Upload
ikhtiar-setiawan
View
270
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-1
Analisis dan Pilihan StrategiAnalisis dan Pilihan Strategi
Whether it’s broke or not, fix it—make it better. Not just products, but the whole company if necessary.
-- Bill Saporito
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-2
Analisis strategi pada dasarnya Analisis strategi pada dasarnya merupakan proses pengambilan merupakan proses pengambilan keputusan subjektif berdasarkan keputusan subjektif berdasarkan infomasi obyektifinfomasi obyektif
Analisis dan Pilihan StrategiAnalisis dan Pilihan Strategi
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-3
– Menetapkan tujuan jangka panjangMenetapkan tujuan jangka panjang– Menyusun sejumlah alternatif strategiMenyusun sejumlah alternatif strategi– Menseleksi strategi yang akan diterapkanMenseleksi strategi yang akan diterapkan– Menetapkan strategi alternatif terbaik dalam Menetapkan strategi alternatif terbaik dalam
pencapaian misi dan tujuan perusahaanpencapaian misi dan tujuan perusahaan
Analisis dan Pilihan StrategiAnalisis dan Pilihan Strategi
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-4
Kerangka kerja Analitis Formulasi StrategiKerangka kerja Analitis Formulasi Strategi
Stage 1: The Input Stage
Stage 2: The Matching Stage
Stage 3: The Decision Stage
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-5
Formulation FrameworkFormulation Framework
External Factor EvaluationMatrix (EFE)
Internal Factor EvaluationMatrix (IFE)
Stage 1:The Input Stage
Ch 6-6
No. Faktor Kunci Internal
Bobot Rating Skor (Bobot x Rating)
1.2....
Kekuatan
1.2....
Kelemahan
Total 1,000
Matriks IFE
No. Faktor Kunci Eksternal
Bobot Rating Skor (Bobot x Rating)
1.2....
Peluang
1.2....
Ancaman
Total 1,000
Matriks EFE
Rating 1 = Sangat lemah2 = Lemah3 = Kuat4 = Sangat Kuat
Rating 1 = Sangat rendah2 = Rendah3 = Tinggi4 = Sangat tinggi
MATRIKS IE Sel I, II dan IV Tumbuh dan Kembangkan > Strategi intensif: penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. > Strategi integratif : integrasi kebelakang, integrasi kedepan, dan integrasi horisontal)
Sel III, V dan VII Jaga dan Pelihara Penetrasi pasar dan Pengembangan produk)
Sel VI, VIII dan IX Tuai dan Divestasi
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-8
Formulation FrameworkFormulation Framework
SPACE Matrix
Stage 2:The Matching Stage
TOWS Matrix
BCG Matrix
IE Matrix
Grand Strategy Matrix
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-9
Matching StageMatching Stage
• Sinkronisasi antara sumberdaya dan Sinkronisasi antara sumberdaya dan kemampuan internal perusahaan dengan kemampuan internal perusahaan dengan peluang dan risiko yang ada dari faktor-faktor peluang dan risiko yang ada dari faktor-faktor eksternal.eksternal.
