Lect 4,5,6 slideshare

Д.ПСИХОЛ.Н . , ПРОФ. Ф .С .ИСМАГИЛОВА

ПСИХОЛОГИЯ КАРЬЕРЫСПЕЦКУРС ДЛЯ СТУДЕНТОВ

ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ СПЕЦИАЛЬНОСТЕЙЛЕКЦИИ 4, 5, 6

УЧЕБНО-ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН

Тема 1. Акмеологические закономерности профессионального развития

Тема 2. Карьера в современном человекознании

Тема 3. Акмеологические факторы конкурентоспособности профессионала

Тема 4. Управление профессиональным развитием на этапах профадаптации и профессионального роста

Тема 5. Управление профессиональным развитием на этапе проф. мастерства и профессиональной самоактуализации

Тема 6. Управление профессиональным развитием на этапах профессиональной стагнации и профессиональной зрелости. Завершение жизни в профессии.

РАЗДЕЛ 2. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ТЕМЫ 4,5,6

• 4.1. Управление профессиональным развитием на этапе профадаптации

• 4.2. Управление профессиональным развитием на профессионального роста

• 4.3. Понятие кадрового резерва

Тема 4. Управление профессиональным развитием на этапах

профадаптации и профессионального

роста

• 5.1. Управление профессиональным развитием на этапе профессионального мастерства

• 5.2. Управление профессиональным развитием на этапе профессиональной самоактуализации

• 5.3. Линии развития профессионализма

Тема 5. Управление профессиональным развитием на этапах профессионального

мастерства и профессиональной самоактуализации

• 6.1. Управление профессиональным развитием на этапе профессиональной стагнации.

• 6.2. Управление профессиональным развитием на этапе профессиональной зрелости.

• 6.3. Управление профессиональным развитием на этапе завершения жизни в профессии

Тема 6. Управление профессиональным развитием на этапах профессиональной

стагнации и зрелости. Завершение жизни в

профессии

4

ЛИТЕРАТУРА И САЙТОГРАФИЯ

1. Акмеология: Учебное пособие / А. Деркач, В. Зазыкин. Спб.: Питер, 2003. 256 с

2. Р. МОРРИСОН, Т. ЭРИКСОН. К. ДИТЧВАЛЬД, Как преодолеть «кризис середины карьеры», Harvard Business Review

3. Якокка Ли. Карьера менеджера. Мн.: ООО «Попурри», 2002. 416 с. 4. Артур Хейли, Аэропорт. Отель. Менялы. Перегрузка.5. Абраам Гарольд Маслоу, Дальние пределы человеческой психики6. Джим Коллинз, От хорошего к великому7. Интернет-ресурс: Центральная научная библиотека.

Совершенствование управления трудовой карьерой специалистов с использованием зарубежного опыта на примере АКБ "Национальный Резервный Банк«

8. Balog James,Pyramids, Mesas and Mid-Career Crises, by // Finansial Analists Journal/September-Оctober 1979,p.25-28

9. Интернет – ресурс: Деловая карьера: планирование и организация Для планирования ... hrm.ru / HRM% 5Chrm.../Планирование_карьеры.doc

Цели УПР Действия работника Методы УПР

Преодоление «шока от реальности» - устранение расхождения профессиональных ожиданий и рабочей реальности

Активное поведение, направленное на сбор информации об организации: стратегия развития, политика компании на рынке, организационная структура, конкуренты, клиенты и поставщики, место данной позиции в бизнесе процессе.

Программа профадаптации; Программа сбора инициатив

новых работников; Встречи с высшим руководством;

Модель партнерства

Обеспечение соответствия квалификации и компетентности

Дополнительное обучение под требования рабочего места: изучение нормативных материалов и регламентов, работа с наставником

Инструктаж на рабочем месте. Прикрепление к наставнику Управленческая практика «Требовательный босс»: обеспечение новичка усиленной обратной связью; постановка конкретных задач; помощь в выработке критериев эффективной деятельности на рабочем месте

ТЕМА 4. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ НА ЭТАПАХ ПРОФАДАПТАЦИИ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА

4.1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ НА ЭТАПЕ АДАПТАЦИИ

6

4.2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ НА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Карьера для

Карьера как

Кадровые перемещения Смена контрактов

Кадрового ядра

1) ПЕРСПЕКТИВНАЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДДЕРЖКА2) СЛУЖЕБНО-ДОЛЖНОСТНОЙ РОСТ

7) ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ СЛУЖЕБНОГО РОСТА8) МОДЕЛЬ ПАРТНЕРСТВА (НАСТАВНИЧЕСТВО)

Всего персонала

3) КРАТКОСРОЧНАЯ КАРЬЕРА4) ВЕРТИКАЛЬНАЯ КАРЬЕРА5) ИНФОРМИРОВАНИЕ О ВАКАНСИЯХ В ФИРМЕ6) ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ КАРЬЕРА

9) СМЕНА ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ КОНТРАКТОВ10) МАТРИЧНАЯ КАРЬЕРА11) «КРИВАЯ» ЗРЕЛОСТИ

ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ НА ЭТАПЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА:

ОСВОЕНИЕ ИСД

Задача осознания «Я-профессионал». Развитие профессионализма: Эмоциональная вовлеченность \\ Учет профессионального контекста \\ Внимание к деталям

Дообучение под рабочее место

Планирование карьеры с учетом факторов развития карьеры

Создание деловой репутации. Вхождение в профессиональное сообщество. Постараться быть замеченным. Установить полезные контакты и знакомства. Задача: попасть в кадровый резерв

Узнать, как достигали своих целей успешные профессионалы в данной деловой среде.

Поиск наставника/ментора (сильного успешного профессионала),, с его помощью осваивать новые возможности и устанавливать новые контакты.

Развитие конкурентных преимуществ за счет личностных качеств. Демонстрировать аналитические навыки, высокую работоспособность, деловую этику и умение конструктивно строить и развивать межличностные отношения.

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 1. ПРЕОДОЛЕТЬ НЕСООТВЕТСТВИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ, ОСВОЕНИЕ ИСД И РОЛИ

РУКОВОДИТЕЛЯ

ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ: ОБЕСПЕЧИТЬ СООТВЕТСТВИЕ ТРЕБУЕМОЙ И РЕАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ, ОСВОИТЬ РОЛЬ СПЕЦИАЛИСТА/РУКОВОДИТЕЛЯ В СООТВЕТСТВИЕ С ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМИ/ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ СТАНДАРТАМИ, СФОРМИРОВАТЬ ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ СТИЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

МЕТОДЫ УПР - ОБУЧЕНИЕ: МЕТОДЫ УПР – СОПРОВОЖДЕНИЕ КАРЬЕРЫ:

1) Программы ДПО: Менеджмент;

Маркетинг; Экономика и финансы; Управление качеством; Управление проектами 2) Курс «Развитие профессиональных компетенций/навыков руководителя» (согласно организационным стандартам)3) Посещение Мастер-классов специалистов и руководителей организации

1) Индивидуальные профконсультации по планам развития карьеры2) Аттестация. Оценка управленческого потенциала (ассессмент)3) Переход от технической работы к руководящей (через делегирование, ВРИО, участие в проектах)

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 2.ИСПОЛЬЗОВАТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ БЫТЬ ЗАМЕЧЕННЫМ:

ДЕМОНСТРАЦИЯ И РАЗВИТИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В СРАВНЕНИИ С ДРУГИМИ – ЗАДАЧА: ПОПАСТЬ В КАДРОВЫЙ

РЕЗЕРВ

ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ: ПРИОБРЕСТИ И ПОДТВЕРДИТЬ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОФЕССИОНАЛА, ПОПАСТЬ В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ ОРГАНИЗАЦИИ/РЕГИОНА

МЕТОДЫ УПР - ОБУЧЕНИЕ:

