INTRODUCCION Los documentos de planificación son específicos y claros en cuanto a los insumos físicos y financieros, el personal, las cantidades y los resultados físicos esperados. Pero frecuentemente falta un análisis adecuado de los objetivos, los grupos financieros y los factores externos que determina el éxito o el fracaso del proyecto.

Durante la ejecución, se pone a menudo demasiado énfasis en los resultados físicos y demasiado poco en temas de políticas y en los aspectos del proyecto.

El enfoque del Marco Lógico (EML) se desarrolló en respuesta a alguno de estos problemas. Método del “Marco Lógico”, el cual es una manera de estructurar los principales elementos de un proyecto, subrayando los lazos lógicos entre los insumos previstos, las actividades planeadas y los resultados esperados.

1

1. MARCO LÓGICOEs un método de planificación participativa por objetivos que se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los proyectos de cooperación para el desarrollo. Este método ofrece una secuencia ordenada de las discusiones para la preparación de una intervención y unas técnicas de visualización de los acuerdos alcanzados.Es un conjunto de conceptos interdependientes que describen de modo operativo y en forma de matriz los aspectos más importantes de una intervención. Esta descripción permite verificar si la intervención ha sido instruida correctamente. Facilita el seguimiento y la evaluación de cada fase del proyecto.

1.1. MARCO LÓGICO ES UNA HERRAMIENTA PARA MEJORAR LA CALIDAD DE PROYECTOSEl ML es una herramienta analítica para la planificación de la gestión de proyectos orientado por objetivos.

Las palabras claves son:

Orientación por objetivos. Orientación hacia grupos beneficiarios. Participativo.

1.2. LOS PRO Y LOS CONTRA DEL EML1.2.1. LAS VENTAJAS DEL USO DEL EML SON LAS SIGUIENTES:

Se plantean las preguntas fundamentales y se analizan las debilidades, brindando a los que toman decisiones una información mejor y más pertinente.

Mejora la planificación al resaltar los lazos que existen entre los elementos del proyecto y los factores externos.

El uso del ML y del seguimiento sistemático asegura la continuidad del enfoque cuando se sustituye el personal original del proyecto.

El uso del ML y del seguimiento sistemático asegura la continuidad del enfoque cuando se sustituye el personal original del proyecto. El amplio uso del formato ML facilita la realización de estudios sectoriales y de estudios comparativos en general.

1.2.2. LAS LIMITACIONES DEL EML SON LAS SIGUIENTES:

Puede surgir una rigidez en la dirección del proyecto cuando se absolutizan los objetivos y los factores externos especificados al comienzo. El EML es una herramienta analítica general. Es políticamente neutra en cuanto a cuestiones de distribución del ingreso, oportunidades de empleo, acceso a recursos participación local, costo y factibilidad de estrategias y tecnología, o los efectos sobre el medio ambiente.

Solamente se pueden lograr todos los beneficios del uso del EML por medio de una capacitación sistemática de todas las partes involucradas y de un seguimiento metodológico.

2

1.3. EL EML MEJORA LA PLANIFICACION, EL ANALISIS Y LA COMUNICACIÓN

El uso del EML ayuda a:

Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto. Identificar las necesidades de información. Definir claramente los elementos clave de un proyecto. Analizar el entorno del proyecto desde el inicio. Facilitar la comunicación entre las partes implicadas. Identificar cómo habría que medir el éxito o el fracaso del

proyecto. Incrementar la precisión en la planeación de los proyectos. Relacionar los objetivos con las actividades de los proyectos. Clarificar funciones y responsabilidades. Fomentar la participación a través de un riguroso proceso de

análisis de las personas y entidades que tienen interés en el proyecto.

Evaluar los resultados esperados contra los resultados reales. Facilitar la viabilidad y sostenibilidad del proyecto a largo

plazo.1.4. EL PROCESO DE DESARROLLO

El propósito de los proyectos de desarrollo es inducir cambios con resultados deseados dentro del ambiente del proyecto y la sociedad en general. No existen proyectos de desarrollo en un vacío social. Es importante describir la situación futura deseada de tal manera que sea posible averiguar posteriormente hasta qué grado el proyecto ha tenido éxito en relación con sus objetivos y los grupos beneficiarios.