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-10
Matching StageMatching Stage
SWOT MatriksSWOT Matriks
– AncamanAncaman– PeluangPeluang– KekuatanKekuatan– KelemahanKelemahan
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-11
SWOTSWOT Matrix Matrix
Dari matriks SWOT dapat dibentuk 4 tipe Dari matriks SWOT dapat dibentuk 4 tipe strategi:strategi:– Strengths-Opportunities (SO)Strengths-Opportunities (SO)– Weaknesses-Opportunities (WO)Weaknesses-Opportunities (WO)– Strengths-Threats (ST)Strengths-Threats (ST)– Weaknesses-Threats (WT)Weaknesses-Threats (WT)
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-12
SOSO StrategiesStrategies
SO Strategies
Memanfaatkan kekuatan
perusahaan untuk meraih
peluang eksternal yang
ada
ThreatsOpportunitiesWeaknesses
Strengths(TOWS)
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-13
WOWO StrategiesStrategies
WO Strategies
Memperbaiki kelemahan
internal dengan mencoba
memanfaatkan peluang
eksternal sebaik mungkin
StrengthsWeaknessesOpportunities
Threats(SWOT)
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-14
STST StrategiesStrategies
ST Strategies
Menggunakan kekuatan
perusahaan untuk
menghindari atau
mengurangi dampak dari
ancaman eksternal
ThreatsOpportunitiesWeaknesses
Strengths(TOWS)
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-15
WTWT StrategiesStrategies
WT Strategies
Taktik bertahan yang bertujuan
untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari
ancaman eksternal
ThreatsOpportunitiesWeaknesses
Strengths(TOWS)
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-16
SSWOTWOT Matrix Matrix
Tahapan dalam menyusun Matriks SWOT1. Identifikasi peluang eksternal yang dihadapi
perusahaan2. Buat daftar ancaman eksternal bagi perusahaan3. Identifikasi kekuatan yang dimiliki perusahaan4. Identifikasi pula kelemahan perusahaan5. Pada sel-sel yang terbentuk cobalah untuk
“menjodohkan” setiap faktor eksternal dengan faktor internal perusahaan sehingga diperoleh strategi SO, ST, WO dan WT
SWOT SWOT MatrixMatrix
WT StrategiesMeminimumkan kelemahan dan
menghindari ancaman (Strategi Defensif)
ST StrategiesGunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman (Strategi Diversifikasi)
Threats-T
Daftar Ancaman
WO StrategiesMengatasi kelemahan
dengan menarik keuntungan dari peluang (Strategi Putar Haluan)
SO StrategiesGunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
(Strategi Agresif)
Opportunities-O
Daftar Peluang
Weaknesses-W
Daftar Kelemahan
Strengths-S
Daftar Kekuatan
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-18
Matching Key Factors to Formulate Alternative StrategiesMatching Key Factors to Formulate Alternative Strategies
Resultant StrategyKey External FactorKey Internal Factor
Develop a new employee benefits package=Strong union activity
(threat)+Poor employee morale
(weakness)
Develop new products for older adults=Decreasing numbers of
young adults (threat)+Strong R&D (strength)
Pursue horizontal integration by buying competitor's facilities
=Exit of two major foreign competitors form the industry (opportunity)
+Insufficient capacity (weakness)
Acquire Cellfone, Inc.=20% annual growth in the cell phone industry (opportunity)
+Excess working capacity (strength)
MATRIKS SWOTStrength1. Keuletan pemilik dalam mengelola perusahaan2. Menggunakan modal sendiri3. Mempunyai hubungan baik dengan pekerja4. Mempunyai hubungan baik dengan pemasok5. Mempunyai hubungan baik dengan agen dan
konsumen6. Pengendalian mutu yang bagus7. Pemakaian teknologi modern8. Menggunakan tenaga kerja dari daerah
setempat9. Continous improvement plan10. Merupakan produk inovasi11. Mempunyai varian rasa
Weakness1. Pembukuan masih sederhana2. Kemampuan produksi rendah3. Pekerja yang digunakan berpendidikan
rendah 4. Harga jual produk tinggi5. Promosi belum optimal6. Modal lemah7. Manajemen berpusat pada pemilik8. Tumpang tindih pekerjaan9. Distribusi belum luas
Opportunities1. Laju pertumbuhan penduduk2. Meningkatnya PDB3. Pemilik sebagai anggota HIPMI4. Teknologi informasi yang semakin
berkembang5. Adanya dukungan pemerintah6. Meningkatnya angkatan kerja7. Trend konsumsi ikan meningkat8. Adanya perdagangan bebas (AFTA,
APEC)9. Potensi Bandung sebagai daerah wisata
dan belanja
Strategi S-O1. Memelihara hubungan baik dengan para
stakeholders seperti pemasok, pekerja, agen, konsumen (S1, S3, S4, S5, S8, S9, O1, O2, O3, O4, O6, O7, O9).