МЕТОДЫ УПР – СОПРОВОЖДЕНИЕ КАРЬЕРЫ:

1) Деловые игры

2) Анализ практических ситуаций

1) Программы поддержки инициатив

2) Участие в конкурсах молодых специалистов

3) Отбор и включение в кадровый резерв;

4) Активное участие в профессиональных (в т.ч. сетевых) сообществах

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 3. СОГЛАСОВАТЬ ПЕРЕРАСТАНИЕ СВОЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ РОЛИ И ПОИСК НОВОГО МЕСТА В ОРГАНИЗАЦИИ ИЛИ УХОД

(ЧАСТО ПОСПЕШНЫЙ)

ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ: ОСВОИТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ НА УРОВНЕ «ЗНАЮ-УМЕЮ-МОГУ ВЫПОЛНЯТЬ САМОСТОЯТЕЛЬНО», ЗАНЯТЬ ПОЗИЦИЮ В СООТВЕТСТВИИ С РЕЗУЛЬТАТАМИ ПРОЙДЕННОГО ЭТАПА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА В ЭТОЙ ИЛИ ДРУГОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (если увольнение – то с сохранением репутации)


МЕТОДЫ УПР - СОПРОВОЖДЕНИЕ:

1) Участие в программах стажировок

2) Выполнение делегированных полномочий

3) Обучение у наставника/ наставников

1) Краткосрочная внутриорганизационная карьера

2) программа «перспективная профессиональная поддержка»

3) Привлечение к работе с международными, федеральными и региональными молодежными программами, фондами и грантами

4) Ротация

ПРОГРАММА «ПЕРСПЕКТИВНАЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДДЕРЖКА» (ИСТОЧНИК: ЦЕНТРАЛЬНАЯ НАУЧНАЯ БИБЛИОТЕКА. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ СПЕЦИАЛИСТОВ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА НА

ПРИМЕРЕ АКБ "НАЦИОНАЛЬНЫЙ РЕЗЕРВНЫЙ БАНК«)

содержание

Индивидуальное консультирование

(обеспечивает глубину информирования)

Групповое консультирование

(обладает экономическими преимуществами)

возможности

1) Подходит для формирования и

подготовки кадрового резерва

2) Уместно, если организация небольшая

или имеется кадровое ядро

ЭТАПЫ ПРОГРАММЫ «ПЕРСПЕКТИВНАЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДДЕРЖКА»

1 этап. Семинар для группы или индивидуальное собеседование на тему: факторы, цели и методы развития карьеры, роль работника в процессе развития карьеры.

2 этап. Тестирование: а) оценка личных и деловых качеств; б) профессиональные склонности.

3 этап. Отчет консультантов по каждому работнику

4 этап. Индивидуальное консультирование работника

5 этап. При групповом консультировании для обсуждения таких вопросов - однодневный семинар.

ОТЧЕТ КОНСУЛЬТАНТОВ ПРОГРАММЫ «ПЕРСПЕКТИВНАЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДДЕРЖКА» ПО КАЖДОМУ РАБОТНИКУ

ВКЛЮЧАЕТ:

профессиональн

ые знания и умения,

мотивация, интересы в сфере

работы и служебного роста,

их соответствие

деловым качествам;

возможные направления

карьеры,

Рекомендации, как вести себя в

дальнейшем, в частности как строить

взаимоотношения с начальством, какую

информацию из отчета можно

сообщать третьим лицам.

4.3. ПОНЯТИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА. ИСТОЧНИКИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

(ИСТОЧНИК: БАЗАРОВ Т.Ю.,ЕРЕМИНА Б.Л.)

ИСТОЧНИКАМИ РЕЗЕРВА КАДРОВ НА РУКОВОДЯЩИЕ ДОЛЖНОСТИ МОГУТ СТАТЬ:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

• главные и ведущие специалисты;• специалисты, имеющие соответствующее

образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

• Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.Ассессмент персонала 14

Ассессмент персонала15

ЗАЧЕМ НУЖНА МОДЕЛЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ?

Назначение модели:

Оценка компетентности при профессиональном отборе

Оценка уровня компетентности при планировании обучения

Диагностика изменений в уровне компетентности при оценке эффективности обучения

Оценка компетентности при аттестации

Мониторинг профессионального развития выпускников долгосрочных программ бизнес-образования

• «В организации есть программа подготовки резерва на замещение вышестоящих руководителей, но не факт что, пройдя эту программу, всем молодым специалистам предложат вышестоящую руководящую должность.

• Проходит время, и многие молодые специалисты понимают, что они будут всегда в резерве.

• Среди молодых специалистов могут произойти психологические кризисы, которые отрицательно скажутся на их дальнейшей работе или приведут их к увольнению с предприятия.

• Вопрос: Что необходимо предпринять руководителю организации, чтобы вложенные средства на подготовку резерва принесли максимальный доход?»

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ: ПРОБЛЕМЫ СОХРАНЕНИЯ ЗНАНИЙ

В ОРГАНИЗАЦИИ

16

Хочется всего и сразу, а получаешь ничего и

постепенно

ИТОГОВОЕ ЗАДАНИЕ ПО ТЕМЕ 4.

ПРИНЦИПЫ, ПРАВИЛА,

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

ТЕХНИКИ, ПРИЕМЫ. МЕТОДЫ (РАБОТЫ,

ИССЛЕДОВАНИЯ)

ОШИБКИ, СТЕРЕОТИПЫ,

НЕДОКАЗАННЫЕ

ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ

5.1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ НА ЭТАПЕ ПРОФ. МАСТЕРСТВА. АКМЕОЛОГИЧЕСКИЕ

ИНВАРИАНТЫ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА (ИСТОЧНИК: АКМЕОЛОГИЯ, УЧЕБНИК, 2003)

основные свойства, качества и умения профессионала (в ряде случаев и необходимые условия), обеспечивающие высокую эффективность и стабильность деятельности независимо от ее содержания и специфики

проявляются и во внутренних побудительных причинах, обеспечивающих активное и целенаправленное саморазвитие, реализацию творческого потенциала

АКМЕОЛОГИЧЕСКИЕ ИНВАРИАНТЫ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА

(ИСТОЧНИК: АКМЕОЛОГИЯ, УЧЕБНИК, 2003)

а) ОБЩИЕ, ТО ЕСТЬ НЕ ЗАВИСЯЩИЕ ОТ СПЕЦИФИКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПРИСУЩИЕ ВСЕМ ПРОФЕССИОНАЛАМ,

напр.:развитая антиципация, высокий уровень саморегуляции, умение принимать эффективные решения, высокая креативность, сильная адекватная мотивация достижений

б) ОСОБЕННЫЕ, ИЛИ СПЕЦИФИЧЕСКИЕ, ОТРАЖАЮЩИЕ СОДЕРЖАНИЕ И ТРЕБОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, напр.: высокая коммуникабельность, проницательность, стрессоустойчивость

ПРОФЕССИОНАЛ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ В АКМЕОЛОГИИ

(ИСТОЧНИК: АКМЕОЛОГИЯ, 2003)

Выступает

как субъект профессиональной деятельности

Обладает

высокими показателями профессионализма личности и

деятельности, самоэффективности,

Имеет

высокий профессиональный и социальный статус,

динамически развивающуюся систему личностной и

деятельностной нормативной регуляции,

Постоянно нацелен

на саморазвитие и самосовершенствование,

на личностные и профессиональные достижения, имеющие социально-позитивное

значение.

ПРОФЕССИОНАЛИЗМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПРОФЕССИОНАЛИЗМ ЛИЧНОСТИ

(ИСТОЧНИК: АКМЕОЛОГИЯ, 2003)

Профессионализм деятельности

– качественная характеристика субъекта труда: высокая профессиональную квалификация и

компетентность,

разнообразие эффективных профессиональных навыков и умений,

владение современными алгоритмами и способами решения профессиональных задач.

