Material básico de presupuesto

1

2014

Material básico para las carreras:

- Contaduría Pública y Auditoría

- Administración de Empresas

PRESUPUESTO - Gestión de Presupuesto

Ruth del S. Orozco Montoya Neida Patricia Quintanilla M.

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Departamento de Contabilidad y Finanzas

Presupuesto / Gestión de Presupuesto

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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA) Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Departamento de Contabilidad y Finanzas

(Material básico para Contaduría Pública y Auditoría)

Gestión de Presupuesto (Material básico para Administración de Empresas)

Ruth del Socorro Orozco Montoya

Neyda Patricia Quintanilla Morales

Julio 2011

Universidad Centroamericana. UCA

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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales

Índice

Objetivos de la asignatura .................................................................................................... 11

Esquema de contenido de la asignatura ................................................................................ 12

Unidad I: “Introducción al proceso presupuestario” ................................................. 14

Presentación de la unidad I................................................................................................... 16

Objetivos de la unidad I ........................................................................................................ 16

Esquema de contenido de la unidad I .................................................................................... 16

A. Concepto e importancia del presupuesto ................................................................. 18 Concepto de presupuesto ............................................................................................ 18 Importancia ................................................................................................................. 19 Ubicación del presupuesto en el tiempo ....................................................................... 20 Usuarios del presupuesto ............................................................................................ 21 Ventajas y desventajas del presupuesto ....................................................................... 22

a. Ventajas del presupuesto .......................................................................................... 22 b. Desventajas del presupuesto .................................................................................... 23 B. Objetivos del presupuesto ........................................................................................ 24

Servir como instrumento de planeación en la empresa.................................................. 24 Servir como mecanismo de control ............................................................................... 24 Propiciar la motivación del capital humano de la empresa ............................................. 24

C. Reseña histórica ........................................................................................................ 26 D. El proceso presupuestario y el proceso administrativo ........................................... 28

El papel de la administración ....................................................................................... 28 La gerencia y el presupuesto ....................................................................................... 28

a. Planeación ................................................................................................................. 29 b. Organización ............................................................................................................. 29 c. Dirección ................................................................................................................... 29 d. Coordinación ............................................................................................................. 30 e. Control ....................................................................................................................... 30

La función de planificación empleando el proceso presupuestario ................................. 30 Niveles de la planificación ............................................................................................ 30

a. Objetivos generales de la empresa ........................................................................... 30 b. Metas ......................................................................................................................... 31 c. Estrategias................................................................................................................. 31

El proceso presupuestario ........................................................................................... 32 La función de control administrativo empleando el proceso presupuestario .................... 32 La función de organización en el proceso presupuestario.............................................. 33

a. Centros de costos ..................................................................................................... 34 b. Centros de ingresos .................................................................................................. 34 c. Centros de utilidades ................................................................................................ 34 d. Centro de inversión ................................................................................................... 34

Aplicación del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones..................... 35 E. Clasificación de los presupuestos ............................................................................ 36

Según la flexibilidad ..................................................................................................... 36 a. Rígidos, estáticos o fijos ........................................................................................... 36 b. Flexibles o variables .................................................................................................. 36

Según el período de tiempo que cubran ....................................................................... 36 a. A corto plazo ............................................................................................................. 36 b. A largo plazo.............................................................................................................. 36

Según el campo de aplicabilidad en la empresa............................................................ 36 a. De operación o económicos ...................................................................................... 36


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b. Financieros ................................................................................................................ 37 Según el sector en el cual se utilicen ............................................................................ 37

a. Sector público ........................................................................................................... 37 b. Sector privado ........................................................................................................... 37

Según el tipo de actividad a que se dedica la empresa ................................................. 37 a. Fabriles ...................................................................................................................... 37 b. Mercantiles ................................................................................................................ 37 c. Servicios .................................................................................................................... 37 d. Agrícolas ................................................................................................................... 37 e. Pecuarios ................................................................................................................... 37 f. Agroindustriales ........................................................................................................ 37 F. Proceso de elaboración del presupuesto ................................................................. 38

Principios utilizados en la confección del presupuesto................................................... 38 Clasificación de los principios básicos .......................................................................... 38

a. De previsión............................................................................................................... 38 b. De planeación ............................................................................................................ 38 c. De organización ......................................................................................................... 39 d. De dirección............................................................................................................... 39 e. De control .................................................................................................................. 39

Mecánica para la elaboración de los presupuestos ....................................................... 40 Técnicas para la elaboración de presupuestos ............................................................. 40 Metodología para la elaboración del presupuesto ......................................................... 41

a. Primera fase: Concientización .................................................................................. 41 b. Segunda fase: Identificación de características ....................................................... 42 c. Tercera fase: Designación del comité ....................................................................... 43 d. Cuarta fase: Confección del presupuesto ................................................................. 44