2. Melakukan promosi secara intensif dan efektif (S1, S2, S3, S4, S5, S7, S9, S10, S11, O1, O2, O3, O4, O5, O7, O8, O9).
3. Meningkatkan jumlah produksi dengan mengoptimalkan sumberdaya yang ada (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, S8, S9, S10, S11, O1, O2, O5, O6, O7, O8, O9).
Strategi W-O1. Upaya pengembangan perusahaan dengan
partnership (W1, W2, W3, W5, W6, W7, W8, W9, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7, O8, O9).
2. Meningkatkan teknologi produksi dan informasi (W1, W2, W3, W5, W6, W9, O2, O3, O4, O5, O7, O8, O9).
3. Perbaikan profesionalitas manajemen (W1, W2, W3, W7, W8, O3, O5, O6).
4. Pengembangan perusahaan dengan pemanfaatan bantuan modal (W2, W5, W6, W9, O3, O4, O5).
Threats1. Inflasi yang tinggi2. Adanya produk pengganti3. Ketersediaan bahan baku tergantung
alam4. Letak industri yang jauh dari bahan
baku5. Duplikasi produk oleh perusahaan lain
Strategi S-T1. Meningkatkan kreatifitas dalam membuat
inovasi produk yang dapat diterima konsumen (S1, S2, S4, S6, S7, S8, S9, S10, T2, T3, T4, T5).
2. Membuat sistem pengembangan perusahaan dengan mengadaptasi sistem waralaba (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, S9, S10, T2, T5).
3. Membangun brand image (S1, S6, S9, S10, S11, T5).
Strategi W-T1. Mencari alternatif bahan baku dari komoditas
lain (W2, W4, W6, T1, T2, T3, T4, T5).
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-20
Matriks SPACEMatriks SPACE
Matriks Evaluasi Aksi dan Posisi Strategi (Strategic Position and Action Evaluation Matrix)
Digunakan untuk memetakan kondisi perusahaan dengan menggunakan model yang dipresentasikan dengan menggunakan diagram cartesius yang terdiri atas 4 kuadran dengan skala ukuran yang sama.
Kerangka kerja ke empat kuadran itu adalah dengan menunjukkan apakah terindikasi pemakaian strategi Aggressive Conservative Defensive Competitive
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-21
SPACE MatrixSPACE Matrix
Dimensi Internal Financial Strength [FS] Competitive Advantage [CA]
Dimensi Eksternal Environmental Stability [ES] Industry Strength [IS]
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-22
SPACE FactorsSPACE Factors
Environmental Stability (ES)
Technological changesRate of inflationDemand variabilityPrice range of competing productsBarriers to entryCompetitive pressurePrice elasticity of demand
Financial Strength (FS)
Return on investmentLeverageLiquidityWorking capitalCash flowEase of exit from marketRisk involved in business
External Strategic PositionInternal Strategic Position
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-23
SPACE FactorsSPACE Factors
Industry Strength (IS)
Growth potentialProfit potentialFinancial stabilityTechnological know-howResource utilizationCapital intensifyEase of entry into marketProductivity, capacity utilization
Competitive Advantage CA
Market shareProduct qualityProduct life cycleCustomer loyaltyCompetition’s capacity utilizationTechnological know-howControl over suppliers & distributors
External Strategic PositionInternal Strategic Position
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-24
Langkah-langkah pembuatan Matriks SPACE:• Pilih sejumlah variabel untuk mengukur FS, CA, IS dan ES• Beri tanda dengan angka berurutan dari +1 (paling buruk) sampai +6
untuk variabel-variabel dari dimensi FS dan IS. Beri tanda dengan angka -1 (paling baik) sampai -6 (paling buruk) bagi variabel yang dikategorikan ES dan CA
• Hitung nilai rata-rata variabel tiap dimensi, kemudian petakan nilai rata-rata tersebut pada sumbu di Matriks SPACE
• Jumlahkan kedua nilai pada sumbu X dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan kedua nilai pada sumbu Y dan petakan hasilnya pada sumbu Y. Selanjutnya petakan perpotongan kedua titik X dan Y tersebut.