Профессионализм деятельности позволяет осуществлять

деятельность с высокой и стабильной продуктивностью.

Профессионализм личности – качественная характеристика субъекта труда:

высокий уровень профессионально важных или личностно-

деловых качеств, акмеологических инвариантов профессионализма,

креативности, адекватный уровень притязаний,

Профессионализм личности предполагает мотивационную сферу и ценностные

ориентации, направленные на прогрессивное развитие.

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 1. РАЗВИТИЕ НОВЫХ И СОХРАНЕНИЕ ДОСТИГНУТЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ: ОСВОЕНИЕ АКТУАЛЬНЫХ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КАЧЕСТВ, ВОСТРЕБОВАННЫХ НА РЫНКЕ ТРУДА (региональном, Российском, Международном), ДОСТИЖЕНИЕ УРОВНЯ «КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫЙ ПРОФЕССИОНАЛ»МЕТОДЫ УПР - ОБУЧЕНИЕ: МЕТОДЫ УПР - СОПРОВОЖДЕНИЕ:

1) Программы ДПО:Маркетинг; Стратегический менеджмент; Управление изменениями. Программы General MBA2) Курс «Делегирование полномочий»3) Развитие новых компетенций –

on-line4) Обучение под

профессиональный сертификат: EFQM, NVQ, Project Management, МФО и пр.

1) Обмен опытом, членство в профессиональном сообществе2) Привлечение к работе с международными, федеральными и региональными программами, фондами и грантами. Содействие в поиске грантов и выполнении соответствующих проектов.3) Вовлечение в НИОКР организации или авторскую научную деятельность – подготовка диссертации, статей, рекомендаций

«Не совершаем ли мы ошибку, повышая специалиста, основываясь на полученной человеком базе, а не на тех задачах, которые предстоит человеку выполнить? Ведь успешная работа на прошлой должности может являться поводом для повышения сотрудника, но не обязательно является условием его успешной работы в новой должности.»

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ: АКТУАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА - КАДРОВЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

23

Решение сложной задачи поручайте ленивому

сотруднику – он найдет более легкий путь.

Закон Мерфи

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 2.КОНСТРУКТИВНОЕ ПРЕОДОЛЕНИЕ КРИЗИСА

«СЕРЕДИНЫ КАРЬЕРЫ»: ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ

ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ: НАЙТИ И РЕАЛИЗОВАТЬ КОНСТРУКТИВНОЕ РЕШЕНИЕ ВЫХОДА И КРИЗИСА СЕРЕДИНЫ КАРЬЕРЫ, РАЗРАБОТАТЬ И ПРИСТУПИТЬ К РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ ПРОФЕССИОНАЛА/РУКОВОДИТЕЛЯМЕТОДЫ УПР - ОБУЧЕНИЕ:


1) Повышение квалификации: «Методы внутрифирменного обучения персонала»

2) Повышение квалификации «Управление карьерой»

3) ФОРМАЛИЗАЦИЯ СКРЫТЫХ(РАЗМЫТЫХ) ЗНАНИЙ

4) РЕВИЗИЯ ПОДРАЗУМЕВАЕМЫХ ЗНАНИЙ

1) ИНФОРМИРОВАНИЕ О ВАКАНСИЯХ В ОРГАНИЗАЦИИ2) Ротации3) Участие в проектах. Поддержка разработки самостоятельных рабочих и научных проектов 4) Наставничество. Привлечение к наставничеству.5) Разработка и ведение Мастер-класса для новых сотрудников6) Привлечение к проведению занятий в системе внутрифирменного обучения персонала.

КРИЗИС СЕРЕДИНЫ КАРЬЕРЫ/MIDCAREER CRISIS

Нарастающее ощущение неудовлетворенности своей профессиональной жизнью («Я не хотел бы заниматься всем этим всю оставшуюся жизнь»

Нервное истощение, ограниченные возможности и скука

УСУГУБЛЯЮЩИЕ ФАКТОРЫ:- осознание небезграничности своих возможностей (физических, энергетических, интеллектуальных), - необходимость отказа от части амбициозных планов; - синдром «покинутого гнезда», когда взрослеющие дети уходят в самостоятельную жизнь; - завершают свой жизненный путь родители; - сравнение собственных успехов и достижений сверстников, которое приводит к неутешительным результатам и снижению самооценки.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ (ИСТОЧНИК: КАК ПРЕОДОЛЕТЬ «КРИЗИС СЕРЕДИНЫ КАРЬЕРЫ», Р. МОРРИСОН, Т. ЭРИКСОН. К. ДИТЧВАЛЬД, HARVARD BUSINESS

REVIEW) Работники, находящиеся в середине карьеры (35—54 л) составляют более половины рабочей силы экономики,

25% из них выполняет управленческие или контролирующие функции. РЕЗУЛЬТАТЫ ОПРОСА (2004Г.) В AGE WAVE И CONCOURS GROUP ПРИ ПОДДЕРЖКЕ HARRIS INTERACTIVE ( 7700

АМЕРИКАНСКИХ РАБОТНИКОВ В ВОЗРАСТЕ ОТ 35 ДО 54 Л.: почти все люди этого возраста проводят больше времени на работе, чем их старшие или младшие коллеги 30% посвящают этому более 50 часов в неделю 43% обожают свою работу, 33% респондентов их работа вдохновляет, 36% заявили, что у них нет перспективы, и

более 40% из опрошенных чувствуют истощение только один из трех согласен с тем, что топ-менеджеры заинтересованы в развитии персонала каждый четвертый зачастую не согласен с политикой организации в вопросах мотивации работников каждый пятый ищет возможности для трудоустройства в других организациях, и примерно столько же жаждут

радикальных перемен в своей карьере 85% участников опроса полагают, что в наше время добиться таких изменений очень непросто. Семья и

финансовые обязательства вне работы удерживают их от решительных шагов, так как перемены грозят им сокращением оплаты или льгот.

ИССЛЕДОВАНИЕ КОНСАЛТИНГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ CON-FERENCE BOARD (2005 Г): в течение последних десяти лет самый стремительный рост недовольства работой наблюдался среди

сотрудников в возрасте от 35 до 44 лет на втором месте 45—54-летние. МНОГИЕ ИЗ ТЕХ, КТО ДОБРАЛСЯ ДО СЕРЕДИНЫ СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЫ, РАБОТАЮТ БОЛЬШЕ, ПОЛУЧАЮТ ОТ

ЭТОГО ВСЕ МЕНЬШЕ УДОВОЛЬСТВИЯ И ИЩУТ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ВАРИАНТЫ.

ОТЛИЧИЯ КАРЬЕРЫ: ПИРАМИДЫ, ПЛАТО И КРИЗИС СЕРЕДИНЫ КАРЬЕРЫ: АНАЛИТИКИ

(ИСТОЧНИК: PYRAMIDS, MESAS AND MID-CAREER CRISES, BY JAMES BALOG// FINANSIAL ANALISTS JOURNAL/SEPTEMBER-

ОCTOBER 1979,P.25-28)АНАЛИТИКИ ФИНАНСОВОГО РЫНКА:

Интеллектуальная свобода

Психологические вложения

Более ранние: выход на высокий уровень, власть. признание, уважение независимо от стажаБольше возможностей для горизонтальной диверсификации: корпоративные финансы, услуги инвесторам, продажи ,биржевая торговля

Высокое вознаграждение при небольших усилиях и временных затратах

В случаях ошибки страдает «эго»

«Золотые наручники» или «Проложенная борозда»

Затруднен переход в пирамиду

Никто не сопровождает карьеру

ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ КОМПАНИЙ:

Бюрократические и административные ограничения

2) Денежные вложения

3) Больше возможностей для выбора карьерного пути

4) Возможности вертикального роста

5) В случае неудачи страдает репутация и застревает на своем уровне без продвижения