En el enfoque del Marco Lógico se considera que la ejecución de un proyecto es consecuencia de un conjunto de acontecimientos con una relación casual interna.

Se entiende por proyecto una tarea innovadora que tiene un objetivo definido, debiendo ser efectuada en un cierto período, en una zona geográfica delimitada y para un grupo de beneficiarios; solucionando de esta manera problemas específicos o mejorando una situación.

3

IDENTIFICACIÓNSe trata, en esta fase, de determinar cuáles son los problemas que han de resolverse o, El EML otorga una importancia central a esta fase ya que sobre ella se va a construir buena parte de la estructura, sistematización y lógica del proyecto.DISEÑOLa etapa de diseño, también denominada en ocasiones de formulación, trata de avanzar a partir de los análisis efectuados en la fase anterior. Consiste, por tanto, en formalizar y organizar los resultados obtenidos en el proceso de identificación, estableciendo estrategias, plazos, recursos, costes, etc. En el EML la etapa de diseños está articulada en torno a la denominada Matriz de Planificación del Proyecto (MPP). Esta herramienta, esqueleto básico del diseño, trata de presentar de forma clara, lógica y secuenciada, los elementos centrales de la intervención propuesta. EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTOLa etapa de ejecución supone el momento de aplicación de los resultados del diseño.Sus márgenes de maniobra dependerán de la calidad, consistencia y pertinencia del correspondiente diseño. En el EML se señala, con frecuencia, que la etapa de seguimiento afecta fundamentalmente a

4

la “parte baja de la MPP”. Es decir, su foco de atención prioritaria se orientaría a la supervisión del desempeño de actividades, recursos y costes, así como a la interrelación entre estas categorías.EVALUACIÓNQue la evaluación es la fase en la que se aprecia y valora para extraer conclusiones y deseablemente utilizarlas– el conjunto de la acción de cooperación antes, durante y después de su ejecución.

1.4.1. LOS ELEMENTOS BASICOS DE LA MATRIZ DEL PROYECTO

Si los insumos están disponibles, entonces las actividades se realizarán

Si las actividades se realizan, entonces se producirán los resultados

Si se producen los resultados, entonces se logrará el objetivo específico

A largo plazo, esto contribuirá al cumplimiento del objetivo global

Las incertidumbres del proceso se explican con los factores externos (o supuestos). Estos factores externos escapan al control directo del proyecto, pero tiene que cumplirse para que el proceso de desarrollo tenga éxito.

1.5. EL USO DEL EML

Se puede utilizar el EML no solamente durante la planificación inicial sino también como una herramienta de dirección durante la ejecución del proyecto. Por tanto, habría que utilizar la Matriz del proyecto como un punto de partida para formular la parte técnica del acuerdo del proyecto formal así como el plan detallado de operaciones. Servirá de punto de referencia fundamental durante toda la vida del proyecto, en particular para seguir y evaluar el proyecto.

5

2. EL EML PASO A PASO

Un taller sobre el EML se centra en los aspectos claves de una situación compleja existente en la zona considerada. Un carácter más o menos global del proceso de planificación será determinada por:

La cantidad y la calidad de la información disponible; La complejidad de los problemas por resolver El número y la capacidad de los participantes

Deberá también estar disponible una información referente a los diferentes grupos de interés, sus necesidades, la situación sociocultural, etc.

ANALIZAR LA SITUACION

1. Análisis de la participación2. Análisis de los problemas3. Análisis de los objetivos4. Análisis de las alternativas

DISEÑO DE PROYECTO

5. Elementos del proyecto (MP)6. Factores externos (MP)7. Indicadores (MP)

2.1. ANALISIS DE LA PARTICIPACION

La falta de un conocimiento adecuado por parte de los planificadores implicados en desarrollo de las personas afectadas por los proyectos de desarrollo ha resultado ser una causa común de problemas en el proyecto, como lo prueban los numerosos informes de evaluación y estudios. Por lo tanto, como primer paso hay que desarrollar una imagen global de los grupos de interés, los individuos y las entidades involucradas.

Pretende tener una visión, lo más precisa posible, de la realidad social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir. Pretende establecer “quién es quién” en una realidad determinada.

