به نام خدا

ايجاد و استقرار كسب و كارنابزنجيره توليد

كيهان اسدي سي سخت

Gkeyhan at gmail.com1

فهرست مطالب

موداهاي هفت گانه–تعريف موداتعريف تفكر و زنجيره ناب3 تحريف در تعريف ارزشنظام توليد كششيمقايسه زنجيره ناب و چابكاصول تفكر نابشش سيگماي ناب

2

فهرست مطالب

اصول و اجرا(كايزن(Value chain mappingاصول طراحي زنجيره نابسيستم بهنگام و عناصر آن)JIT(5S-نظام آراستگيانواع،مزايا تعيين تعداد (كانبان(مقاالت بررسي شده

3

مودا

دسته آن به جامع، حالت در .است اتالف معني به و ژاپني اي واژه مودا ذخاير و منابع كننده مصرف و جاذب كه شود مي اطالق هايي فعاليت از

.آفرينند نمي ارزشي هيچ حال اين با ولي هستند،

و ها فعاليت به توجه با سازمان هر كه دارند بسياري انواع موداها بردن بين از در سعي و كرده شناسايي را آنها بايد خود منابع شناخت

.باشد داشته آنها حذف و

4

5

موداهاي هفت گانه

)پيش از دريافت تقاضا( توليد اضافي - 1)براي گام بعدي فرآيند يا خرابي ماشين (انتظار - 2)و قطعات مواد( غيرضروريحمل و نقل - 3پردازش بيش از حد قطعات به خاطر طراحي ضعيف ابزار يا قطعه - 4

(Overprocessing)ابزار ضعيف است پردازش را طول مي دهد)مواد اوليه ، نيمه ساخته ، محصول ، در راه (موجودي ها - 5...)براي ابزار يا قطعه يا (حركات غيرضروري كاركنان - 6توليد قطعات معيوب - 7

6

نمونه موداها در بخش خدمات اشتباهاتي كه بايد اصالح شوند. مراحلي از فرآيند كار كه ضرورتي به وجود آنها نيست.جابجايي بي مورد نيروي انساني در سطوح سازمان جايجايي غير ضروري(حمل و نقلهاي بيهوده(ارايه خدماتي كه به نياز مصرف كننده پاسخ نمي گويند .بايگاني و انباركهاي غير ضروري فرايندها و فعاليتهاي موازي ، دوباره كاري ، تكرارجمع آوري و ثبت اطالعات اضافي و تكراري تعدد اشكال يك فرم و عدم تطابق اطالعات فرم با كاربرد آنتبادل بيش از حد اطالعات و تورم داده ها پيچيدگي روشهاي انجام كار 7

تفكرناب/نوشداري مودا نيروي انساني (تفكر ناب شيوه اي را فراهم كه از طريق ان مي توان با كمترين

بيشترين را به انجام رساند)كمتر،تجهيزات كمتر،زمان كمتر و فضاي كمتر توليد كاال يا خدمات با در نظر گرفتن حداقل موجودي انبار :توليد ناب

،حداقل مواد خام ،كمترين كار در حال انجام و حداقل كاالي تمام شده است

توليد ناب را مي توان به صورت يك استراتژي يا فلسفه اي كه بر مجموعه اي ازمثل موجودي (تكيه مي كند تا ضايعات و اتالف ..) و JITمثل كانبان،(روش ها

را به منظور بهبود كارايي به حداقل ...) اضافي،دوباره كاري و ,Womack)1990(برساند

ارزش:هرچيزي كه رفاه مشتري را تامين كند:منظور از ارزش. نقطه شروع تفكر ناب ،ارزش است و تنها مصرف كننده نهايي است كه مي تواند

.ارزش را تعريف كند توليد كننده بر اساس تعريف مشتري از ارزش ابتدا ارزش را شناسايي و تعيين

مي كند و سپس مي افريند 8

نوع تحريف در ارزش وجود دارد 3تحريف نوع اول(تحريف امريكايي:( مديران ارشد شركتهاي امريكايي اكثرا تربيت شده دانشكده هاي تجارت و

.اقتصاد هستندتفكران مديران ارشد امريكايي:1-شغلها را حذف كنيم2- پول را از جيب مشتريان پايين جريان و منفعت را از تامين كنندگان باالي

:جريان بيرون بكشيم براي1-اهداف و پاداش هاي مديران عالي تامين -2تامين سود براي سهامداران