6)Медленное движение вверх

7)Карьера закрыта для посторонних

8)Сопровождение талантов для «оплодотворения» компании

27

ОТЛИЧИЯ КАРЬЕРЫ: ПИРАМИДЫ, ПЛАТО И КРИЗИС СЕРЕДИНЫ КАРЬЕРЫ: ТОП-

МЕНЕДЖЕРЫ(ИСТОЧНИК: PYRAMIDS, MESAS AND MID-CAREER CRISES, BY JAMES BALOG// FINANSIAL ANALISTS JOURNAL/SEPTEMBER-

ОCTOBER 1979,P.25-28)АНАЛИТИКИ ФИНАНСОВОГО РЫНКА:

Интеллектуальная свобода

Психологические вложения

Более ранние: выход на высокий уровень, власть. признание, уважение независимо от стажа

Больше возможностей для горизонтальной диверсификации: корпоративные финансы, услуги инвесторам, продажи ,биржевая торговля

Высокое вознаграждение при небольших усилиях и временных затратах

В случаях ошибки страдает «эго»

«Золотые наручники» или «Проложенная борозда»

Затруднен переход в пирамиду

Никто не сопровождает карьеру

ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ КОМПАНИЙ:

1) Бюрократические и административные ограничения

2) Денежные вложения

3) Больше возможностей для выбора карьерного пути

4) Возможности вертикального роста

5) В случае неудачи страдает репутация и застревает на своем уровне без продвижения

6)Медленное движение вверх

7)Карьера закрыта для посторонних

8)Сопровождение талантов для «оплодотворения» компании

28

ОТЛИЧИЯ КАРЬЕРЫ(ИСТОЧНИК: PYRAMIDS,MESAS AND MID-CAREER CRISES, BY JAMES BALOG// FINANSIAL ANALISTS JOURNAL/SEPTEMBER-

ОCTOBER 1979,P.25-28)

АНАЛИТИКИ:

Лишь некоторые аналитики начинают эту карьеру, планируя продолжать ее всю свою жизнь: большинство относятся к ней как фундаменту для построения чего-то иного

ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ:

В индустриальных пирамидах МСС почти всегда имеет место

Но всегда есть выбор между психологич. и денежными выгодами

Продвижение в пирамиде – это движение от вершины низшей к подножию высшей.

Конкуренция между технарями, продажниками (чаще проигрывают) и маркетологами, финансистами (чаще выигрывают)

29

РЕКОМЕНДАЦИИ(ИСТОЧНИК: PYRAMIDS,MESAS AND MID-CAREER CRISES, BY JAMES BALOG//

FINANSIAL ANALISTS JOURNAL/SEPTEMBER-ОCTOBER 1979,P.25-28)

ОШИБКИ

The search for personal

satisfaction often leads back on

oneself.

But after first five years, career

dissatisfaction began to assert

itself.

ЧТО ДЕЛАТЬ

Сравнивать свой путь с другими, прошлым (by visiting

the boys “back in the lab”), возможными альтернативами

Оценить свою готовность к вероятным потерям: времени,

усилий, свободы

Жизнь-это не только работа

Поиск своего места в организации

Посмотреть на рынок труда

МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ «ИНФОРМИРОВАНИЕ О ВАКАНСИЯХ В ФИРМЕ» -

1 (ИСТОЧНИК: ЦЕНТРАЛЬНАЯ НАУЧНАЯ БИБЛИОТЕКА. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ

СПЕЦИАЛИСТОВ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА НА ПРИМЕРЕ АКБ "НАЦИОНАЛЬНЫЙ РЕЗЕРВНЫЙ БАНК«)• СОТРУДНИКИ ОРГАНИЗАЦИИ ИМЕЮТ

ПРАВО НА ЗАМЕЩЕНИЕ ВСЕХ ВАКАНТНЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

• КТО ИСПОЛЬЗУЕТ: КОМПАНИЯ “CISCO”

СУЩНОСТЬ МЕТОДА

• ПОДХОДИТ ДЛЯ КРУПНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ С РАЗВЕТВЛЕННОЙ СТРУКТУРОЙ

• ПРЕДПОЛАГАЕТ ВЫСОКУЮ ВНУТРЕННЮЮ МОБИЛЬНОСТЬ КАДРОВ

• СОДЕРЖИТ СКРЫТУЮ УГРОЗУ «СТАРЕНИЯ КАДРОВ»

ОГРАНИЧЕНИЕ И

НЕДОСТАТКИ МЕТОДА

• ПОДХОДИТ ДЛЯ ФИЛОСОФИИ «НАЙМ ДЛЯ СООТВЕТСТВИЯ»

• ПРЕДОСТАВЛЯЕТ ПОЛНУЮ ИНИЦИАТИВУ РАБОТНИКАМ

ДОСТОИНСТВА МЕТОДА

МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ «ИНФОРМИРОВАНИЕ О ВАКАНСИЯХ В ФИРМЕ»: ДЕЙСТВИЕ И ПРИНЦИПЫ (2)

Информация должна быть не

только о свободных местах, но и о действительно происходящих

перемещениях и продвижениях.

Информация должна даваться минимум за 5-6

недель до объявления набора

извне.

Правила избрания должны быть

открыты и обязательны.

Стандарты отбора и инструкции должны

быть ясно сформулированы.

Необходимы доступность и возможность

каждому попробовать свои

силы.

Работники, претендовавшие, но

не получившие места, должны быть

в письменной форме извещены о причинах отказа.

К проблеме взаимоотношений разных поколений профессионалов в изменяющейся организационной среде

Проблемы, заявленныемолодыми (27-35 лет) профессионалами

«В современной организации все чаще подбор управленческих кадров строится по принципу подбора молодых, активных и перспективных. У работников предпенсионного и пенсионного возраста естественно возникает «боязнь конкуренции» и нежелание растить себе преемника. Как перспективному работнику в такой ситуации войти в кадровый резерв, попытаться стать преемником для своего руководителя, «не подсиживая» своего руководителя?»

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 3. ВТОРИЧНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ САМООПРЕДЕЛЕНИЕ:

ВЫБОР МЕЖДУ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ, УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ И ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ

ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ: СДЕЛАТЬ ВЫБОР КАРЬЕРНОГО ПУТИ НА ДАЛЬНЕЙШИЙ ПЕРИОД ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ САМОАКТУАЛИЗАЦИИ, ИСХОДЯ ИЗ УСЛОВИЙ «ХОЧУ, МОГУ, НАДО»МЕТОДЫ УПР - ОБУЧЕНИЕ:


1) Ин.яз.2) Международн

ые практики (бенчмаркинг)

1) СЛУЖЕБНО-ДОЛЖНОСТНОЙ РОСТ2) Переход из категории узкого специалиста в

категорию специалиста-универсала, или наоборот – вертикальная карьера

2)Возвращение на прежнюю должность, если нет потребности в служебно-должностном росте3) Вознаграждение в связи с особым вкладом работника, а не положением,4) Функциональная и\или международная ротация работы (односторонняя или двухсторонняя, внутренняя или внешняя, к клиентам или поставщикам или от них),5) Виды деятельности, обогащающие работу,6) Участие в работе многонациональных команд

МОДЕЛЬ «ВЕРТИКАЛЬНАЯ КАРЬЕРА»

СУЩНОСТЬ МОДЕЛИ

Занятие более высокой позиции в

своем или аналогичном

подразделении

Успешность карьеры определяется

профессионализмом работника

Растут : зона ответственности и

самостоятельности, сложность задач, вознаграждение,

гарантии

ПРИМЕРЫ

Врач. Педагог (разные

категории)

Специалист по продажам – тренер

продаж в своей организации – Бизнес-

тренер в холдингеЮрист в организации

– консультант юридической

компании Асисстент-

ст.преподаватель-доцент-профессор

ОГРАНИЧЕНИЯ

В Российских компаниях

не предоставля

ет возможности

влиять на управление

Не популярна у российских

профессионалов

5.2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ НА ЭТАПЕ ПРОФ. САМОАКТУАЛИЗАЦИИ: ХАРАКТЕРИСТИКИ\

СВОЙСТВА САМОАКТУАЛИЗИРУЮЩЕЙСЯ ЛИЧНОСТИ (ИСТОЧНИК: А.Г.МАСЛОУ, «ДАЛЬНИЕ ПРЕДЕЛЫ...»)