Es una especie de diagnóstico focalizado en el sentido de que se hace desde un “punto de vista particular” y explícito. “Analizar la participación” es tener en cuenta a las personas, a su género, a los grupos, las instituciones, las organizaciones, etc. Es ver quiénes son los más afectados, cuáles son los principales problemas que tienen que enfrentar, sus necesidades, sus intereses, las fortalezas y debilidades que tienen como grupo, las relaciones que mantienen con otros grupos o con otros Implicados”.

Es sumamente importante analizar los intereses y las expectativas de los diferentes participantes tanto al principio, en el proyecto de planificación, como más tarde, durante la etapa de implementación

6

del proyecto. Un requisito fundamental de todos los proyectos de desarrollo es que los objetivos reflejen las necesidades de la sociedad y de los grupos de interés.

Con el análisis de la participación se pretenden básicamente dos cosas. En primer lugar, se trata de tener una visión, lo más precisa posible, de la realidad social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir.

Los criterios para la selección de los beneficiarios son específicos en cada ocasión y dependen de las prioridades que cada persona o cada institución establezcan. Sabido es que las preguntas generales que deben valorarse en cada caso son:

¿Quién o quiénes se encuentran en situación de mayor necesidad?

¿Quién o quiénes parecen tener mayores posibilidades de aprovechar los beneficios generados por la intervención?

¿Qué conflictos puede suponerse que ocurrirán al apoyar a determinados grupos?

2.1.1. IDENTIFICAR TODAS LAS PARTES INVOLUCRADAS Escribir el nombre de todas las personas, grupos e instituciones

afectadas por el entorno del problema. Categorizar por ejemplo en grupos de interés, individuos,

organizaciones, autoridades, etc. Discutir qué intereses y puntos de vista hay que priorizar cuando

se analicen los problemas.

2.2. ANALISIS DE LOS PROBLEMASLos problemas “van” siempre con las personas o, dicho de otra manera, no hay problemas sin personasPartiendo de la información disponible, se analizará la situación existente; es decir se identificarán los principales problemas y se visualizarán las principales relaciones causales que existen entre éstos por medio de un árbol del problema. Es importante que todas las opciones posibles permanezcan abiertas durante el análisis de los problemas. La finalidad de esta etapa inicial es establecer un panorama de la situaciónAhora se trata de identificar los problemas que afectan a los colectivos inicialmente priorizados y de establecer las relaciones que existen entre esos problemas. De lo que se trata es de elaborar un diagrama de causas y efectos entre los distintos problemas identificados árbol de problemas y que supone el documento quizás más característico de la identificación de proyectos de desarrollo según el enfoque del marco lógico.

2.2.1. FORMULAR LOS PROBLEMAS Identifiquen los problemas existentes y no posibles, imaginados o

futuros.

7

Un problema no es la ausencia de una solución, sino un estado negativo existente. Ejemplo:

2.2.2. EL DESARROLLO DEL ARBOL DE PROBLEMASLas causas sustanciales y directas del problema focal se colocan paralelamente debajo de éste. Los efectos sustanciales y directos del problema focal se colocan paralelamente encima de éste. Luego se sigue desarrollando las causas y los efectos con el mismo principio hasta formar el árbol de problemas.El árbol de problemas debe ofrecer una visión parcial de la realidad, estructurada en torno a los problemas que padece un colectivo o unos colectivos de personas concretos, estableciendo las relaciones de causalidad que se establecen entre esos problemas.

2.3. ANALISIS DE LOS OBJETIVOSSe construye sobre los resultados del anterior ejercicio. Los problemas que habían sido descritos como “situaciones negativas percibidas como tal por algunos implicados”, pasan ahora a ser definidos como “estados alcanzados que se establecen sobre la resolución de los problemas anteriormente identificados”“El análisis de los objetivos permite describir la situación futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarquía de los medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visión global y clara de la situación positiva que se desea”

2.3.1. RECOMENDACIONES Reformular todos los elementos del árbol del problema en

condiciones reales positivas. Revisar las relaciones medios-fines. Las CAUSAS del

problema dan pie a la formulación de los objetivos del proyecto. Se convierten en MEDIOS. Las consecuencias (EFECTOS) se convierten en FINES dando origen a la construcción de indicadores de efecto, impacto o de desarrollo.

Borrar los objetivos que parecen irreales o innecesarios y segregar nuevos objetivos cuando sea necesario.