1) Pre-iniciación .................................................................................... 44 2) Elaboración ....................................................................................... 45 3) Ejecución .......................................................................................... 45 4) Control .............................................................................................. 46 5) Evaluación ........................................................................................ 46

Actividad práctica No. 1 ........................................................................................................ 46

Unidad II: “El presupuesto operativo” .......................................................................... 50

Presentación de la unidad II.................................................................................................. 52

Objetivos de la unidad II ....................................................................................................... 53

Esquema de contenido de la unidad II ................................................................................... 53

A. Presupuesto de ventas .............................................................................................. 54 Generalidades sobre el presupuesto de ventas............................................................. 54 Propósitos de un plan de ventas .................................................................................. 54 Importancia del plan de ventas ..................................................................................... 54 Componentes de un plan de ventas ............................................................................. 55

a. Objetivos ................................................................................................................... 55 b. El plan de mercadeo .................................................................................................. 55 c. Tendencia .................................................................................................................. 55 d. Pronóstico ................................................................................................................. 56 e. Presupuesto de publicidad y promoción .................................................................. 56 f. Presupuesto de gastos de venta ............................................................................... 56 g. Devoluciones, rebajas y descuentos en ventas ........................................................ 56

Métodos de pronóstico de ventas ................................................................................. 56 a. Métodos estadísticos ................................................................................................ 57

1) Regresión lineal ................................................................................ 57


5


Nivel mínimo y tendencia de crecimiento de las ventas .............. 57 Crecimiento porcentual de las ventas ........................................ 59 Coeficiente de correlación (r) .................................................... 59 Coeficiente de determinación (CD) ............................................ 60

b. Métodos aritméticos .................................................................................................. 60 1) Método del incremento absoluto ........................................................ 60 2) Método del incremento porcentual ..................................................... 60

c. Método de criterio del personal de ventas ................................................................ 61 Componentes del presupuesto de ventas ..................................................................... 62

a. Primer modelo ........................................................................................................... 62 b. Segundo modelo ....................................................................................................... 62

Actividad práctica No.2 ......................................................................................................... 63

B. Presupuesto de producción ...................................................................................... 64 Generalidades sobre el presupuesto de producción ...................................................... 64 Planificación de la producción ...................................................................................... 64 Presupuesto de mano de obra directa .......................................................................... 66

a. Planificación de los costos de mano de obra directa ............................................... 67 b. Planificación de las horas de mano de obra directa ................................................. 67

1) Estudios de tiempos y movimientos ................................................... 67 2) Costos estándar ................................................................................ 68 3) Estimación directa por los supervisores: ............................................. 68 4) Estimaciones estadísticas del grupo de asesoría ................................ 69

c. Información necesaria para la elaboración del presupuesto de mano de obra directa 69

Actividad práctica no. 3......................................................................................................... 70

Presupuesto de materiales (uso o consumo, costo y compras) ...................................... 71 a. Introducción .............................................................................................................. 71 b. Clasificación de los materiales ................................................................................. 71 c. Presupuesto de uso o consumo de materiales ......................................................... 71 d. Presupuesto de costo de los materiales usados ...................................................... 73 e. Presupuesto de compras de materiales .................................................................... 74

1) Importancia ....................................................................................... 74 2) Función del jefe del departamento de compras ................................... 74 3) Control de las compras ...................................................................... 76

Modelo de la cantidad económica del pedido ............................. 77 Punto de reorden ...................................................................... 77 Promedio diario de consumo, cantidad a pedir y días de cobertura

................................................................................................ 78

Actividad practica No. 4 ........................................................................................................ 80

Presupuesto de costos indirectos de fabricación ........................................................... 81 a. Generalidades ........................................................................................................... 81 b. Clasificación de los costos indirectos de fabricación .............................................. 81

1) Costos indirectos de fabricación variables .......................................... 81 2) Costos indirectos de fabricación fijos.................................................. 81 3) Costos indirectos de fabricación semivariables ................................... 81

c. Gastos controlables y gastos no controlables ......................................................... 82 d. Costeo real contra costeo normal de costos indirectos de fabricación ................... 82 e. Estimación de los costos indirectos de fabricación ................................................. 83

1) Nivel estimado de producción ............................................................ 83 2) Costos indirectos de fabricación variables .......................................... 84 3) Costos Indirectos de fabricación fijos: ................................................ 84


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4) Determinación de las tasas de aplicación de los costos indirectos de fabricación ........................................................................................ 84

5) Planificación de los costos indirectos de fabricación ........................... 85 6) Control de costos indirectos de fabricación ......................................... 86

C. Presupuesto de costo de producción ....................................................................... 90 D. Presupuesto de costo de lo vendido (costo de ventas presupuestado) .................. 92