каждое из этих свойств в цивилизованном

обществе должно быть принято как

положительное и для индивида, и для целого

общества:

эффективное восприятие

реальности и комфортные

взаимоотношения с реальностью;

приятие (себя, других, природы);

спонтанность, простота,

естественность;

служение; отстраненность, потребность в

уединении;

автономность, независимость от

попкультуры и среды, воля и активность;

свежий взгляд на вещи;

высшие переживания;

братское отношение к людям;

верные межличностные

отношения; демократичность;

умение отличать средство от цели,

добро от зла;

философское чувство юмора; творчество;

сопротивление культурному

влиянию

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 1. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ/ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ДЕФОРМАЦИЙ ВСЛЕДСТВИЕ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ИДЕНТИФИКАЦИИ

ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ: ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-РОЛЕВОЙ ЭКСПАНСИИ, НАХОЖДЕНИЕ БАЛАНСА СОЦИАЛЬНЫХ И

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ РОЛЕЙ

МЕТОДЫ УПР - ОБУЧЕНИЕ: МЕТОДЫ УПР - СОПРОВОЖДЕНИЕ:

1) Программы ДПО: Стратегический маркетинг; Управление рисками; Управление по слабым сигналам; Инновационное лидерство; Инвестиционный менеджмент. Кросскультурный/ сравнительный менеджмент; 2) Программы Executive MBA, 3) Программа DBA4) Оганизационно-деятельностные игры

(ОДИ) – обучение концептуальным схемам

5) Построение обучающейся организации

1) Управление знаниями

2) Программы взаимного наблюдения

3) «Правополушарные» программы

4) Бенчмаркинг как передача опыта

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАЗВИТИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ДЕФОРМАЦИЙ ЛИЧНОСТИ (Э.Ф.ЗЕЕР)

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДЕФОРМАЦИИ…

… -это изменения сложившейся структуры деятельности и личности, негативно сказывающиеся на продуктивности труда и взаимодействии с другими участниками этого процесса.

…нарушают целостность личности, снижают ее адаптивность, устойчивость, отрицательно сказываются на продуктивности деятельности.

— это нарушение уже усвоенных способов деятельности, - разрушение сформированных профессиональных качеств, - появление стереотипов профессионального поведения и психологических барьеров при освоении новых профессиональных технологий, новой профессии или специальности- изменения структуры личности при переходе от одной стадии профессионального становления к другой.

..возникают и при возрастных изменениях, физическом и нервном истощении.


Профессиональное становление сопровождается разнонаправленными онтогенетическими изменениями личности: становление специалиста, профессионала — не только совершенствование, но и разрушение, деструкция.

Переживание профессиональных деструкций сопровождается - психической напряженностью, психологическим дискомфортом, а в отдельных случаях конфликтами и кризисными явлениями.

Успешное разрешение профессиональных трудностей приводит к дальнейшему совершенствованию деятельности и профессиональному развитию личности.

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАЗВИТИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ДЕФОРМАЦИЙ ЛИЧНОСТИ (Э.Ф.ЗЕЕР):

ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ДЕФОРМАЦИЙ (1)

Любая профессиональная деятельность уже на стадии ее освоения, а в дальнейшем при выполнении, деформирует личность.

Осуществление конкретных видов деятельности не требует всех многообразных качеств и способностей личности, многие из них остаются невостребованными.

По мере профессионализации успешность выполнения деятельности начинает определяться ансамблем профессионально важных качеств, которые годами «эксплуатируются».

Отдельные из них постепенно трансформируются в профессионально нежелательные качества.

Одновременно исподволь развиваются профессиональные акцентуации — чрезмерно выраженные качества и их сочетания, отрицательно сказывающиеся на деятельности и поведении специалиста.

Некоторые функционально-нейтральные свойства личности, развиваясь, могут трансформироваться в профессионально отрицательные качества.


ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ДЕФОРМАЦИЙ (2)

Очевидно, многолетнее выполнение профессиональной деятельности не может постоянно сопровождаться ее совершенствованием и непрерывным профессиональным развитием личности.

Неизбежны, пусть временные, периоды стабилизации.

На начальных стадиях профессионализации эти периоды недолговременны.

На последующих стадиях профессионализации у отдельных специалистов период стабилизации может продолжаться достаточно долго: год и более. В этих случаях уместно говорить о наступлении профессиональной стагнации личности.

Уровни выполнения профессиональной деятельности при этом могут сильно отличаться.

И даже при достаточно высоком уровне осуществления профессиональной деятельности, реализуемой одними и теми же способами, стереотипно и стабильно, проявляется профессиональная стагнация.

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАЗВИТИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ДЕФОРМАЦИЙ ЛИЧНОСТИ (Э.Ф.ЗЕЕР):

КРИЗИСЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СТАНОВЛЕНИЯ

Сенситивными периодами образования профессиональных деформаций являются кризисы профессионального становления личности.

НЕПРОДУКТИВНЫЙ ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА - искажает профессиональную направленность, - инициирует возникновение негативной профессиональной позиции,- снижает профессиональную активность.

Эти изменения активизируют процесс образования профессиональных деформаций.

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 1.ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ/ПРЕОДОЛЕНИЕ

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ДЕФОРМАЦИЙ ВСЛЕДСТВИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ИДЕНТИФИКАЦИИ

ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ: ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-РОЛЕВОЙ ЭКСПАНСИИ, НАХОЖДЕНИЕ БАЛАНСА СОЦИАЛЬНЫХ И

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ РОЛЕЙ


1) Программы ДПО: Стратегический маркетинг; Управление рисками; Управление по слабым сигналам; Инновационное лидерство; Инвестиционный менеджмент. Кросскультурный/ сравнительный менеджмент; 2) Программы Executive MBA, 3) Программа DBA4) Оганизационно-деятельностные игры

(ОДИ) – обучение концептуальным схемам

5) Построение обучающейся организации

1) Управление знаниями


3) «Правополушарные» программы

4) Бенчмаркинг как передача опыта

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 2.ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ/КОНСТРУКТИВНОЕ

ПРЕОДОЛЕНИЕ ТРУДОГОЛИЗМА: СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ - СИВ

ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ: НАХОЖДЕНИЕ БАЛАНСА МЕЖДУ ТРУДОВОЙ И ЛИЧНОЙ ЖИЗНЬЮ


1) Тренинг делегирования полномочий

2) Курс стратегического управления профессиональным опытом

3) Курс «Трудоголизм: нахождение баланса между карьерой и личной жизнью»

1. Достижение многовершинности (акме) в развитии:

ПсихофизиологическомЛичностномПрофессиональном

2. Собственные исследовательские и инновационные проекты

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 3.ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ/ПРЕОДОЛЕНИЕ СИНДРОМА

ХРОНИЧЕСКОЙ УСТАЛОСТИ

ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ: ОСВОИТЬ ПРОГРАММУ ПРЕВЕНТИВНОЙ ЗАЩИТЫ

ЗДОРОВЬЯ


1) Программы «Опыт выживания»

2) Авторские тренинги по тайм-менеджменту и стресс-менеджменту;

3) тренинги развития эмоционального интеллекта

1. Программы превентивной медицины

2. Профессионально-медицинские программы самосохранения









6.1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ НА ЭТАПЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ СТАГНАЦИИ

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 1. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ/ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ СТАГНАЦИИ «НЕЗАМЕНИМОГО»

РАБОТНИКА («СУХОСТОЙ» КАК ИСТОЧНИК СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ)


Аттестация

Диагностика профессиональной мобильности

Индивидуальный коучинг

Горизонтальные перемещения, ротацияПрограммы преодоления сопротивления изменениям

Вовлечение в проекты

Параллельные системы служебного роста

ЧТОБЫ ЧЕЛОВЕК ВОСПРИНИМАЛ ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ КАК РЕАЛЬНУЮ КАРЬЕРУ, НЕОБХОДИМО

ВЫПОЛНЕНИЕ ОПРЕДЕЛЕННЫХ УСЛОВИЙ (СИНЯГИН, 1995):

• – количество ступеней такой карьеры должно обеспечивать возможность продвижения на протяжении всего периода активной трудовой деятельности;

• – ступени горизонтальной карьеры должны быть неформально признаны профессиональным сообществом, что обеспечивает их реальный престиж для работника;

• – каждая ступень должна обеспечивать реальный рост ма териального благополучия (прежде всего заработной платы), выступая реальным мотивирующим работника фактором;

• – конечная ступень должна быть достаточно солидной и не уступать по качеству оплаты соответствующим ступеням вертикального продвижения.