2.3.2. EL DESARROLLO DEL ARBOL DE OBJETIVOSEn el análisis de los objetivos, se transforma el árbol de problemas en un árbol de objetivos (futuras soluciones de los problemas) y se analiza.Desde arriba hacia abajo, se vuelven a formular todos los problemas transformándolos en objetivos.

8

De esa manera, se trata de construir un árbol de objetivos que, en principio, es una copia en positivo del árbol de problemas.

2.4. ANALISIS DE LAS ALTERNATIVASEl propósito del análisis de alternativas es identificar posibles opciones, valorar sus posibilidades de ser llevados adecuadamente a la práctica y acordar una estrategia de proyecto.Se identifican las posibles ramas medios-fin alternativas en el árbol de objetivos que pueden convertirse en posibles proyectos y se traza un círculo alrededor de ellas. Estas ramas medios-fin constituyen las opciones alternativas.Puede decirse que la función básica del análisis de alternativas, también llamado discusión de estrategias según la ComisiónEuropea, es la de comparar las diferentes opciones que pueden identificarse en el árbol de objetivos, rechazando las que no nos parezcan deseables o presentan un grado excesivo de incertidumbre y seleccionando, dentro de la alternativa que parece óptima.

Se identifican las ramas medios-fines como posibles alternativas en el árbol de objetivos.

Se eliminan los objetivos que no son deseables o imposibles de conseguir.

Se eliminan los objetivos que persiguen otros proyectos en el área.

Discutir implicaciones para los grupos afectados Hacer una evaluación de la factibilidad de las diferentes

alternativas, en relación con: costo total y presupuesto disponible, beneficios para los grupos prioritarios, probabilidades de lograr los objetivos, riesgos sociales

Seleccionar una de las alternativas como estrategia del proyecto

2.4.1. SECCION DE LA ALTERNATIVA MÁS VIABLEHabría que considerar las opciones alternativas en relación con los siguientes criterios:

Coste total. Beneficios para los grupos prioritarios. Probabilidad de lograr los objetivos. Riesgos sociales.

Los posibles criterios podrían ser: Técnicos: Idoneidad, uso de recursos reales, adecuación al

mercado, etc. Financieros: Costes, viabilidad financiero, necesidades de

divisas, etc. Económicos: Rendimiento económico, eficacia, etc. Institucionales: Capacidad, asistencia técnica, insumos, etc. Sociales y de distribución: Distribución de costes y beneficios,

diferencias en razón del sexo, limitaciones socioculturales, participación local y motivación, etc.

Ambientales: Efectos ambientales, costes ambientales, costes y beneficios.

9

2.5. IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROYECTO (MP)Una vez escogida la estrategia del proyecto se extraen los principales elementos del proyecto del árbol de objetivos y se transfieren a la primera columna vertical de la matriz del proyecto (MP)

2.6. FACTORES EXTERNOS (MP)

Los factores externos son condiciones que deben existir si se quiere que el proyecto tenga éxito, pero que escapan al control directo de la intervención del proyecto.

Examinar si los insumos son suficientes para emprender las actividades previstas o si deben ocurrir también acontecimientos adicionales fuera del proyecto (factores externos).

Algunos factores externos pueden derivarse de elementos en el árbol de objetivos que no estaban incorporados en el proyecto.

2.6.1. IDENTIFICAR LOS FACTORES EXTERNOS

FACTORES EXTERNOS:

1. Se pueden derivar del árbol de objetivos.2. Se formulan como condiciones positivas (véase objetivos)3. Se relacionan a los diferentes niveles en la MP.4. Se valoran en términos de importancia y probabilidad.

2.7. INDICADORESSe especifican los indicadores en la segunda columna de la MP. Los detalles de los indicadores determinan cómo podemos medir hasta qué grado se han logrado los objetivos en diferentes momentos. Las mediciones pueden ser:

Cuantitativas: por ejemplo, kilómetros de carreteras rehabilitados.

Cualitativos: por ejemplo, la cooperativa de granjeros funciona con eficiencia.

De comportamiento: por ejemplo, uso mayor de instalaciones sanitarias.

