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Le prospettive integranti

della Qualità

e

l’educazione alla sostenibilità

di Marco Malagoli

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Qualità : una storia di REQUISITI

Pensare per Sistemi

La Qualità di fronte alla complessità

La Qualità sostenibile

Il linguaggio come sistema complesso

Dall’integrazione dei prodotti all’integrazione della conoscenza

Favorire il cambiamento

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Qualità : una storia di REQUISITI

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Nel 1979, la Qualità era definita, rispetto ai criteri di garanzia della qualità internazionalmente accettati, come la “totalità delle proprietà e caratteristiche di un prodotto o servizio che influenzano la sua capacità di soddisfare un dato bisogno”

La norma internazionale UNI ISO 8402 (Qualità, terminologia) la inserisce nella prospettiva dell’orientamento al cliente: la capacità di soddisfazione viene ampliata, infatti, alle “ esigenze espresse o implicite del cliente”

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Dal 2005 la UNI EN ISO 9000:2005 “Sistemi di Gestione per la Q :

Fondamenti e vocabolario” riporta al punto 3.1.1 :

Qualità : Grado in cui un insieme di caratteristiche (elementi distintivi) intrinseche soddisfa i requisiti

L’aggettivo "intrinseco", come contrario di "assegnato", significa che è presente in qualcosa, specialmente come caratteristica permanente.

Esistono vari tipi di caratteristiche, quali quelle:

- fisiche (es. : meccaniche, elettriche, chimiche o biologiche);- sensoriali (es. relative a: odore, tatto, gusto, vista, udito);- comportamentali (es. : cortesia, onestà, veridicità);- temporali (es. : puntualità, affidabilità, disponibilità);- ergonomiche (es. : caratteristiche fisiologiche o riferite alla sicurezza delle persone);- funzionali (es. : velocità massima di un aereo).

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requisito: Esigenza o aspettativa che può essere espressa, generalmente implicita o cogente.

"Generalmente implicita" significa che è uso o prassi comune, per l’organizzazione, per i suoi clienti e per le altre parti interessate , che l’esigenza o l’aspettativa in esame sia implicita.

Per identificare un particolare tipo di requisito, possono essere utilizzati elementi qualificativi, quali, per esempio: requisito di prodotto, requisito di gestione per la qualità, requisito del cliente.

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Il concetto di QUALITA’ è passato

attraverso una declinazione in termini di CARATTERISTICHE e REQUISITI di tipo (prevalentemente):

- TECNICO-RAZIONALE I (1950-1970)- EMOZIONALE (1970-1990)- TECNICO-RAZIONALE II (ambiente, sicurezza)- ETICO (2000)

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Perché porre esplicitamente una questione etica ?

Si allarga la sfera degli interlocutori

Il bilanciamento delle richieste richiede un nuovo “contratto sociale”

La produzione di valore avviene “attraverso i valori”

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In tutta questa evoluzione rimane sempre e

comunque ineludibile una “prospettiva” di carattere SOCIALE (basti pensare alle Carte dei Servizi ed alla Responsabilità Sociale di Impresa)

già a partire dalla NORMAZIONE

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DALLA “Qualità certificata” comestrumento di progresso sociale ….

Per la creazione della reciproca fiducia (cfr. capitale relazionale) è presupposto essenziale l’assicurazione della qualità

Al fine di assicurare al contesto socio-economico di riferimento la qualità (capacità di soddisfare i bisogni associati ai prodotti/servizi forniti) si è diffusa la cultura e la prassi della attestazione di conformità di parte terza

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.. ALLA “Bolla della Qualità ”

Ci sono state tante bolle negli ultimi vent’anni:– Circoli Qualità.….SPC..….TQM/Modelli Premi..….