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 1.ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ/ПРЕОДОЛЕНИЕ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ СТАГНАЦИИ «НЕЗАМЕНИМОГО» РАБОТНИКА («СУХОСТОЙ» КАК ИСТОЧНИК

СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ)


Аттестация

Диагностика профессиональной мобильности

Индивидуальный коучинг

Горизонтальные перемещения, ротацияПрограммы преодоления сопротивления изменениям

Вовлечение в проекты

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ СЛУЖЕБНОГО РОСТА

«ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ СЛУЖЕБНОГО РОСТА» (+ПРЕЗЕНТАЦИЯ 3М)

Введение параллельной системы служебного роста

Разработка шкалы заработной платы. Перегруппировка

Составление программ служебного роста с использованием разработанных критериев и структуры должностейРазработка матриц

служебного роста.Составление квалификационных

требований и введение новой структуры должностей.

Разработка критериев / внутриорганизационных профессиональных стандартовУточнение перечня критериев

специалистами по труду.Определение значимости

каждого критерия.

Стоит ли заставлять готовить себе смену человека, который обладает уникальными знаниями, но и в силу этих знаний может быть чувствует себя незаменимым человеком в компании и поэтому сохраняет высокую лояльность организации? Подготовив себе смену, такой сотрудник может потерять чувство , что в нем нуждаются. И стать менее лояльным организации.

АКТУАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА: КАДРОВЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

51

• Во многих направлениях бизнеса, производства, сферы услуг накопленные знания и опыт являются уникальной коммерческой информацией.

• Знания и опыт есть на разных уровнях в организации: исполнители, управленцы среднего звена, топ-менеджеры, учредители. Знания могут быть как интеллектуального свойства, так и технические, мануальные и т.д.

• Можем ли мы ассоциировать интеллектуальную собственность (наработанные навыки, технологии, знания) с материальной собственностью и использовать во взаимоотношениях с сотрудниками денежный эквивалент вложенных в каждого конкретного сотрудника знаний как дополнительный рычаг управления?

• Как защитить интеллектуальные вложения организации в сотрудника в случае его незапланированного увольнения?

ПРОБЛЕМЫ СОХРАНЕНИЯ ЗНАНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

МВА: Управление деловым поведением

52

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 2.ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ/КОНСТРУКТИВНОЕ ПРЕОДОЛЕНИЕ

КРИЗИСА ««КАРЬЕРНЫЙ ТУПИК»: СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ - СИУ


Оценка сильных сторон профессионального опыта: индивидуальные конкурентные преимущества для организации

Поиск нового места в организации

Переход из состояния «восхождение наверх» в состояние «нисхождение вниз»

Высвобождение \ аутплэйсмент

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 3.ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ/ПРЕОДОЛЕНИЕ СИНДРОМОВ: ЭМОЦИОНАЛЬНОГО СГОРАНИЯ И «ЗАУЧЕННОЙ

БЕСПОМОЩНОСТИ»

МЕТОДЫ УПР - ОБУЧЕНИЕ ПРОГРАММЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ

РЕАБИЛИТАЦИИ:

тренинги профессионального самосохранения;

тренинги по тайм-менеджменту;

тренинги по стресс-менеджменту;

тренинги развития эмоционального интеллекта.

6.2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ НА ЭТАПЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЗРЕЛОСТИ. ЗАДАЧА

РАЗВИТИЯ 1. СОХРАНЕНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ


1) Курс «Профессиональное сознание и профессиональные стереотипы»

2) Акмеология3) Обучение согласно новым

линиям развития профессионализма


1) Привлечение к наставничеству

2) Привлечение к консультированию

3) Привлечение к разработке нормативных документов и регламентов

4) Привлечение к контролю и мониторингу производственных процессов

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 2.РЕВИЗИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОПЫТА:

ОТКАЗ ОТ «СОБАК», ВЛОЖЕНИЯ В «ЗВЕЗДЫ», ПОДПИТЫВАНИЕ «ДОЙНОЙ КОРОВЫ»: СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ - СИУ


1) Тренинг наставничества2) Курс стратегического

анализа профессионального опыта

Собственные исследовательские проекты;

Гранты на обобщение профессионального опыта

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 3.ОСВОЕНИЕ НОВЫХ РОЛЕЙ И НОВЫХ СПОСОБОВ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ САМОРЕАЛИЗАЦИИ



Обучение навыкам наставничества и привлечение к наставничеству

Активное привлечение к участию в конференциях, выставках, визитах к партнерам Привлечение к работе разновозрастных проектных групп Мастер-классыКоучинг Предоставление возможностей для публикации

6.3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ НА ЭТАПЕ ЗАВЕРШЕНИЯ ЖИЗНИ В

ПРОФЕССИИ. ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 1.ПРЕОДОЛЕНИЕ КРИЗИСА «ПЕНСИОННЫЙ

СТРЕСС»



Курсы подготовки к выходу на пенсиюУниверситеты для третьего возраста

«Скользящее» пенсионирование: Переход от полного рабочего дня к неполному«Золотой парашют»Участие в Советах ветерановСистема льгот

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 2.ЗАЩИТА ОТ ВОЗМОЖНОГО СНИЖЕНИЯ КАЧЕСТВА

РАБОТЫ; СОХРАНЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОПЫТА, «ЗДОРОВОГО» КОНСЕРВАТИЗМА. СОХРАНЕНИЕ РЕПУТАЦИИ В ГЛАЗАХ МОЛОДОГО ПЕРСОНАЛА.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ - СЛИУ



Обучение под новое рабочее место

Переход из состояния «восхождение наверх» в состояние «нисхождение вниз»: Занятие новой должностиКонсалтинговая деятельность Почетное членство

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 3.ОСВОЕНИЕ НОВЫХ РОЛЕЙ И НОВЫХ СПОСОБОВ

ЛИЧНОСТНОЙ САМОРЕАЛИЗАЦИИ



Обучение навыкам консультирования

Предоставление возможностей для публикацииПомощь в поиске подходящей работы вне организацииПривлечение к консультированию и наставничеству









"In today's marketplace, job-hunting is for dummies,

the smart people career-hunt. Rowan Manahan, author of Where's My Oasis?,

Vermilion, 2004

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 1. ПОСТРОЕНИЕ КАРЬЕРОГРАММЫ

СПЕЦИАЛИСТА-ПСИХОЛОГА

http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Rowan_Manahan&action=edit

РИС.1. КАРЬЕРОГРАММА ПСИХОЛОГА

63

3) Высокооплачиваемыйконкурентоспособныйспециалист-психолог,востребованный на

рынке труда

2)……

1)…..