Tal vez sea necesario completar los indicadores directos con indicadores indirectos adicionales. Ejemplo de indicadores directos e indirectos:

2.7.1. DEFINIR COMO VERIFICAR EL LOGRO DE LOS OBJETIVOSEn el contexto del EML, los indicadores especifican el nivel de realización que hay que alcanzar a fin de lograr el objetivo global, el objetivo específico y los resultados.

10

Los indicadores deberán especificar: El grupo beneficiario (para quiénes) La cantidad (cuánto) La calidad (cómo) El tiempo (cuándo) Ubicación (dónde)

Los indicadores sirven de base para el seguimiento y la evaluación.

2.7.2. LA FORMULACIÓN DEL INDICADORUn buen indicador es:Sustantivo. Es decir refleja un proyecto esencial de un objetivo en términos correctos.Independiente en los diferentes niveles. Ya que el objetivo global y específico es diferentes; esperándose de que cada indicador refleje una prueba de logro, no debiendo utilizarse normalmente el mismo indicador para más de un objetivo.Objetivo. Cada indicador debería reflejar hechos y no impresiones subjetivas.Verosímil. Es decir que los, cambios registrados pueden atribuirse directamente al proyecto.Basado en datos obtenibles. Los indicadores deberían basarse en datos fácilmente disponibles o que se puedan recopilar con un esfuerzo suplementario razonable como parte de la gestión del proyecto.

2.7.3. COMPROBACIÓN DE LOS MEDIOS DE VERIFICACIÓNCuando se formulan los indicadores habrá que especificar las fuentes de información necesarias para verificar es decir:

que la información tiene que estar disponible; de qué forma; y como deberían facilitar la información.

La formulación de los indicadores deberá incluir la especificación de sus medios de verificación.

11

3. LA COMPROBACION DEL DISEÑO DEL PROYECTO

La MP es un resumen, en una página, del diseño del proyecto.3.1. GRUPOS BENEFICIARIOS

Un principio básico válido en todos los proyectos de desarrollo es que deben de ser diseñados para que satisfagan las necesidades de la gente, y no las necesidades internas de las institucionesUna vez diseñado el proyecto, hay que asegurarse de que los grupos beneficiarios estén:1. Especificados en la columna de los indicadores en las filas del

objetivo global, del objetivo específico y de los resultados.2. Definidos con exactitud. Si eso no fuera posible, se puede

precisar la composición del grupo beneficiario, de acuerdo a uno o más de los siguientes puntos.a) Area geográfica, donde la mayoría de la población pertenece

al grupo beneficiario.b) Campo de actividad (p. ej. agricultores con cierta cosecha o

ingreso, campesinos sin tierra)c) Situación económica, condiciones de vida.d) Necesidades, acceso a servicios sociales (salud,

educación, etc.)e) Sexo y edad.f) Clase, casta, etnia, status, etc.

3.2. OBJETIVO GLOBALEl objetivo global es el principal objetivo general al cual se quiere que contribuya el proyecto a largo plazo. Es importante definir el objetivo global de manera realista; es decir, de manera que el objetivo específico contribuya de manera significativa a lograr el objetivo global.

3.3. OBJETIVO ESPECIFICOEl objetivo específico establece el propósito operativo, es decir, la situación que se espera permanezca como consecuencia del proyecto. El objetivo específico expresa anticipadamente lo que espera lograr el proyecto, estando fuera del control directo del proyecto. Un proyecto deberá tener solamente un objetivo específico. Esto facilitará la dirección, la gestión y aumentará la motivación.

3.4. RESULTADOSLos resultados son lo que el proyecto puede garantizar como consecuencia de sus actividades.

3.5. ACTIVIDADESUna actividad es una acción necesaria para transformar insumos dados en resultados planificados dentro de un periodo de tiempo especificadoLas actividades son el trabajo, las investigaciones o las tareas que tienen que llevar a cabo el personal del proyecto y otras personas que participan en el proyecto.

12

Para cada resultado habrá una o más actividades.Las actividades incluidas en el diseño del proyecto deberán orientarse hacia una meta ya que son tareas que hay que ejecutar a fin de producir un determinado resultado del proyecto.

3.6. INSUMOSLos insumos son las “materias primas” de un proyecto para producir los resultados propuestos. Los insumos son todos los recursos que se van a usar en el proyecto en términos de presupuesto, personal, equipo, servicios, etc., El total de los insumos debe reflejar de manera realista lo que es necesario a fin de producir los resultados propuestos.