شود به عبارتي سود سهامدار و پاداش مديران مقدم بر رفاه مشتريان و

ارزش در گرفتن حداكثر سود از باال و (سود تامين كنندگان است)پايين زنجيره است 9

)تحريف نوع دوم(تحريف آلمانيمديران اكثرا مهندسان و متخصصان هستند به دنبال ظرائف و پيچيدگي هاي بسياري بودند كه بيشتر مورد عالقه خود

انها بود تا ديگرانوقتي محصول را توجيه كنيد مشتري ان را خواهد خواست :تعريف ارزشخريداران فاقد پيچيدگي هاي فكري الزم براي ”در هنگام شكست مي گويند

” درك ارزشهاي اين محصول بودندارزش در پيچيده ساختن است طراحي هاي پيچيده كه مورد عالقه مهندسان الماني است از قدرت خريد

و غالبا ارتباطي با خواسته ها و نيازهاي مشتريان مشتريان بسيار باالتر است.ندارد

10

)تحريف نوع سوم(تحريف ژاپني براي پاسخ دادن به انتظارات اجتماعي مانند (شوددر وطن توليد محصول

)اشتغال و روابط پايدار با تامين كننده توليد شودطبق نياز مشتري ژاپني محصول.اما نيازهاي مردم ساير نقاط جهان با نيازهاي مردم ژاپن منطبق نيست كارخانه كه در ژاپن باشد كاال دير تحويل مي شود و مصرف كننده چنين تعر

يفي از ارزش را قبول ندارد انها مثل ژاپني ها ارزش يك محصول را بر اساس محل ساخت تعريف نمي كنند

هزينه حمل و نقل باال مي رود وقتي ين قوي مي شود ماندن به هر قيمتي در ژاپن مشكالت مالي به همراه

مي اورد نيازهاي فوري كارگران و تامين كنندگان بر نيازهاي مصرف كننده

تقدم يافته است 11

يد كششينظام تول توليد ناب بر اين پايه استوار است كه هيچ چيزي توليد نمي شود مگر اينكه

.مورد نياز باشدنياز به توليد وقتي تقاضاي واقعي وجود داشته باشد اتفاق مي افتد. وقتي ايتمي فروخته مي شود بازار از اخرين نقطه يك ايتم ديگر را طلب مي

)به اصطالح مي كشد(كندجايي كه يك كارگر .اين باعث ايجاد يك سفارش در خط توليد مي شود

.قطعه ديگري را طلب مي كند تا جايگزين قطعه خارج شده شود و همينطور كشش از پايين زنجيره شروع مي شود و به باالي زنجيره مي رسد

.ختم شود...تا به سفارش مواد اوليه و براي اينكه اين كشش به صورت يكنواخت در سراسر زنجيره ادامه يابد بايد

.توليد ناب با كيفيت باال در سراسر زنجيره به خوبي اجرا شود12

يد كششينظام تول

يستگاه بعدياز بر اساس درخواست ايد و تعداد قطعات مورد نيزمان تول ده يکش يستگاه بعديند تقاضا از طرف ايگو يبه اصطالح م(شود ين مييتع).شود يمد به يتول يکه قطعات بر اساس زمانبند يفشار يدينظام تول يواژگون

)توليد انبوه.(شد يهل داده م يستگاه بعدياکند يم يستگاهها را الزاميان ايم يهمکارکند يم يريشتر از اندازه جلوگيا بيد کمتر ياز تول

13

مقايسه زنجيره تامين ناب و چابك زنجيره ناب- بر بهبود فعاليتهايي توجه مي شود كه از طريق ان بتوان عملياتي را كه در

طول زنجيره تامين ايجاد ارزش نمي كند را حذف نمود زمان راه اندازي را كاهش دادهزينه ها را كاهش داد را شامل مي شود محصوالتي كه محصوالت استاندارد زنجيره ناب توليد

هستند و در طول زمان معيني به ندرت دچار تغيير مي تقاضاي ثابت داراي .شوند

چون چرخه عمر (فرايند ساخت اين گونه محصوالت به خوبي تعريف شده)بااليي دارند

14

زنجيره چابك:پاسخ گويي سريع به تغييرات بازارپويايي سازمانتوجه به رشد و انعطاف پذيريحمل سريعزنجيره چابك به دنبال ساخت محصوالت ابداعي و نواوري است.