ISO 9000.....BPR…..Sei Sigma….

tutti approcci validi, ma che, dopo eccessivo “gonfia- mento”, hanno visto (o vedranno) lo “sgonfiamento”

Sommando tutte queste bolle si può parlare in generale di una “bolla” della qualità (per analogia con la bolla finanziaria), perché al successo sta seguendo disinteresse - o peggio - nelle aree in cui gli entusiasmi erano stati grandi negli ultimi vent’anni del secolo XX

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IL GAP FRA “PROGRESSO” TECNOLOGICO E “PROGRESSO” ORGANIZZATIVO

L’evoluzione delle teorie organizzative e delle prassi manageriali non ha seguito il passo dell’evoluzione tecnologica e continua a perdere terreno a causa dell’accelerazione crescente del cambiamento tecnologico (e, di conseguenza, sociale).

Che ruolo può giocare la qualità nel recupero del gap fra progresso tecnologico e cambiamento sociale da un lato e organizzazione dall’altra?

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UN URGENTE BISOGNO DI RINNOVAMENTO ….

Tutte le organizzazioni, private e pubbliche, hanno bisogno urgente di rinnovarsi. Il passo del cambiamento organizzativo è stato ed è infatti molto inferiore al passo dei cambiamenti tecnologico e sociale .

Occorre una strategia che non solo faccia recuperare il gap, ma che consenta di mantenere nel tempo il passo con il cambiamento (e con le crisi) orientando le organizzazioni al miglioramento continuo e all’eccellenza (cfr. sostenibilità).

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… PER GENERARE IL VALORE ATTESO

Qualità non è rispettare delle norme ma capacità di generare valore col minimo uso di risorse. Nell’ambito di tale mission trovano spazio anche le norme, quando servono.

In campo economico è: value for money

La qualità assume più rilevanza per chi la gestisce se risulta chiaro che il suo compito principale è aiutare a massimizzare la capacità di generare valore (in senso esteso)

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2.2 Requisiti per i sistemi di gestione per la qualità e requisiti per i prodotti

La famiglia di norme ISO 9000 distingue tra i requisiti per i sistemi di gestione per laqualità ed i requisiti per i prodotti.

I requisiti per i sistemi di gestione per la qualità sono specificati nella ISO 9001. Questirequisiti hanno carattere generale e sono applicabili ad organizzazioni di qualsiasi settoreindustriale o economico, a prescindere dal tipo di prodotto offerto. La ISO 9001, di per sé, non stabilisce requisiti dei prodotti.

I requisiti dei prodotti possono essere specificati sia dai clienti, sia dall’organizzazionestessa, come anticipazione dei requisiti del cliente, sia da disposizioni cogenti. I requisitidei prodotti ed, in alcuni casi, dei processi associati, possono essere contenuti, peresempio, in specifiche tecniche, norme di prodotto, norme di processo, accordi contrattuali ed in requisiti cogenti.

Nella prospettiva fin qui presentata, anche i DIRITTI sono da intendersi come Requisiti

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PENSARE per SISTEMI

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Pensare per sistemi Guardare la realtà concentrandosi sulle sue caratteristiche sistemiche è un modo

di interpretare il mondo tenendo conto della sua complessità. Non è una strategia banale, alla base di essa risiede la capacità di individuare gli elementi che caratterizzano un fenomeno, le relazioni che intercorrono tra di essi, e la sua evoluzione temporale e spaziale.

Il sistema opera all’interno di confini che possono essere identificati e definiti e che segnano i limiti entro i quali le componenti interagiscono: di conseguenza definiscono la scala del sistema e il modo in cui i diversi sistemi sono correlati. In una prospettiva sistemica ogni elemento di ciascun livello di organizzazione può essere visto come individuo, caratterizzato da una sua identità e autonomia, ed anche come organismo, con una sua strutturazione interna: comunque vogliamo vederlo, l’elemento rimane vincolato da relazioni che stabiliscono la connessione tra l’organizzazione interna e quella esterna.

Nonostante ogni sistema sia in continua relazione con altri sistemi, conserva una propria identità ed ha un proprio funzionamento.

