterizado por distintos valores, creencias y prácticas sociales;
un sistema político donde la gente se da codazos para promover sus propios fines;
la arena de un circo donde diversos subconscientes luchan por conseguir un lugar;
f) un artefacto o manifestación de un profundo proceso de cambio social;
un instrumento usado por un grupo de personas para explotar y dominar a otros y así sucesivamente.