15

طول چرخه عمر محصول:محصوالت استانداردچرخه عمر باالي دو سال:ناب-ماه تا يك سال3محصوالت ابداعي داراي چرخه عمر كوتاه بين :چابك-بازار:شامل بازارهاي موجود است:ناب-گشودن بازارهاي جديد:چابك-رويكرد انتخاب عرضه كننده:

عرضه كنندگاني كه هزينه پايين و كيفيت باال دارند:نابعرضه كنندگاني كه داراي سرعت انعطاف پذيري و كيفيت هستند:چابك

16

الگوي تقاضا: 10تقاضا بصورت دقيق پيش بيني مي شود متوسط خطا پايين در حدود :ناب-

درصددرصد 50تقاضا غيرقابل پيش بيني و خطا حدود :چابك-استراتژي طراحي محصول:حداكثرسازي عملكرد و حداقل نمودن هزينه :ناب-چابك طراحي محصوالتي كه نيازهاي هر كدام از مشتريان را براورده كند-

17

اصول تفكر ناب(value)تعيين ارزش محصول ازديدگاه مشتري–1 stream(value(محصولشناسايي جريان ارزش –2

مشخص كردن مراحلي كه ايجاد ارزش مي كنند و حذف مراحلي كه تلفات ايجاد مي كنند

(flow)ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش– 3

(pull)ايجاد امكان كشش در زنجيره– 4ساخت آن چيزي كه مشتري نياز دارد و سفارش مي دهد

در زماني كه كه انرا مي خواهد يعني توليد فقط در زماني كه .مشتري كشش ايجاد كند انجام مي شود

(perfection) تعقيب كمال–5 بهبود مستمر+ شفافيت

18

چرا تركيبSix sigma وLean مي تواند موثر باشد؟عيب در 3٫4هدف شش سيگما رسيدن به خطاي در حد صفر يعني برابر .

. يك ميليون بار تكرار فرايند مي باشد ولي آيا با توليد محصوالت و خدمات بدون خطا موفقيت شركت ها و سازمان

ها حتمي خواهد بود ؟ از طرفي توليد ناب روشي براي كاهش زمان انتظار بين سفارش و دريافت

محصول در يك زنجيره ارزش مي باشد بطوريكه باعث بهبود جريان ، حذف . ضايعات ، كاهش موجودي انبار و تحويل به موقع مي شود

100ولي آيا فقط با افزايش بهره وري در فرايند هاي توليدي نيز مي تواند درصد به موفقيت نايل شد؟

،19

استفاده از فقط يكي از ابزارهايLean و ياSix Sigma داراياگر چه نسبت به Six Sigmaبعنوان مثال . محدوديتهائي مي باشد

حذف خرابيها اقدام مي كند ولي اقدامي در ارتباط با بهينه كردن جريان يا روند فرايندها انجام نمي دهد

اجراي هر دو متدلوژيSix Sigma وLean ، باعث بهبود قيمت.كيفيت و زمان خواهد شد

تركيب اين دو باعث شناسايي سريعتر و اسانتر راه حل موضوعات و مشكالت.مربوط به كيفيت مي شود

در شركتSolectron اجراي همزمان آن باعث افزايش كيفيتشده،تلفات را به حداقل رسانده،و روش هاي خدمت رساني به مشتري را

به كارمندان كمك كرده تا كارايي را باال ببرند .تغيير داده است 20

كايزن چيست ؟ تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود كايزن اصطالحي ژاپني و به معناي

در واقع ، كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي . و تدريجي است مستمر ايجاد بهبود در سازمان ها الزم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني

-به شرط آن كه پيوسته و مداوم باشد–باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصالح ارتقاي بهره وري را در سازمان به ارمغان مي آورد

21

اين مرحله به ترتيب . اجراي كايزن در سيزده مرحله خالصه مي شود : عبارت اند از

1- انتخاب ناحيه نمونهايجاد گروه بهبود و سازمان دهي آن -2گرد آوري داده هاي آماري -3آشنا نمودن افراد با مفاهيم و ابزارهاي بهبود -4آغاز نمودن نظام آراستگي -5شناسايي موارد اتالف -6تحليل علل رويداد اتالف در ناحيه -7انتخاب راه حل هاي عملي -8انجام تغييرات فيزيكي در ناحيه نمونه -9