Al suo interno è possibile individuare diversi livelli di struttura la cui importanza viene percepita e risalta in modo differente in base alla scala di osservazione che adottiamo

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UN SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’?(discorso che vale non solo per le grandi ORG ma anche per le piccole qualora si

considerasse un ruolo anche per le loro forme di Associazione) • Un sistema separato? (cioè un sotto-sistema

all’interno del sistema organizzativo?)• No! Un modo (anzi l’unico modo corretto) di gestire il

sistema organizzativo• La qualità è un attributo del sistema e di tutti i sotto-

sistemi che lo compongono. Il quality management ha per oggetto il sistema. Perciò: non sistema di gestione per la qualità, ma sistema di gestione integrato - di cui la qualità è l’elemento integratore - che ha come fine il raggiungimento degli obiettivi e il loro miglioramento continuo. La qualità del sistema e la qualità della sua gestione sono i mezzi.

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SOTTOSISTEMASTRUTTURALE

SOTTOSISTEMAPARTNERS E

STAKEHOLDER

SOTTOSISTEMAMANAGERIALE

SOTTOSISTEMARISORSEUMANE

SOTTOSISTEMA TECNICO

E PRODOTTI

SOTTOSISTEMAFINANZIARIO

SOTTOSISTEMASTRATEGIE

E PIANI

SISTEMA ORGANIZZATIVO

CONCETTISISTEMICI E DIGESTIONE PER

LA QUALITA’

SOTTOSISTEMAQUALITA’

?

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Differenziazione e standardizzazione nel campo dei

sistemi organizzativi• Le imprese di successo perseguono

sia la standardizzazione che la differenziazione

• La differenziazione è alla base del vantaggio competitivo

• Gli standard interni sono il risultato delle best practice dell’organizzazione

• Gli standard condivisi sono fondamentali per la cooperazione con i partner esterni

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AREA DELL’INNOVAZIONE

E DIFFERENZIAZIONE

NORME INTERNAZIONALI

NORME DI SETTORE

NORME/STANDARD DI RETE

NORME/STANDARD PER LE

RELAZIONI INTERNE

AREA DELLE RELAZIONI INTERNEAREA DELLE RELAZIONI

CON I PARTNER ESTERNI

AREA DELLE RELAZIONI GLOBALI

AREA DELLA RELAZIONI CON IL PROPRIO

SPECIFICO SETTORE DI PRODOTTO/MERCATO

CARATTERISTICHEDEGLI ANELLI (AREE)

NORME/STANDARD

PER LE AREE

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TASSO DIDIFFERENZIAZIONE

TASSO DISTANDARDIZZAZIONE

NU

CL

EO

DE

LL

’OR

GA

NIZ

AZ

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E

PE

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ER

IA D

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L’O

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AZ

ION

E

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Favorire il cambiamento

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FAVORIRE IL CAMBIAMENTO

• Ha ancora la qualità la possibilità di svolgere un ruolo importante? Credo di sì, ma non certamente grazie alla certificazione ISO 9000, ai Premi, ai “Livelli di Eccellenza”, al Sei Sigma.

• Questi possono essere fra gli strumenti esecutivi della strategia. Nessuno di essi da solo è di per sé uno strumento capace di determinare il cambiamento culturale.

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QUALITA’ NON E’ RIDUCIBILE A UNA NORMAE NEPPURE A UN MODELLO DI UN PREMIO

Qualità dell’organizzazione è “Fitness for purpose” (adeguatezza in relazione ai fini)

La gestione per la qualità, è una gestione orientata a raggiungere e mantenere tale adeguatezza, cioè a:– stabilire degli obiettivi di alto livello, tali da realizzare al

meglio la “mission” dell’organizzazione: (“Fare le cose giuste”)

– realizzare tali obiettivi pienamente e con il minimo uso di risorse (“Fare le cose bene”)

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1-Miglioramentopossibile

3-Una cattivasituazione

2-La situazioneideale

4-La peggioresituazione

Fare leCose bene

Fare leCose male

Fare lecose giuste

Fare le cosesbagliate

Fare le cosesbagliate

Fare leCose bene

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I modelli organizzativi e di gestione per la qualità

1. I modelli normativi: sono mirati a “fare le cose bene”, con rigore, rispettando le regole prefissate.

1. I modelli per l’eccellenza: pongono l’enfasi sul “fare le cose giuste” e farle attraverso la ricerca continua di opportunità di miglioramento. Devono però incorporare e migliorare anche la caratteristica 1. Devono aiutare a modulare rigore e creatività a seconda delle caratteristiche dell’organizzazione (e delle sue parti).