3.7. FACTORES EXTERNOSLos factores externos son situaciones, acontecimientos o decisiones que son necesarios para el éxito del proyecto, pero que escapan de manera total o mayoritaria al control de la gestión del proyecto.La mayoría de los proyectos operan en entornos de desarrollo difíciles en que los factores externos pueden retrasar seriamente o impedir que se alcancen los resultados y objetivos del proyecto.

3.8. INDICADORESEl contexto del EML, un indicador define la norma de cumplimiento que hay que alcanzar a fin de lograr el objetivo.Los indicadores directos reflejan los cambios buscados directamente por el proyecto: toneladas producidas, superficies irrigadas, candidatos graduados, etc.A veces no es posible o económico medir el cambio directamente. En estos casos, hay que utilizar indicadores indirectos: Es mejor tener varios indicadores en vez de uno. Los indicadores únicos pocas veces dan una idea global de las transformaciones.En otros casos, el proyecto mismo tiene que generar la información, por ejemplo, por medio de encuestas, estudios en profundidad, etc. En todo caso, hay que revisar los medios de verificación en cuanto a:

o La pertinencia de la información;o El acceso;o Los costes;o La fiabilidad.

Los indicadores son útiles solamente hasta donde se pueda generar medios de verificación.

4. COMO UTILIZAR EL EMLEn esta sección, vamos a ver cómo se utiliza el EML como un medio para mejorar la gestión durante toda la vida de un proyecto.La idea que sustenta el EML es que ayuda a: Establecer estrategias y líneas directrices para la ejecución del proyecto. Explicar detalladamente la lógica que sustenta el proyecto para que cualquier cambio necesario sea conforme al diseño global del proyecto.Controlar y verificar el progreso del proyecto así como su impacto.El proyecto de desarrollo se describe por medio de la MP

4.1. PRINCIPALES ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN PROYECTO1. Identificación2. Estudio de factibilidad

13

3. Diseño del proyecto4. Planificación detallada5. Seguimiento6. Revisión del proyecto7. Evaluación

4.1.1. IDENTIFICACIONLa identificación de un proyecto es la etapa en la que se concibe y formula la propuesta inicial del proyecto.

4.1.2. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD4.1.3. DISEÑO DEL PROYECTO

Durante la estructura del proyecto, se identifican la estructura básica del proyecto, los principales factores externos y algunos de los principales elementos del sistema de seguimiento.Cuando se diseñe el proyecto habrá que utilizar el EML como la principal herramienta de planificación. Se puede efectuar el diseño del proyecto como una labor de 6 a 12 días con un taller EMLUna de las principales ventajas de los talleres de EML es que reúnen a las diferentes partes que van a participar en el proyecto a nivel gerencial y de toma de decisiones. Esto ayudará a crear un entendimiento común que fortalecerá la motivación y la cooperación durante la implementación del proyecto.

4.1.4. PLANIFICACION DETALLADA4.1.5. SEGUIMIENTO

El seguimiento es la supervisión continua o periódica de la ejecución de un proyecto.No solo habrá que seguir el proceso físico del proyecto, sino también el impacto del proyecto y los desarrollos en su medio ambiente (factores externos).

4.1.6. REVISION DEL PROYECTOLa revisión del proyecto es un elemento principal en el seguimiento del proyecto por parte del donante y del país anfitrión.

4.1.7. EVALUACIONLas evaluaciones son valoraciones independientes, efectuadas por colaboradores eternos, del impacto y la pertinencia del proyecto. El propósito de las evaluaciones es una combinación de aprendizaje, orientación y control basada en una apreciación de lo que ha logrado el proyecto.

5. LA UTILIZACION COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACION: UN EJEMPLOEL PROBLEMALa Ciudad de Mango tiene varias compañías de autobuses. Durante los últimos años la frecuencia de los accidentes de los mismos ha aumentado de manera significativa. Esto ha causado muchos retrasos e inconveniencias para los pasajeros. También ha habido varios accidentes serios, resultando pasajeros muertos. Los periódicos han tomado un interés particular en el problema y algunas de las compañías, que han sido objeto de bastante mala publicidad, han registrado una reducción en el número de pasajeros.