استاندارد كردن بهبود انجام گرفته -10اعالم نتايج به ساير همكاران -11ارزيابي نتايج -12پيداكردن مشكل بعدي -13

22

اصول مديريت در كايزناصول مديريت در كايزن

نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام -1دهيد؟

. به جاي نگراني در مورد مشكل ايجاد شده براي حل آن اقدام كنيد -2. از وضعيت موجود راضي نبوده و به فكر بهبود باشيد -3. اگر اشتباه كرديد ، فورا آن را رفع كنيد -4. درصد از تحقق هدف اطمينان داريد ، دست به كار شويد 60اگر -5چرا ؟ : براي پي بردن به ريشه ي مشكالت پنج بار بپرسيد -6به دنبال محل واقعي خطا رفته و سعي نكنيد مشكالت را از دفتر خود حل -7

. كنيد . براي حل مشكالت از داده هاي كمي و به روز استفاده كنيد -8براي حل مشكالت به جاي استفاده از هزينه ، از خود و همكاران استفاده -9

. كنيد . به فكر نكات ريز باشيد ، چرا كه ريشه ي بسياري از مشكالت در آن هاست -10 23

. حمايت مديران ارشد بايد مشهود و ملموس باشد -11. از واگذاري اختيار به زير دستان ابا نكنيد -12. هيچگاه به دنبال مقصر نبوده و عجول عمل نكنيد -13مديريت ديداري و انتقال اطالعات بهترين ابزار براي حل مسئله به -14

. صورت گروهي است مديريت ارشد بايد با اليه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته -15

. باشد از الگو هاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن انسان ها -16

. استفاده كنيد تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان ارزش افزوده ايجاد -17

. مي كنند . بر اساس الگوهاي كار گروهي مسائل محيط كار را حل كنيد -18از اين كار خسته نشويد . فرآيندي پايان ناپذير است ) مودا ( حذف -19 24

VALUE CHAIN MAPPING

روشي است كه بوسيله آن مي توان يك فرايند را به منظور مشخص كردن.مراحلي كه مي توان بهبود داد ،اناليز كرد

ايده اصلي اين است كه دياگرام يك فعاليت را با جزئيات مشخص كنيم تا به:صورت واضح فعاليتهايي كه

-ارزش افزوده دارند-ارزش افزوده ايجاد نمي كنند-انهايي كه فقط ايجاد انتظار مي كنند

مشخص شوند

25

26

27

نكاتي كه در طراحي زنجيره تامين بايد مد نظر باشد:زنجيره در حداكثر سرعت بايد كار كندتلفاتي كه باعث كند شدن زنجيره تامين يا توقف مي شوند بايد حذف شوند بيش از اضافه كردن عملياتي كه به ايجاد ارزش منتهي شود بايد روي حذف

)حذف اتالف در اولويت است.(تلفات تاكيد شود بايد به دنبال تلفات بود در كارخانه ،افيس و عملياتهاي فيزيكي و فني

28

اصول و قواعد طراحي زنجيره تامين ناب

1. Focused factory networks. 2. Group technology. 3. Quality at the source. 4. JIT production. 5. Uniform plant loading. 6. Kanban production control system. 7. Minimized setup times.

29

اصول و قواعد طراحي زنجيره تامين ناب1-شبكه هاي متمركز كارخانه:Focused factory networks.

كارخانه ها تك هدفه باشند تا بروكراسي گريبانگيرمان نشوندژاپني ها كارخانه هاي تخصص يافته كوچك مي سازند به جاي اينكه شركتهاي بزرگي

كه عمودي با هم ادغام شده اند بسازند .عمليلت طوالني و بروكراسي ناشي از انرا براي مديريت مشكل مي دانند

2-Group technology.:كارهاي تخصصي مختلف در يك سلول حضور داشته باشند تا

حركتهاي اضافي حذف شوند-صف و انتظار حذف شود-كاهش انبار-كاهش پرسنل-در عين حال كارگرها بايد اموزش ببينند تا بتوانند چندين ماشين را راه بيندازند -

)مهارت باال براي كارگرها امنيت شغلي هم مي اورد( 30

31

32

3. Quality at the source.كار همان بار اول درست انجام شود تا نياز به تصحيح نباشدكارگرها با مشاهد مشكل خط را متوقف مي كنند تا رفع عيب صورت گيرد