10 летОкончаниеВУЗа

5 лет

3) Стратегическая цельразвития карьеры(период планирования – 10 лет)

2) Должность послеповышений и сменыработы

Психолог, преподавательпсихологии(Квалификация)

1) Стартовая позицияв организации

ТАБЛ.1. ТАБЛИЦА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА

Позициядолжность

Тип организации функционал компетенции Конкурентные преимущества

зарплата

1. Тренер торговых представителей

2. Руководитель Assessment Center

3. Коуч

4.Мерчандайзер, руководитель проекта

5. Руководитель проектов по подбору менеджеров Top-уровня

6. Бизнес-тренер

7. Бизнес-консультант

8. Преподаватель, научный работник

9. Преподаватель бизнес-школы

Исмагилова Ф.С. Спецкурс: Психология карьеры

64

ТАБЛ.1. ТАБЛИЦА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА

(ОКОНЧ.)Позициядолжность

Тип организации функционал компетенции Конкурентные преимущества

зарплата

10. Руководитель Службы УЧР

11. Руководитель Центра изучения обществ. мнения

12. Управляющие партнер консалтинговой компании

13. Менеджер проектов по развитию УЧР

14. Специалист службы организационного развития

15. Руководитель/ведущий специалист отдела ГС \ МО

16. Руководитель Сужбы ПП МЧС

17. Руководитель отдела диагностики ГУИН


65

ТАБЛ.2. ТАБЛИЦА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА И ПОСТРОЕНИЯ

КАРЬЕРОГРАММЫ Позициядолжность

Тип организации

функционал компетенции Конкурентные преимущества

зарплата

Выбранная позиция

Обозначенная в карьерограм-ме стартовая позиция в организации

Должность после повышений и смены работы


66

ЗАДАНИЕ

1) Выбрать карьерограмму специалиста-психолога из предложенных в Табл.1. Таблице стратегического выбора

2) По образцу Таблицы стратегического выбора заполнить Табл. 2:

а) для выбранной позиции б) для обозначенной в карьерограмме стартовой

позиции в организации в) для должности после повышений и смены

работы

67

«ОТИКОН –ОРГАНИЗАЦИЯ «СПАГЕТТИ»

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 2: УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ В

ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

СИТУАЦИЯ: ОТИКОН: НЕОБЫЧНЫЙ ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОДК УПРАВЛЕНИЮ И КАРЬЕРЕ В ОРГАНИЗАЦИИ-СПАГЕТТИ

HENRIK HOLT LARSEN,INSTITUTE OF ORGANIZATION AND INDUSTRIAL SOCIOLOGY,

COPENHAGEN BUSINESS SCHOOL (HUMAN RESOURCE PLANNING)

• « В новогодний день 1990 я сидел и пытался размышлять о немыслимом: видение компании в будущем… как приспособить работу под людей, вместо противовоположного – людей переделывать под работу. Каждому сотруднику можно поручить множество функций и работу будут развивать сами люди, аккумулируя портфель функций у каждого отдельного работника…если люди не должны ничего делать, им надо найти что-то или… мы не нуждаемся в нем. Суть в том, что ты должен закончить проект, в который ты принят… Если ты хочешь узнать, в какой проект стремится работник, спроси его.. Одно я знаю наверняка: Отикон должен измениться. Мы должны создать гибкую организацию, где каждый понимает, что здесь есть только одна постоянная и определенная вещь – изменения.»

(Выдержка из интервью с СЕО Ларсом Колиндом, 1998)69

ОТИКОН: НАЧАЛО ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

ник «организация-спагетти» отражает

сложную, неформализованную и почти анархическую структуру проектной

организации.

«динамичное использование

умственных способностей всей

имеющейся рабочей силы вопреки всем профессиональным

границам в неформализованном

порядке»

«Отикон» создана в 1904 году и является

одной из крупнейших в мире производителей

оборудования для решения проблем со

слухом. Ее штаб квартира в

Копенгагене, число работников здесь около 300 чел.

Проектные команды как организационная форма: от 2-3 до 20-50 участников. Каждый

мог стать руководителем проекта и лидером проектной команды, если обладал необходимыми техническими и лидерскими

умениями.

2-х уровневая организация: команда

топ менеджмента и «остальные» работники.

70

ОТИКОН: РОЛИ/ДОЛЖНОСТИ (1991)

организация поддерживала только три «менеджерские» роли:

Руководители проектов (с полной ответственностью за проект)

Ведущие специалисты (обеспечивающие профессиональное сопровождение и экспертную оценку в функциональных областях)

Коучи (наставничество и другие касающиеся управления персоналом функции).

Как работник вы шли к руководителю проекта, если у вас появлялись проблемы по проекту, вы шли к эксперту, если у вас появлялась техническая проблема, и вы должны были обсуждать свои карьерные планы и социальные вопросы со своим коучем.

71

ПОСЛЕ ДЕСЯТИ ЛЕТ ПРОИЗОШЛИ НЕКОТОРЫЕ СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ

(2002)

Проектный менеджмент стал более «профессиональным» : некоторые работники теперь имеют должности руководителей проектных команд и строят свою карьеру именно как руководители проектов. Специально для них проводятся тренинги и учебные курсы по управлению проектами – таким образом, созданы условия для отбора и развития проектных менеджеров.

Роль функциональных экспертов сохранилась, но была преобразована в более традиционную для бизнес единицы должность функционального специалиста.

Сохранилась и роль коуча.

72

ОТИКОН ПРЕВРАТИЛСЯ В КЛАССИЧЕСКИЙ ПРИМЕР

ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ. Возможности для

профессионального и личностного развития,

которые были провозглашены и

действительно существовали, были

обширными, если вообще не неограниченными, и те, кто понимали, как использовать

эти возможности, были способны развивать свои компетенции, наиболее ценные для компании.

То, что в принципе служило ареной для

профессионального, личностного и

управленческого развития, некоторым казалось

неопределенными ролями и непрописанностью процессов

принятия решения, отсутствием систематизации и

планов, и на самом деле некоторой анархией.

То, что для одних воспринимается как «успешная карьера», связанная с возможностями индивидуального гибкого личностного развития, для других воспринимается как борьба,

ограничения и барьеры на пути к развитию

73

ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫЕ КАЧЕСТВА ДЛЯ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ

Личные контакты и успешно функционирующие сетевые связи имеют принципиальное значение для того, чтобы идея проекта была принята и работник стал частью успешной проектной команды.

Напористость : Вы должны быть самоуверенным для того, чтобы работать здесь, а для многих это воспринималось, должно быть, как слишком высоко конкурентная среда.

Работа в команде: Одни проекты рассматривались как более важные, чем другие. Также некоторые проекты были более успешными, чем другие в зависимости от того, как сотрудничали между собой члены проекта и каковы были результаты усилий проектной команды.

Дух соперничества: работники соревновались друг с другом за возможность работать в проектах, которые считались более привлекательными.

74

КАРЬЕРА В «ОТИКОН»

Успешная карьера – это исключительно вопрос

способностей строить свой карьерный путь, а не

следовать по уже проложенному пути,

устоявшемуся в организационной структуре.

Коммуникационные каналы не указывают возможные

направления роста в организации: ты должен сам

найти свой путь.

Системы, процедуры и отчеты сведены к минимуму

– так, что ты должен сам изыскивать информацию, оценивать ее и принимать решения на свой страх и

риск.

Власть основывается на заслугах, а не дается

формально, и основывается на знаниях, инициативе и

индивидуальных способностях работников.

Спагетти-организация в своей основе предназначена для динамичных личностей, не жаждущих формальной

власти и престижных костюмов: Она в принципе

никому этого не предоставляет.

75

PROFESSIONAL DEVELOPMENTMANAGERS AND EMPLOYEES

Personal and professional development is essential for

the production of quality solutions. At Oticon the

majority of development arises from collaboration between competent colleagues who

respect each other’s areas of expertise.

Our "flat" organisational structure emphasises teamwork

and professional reasoning. Some have management

responsibilities, but since there are very few managers in an

organisation like ours, the most important career path is

horizontal.