Actividad práctica No. 5 ........................................................................................................ 93

E. Presupuesto de gastos de operación ....................................................................... 94 Presupuesto de gastos de venta y administración ......................................................... 94 Gastos de venta o distribución ..................................................................................... 94 Control de los gastos de distribución ............................................................................ 94 Preparación del presupuesto de gastos de venta .......................................................... 95

a. Generalidades ........................................................................................................... 95 b. Plan de publicidad ..................................................................................................... 95

Presupuesto de gastos de administración ..................................................................... 97 a. Generalidades ........................................................................................................... 97 F. Estado de resultados presupuestado ..................................................................... 100

Actividad práctica No. 6 ...................................................................................................... 101

Unidad III: “Tipos de presupuestos” ..........................................................................102

Presentación de la unidad III ............................................................................................... 104

Objetivos de la unidad III .................................................................................................... 104

Esquema de contenido de la unidad III ................................................................................ 105

A. Presupuesto flexible ................................................................................................ 106 Concepto y objetivos ................................................................................................. 106

a. Concepto ................................................................................................................. 106 b. Objetivos ................................................................................................................. 106

Características .......................................................................................................... 106 La base de actividad .................................................................................................. 108 Selección de una base de actividad ........................................................................... 108 Criterios para la selección de una base de actividad ................................................... 108 La variabilidad de los costos. Métodos de determinación ............................................ 109

a. La variabilidad de los costos .................................................................................. 109 b. Métodos de determinación de la variabilidad de los costos ................................... 109

1) Método de estimaciones directas ..................................................... 109 En estudios de ingeniería industrial ......................................... 109 Análisis directo de datos históricos, relacionados con las políticas

de la administración ................................................................ 110 2) Método de los puntos alto y bajo presupuestado .............................. 110 3) Método de regresión........................................................................ 112

Actividad práctica No. 7 ...................................................................................................... 114

B. Presupuestos estáticos (fijos)................................................................................. 115 Objetivos ................................................................................................................... 115 Definición .................................................................................................................. 115 Importancia ............................................................................................................... 115

C. Presupuesto de base cero ....................................................................................... 117 Generalidades ........................................................................................................... 117 Importancia ............................................................................................................... 117

a. Primera fase............................................................................................................. 117 b. Segunda fase ........................................................................................................... 118


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D. Presupuestos por programa (PPP) ......................................................................... 119 Generalidades ........................................................................................................... 119 Ventajas .................................................................................................................... 119

Laboratorio ........................................................................................................................ 121

Presentación de la unidad IV ...............................................126 Objetivos de la unidad IV ....................................................126

A. Importancia de las desviaciones presupuestarias .127 B. Análisis de las desviaciones de ventas ...............135 C. Desviaciones de costos de producción ................141 E. Informe integrado de desviaciones ......................146

Bibliografía consultada ....................................................................................................... 148

ANEXOS............................................................................................................................ 149

Anexo 1: Caso de la “Empresa El Águila”. Ejemplo de un presupuesto operativo (presupuesto económico) .................................................................................. 149

a. Los gastos de venta presupuestados ..................................................................... 151 b. Solución................................................................................................................... 152

1) Paso 1: Presupuesto de operación .................................................. 152 Programa a: Presupuesto de ventas........................................ 152 Programa b: Presupuesto de producción ................................. 152 Programa c: Presupuesto de uso de materiales ....................... 152 Programa c: Presupuesto de costo de materiales .................... 152 Programa d: Presupuesto de Compras de materiales directos .. 153 Programa e: Presupuesto de mano de obra directa ................. 153 Programa e: Presupuesto de costos indirectos de fabricación

(base de asignación CIF variables: horas de mano de obra directa). .................................................................................. 154

Programa f: Presupuesto de Costo de Producción ................... 155 Programa g: Presupuesto de costo de los artículos vendidos ... 155 Programa h: Presupuesto de gastos de venta (base de asignación:

importe de ventas totales) ....................................................... 156 Programa i: Presupuesto de gastos administrativos ................. 157 Programa j: Presupuesto de gastos operativos ........................ 157

2) Paso 2: Elaboración del estado de resultados presupuestado .......... 157 3) Paso 3: Elaboración del presupuesto financiero ............................... 157

Anexo 2. Lista de comprobación para la elaboración de presupuestos (auditoria administrativa). ................................................................................................. 158

Anexo No. 3. Uso de las hojas de cálculo electrónico para la elaboración de presupuestos ........................................................................................................................ 160

a. Presupuesto de operación ...................................................................................... 161 b. Presupuesto financiero ........................................................................................... 161 c. El uso de las hojas de cálculo electrónico .............................................................. 162 d. Tablas de salida de los cálculos electrónicos ........................................................ 164