33

توليد بهنگام4-JITسيستمي جامع براي كنترل موجودي ها ي توليد است . در اين سيستم هيچ موجودي مواد اوليه خريداري نمي شود و هيچ محصولي ساخته

.نمي شود مگر هنگامي كه ضرورت ايجاب كند اين سيستم اساسا بر كاهش هزينه ها از طريق حذف موجودي هاي انبار تمركز

دارد

سيستم بنابراين مي توان گفتJIT عبارت از سيستمي است كه درآنمواد به موقع و به حد نياز خريداري و همزمان در فرآيند توليد ، مصرف و به كاالي ساخته شده در طي روز تبديل شود و بالفاصله بسته بندي ، بارگيري

چنين سيستم بسيار دقيق ، مستلزم برنامه ريزي . و براي مشتريان ارسال گردددقيق ، هماهنگي موثر ، همكاري صميمانه بين كاركنان و مديران است و هنگامي

تحقق پيدا مي كند كه فرهنگ سازماني مطلوب و وجدان كاري واقعي و انضباط .پذيري داوطلبانه و خود كنترلي در يك كار گروهي وجود داشته باشد 34

استفاده مي كنند ؟ JITچرا برخي شركت ها از سيستم در سيستم هاي سنتي توليد ، موجودي هايي از مواد خام و قطعات ، كاالهاي نيمه ساخته و كاالهاي آماده فروش نگهداري مي شود تا در مقابل امكان در دسترس نبودن اقالم مورد نياز

در سال هاي اخير مديران واحد هاي صنعتي پي اما . ، ايمني الزم وجود داشته باشدر دارد گهداري موجودي هاي ايمني هزينه ي قابل توجهي را در ب را . برده اند كه ن زي

گهداري موجودي ها موجب مصرف منابع ارزشمند مي شود و هزينه هاي مخفي را نبنابراين ، بسياري از واحد هاي توليدي در كشور هاي صنعتي ، نحوه ي . كندايجاد مي

توليد و مديريت موجودي هاي خود را تغيير داده و استراتژي جديدي را براي كنترل جريان . و فرآيند توليد ، به مورد اجرا گذاشته اند كه مديريت به موقع موجودي ها ناميده مي شوددر اين استراتژي ، مواد خام و قطعات هنگامي خريداري يا ساخته مي شود كه در

اين نحوه ي توليد و مديريت موجودي ها ، . مراحل مختلف فرآيند توليد مورد نياز باشدبه دليل كاهش سطح موجودي ها ، موجب صرفه جويي هاي قابل توجهي در هزينه ها شده

به همين ترتيب ، كاالهاي نيمه ساخته ي مورد نياز در هر يك از مراحل توليد قبل از .استكاالهاي ساخته شده نيز هنگامي توليد . اينكه در مرحله ي بعدي الزم باشد ، توليد نمي شود

.مي شود كه براي تامين سفارش مشتريان ضرورت داشته باشد 35

عناصر سيستم بهنگام

:اصوالً سيستم بهنگام مبتني بر عناصر زير مي باشدكاهش سطوح موجودي؛ -؛)محصوالت نيمه ساخته(كاهش موجودي حين فرآيند -كاهش زمانهاي راه اندازي ماشين آالت؛ -كاهش زمانهاي انتظار در خطوط توليد؛ -كاهش قطعات اسقاطي و دوباره كاري ها؛ -آسان سازي فرآيندها؛ -بهبود كيفيت محصول؛ -بهبود نگهداري پيشگيرانه تجهيزات؛ -بهبود سيستمهاي ارتباطي در داخل بخشهاي مختلف و مابين آنها؛ و -.بهبود اثربخشي كلي كارخانه -

36

37

5-U N I F O R M P L A N T L O A D I N G

يكنواخت كردن جريان توليد براي فرونشاندن موج هاي ناشي از عكس العملدر واكنش به تغييرات

چاره كار ايجاد طرح براي توليد ماهانه است. تويوتا ميزان توليد ماهانه را به ميزان توليد روزانه شكسته است تا زمان

سيكل بدست ايدزمان سيكل زمان بين توليد دو قطعه مشابه است. سرعت توليد به نحوي است كه مقدار مشخصي در طول روز توليد شود

38

39

Seiriايجاد نظم و ترتيب(محيط كار را منظم كنيد(Seitonمحيط كار سازماندهي شده باشدSeisoمحيط كار را نظافت كنيدSeiketsuبراي منظم ،تميز و ساماندهي شدن استاندارد و دستورالعمل داشته باشيدShitsukeبه كاركنان آموزش دهيد تا تميز كاركنند ايجاد سيستمي آموزشي ، مشاركتي ، انضباطي و بازرسي براي حفظ استاندارد و

رسيدن به بهترين وضعيت

.