• Gambarlah arah vektor dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru
SPACE MatrixSPACE Matrix
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-25
SPACE MatrixSPACE MatrixFS
+6
+1
+5+4+3
+2
-6
-5
-4
-3
-2
-1-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
ES
CA IS
Conservative Aggressive
Defensive Competitive
SPACE FactorsSPACE Factors
Environmental Stability (ES)
Technological changes-4
Competitive pressure -7Price elasticity of demand -7
Financial Strength (FS)
Return on investment 5Working capital 6Cash flow 4
External Strategic PositionInternal Strategic Position
Industry Strength (IS)
Profit potential 8Productivity, capacity utilization 8
Competitive Advantage (CA)
Market share -4Product quality -4Control over suppliers & distributors -4
-3
+4
Ch 6-27
MATRIX SPACEMATRIX SPACEFS
+6
+1
+5+4+3
+2
-6
-5
-4
-3
-2
-1-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6CA IS
(4, -3)
ES
Conservative Aggressive
Defensive Competitive
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-28
Formulation FrameworkFormulation Framework
SPACE Matrix
Stage 2:The Matching Stage
SWOT Matrix
BCG Matrix
IE Matrix
Grand Strategy Matrix
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-29
BCG MatrixBCG Matrix
Boston Consulting Group Matrix
• Enhances multidivisional firms’ efforts to formulate strategies
• Autonomous divisions (or profit centers) constitute the business portfolio
• Firm’s divisions may compete in different industries requiring separate strategy
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-30
BCG MatrixBCG Matrix
Boston Consulting Group Matrix
• Menggambarkan secara grafik perbedaan antara SBU melalui dua variabel : posisi pangsa pasar dan rata-rata pertumbuhan industri
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-31
BCG MatrixBCG MatrixPosisi pangsa pasar relatif (sumbu X):
• Rasio dari pangsa pasar yang dimiliki oleh suatu SBU perusahaan dalam industri tertentu terhadap market share yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar dalam suatu industri.
• Titik tengah untuk sumbu X : 0.5
Tingkat pertumbuhan penjualan industri (sumbu Y):• Dalam bentuk persentase antara -20 sampai
+20 dengan 0,0 sebagai titik tengah
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-32
BCG MatrixBCG Matrix
DogsDogsIVIV
Cash CowsCash CowsIIIIII
Question MarksQuestion MarksII
StarsStarsIIII
Relative Market Share PositionHigh1.0
Medium.50
Low0.0
Indu
stry
Sal
es G
row
th R
ate High
+20
Low-20
Medium0
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-33
BCG MatrixBCG Matrix
Tanda tanya
• Posisi pangsa pasar rendah dalam industri yang pertumbuhannya tinggi.• Butuh kas besar• Aliran kas masuk rendah
• Keputusannya : memperkuat (strategi intensif) atau divestasi
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-34
BCG MatrixBCG Matrix
Bintang
• Posisi pangsa pasar tinggi dalam pertumbuhan industri yang tinggi.