1) Paso 1: Presupuesto de operación................................................... 164 Programa a: Presupuesto de ventas........................................ 164 Programa b: Cobros en efectivo .............................................. 165 Programa c: Presupuesto de compras ..................................... 165 Programa d: Gastos por compra (desembolso efectivo) ........... 165 Programa e: Presupuesto de gastos de operación ................... 165 Programa f: Presupuesto por gastos de operación (desembolsos

en efectivo). ........................................................................... 166 2) Paso 2: Elaboración del estado de resultados presupuestado ........... 166


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3) Paso 3: Elaboración del presupuesto financiero................................ 166 Anexo 4. Elaboración del presupuesto de efectivo para entidades sin fines de lucro. ... 168


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Presentación general de la asignatura: “Presupuesto”

Estimado alumno (a):

El presente material recopilado para la asignatura Presupuesto, ha sido el producto de muchos años de trabajo y experiencias acumuladas a lo largo de varios períodos académicos, durante los cuales se han puesto en práctica diferentes metodologías de estudio, recopilaciones bibliográficas y ejercitaciones, a través de ellas los estudiantes lograron aprender las técnicas, principios y metodologías para la elaboración de presupuestos, tanto para la industria como para el comercio y las empresas de servicios, con carácter lucrativo y no lucrativo. Está dirigido a los estudiantes de las carreras de Contaduría Pública y Administración de Empresas, por lo tanto, pretende proporcionar un mecanismo que facilite tanto la labor del contador como la del administrador de empresas, que permita realizar la planeación y el control de las operaciones cotidianas de las empresas. El requisito para cursar esta asignatura es Contabilidad de Costos II para Contaduría, para la carrera de Administración de Empresas no existe requisito.

Justificación:

Dado lo cambiante de nuestro entorno comercial e industrial, debido a los fenómenos

económicos y financieros que lo afectan, los empresarios necesitan una herramienta que les

permita vislumbrar el futuro con mayor claridad, con objeto de conocer anticipadamente los

indicadores en donde deberán centrar sus esfuerzos para lograr los objetivos de la empresa y

prever con anticipación las acciones que deberán tomar en cuanto a la toma de decisiones de

acuerdo con las cifras que proporcionen los resultados de las comparaciones entre lo

presupuestado y lo real1.

La planificación y control integral de utilidades, o actividad presupuestaria, sigue siendo de

primordial importancia en casi todas las organizaciones. El presupuesto es una expresión

cuantitativa de los objetivos de la administración y es un medio de control de la obtención de

esos objetivos. Para que sea efectivo debe estar estrechamente coordinado con la

administración y los sistemas de contabilidad. Por ejemplo debe existir un organigrama

completo y un catálogo de cuentas.

Es conveniente mencionar, que la mayoría de las empresas inician sus operaciones con las

actividades de planeación. Esto significa que deberán conocer los objetivos y metas que

pretenden alcanzar para luego establecer sus políticas y estrategias que permitirán su

cumplimiento. Sin embargo, estos objetivos no podrán llevarse a cabo si no existen los recursos

1 Presupuestos. Teoría y Práctica. Raúl Cárdenas y Nápoles. Mc Graw Hill. 2002.


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necesarios para lograrlos, los que se deberán determinar, obtener, asignar y administrar eficaz

eficientemente.

Si una empresa tiene claros sus objetivos y metas, éstos deberán ser presentados de manera

cuantitativa, para conocer cuánto pretendemos invertir en cada una de las políticas a realizar.

Este reflejo cuantitativo se da cuando se realiza lo que se denomina “proceso presupuestario”.

En este proceso se da no solamente la cuantificación de nuestras metas, políticas y estrategias,

sino que además se controlan y evalúan los resultados luego de ejecutados los planes.

Por lo tanto, el requerimiento de los usuarios de información es conocer, en forma integral, la

mecánica a desarrollar para la elaboración de los diferentes presupuestos que forman el

presupuesto maestro, tratando de esclarecer la forma en que se integran, el cuidado en la

presentación de las cifras, las bases para su implantación y las técnicas que permiten que sus

datos no sean distorsionados al elaborar presupuestos parciales, así como el “secreto” o

amarre de cifras mediante controles e índices cruzados entre cédulas que forman parte de cada

presupuesto por áreas, secciones, divisiones o departamentos.