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L’uso dei Sistemi (e dei modelli TQM)

• I modelli / Sistemi dovrebbero fungere da “bussola” per aiutare l’organizzazione a trovare le vie che guidano all’eccellenza.

• Nelle loro rappresentazioni, i modelli moderni dovrebbero aiutare a comprendere i meccanismi organizzativi e le relazioni causa/effetto fra fattori/azioni organizzative e risultati

• (REGISTRAZIONI = forma di rappresentazione)

Risultati dell’organizzazione(Effetti)

.Fattori organizzativi

.Azioni organizzative (Cause)

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Due strumenti fondamentali

Per guidare il miglioramento/adeguamento continuo occorrono due strumenti:

Un modello organizzativo e di gestione, che operi come una “bussola”: che aiuti a individuare i fini e a dirigere l’organizzazione verso di essi

Un processo euristico, per costruire il modello (nei suoi elementi strutturali) e per correggere la rotta quando necessario: il ciclo PDCA (vs. DMAIC)

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Il TQM dal 1980 ad oggi: significativi successi, molti fallimenti

Contributodel TQM al raggiungimentodegli obiettivi della organizzazione

Tempo

SI’.Integrazione

delle strategiedi qualità

nelle strategiedi business

NO.Regressione

1a fase:“Luna di miele”

col TQM. Gli addetti ai lavori risolvono tanti

piccoli/mediproblemi cronici

2a fase:Confronto

interno.Fare

o non faretrasformazioniorganizzativerilevanti, ma

penose?

A P

C D

Tito Conti

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Lo “strumento” PDCA : un processo euristico

Definizione ambito di applicazione della PIANIFICAZIONE degli INTERVENTI in termini di OGGETTI da gestire in base a:• aspetti e impatti• leggi e normative cogenti

Definizione obiettivi di gestione e di miglioramento e traguardi

Definizione “Piani di Intervento”

Definizione “Piani di SORVEGLIANZA”

Individuazione RISORSE con definizione ruoli e responsabilità

Definizione “Interventi di Formazione”

Definizione “Incontri di coordinamento”

Effettuazione Interventi (Controllo Operativo)

Registrazione esecuzione Interventi

Sorveglianza del controllo operativo (CHECK-LIST) Gestione Non Conformità

Gestione Azioni Correttive e Preventive

Registrazioni

PIANIFICAZIONE

ATTUAZIONE

Analisi dei Risultati degli audit e delle registrazioni RIESAME DEL

SISTEMA DI GESTIONE

CONTROLLI eAzioni Correttive

D - Do

A - Act

C - Check

ANALISI INIZIALE

P - Plan

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PDCA: miglioramento e stabilizzazioneP

erfo

rman

ce

Tempo

A P

C D

A P

C D

Autovalutazionee iniziativa di

miglioramento 1

Autovalutazionee iniziativa di

miglioramento 2

Autovalutazionee iniziativa di

miglioramento 3

Stabilizzazione/standardizzazionesui nuovi livelli

Iniziative di miglioramento

NB : Questo è il percorso ma non bisogna dimenticare la PISTA

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Il ruolo dei REQUISITI nella “SPIRALE” del MIGLIORAMENTO CONTINUO

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IL NOCCIOLO DELLA QUESTIONE

• Le tecniche di gestione per la qualità sono ovviamente di fondamentale importanza. Sono state applicate più o meno bene, ma non sono quelle l’ostacolo al raggiungi-mento dell’eccellenza, soprattutto per la grande organizzazione.