به کار گيری نظام اراستگی5s

به عنوان مبنای توليد ناباقالمی که به انها نيازی نيست نبايد در محيط کارخانه انبار شوند:ايده اصلی

40

كانبان كانبان سيستمي است كه از كارتهايي حاوي اطالعات مشخصي براي انتقال

.اطالعات توليد استفاده مي كندهاي كانبان يكي از رايج ترين و شناخته شده ترين نمونه اين كارت

ها معموالً مقوايي بوده و درون يك پوشش شفاف اين كارت. هاست عالمت. گرفتند پالستيكي از جنس وينيل قرار مي

ها اطالعاتي همچون نام قطعه، شماره قطعه، فرايند روي اين كارت. شود تأمين كننده دروني يا بيروني، آدرس محل انبارش درج مي

41

كانبان را بايد يك سيستم برنامه ريزي توليد بدانيم كه ما در رسيدن. است JITو ابزاري براي نيل به ياري مي نمايد JITبه توليد به هنگام

:كانبان به ما مي گويد كه چه چيزي توليد كنيم.چه زماني توليد كنيم.چه ميزان توليد كنيم.

42

43

44

6 مزيت زير، مواردي است كه در متون تخصصي به عنوان مزايان سيستم:كانبان شناخته مي شوند

1- كاهش نياز به موجودي انبار2- بهبود جريان توليد3- جلوگيري از توليد اضافه4- توسط اپراتورها(ايجاد كنترل در سطح عملياتي(5- ايجاد يك برنامه ريزي و مديريت عمليات6- بهبود ميزان پاسخگويي به تغييرات در تقاضا7- كاهش ريسك كمبود موجودي8- افزايش قدرت مديريت زنجيره تامين

45

TYPES OF KANBAN

Production kanbanاجازه توليد مي دهد

Withdrawal kanbanاجازه حركت كاال را مي دهد

Kanban square محلي در كارخانه كه توليدات كنار هم قرار

داده مي شوند هرگاه پر باشد نياز به توليد نيست و خالي بودن ان اجازه توليد به

اپراتورها مي دهد

Signal kanban كانباني مثلثي شكل كه به ايستگاه

كاري قبلي عالمتي مبني بر توليد مي فرستد

Container system

Material kanban نوعي كانبان كه براي درخواست مواد

قبل از شروع فرايند به كار مي رود

46

47

15-48

..

49

50

ن تعداد كانبانهاييتع

:که

N ييا ظرف جا به جايتعداد کانبانها =d ن تقاضا در واحد زمانيانگيم =L زمان انجام سفارش =S ياطياحت يموجود =C ييت ظرف جا به جايظرف =

تعداد کانبانها =زمان انجام سفارش ين تقاضا در طيانگيم + ياطياحت يموجودييت ظرف جا به جايظرف

N =dL + S

C

51

ن تعداد كانبانهاييتع

d در ساعت يبطر 150 =L قهيدق 30 = ساعت 0.5 =S = 1/0(15x5/0) = 7.5C = 25 bottles

N = =

ييا ظرف جا به جايکانبان 3.3 = =

dL + SC

(150 x 0.5) + 7.525

75 + 7.525

سياستهاي اصلي توليد ناب

تالش جهت حذف هرگونه اتالف منابع – 1تكريم انسان – 2

گسترش مرز كارخانه بنحوي كه شامل مشتري و تامين كنندگان شود – مشتري گرايي و انعطاف پذيري الزم جهت پاسخ به نياز مشتري – گسترش قابليت هاي نيروي انساني و بهره گيري از آن – كار گروهي – بهبود مستمر – نگرش و سازماندهي فرآيندي –

52

CRITICAL SUCCESS FACTORS FOR LEANIMPLEMENTATION WITHIN SMES-2005

تركيبي از ادبيات تحقيق همچنين مشاهده و مصاحبه در :روش تحقيقكسب و كارهاي كوچك و متوسط شرق بريتانيا