En este proceso de planificación y control de utilidades, el contador y el administrador juegan

un rol muy importante y complementario dentro de las empresas. El contador es el responsable

de recopilar y difundir la información económica y financiera necesaria para la elaboración de

los presupuestos; por su lado el administrador, a partir de estos datos suministrados, será el

que tome las decisiones pertinentes acorde a los objetivos y metas propuestos en los planes de

la empresa. Así como el cálculo y análisis de las variaciones presupuestarias que surgen de la

actividad real. Desde el punto de vista de la auditoria, el contador en el rol de auditor, debe

revisar si los gastos se han ejecutado de acuerdo a lo presupuestado. El contador como

financiero, tiene que hacer reprogramaciones posteriores de los gastos financieros. Por otro

lado, si trabaja como auditor debe analizar la ejecución presupuestaria de los proyectos para

verificar la gestión realizada. Para estos efectos, el cálculo y análisis de las variaciones

presupuestarias representa una herramienta de gestión.

Un requisito importante de un buen presupuesto, es un sistema de costo estándar que acumule

los costos y proporcione datos para los informes, de acuerdo con la responsabilidad de cada

centro de actividad. Los ejecutivos responden por la preparación y administración de sus

propias áreas del presupuesto. Para que estos sean efectivos, los funcionarios deben participar

en la planeación del presupuesto y deben conocer su responsabilidad para hacerlo operativo.

El presupuesto puede cubrir períodos diferentes de tiempo, dependiendo de la clase de

presupuesto como los de operación cubren normalmente un período de un año o algo menos

(corto plazo). Los presupuestos para lanzamiento a cambio de productos pueden cubrir un

período de 2 a 10 años (largo plazo).


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Los presupuestos pueden ser de tipos diferentes, atendiendo diversos criterios de aplicación,

en este sentido podremos encontrar presupuestos operativos, financieros, privados, públicos,

por programas, de base cero, flexibles, estáticos y de corto y largo plazo, todo esto será

abordado a través de la temática de este programa.

El presupuesto maestro de una empresa está dividido en dos partes: Presupuesto de

Operaciones y Presupuesto Financiero. Este programa de asignatura abordará lo relacionado

con el primero. Para tales efectos desarrollará como temática lo siguiente:

En la primera unidad, Introducción al proceso presupuestario, se explica la relación del

presupuesto con el proceso administrativo a fin de ubicarlo dentro del mismo.

En la segunda unidad se analiza el proceso de elaboración del presupuesto, identificando los

pasos a seguir y además aborda los principios fundamentales sobre los cuales se basa el

proceso presupuestario en cada una de sus etapas.

La tercera unidad, Presupuesto de operaciones, explica cada uno de los componentes de un

presupuesto de operaciones, como el de ventas, costo de producción, gastos operativos,

estado de resultados etc., así como la interrelación entre cada uno de ellos.

La cuarta unidad, Tipos de presupuesto, aborda los métodos utilizados para llevar a cabo el

proceso presupuestario, explicando el proceso de elaboración y su aplicabilidad considerando

una serie de criterios.

Objetivos de la asignatura Al concluir el estudio de esta asignatura el estudiante estará en la capacidad de: 1. Presentar una visión general sobre el presupuesto empresarial y destacar su

importancia como herramienta de planeación e instrumento de control de la gestión empresarial y fundamento para la proyección de recursos en las organizaciones.

2. Identificar las etapas principales en la elaboración de un presupuesto que permitan la

elaboración de las diferentes cédulas que lo componen. 3. Utilizar las herramientas necesarias como determinación y asignación de costos,

aplicación de políticas de inventarios, asignación de mano de obra, para la confección de las diferentes cédulas del presupuesto de operación.

4. Distinguir los principales tipos de presupuestos, así como su procedimiento particular de

elaboración, objetivos específicos y su aplicación en las diferentes empresas.


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Esquema de contenido de la asignatura

Unidad I: Introducción al

proceso presupuestario

A. Concepto e importancia del presupuesto

1. Concepto de presupuesto 2. Importancia 3. Ubicación del presupuesto en el tiempo 4. Usuarios del presupuesto 5. Ventajas y desventajas del presupuesto

B. Objetivos del presupuesto 1. Servir como instrumento de planeación en la empresa 2. Servir como mecanismo de control 3. Propiciar la motivación de capital humano de la empresa

C. Reseña histórica D. El proceso presupuestario y el proceso administrativo

1. El papel del administrador 2. La gerencia y el presupuesto 3. La función de planificación empleando el proceso presupuestario 4. Niveles de planificación 5. El proceso presupuestario 6. La función de control administrativo empleando el proceso presupuestario 7. La función de organización en el proceso presupuestario 8. Aplicación del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones

E. Clasificación del presupuesto 1. Según la flexibilidad 2. Según el período de tiempo que cubran 3. Según el campo de aplicabilidad en la empresa 4. Según el sector en el cual se utilicen 5. Según el tipo de actividad a que se dedica la empresa

F. Proceso de elaboración de presupuesto 1. Principios utilizados en la confección del presupuesto 2. Clasificación de los principios básicos 3. Mecánica para la elaboración de los presupuestos 4. Técnicas para la elaboración del presupuesto 5. Metodología para la elaboración del presupuesto