• Il vero problema è una cultura tecnica e analitica che impedisce di cogliere la realtà globale di sistemi che sono sociali oltre che tecnici. La visione meccanicistica dell’organizzazione è ancora molto diffusa

• Il vero ostacolo all’eccellenza dell’organizzazione è il non cogliere l’importanza degli intangibili che possono amplificare i risultati o vanificare gli sforzi.

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La Qualità di fronte alla complessità

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Sistemi organizzati

• L’organizzazione è la coordinazione e interrelazione delle parti di un sistema che ne rende possibile il funzionamento

• L’organizzazione richiede l’esistenza di “ridondanze”– regolarità strutturali, vincoli, pattern ricorrenti, schematismi

• Un sistema organizzato non è un sistema massimamente complesso– l’organizzazione strutturale riduce la complessità (entropia) del

sistema

• Gli organismi viventi sono sistemi complessi altamente organizzati

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Complessità e organizzazioneCollier & Hooker 1999

• La complessità di un sistema dipende dalla quantità di informazione necessaria per descrivere i suoi stati e il suo comportamento

• L’organizzazione di un sistema dipende dalle interdipendenze e correlazioni tra le sue componenti e dal loro grado di (non) linearità

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COMPLICATO COMPLESSO

Etimologia Cum plicum

(piega di un foglio)

Cum plexum

(nodo,intreccio)

Approccio Analitico Sintetico (sistemico)

Soluzione spiegato nelle sue pieghe

compreso nel suo insieme

Esempio meccanismo organismo

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Auto-organizzazione

organizzazione stipulata

vs.

organizzazione emergente

(B. MacWhinney)

sistemi distribuiti

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All in Human-Technology Systems is Complex

Domain Tools: Conceptualization,Methods, Methodologies Management

Complex Activites

Complex Context

Complex

Models of Socio-Cognitive Systems

DOMAIN

Complex

Complex

TOOLS

MANAGEMENT

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L’ingegneria SOCIO-COGNITIVA

Organizational Barrier

Technology Barrier

Knowledge Barrier

Cognitive Barrier

Cultural Barrier

Technology is nothing without Competences

Competences are nothing without Motivation- Management

Management is inefficient under not adequate Organizational Constrains.

All above are nothing if Socio-Cultural Context are neglected.

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Complessità e informazione

• Un oggetto complesso richiede più informazione per essere descritto

• La quantità di informazione necessaria per descrivere un sistema dipende da:– la quantità dei suoi stati possibili– la regolarità (predicibilità) delle sue dinamiche

• grado di “randomness” (casualità) del verificarsi dei suoi stati

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APPRENDIMENTO come modificazione del

comportamento in seguito alla metabolizzazione di una informazione

APPRENDIMENTO SEMPLICEavviene per aggiunta di nuovi elementi, la cultura precedente viene aumentata, ma non modificata nei suoi elementi precedenti

APPRENDIMENTO COMPLESSOavviene per modifica del precedente campo cognitivo della persona, cambia la cultura dell’individuo e i relativi MODELLI MENTALI

MODELLO MENTALE è una visione semplificata della realtà che ci aiuta a risparmiare energie nel tentativo di comprendere il mondo

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Le incertezze associate alla conoscenza tecnica attuale (cfr.

conflitti ambientali) portano ad una “epistemologia civica” per descrivere i modi in cui il pubblico partecipa alla costruzione della conoscenza, riconoscendo così il carattere culturale e politico di questo processo

Con l’espressione “incertezza della scienza” si allude a varie

forme di indeterminazione del sapere in campo scientifico: la complessità delle conoscenze, la mancanza o l’insufficienza di dati, l’imprevedibilità degli esiti, il carattere stocastico delle previsioni.