فاكتورهاي مهم:مديريت و رهبريتوانايي هاي ماليمهارت ها و تخصص هافرهنگ سازماني

53

IMPLEMENTING THE LEAN SIGMA FRAMEWORKIN AN INDIAN SME: A CASE STUDY-2006

1-فاز تعريف:مساله را تعريف كنيد از تكنيكهاي طوفان مغزي و ساير تكنيكهاي وابسته استفاده كنيد

:فاز اندازه گيري-2استانداردهاي كارايي را تعريف كنيد

فرايند را مانيتور كنيد3-فازاناليز:

تكنيك پارتو استفاده كنيدنمودار علت و معلول را رسم كنيد

علل تغيير و منابع انرا شناسايي كنيد4-فاز بهبود:

ازمايش انجام دهيدعلل احتمالي را زير نظر بگيريد

را اجرا كنيد 5Sسيستم مشكالت را برطرف كنيد

5-فاز كنترل:جدولي براي كنترل مداوم تهيه كنيد

درسهاي اموخته را به اشتراك بگذاريد54

معيارهاي كاراييگردش انبارتعداد روز موجودي در انبارتعداد قطعات معيوب در يك ميليون قطعهزمان كل انجام كار بودن) داير (زمان فعالامار ايمني و سالمت

55

تاثير استراتژي ناب روي كارايي عملياتي در تايلند 2010سال

معيار 4:كارايي1-تحويل سريع در مقايسه با رقيب اصلي2-قيمت واحد محصول در مقايسه با رقبا3-بهره وري كلي4-رضايت مشتري

56

مفهوم زير را ايجاد كرد 3اناليز فاكتور از بين چندين مشخصه توليد ناب:

JIT شامل:-كاهش موجودي-نگهداري پيشگيرانهكاهش زمان سيكلاستفاده از تكنولوژي جديد شاملحداقل سازي ضايعات:-حذف ضايعات-از بين بردن تنگناها وگلوگاه ها-استفاده از سيستمهاي تشخيص خطا- سيستمهاي توليدPULL-BASED 57

شاملجريان مديريتي:- كاهش اندازه بخش توليد-تمركز روي يك تامين كنندهجريان مداوم

58

JIT با كارايي در شركتهاي بزرگ ارتباط بيشتري داشتحداقل سازي ضايعات ارتباط بيشتري با كارايي در شركتهاي كوچك داشتمديريت جريان ارتباط كمتري با كارايي در هر دو نوع شركت داشت كارايي عملياتي شركتهاي با مالكيت خارجي ارتباط بيشتري با روش هاي

)Joint Ventureبه نسبت شركتهاي تايلندي و .(توليد ناب داشت

59

LEAN, LEANER, TOO LEAN? THE INVENTORY-PERFORMANCE LINK REVISITEDCUNEYT EROGLU, CHRISTIAN HOFER -2010

اثر نا ب بودن موجودي را روي كارايي شركتها اندازه گيري كرده اند ساله نشان مي دهد كه معنا 6تحليل شركتهاي توليدي امريكا در يك دوره

داري و شكل اين رابطه از يك صنعت به صنعت ديگر متفاوت است صنعت مورد مطالعه هيچ رابطه معناداري را بين ناب بودن 54يك سوم از

به دليل وضعيت خاص كاال و .(موجودي و كارايي بنگاه نشان نداده اندتكنولوژي و يا عرضه و تقاضا موظف و مجبور به استفاده از اين روش نبوده

)اند رابطه مثبتي بين ناب بودن موجودي و كارايي برقرار بوده در ساير صنايع

است

60

نگهداري پيشگيرانه

نشود قطع تجهيزات، كاركرد سو اثر در جريان اينكه از اطمينان حصول جهت گيرد مي صورت تجهيزات اي دوره هاي بررسي و تعميرات طريق از اينكار كه

گيرد مي صورت ها دستگاه كاربران توسط ها بازرسي اين

يك جايگزين آسان عملكرد با دستگاه چندين هميشه ناب توليد خط در .شوند مي پيچيده عملكرد با دستگاه

61

سواالت

در يك فست فود و بيمارستان چگونه مي توان روشهاي ناب را اعمالكرد؟

چرا اجراي توليد ناب در عمل مشكل است؟آيا مي توان توليد ناب رادر ايران با موفقيت اجرا كرد؟

62