Unidad I: Introducción al

proceso presupuestario




C. Reseña histórica D. El proceso presupuestario y el proceso administrativo




Unidad II: El presupuesto

operativo

A. Presupuesto de ventas

1. Generalidades sobre el presupuesto de ventas 2. Propósitos de un plan de ventas 3. Importancia del plan de ventas 4. Componentes de un plan de ventas 5. Métodos de pronósticos de ventas 6. Componentes del presupuesto de ventas

B. Presupuesto de producción 1. Generalidades sobre el presupuesto de producción 2. Planificación de la producción 3. Presupuesto de mano de obra directa 4. Presupuesto de materiales (uso o consumo, costo y compras) 5. Presupuesto de costos indirectos de fabricación

C. Presupuesto de costo de producción D. Presupuesto de costo de lo vendido (costo de ventas presupuestado) E. Presupuesto de gastos de operación

1. Presupuestos de gastos de venta y administración 2. Gastos de venta o distribución 3. Control de los gastos de distribución 4. Preparación del presupuesto de gastos de venta 5. Presupuesto de gastos de venta

F. Estado de resultado presupuestado

Unidad II: El presupuesto

operativo








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Unidad III: Tipos de

presupuestos

A. Presupuesto flexible 1. Concepto y objetivos 2. Características 3. La base de la actividad 4. Selección de una base de actividad 5. Criterios para la selección de una base de actividad 6. La variabilidad de los costos. Métodos de determinación

B. Presupuesto estáticos (fijos) 1. Objetivos 2. Definición 3. Importancia

C. Presupuesto de base cero 1. Generalidades 2. Importancia

D. Presupuesto por programa (PPP) 1. Generalidades 2. Ventajas

Unidad III: Tipos de

presupuestos

A. Presupuesto flexible 1. Concepto y objetivos 2. Características 3. La base de la actividad 4. Selección de una base de actividad 5. Criterios para la selección de una base de actividad 6. La variabilidad de los costos. Métodos de determinación




A. Importancia de las desviaciones presupuestarias

1. Objetivo

2. Planteamiento general

3. Consideraciones básicas para su análisis

B. Análisis de las desviaciones de ventas

1. Desviaciones por precio

2. Desviaciones por volumen

3. Esquema de las desviaciones de ventas

C. Desviaciones de costos de producción

1. Desviaciones por costos variables

2. Desviaciones por costos fijos

D. Desviaciones de gastos comerciales y generales

E. Informe integrado de desviaciones

Unidad IV.

Desviaciones

presupuestarias


1. Objetivo

2. Planteamiento general

3. Consideraciones básicas para su análisis


1. Desviaciones por precio

2. Desviaciones por volumen

3. Esquema de las desviaciones de ventas


1. Desviaciones por costos variables

2. Desviaciones por costos fijos

D. Desviaciones de gastos comerciales y generales


Unidad IV.

Desviaciones

presupuestarias


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Unidad I: “Introducción al proceso presupuestario”


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Presentación de la unidad I

En esta primera unidad estudiará los diferentes

conceptos que ofrecen los autores acerca del

presupuesto de empresas. Se le presenta además, la

evolución histórica del presupuesto, así como los

diferentes situaciones en que se originó éste. Otro

aspecto importante que abordará, es la relación de

las funciones de la administración con el presupuesto

como herramienta de planeación y mecanismo de

control.

Objetivos de la unidad I 1. Explicar los principios básicos del proceso presupuestario, su importancia y relación con

el proceso administrativo en la empresa. 2. Conocer las diferentes etapas que explican la evolución histórica de los presupuestos. 3. Destacar la trascendencia que tiene la aplicación de las técnicas presupuestales para la

dirección de las organizaciones públicas o privadas. 4. Conocer definiciones de diversos autores en torno al presupuesto y concretar una opinión

personal alrededor del tema. 5. Presentar una visión general sobre el presupuesto empresarial y destacar su importancia

como herramienta de planeación, como instrumento de control de la gestión empresarial y como fundamento de los pronósticos mercantiles, fabriles y financieros.

6. Identificar las fases de elaboración del proceso presupuestario.

Esquema de contenido de la unidad I A. Concepto e importancia del presupuesto



C. Reseña histórica


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D. El proceso presupuestario y el proceso administrativo





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Concepto de presupuesto Existen muchas definiciones sobre presupuesto, como las que se presentan a continuación:

La estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un período determinado.

Cristóbal del Río González, Técnica Presupuestal2.

Analicemos este concepto: El buen empresario debe planear con inteligencia el tamaño de sus operaciones, los ingresos y los gastos, con la mira puesta en la obtención de utilidades, cuyo logro se subordina a la coordinación y relación sistemática de todas las actividades empresariales. Le compete además instaurar procedimientos que no ahoguen la iniciativa de las personas y que auspicien la determinación oportuna de las desviaciones detectadas frente a los pronósticos, con el propósito de evitar que en el futuro las estimaciones se reflejen en cálculos excesivamente pesimistas u optimistas.

Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación algunos resultados considerados por el jefe de la empresa.

Jean Meyer, Gestión presupuestaria3.

Analicemos este concepto: Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipación debe tomar el “jefe de la empresa” para alcanzar los resultados propuestos. Hasta hace algunos años éste era el modo de administrar de muchos empresarios. El progreso o fracaso de la organización era el premio o el castigo que sólo obtenía el gerente y de esos resultados dependía la estabilidad laboral. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados por lo general dependen de un grupo que se compromete y lucha por unos objetivos trazados de manera conjunta. Los grupos económicos más destacados en cada país no tendrían este sitio de privilegio si no fuera por el profesionalismo de sus equipos directivos y de sus grupos de asesores.

Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificación, coordinación y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicación de: objetivos empresariales generales de largo plazo, especificación de las metas de la empresa, desarrollo de un plan general de utilidades a largo plazo, un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades particulares (divisiones, productos, proyectos), un sistema de informes periódicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas y procedimiento de seguimiento.

Glen Welsh, Planificación y control de Utilidades4.

Una definición, por completa que sea, siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el campo de la predeterminación y cuantificación de actividades es difícil expresar en pocas palabras lo que significa presupuesto. A pesar de ello el concepto siguiente expresa el pensamiento de los autores:

2Burbano Ruíz Jorge. Presupuestos. Enfoque moderno de planeación y control de recursos. 1998. p. 10.

3 Ibid. p. 11. 4Ibid. p. 11.


19


Expresión cuantitativa y formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un período, con la adopción de estrategias y políticas necesarias para lograrlos.

Jorge Burbano Ruíz5.

Analicemos esta definición: Es expresión cuantitativa porque los objetivos deben ser mensurables y su alcance requiere la destinación de recursos durante el período fijado como horizonte de planeamiento; es formal porque exige la aceptación de quienes están al frente de la organización (gerencia, presidencia y/o juntas directivas o consejos de administración); además, es el fruto de estrategias y políticas adoptadas, porque éstas permiten responder al cómo se acometerán e integrarán las diferentes actividades de la empresa de modo que converjan al logro de los objetivos previstos; deberá “organizar” y asignar personas y recursos; “ejecutar y controlar” para que los planes no se queden sólo en la mente de sus proponentes y, por último, desarrollar procedimientos de oficina y técnicas especiales para formular y controlar el presupuesto. Los directivos y los asesores deberán participar en el bosquejo de las actividades futuras de la empresa para lograr los objetivos mercantiles, sociales, fabriles y financieros planeados, minimizar sus costos sin sacrificar las calidades y maximizar la productividad, teniendo en cuenta el bienestar colectivo debe primar sobre el bienestar personal.

Importancia Las organizaciones forman parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir. Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción, mayor será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerán los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los países latinoamericanos que por razones de manejo macroeconómico en la década de los años ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los índices de inflación y devaluación y en las tasas de interés. El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de una empresa. Se le denomina presupuesto, planificación y control de utilidades y existen enfoques que consideran el proceso presupuestario de una manera estrecha, definiendo presupuesto como una serie de cédulas cuantitativas, derivadas de un trabajo de oficina, y que prepara un contador siguiendo los formales estereotipos de informes que se emplean en los estados financieros para uso externo. En años anteriores ha habido también una tendencia a considerar el presupuesto, principalmente como un modelo matemático para una organización y que es desarrollado por programadores de computadoras. Tales enfoques se olvidan por completo de los aspectos más relevantes de un presupuesto como son: a. El proceso presupuestario requiere de importantes decisiones de planificación por la alta

administración. b. El proceso presupuestario entraña penetrantes actividades de control administrativo. c. Reconoce muchas de las críticas consecuencias del comportamiento dentro de toda la

organización. Vista en forma integral, el proceso presupuestario constituye uno de los

5Ibid. p.11.


20

métodos más significativos que se han desarrollado para facilitar la realización eficaz del proceso administrativo.

En los negocios de la época moderna, salvo en muy pequeñas compañías, es virtualmente imposible para la administración estar enterada, de primera mano, de todos los factores relevantes que operan en todos los negocios. También poco puede esperarse que sólo un gerente de bajo nivel tenga un grado de conocimientos, experiencias y competencia para tomar todas las decisiones que afecten a los grandes segmentos de una empresa, bien sea, como fuente de información confiable o como partícipe en la toma de decisiones. La calidad en los juicios del esfuerzo total de la administración seguirá distinguiendo a las empresas mejor administradas y más exitosas. Es improbable que las técnicas de oficina, los modelos matemáticos y las simulaciones en computadoras sustituyan, en los aspectos de importancia, al juicio personal de los directivos en las grandes y complejas empresas. Estos valiosos instrumentos, por otra parte, pueden utilizarse para incrementar en forma significativa la efectividad de una administración y para que la misma cuente con una base más objetiva y bien informada sobre lo cual apoyar sus juicios.