14

Gran parte del problema es técnico, los autobuses son viejos y están en malas condiciones debido a una falta persistente de repuestos.Pero el factor humano también es importante. Muchos accidentes han sido causados por el exceso de velocidad en malos caminos. Una de las compañías está organizando ahora un taller EML a fin de decidir lo que va a hacer con este problema.

5.1. ANALISIS DE LA PARTICIPACIONEn base a la información disponible, se puede identificar los siguientes grupos:

El taller decide estudiar más de cerca dos de los grupos de pasajeros y la compañía de autobuses.

15

El taller decide dar la prioridad a los intereses de los pasajeros en el siguiente análisis.

5.2. ANALISIS DEL PROBLEMAEl taller decide que habría que considerar el alto número de accidentes como problema focal. Se puede establecer el siguiente árbol de causas y efectos sustantivos y directos.

5.3. ANALISIS DE OBJETIVOSSe vuelven a formular los problemas y se transforman en planteamientos positivos. El taller decide agregar “captación de conductores” como un medio para que los conductores sean más responsables.

16

5.4. ANALISIS DE ALTERNATIVASHabría que eliminar los primeros objetivos que no se pueden lograr. El taller decide que el mejoramiento de las condiciones de las carreteras está totalmente fuera del alcance de cualquier compañía de autobuses.

Teniendo en cuenta los resultados del análisis de participación, se identifican alternativas a partir del árbol de objetivos. En este caso hay dos alternativas obvias:OPCION 1: Mejores Conductores OPCION 2: Mejores AutobusesLos participantes en el taller deben acordar qué criterio usarán, para evaluar la viabilidad de las diferentes opciones. El resultado se muestra abajo en la columna de la izquierda, luego se analizará las tres alternativas con el siguiente resultado:

17

La opción 1 se limita a un programa de capacitación, las habilidades de éxito son pocas si los autobuses siguen las condiciones.La opción 2 es más cara y no se garantiza un resultado positivo a menor que mejoren también los conductores. Una tercera opción sería combinar la opción 1 y la opción 2.Sería la alternativa más cara pero tiene mayores posibilidades de éxito.El resultado es que se escoge una de las opciones con más estrategia del proyecto, en este caso la opción 3.

5.5. DEFINIR LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROYECTO (MP)En la columna izquierda de la MP se hace una lista de los principales elementos del proyecto. Algunos de los elementos pueden derivarse del árbol de objetivos. Debe anotarse que los resultados son los que el proyecto puede garantizar, mientras que el objetivo inmediato escapa al alcance directo del proyecto.

5.6. DETERMINAR LOS FACTORES EXTERNOS (MP)También se puede derivar algunos de los factores externos del árbol de objetivos. En este ejemplo limitado solamente hay uno de estos

18

factores en la lista, a saber “mejores carteras” que suponemos, es necesario para reducir la frecuencia de accidentes de autobuses.

5.7. ESTABLECER LOS INDICADORESLos indicadores especifican cómo apreciar el logro de los objetivos y resultados. Se pueden derivar algunos indicadores del árbol de objetivos, un indicador del objetivo específico nos dice exactamente cuánto habría que reducir la frecuencia de accidentes de autobuses y para cuándo. Entonces será posible averiguar si se ha logrado el objetivo inmediato o no.

19

Se deberán identificar más indicadores detallados como parte del sistema de seguimiento.Por ejemplo, (tomando el resultado #1 como muestra):Indicador 1De los 120 conductores existentes, por lo menos el 60% se capacita en el año 1 y el 40% de los conductores capacitados todos registran un ascenso cualitativo y su estilo de condición respecto a las normas; todo ello conforme a criterios establecidos y acordados con el departamento de tráfico de Ciudad Mango y estudiados esporádicamente por medio de comprobaciones y controles en la carretera.Indicador 2Las quejas contra los conductores de autobuses capacitados en cuanto a su capacidad y estilo de conducción, como su respeto a las normas de tráfico son inferiores al 20% de los niveles actuales (30 quejas por día) para mediados del año2.Medios de verificación:- Informes de control de tráfico- Estudios independientes de tráfico de autobuses- Registro de quejas de la compañía de autobuses- Registro de violaciones de normas de tráfico,

20

Departamento de Policía de Mango.