• Memiliki peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas
• Membutuhkan investasi untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan : dengan strategi integrasi, intensif atau joint venture
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-35
BCG MatrixBCG Matrix
Cash Cows
• Posisi pangsa pasar relatif tinggi dalam industri yang pertumbuhannya rendah
• Menghasilkan kas yang jauh lebih besar dari kebutuhan perusahaan
• Mempertahankan posisi tersebut selama mungkin dengan cara : Pengembangan produk, atau diversifikasi konsentrik
• Jika melemah : retrenchment atau divestasi
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-36
BCG MatrixBCG Matrix
Anjing
• Posisi pangsa pasar rendah dalam industri yang pertumbuhannya juga rendah• Posisi internal maupun eksternal yang tidak
menguntungkan
• Keputusannya : likuidasi, divestasi atau retrenchment
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-37
Grand Strategy MatrixGrand Strategy Matrix
• Semua perusahaan atau SBU-nya dapat diposisikan ke dalam 4 kuadran yang ada
• Dimensi evaluasinya berdasarkan:– Posisi kompetitif– Pertumbuhan pasar
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-38
Quadrant IV1. Concentric diversification2. Horizontal diversification3. Conglomerate
diversification4. Joint ventures
Quadrant III1. Retrenchment2. Concentric diversification3. Horizontal diversification4. Conglomerate
diversification5. Liquidation
Quadrant I1. Market development2. Market penetration3. Product development4. Forward integration5. Backward integration6. Horizontal integration7. Concentric diversification
Quadrant II1. Market development2. Market penetration3. Product development4. Horizontal integration5. Divestiture6. Liquidation
RAPID MARKET GROWTH
SLOW MARKET GROWTH
WEAK COMPETITIVE
POSITION
STRONGCOMPETITIVE
POSITION
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-39
Grand Strategy MatrixGrand Strategy Matrix
Kuadran I
• Posisi strategis terbaik
• Konsentrasi pada produk dan pasar saat ini
• Berani mengambil risiko saat dibutuhkan
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-40
Grand Strategy MatrixGrand Strategy Matrix
Kuadran II
• Mengevaluasi kondisi saat ini dengan cermat• Mencari cara untuk mengubah strategi untuk
meningkatkan daya saing• Pertumbuhan pasar yang cepat membutuhkan
strategi intensif
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-41
Grand Strategy MatrixGrand Strategy Matrix
Kuadran III
• Bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat
• Posisi bersaing yang lemah• Perubahan drastis yang sangat cepat• Retrenchment strategi dalam bentuk pengurangan
aset atau biaya sering kali berhasil
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-42
Grand Strategy MatrixGrand Strategy Matrix
Kuadran IV
• Posisi bersaing yang kuat• Industri pertumbuhannya lambat• Untuk menggapai pertumbuhan strategi
diversifikasi seringkali diperlukan
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-43
Formulation FrameworkFormulation Framework
Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM)
Stage 3:The Decision Stage
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-44
QSPMQSPM
Quantitative Strategic Planning Matrix
• Teknik yang didesain untuk menentukan dayatarik relatif dari berbagai alternatif layak yang ada berdasarkan faktor-faktor kunci sukses eksternal dan internal
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-45
QSPMQSPMTahapan dalam membentuk QSP Matrix
• Buatlah daftar faktor eksternal dan internal di sebelah kiri kolom
• Beri bobot pada setiap faktor eksternal dan internal
• Cantumkan strategi-strategi yang diperoleh dari matriks dalam
Stage 2 di bagian atas baris Tabel QSPM
• Tetapkan skor dayatarik yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan
relatif setiap strategi terhadap kondisi eksternal dan internal.
Kisaran skor : 1= tidak menarik, 2=agak menarik, 3=secara logis
menarik dan 4 = sangat menarik
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-46
• Hitunglah total skor daya tarik dengan cara menjumlahkan hasil
perkalian bobot dengan skor daya tarik pada masing-masing
baris
• Hitung jumlah total skor daya tarik dengan menjumlahkan
semua total skor daya tarik pada masing-masing kolom QSPM.
Jumlah total skor yang tertinggi menunjukkan bahwa alternatif
strategi tersebut menjadi pilihan utama. Jumlah total skor
terkecil menunjukkan alternatif strategi tersebut menjadi pilihan
terakhir
QSPMQSPM
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-47
QSPMQSPM
Key Internal FactorsManagementMarketingFinance/AccountingProduction/OperationsResearch and DevelopmentComputer Information Systems
Strategy 3Strategy 2
Strategy 1
WeightKey External FactorsEconomyPolitical/Legal/GovernmentalSocial/Cultural/Demographic/EnvironmentalTechnologicalCompetitive
Strategic Alternatives
Fred R. DavidPrentice Hall
Ch 6-48
QSPMQSPM
Keterbatasan :• Membutuhkan penilaian dan asunsi yang sifatnya
intuitif
Keunggulan :• Sekumpulan strategi dapat dievaluasi secara
simultan dan berurutan• Memanfaatkan integrasi konsisten antara faktor
eksternal dan internal dalam proses pengambilan keputusan