(forme di indecidibilità)La mancanza di conoscenza può assumere 4 differenti connotazioni :

RischioIncertezza (si ignora la P)Ignoranza (non prevedibile neanche l’evento)Indeterminatezza

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La Qualità SOSTENIBILE

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Tre concetti che si legano storia evoluzione concetti di :

Sviluppo Sostenibile

Qualità (della vita)

Educazione Ambientale

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sviluppo sostenibile

Definizioni

Dimensioni

s.s. soddisfa i bisogni dell’attuale generazione senza compromettere la capacità delle generazioni future di soddisfare i propri (Brundtland 1992, UNCED 1992)

s.s. si mantiene entro i limiti della capacità di carico degli ecosistemi (IUCN,UNEP,WWF 1991)

s.s. offre servizi ambientali, sociali ed economici ai membri di una comunità senza minacciare l’operatività del sistema naturale, edificato e sociale da cui la fornitura di tali servizi discende (ICLEI 1994)

Ossimoro rampante

Visione ristretta : aspetti di gestione ambientale e delle risorse, di cui si teme l’esaurimento

Visione ampia : sviluppo sociale, economico ed ecologico

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EA : l’ ambiente nell’educazione

Integrazione

e

Competenze

Quali relazioni tra EA e altre “educazioni” quali l’educazione alla pace, alla salute, alla cittadinanza e alla mondialità ?

Bangkok 1965, Stoccolma 1972, Rio 1992, Salonicco 1997, Johannesburg 2002….

Quali relazioni tra EA e le altre discipline (umanistiche e scientifiche ) ?

LINEE GUIDA PER L’EA NEL SISTEMA AGENZIALE. Coord. ARPA Veneto

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Educazione alla sostenibilità

Quale contesto ? Decennio UNESCO, A21..

Chi riguarda ? Non solo Scuola (EdA..)

pubblica amm.

imprese consumatori

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Educazione alla sostenibilità

Non solo stili di vita…..

Partecipazione

Equità e giustizia sociale

Cosa riguarda ?

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LE DIMENSIONI DELLA SOSTENIBILITA’ POSSONO ESSERE ESPRESSE IN TERMINI DI ETICHE APPLICATE. …..

ES : concetto di QUALITA’ della VITA

“Percezione che ogni persona ha della propria posizione nella vita, nel contesto della cultura e del sistema dei valori nel quale è inserita, ed in relazione ai propri obiettivi, standard, aspettative e preoccupazioni” (OMS, 1995)

L’esercizio della cittadinanza appartiene ad una sfera di interlocutori le cui richieste richiedono un bilanciamento mediante un nuovo “contratto sociale”/ (La produzione di valore avviene “attraverso i valori”)Tale orizzonte dovrebbe essere condiviso (quanto meno da quelli che riconoscono un patto di cittadinanza)

Il concetto stesso di “cittadinanza” presuppone un orizzonte etico :

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Il sistema di criteri - che sintetizza una filosofia

per l’ESS – deve “tradurre” il sistema di valori condivisi in termini più espliciti e vicini alla

pratica

In questa visione, i criteri di qualità non devono essere confusi con qualcosa di simile agli ‘indicatori di

risultato’ ma debbono offrire orientamento e ispirazione

(nell’ambito di un orizzonte etico)

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Il linguaggio come sistema complesso

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Dall’integrazione dei prodotti all’integrazione della conoscenza

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I sette saperinecessari

• Limiti conoscenza: errore e illusione

• Educare ad un sapere "pertinente"

• Insegnare la condizione umana

• Educare all'identità "terrestre"

• Educare ad affrontare l'imprevisto

• Educare alla comprensione• L'etica del genere umano

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NELLA sfida tra INNOVAZIONE e SISTEMI DI GESTIONE

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LA DISTANZA CULTURALE TRA :

NORMATIVA

e

PRASSI OPERATIVA

produce un unico atteggiamento

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QUANDO SPARI NON PENSARE CHE

SPARI AD UN UOMO, MA A UN

BERSAGLIOE Hemingway

quando si porta attenzione solo sull’azione, nel tempo, si perde di vista il senso dell’azione stessa e questo permette il ripetersi dell’azione in assenza di significato

[fonte Slide : Roberto Ruozi]