However, personal and professional development are

encouraged, as is the pursuit of one's unique talents and interests. Oticon offers

individuals the opportunity to rotate internally when the

opportunity arises.

Oticon’s culture is based on the philosophy that an individual's point of view is more important

than his or her title. With independent, responsible

employees and colleagues, managerial responsibilities are incorporated at ground level.

Since Oticon’s style of working is project-based, managers are there to clear the track of any obstacles and make sure the individual and the team as a

whole are achieving both personal and corporate goals.

At Oticon it is people's talents and expertise that govern the tasks they are asked to fulfil. Those who are professionally competent will gain plenty of

influence and great responsibility in a company that offers independent jobs

full of challenging assignments.

76

ОТИКОН СЕГОДНЯ

In the 1960s and 1970s, Oticon experienced significant growth and subsequently moved it’s offices to a larger location in Copenhagen, while opening a production facility in Thisted,

Denmark. Also during that time, sister companies were

established in Holland, the USA, Norway, Switzerland, Germany, Italy, Japan, the UK, France and New Zealand. Oticon opened its

own independent research centre, Eriksholm, in Denmark at

the end of the 1970s.

Technological advances during the last two decades have enabled Oticon to

introduce a number of groundbreaking products. MultiFocus was released in

1991 as the world’s first fully automatic hearing aid. In 1997, DigiFocus made its

entrance as the first digital ear-level hearing instrument. This revolutionary

device won a European design prize. The next technical milestone was the

introduction of Adapto in 2001, followed by the introduction of Syncro in 2004 -

incorporating Artificial Intelligence into a hearing aid. Syncro earned the European

Information Society Technology 1st Grand Prize.

Delta made its debut in 2006, with a revolutionary concept and design that changed the face of hearing aid design. In 2007, Epoq – Oticon’s most

sophisticated product ever – was introduced, allowing true binaural hearing aid fittings, and multiple benefits via Streamer.

77

СПОСОБЫ И НАПРАВЛЕНИЯ АНАЛИЗА

направления способы

Оценка степени инновации Инновация…1) самой идеи2) как результат синергии3) как результат смены контекста

Поиск сходства и подобия Сравнение по выбранным параметрам

1) Поиск сходства с…а) подобнымб) принципиально иным (!)2) Поиск отличия от…а) подобного (!)б) принципиально иного

Определение ведущей парадигмы

Авторство и основная суть. Принадлежность школе, направлению

Оценка ценности для своих целей («для себя»)

Идея полезна, когда…Идея не опасна, если…

78

79

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА В «ОТИКОН»: ФАКТОРЫ АНАЛИЗА

Особенности организации труда

Какие предъявляются требования к работникам

Какие удовлетворяются потребности работников

1) Нет монотонной рутиной работы

Динамичность Возможность заработать

2) Переход из проекта в проект

Профессиональная мобильность

Минимум рутины и монотонности

3) Сотрудничество в проекте

Умение и стремление работать в команде

Взаимовыручка и взаимообучение

4) Четкое распределение и закрепление ролей в проекте

Готовность исполнять роли

Опыт ролевого поведения в проектах

5) Отчетность по результату, без промежуточного контроля

Дисциплинированность Вознаграждение за отсутствие ошибок

6) Расчет бюджета участниками проекта

Рациональное отношение к ресурсам

Возможность совмещать работу и дом

7) Набор в команду руководителем проекта

инициативность Возможность выбирать проекты

80

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ«ОТИКОНА» КАК ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Сильные стороны – Strengths

1) Узнаваемость организационной политики

2) Пространство «для мух»3) Разрушение информационных

барьеров4) Быстрота и гибкость реагирования

на изменения5) Притягательность для

новаторского типа работников6) «Протаптывание тропинок»7) Нестандартные карьерные

возможности

Слабые стороны – Weakness

1) Высокий уровень неопределенности профессионального будущего может оттолкнуть сильных профессионалов, ориентированных на стабильность

2) Опасность доминирования коммуникабельности над профессионализмом

3) Требуются работники с высоким уровнем ответственности

ВОПРОСЫ ДЛЯ ДИСКУССИИ

«Отикон» привлекает или

отпугивает профессионалов?

Карьеру в «Отикон»

построить легко или сложно?

Есть ли перспективы в «Отикон» для работников,

ориентированных на карьерный

рост?

81

82

АНАЛИЗИРУЕМЫЕ ФАКТОРЫ (ОЦЕНИВАЕМ ОБА ЭТАПА РАЗВИТИЯ): ЧЕМУ НАУЧИЛАСЬ «ОТИКОН» КАК

САМООБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

1) 1)

От чего К чему

83

ВОЗМОЖНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОПЫТА «ОТИКОНА» КАК ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ О ПРИМЕНИМОСТИ

Возможности использования опыта

Ограничения использования опыта

ФИЛОСОФИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В ОТИКОНЕ: ЦЕННОСТИ

Мы полагаем, что работники Отикона хотят Как мы их применяем

…принять на себя ответственность, чтобы приобрести возможности

Всегда сохраняется возможность (особенно в проекте) для работника изменять свои задачи, рабочие часы и место работы

…развиваться и расти в своей работе и накапливать опыт новых вызовов в компании

Мы делаем возможным для работников выполнять несколько задач в одно и то же время, если интерес и квалификация позволяют, а также поддержка коллег

…по-возможности, больше свободы, но при этом принимают необходимость оставаться в четко прописанных рамках своей работы, принятой стратегии и рабочих планов

Такая свобода возможна. Потому что Отикон вводит только самые необходимые ограничения и правила и потому что мы предлагаем персоналу использовать свои принципы вместо раболепного следования правилам

…получать квалифицированную и справедливую обратную связь о своей работе и зарплату соответствующую их вкладу

На всех уровнях менеджмент, технические специалисты, персонал и проект-менеджеры должны предоставлять честную обратную связь своим работникам – как негативную, так и позитивную. Все работники участвуют в ежегодном собеседовании со своим ментором. При определении размера зарплаты Отикон рассматривает оценки соответствующих технических специалистов и проект-менеджеров чтобы установить справедливую оплату.

…быть партнерами в Отиконе, а не враждовать друг с другом

Периодически мы предлагаем персоналу Отикона переместиться на предпочитаемый уровень, так чтобы работник получил ожидаемое финансовое вознаграждение в зависимости от его вклада.

84

ФИЛОСОФИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В ОТИКОНЕ

Мы полагаем, что работники Отикона хотят,

Как мы их применяем

…безопасности, что следует из улучшения их выполняемой работы, при этом оставаться свободными в выборе другой работы, если –по той или иной причине – они захотят уйти из Отикона

Мы даем возможности персоналу улучшать свое мастерство и свою работу и предлагаем другие задачи в компании, более подходящие этому новому уровню. Мы ожидаем от работников инициативы и готовности прикладывать усилия -возможно участвуя в курсах обучения в дополнительное время.

…чтобы их воспринимали как развивающихся независимых людей

Весь путь Отикона опирается на это.

…понимать, как их собственные задачи встроены в контекст всей компании

Отикон – открытая компания, где все работники могут получить столько информации, сколько возможно. Ограничения частично устанавливаются для данных, которые защищены законом и частично тем, что информация может быть очень легко использована в чужих интересах, как только попадет в чужие руки. Когда Отикон вошел в Банк данных Копенгагена, мы должны уважать его законы, которые устанавливают определенные ограничения для некоторых видов информации.

…более интересоваться вызовами и существующими задачами, чем формальными титулами и статусами

У нас есть минимум титулов и нет формальных планов карьеры. Мы, тем не менее, стремимся дать каждому работнику возможность персонального и профессионального развития через различные и все более усложняющиеся задачи-вызовы. 85

Education

Lect 4,5,6 slideshare