Ubicación del presupuesto en el tiempo

La figura 1, ubica el presupuesto en el tiempo y destaca la existencia de información histórica de la cual no es factible prescindir al efectuar los pronósticos; ello no implica que los hechos del pasado tiendan a repetirse. Los datos históricos son trascendentales para la elaboración del presupuesto ya que, por ejemplo, la evolución de las ventas dadas en valores brutos o porcentuales puede constituir un parámetro a considerar en la proyección. El presupuesto, que implica materializar los planes empresariales en información cuantitativa y monetaria, es igualmente el cimiento de los estados financieros proyectados y representa la base de la toma de decisiones por cuanto permite prever las condiciones económicas de la empresa en áreas como el endeudamiento, la situación de liquidez, la naturaleza de las transacciones financieras y la movilización o rotación de fondos invertidos.

HISTORIA FUTURO

CONTABILIDADPRESUPUESTO

EMPRESARIAL

ESTADOS FINANCIEROS

HISTÓRICOS

CONVENCIONALES

ESTADOS FINANCIEROS

HISTÓRICOS

CONVENCIONALES

ESTADOS FINANCIEROS

CONVENCIONALES

PROYECTADOS

ESTADOS FINANCIEROS

CONVENCIONALES

PROYECTADOS

Tendencias financieras.

Grado de cumplimiento

planes. Ejecución

presupuestal. Alcance

objetivo.

Pronósticos

cualitativos,

cuantitativos y

monetarios

PRESENTE

L M M J V S D

1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30 31

Hechos sucedidos

C$

AÑOS

Expectativas de cumplimiento

hechos previstos

C$

Q

Constituyen

el soporte de

Herramienta utilizadaHerramienta financiera

Sistema de información

consultado para

confeccionar el

Aunados a los

presupuestos

contribuyen a

preparar

Resultados sujetos a

cambios

C$

Resultados irreversibles

? ?REFLEXIÓN REFLEXIÓN

La historia de los

negocios no siempre se

repite

La planeación y los

presupuestos no son

inflexibles.

Figura 1. El presupuesto en el tiempo

(Tomado de Burbano Ruiz, 1998)


21


Usuarios del presupuesto La planeación es la clave de una buena administración. Esto es cierto para personas físicas, los negocios familiares, escuelas, universidades, organizaciones sin fines de lucro, etc. Por ejemplo, la mayoría de los estudiantes exitosos que obtienen buenas calificaciones, financian su educación y obtienen sus títulos dentro de una cantidad razonable de tiempo, lo hacen porque planean su tiempo, su trabajo y su recreación. Estos estudiantes están presupuestando sus recursos escasos para hacer mejor uso de su tiempo, dinero y energía. Los presupuestos no sólo son críticos para la buena planeación en cualquier labor, sino que son necesarios para la evaluación del desempeño. Un presupuesto es una expresión formal, cuantitativa de los planes (ya sea del individuo, una empresa u otro tipo de organización) proporciona un punto de referencia para medir el desempeño real. Son utilizados para enfrentar con anticipación los problemas operativos o financieros, de manera que los administradores (gestores de los recursos) puedan tomar pasos para evitar o solucionar problemas. Por tanto, un presupuesto es una herramienta que ayuda a los administradores tanto a planear como a controlar las operaciones. Los partidarios del presupuesto afirman que el proceso presupuestario obliga a un administrador a que se convierta en un mejor administrador y coloca a la planeación en el primer plano de la mente del administrador. De esta manera los administradores necesitan el presupuesto para guiarlos en la asignación de recursos, mantener el control y permitirles medir y recompensar el progreso. Analicemos el siguiente ejemplo:

Supongamos que el departamento de Contaduría Pública planea organizar un seminario sobre “Procedimientos Presupuestarios”, para ello deberán considerar ciertas interrogantes que deberán dar respuesta a los objetivos que se han planteado cumplir: ¿Cuántos serán los participantes? ¿Qué materiales y/o recursos se requiere? ¿Cuáles son los objetivos que se han propuesto? ¿Qué actividades se desarrollarán? ¿Cuál es la duración de la actividad? ¿Cuál será la remuneración del facilitador? ¿Cuánto será el arancel a pagar por participante? ¿Existe algún programa de becas? ¿Haremos todas las actividades o contrataremos el servicio? ¿Qué actividades o qué servicio? ¿Cuánto me costará todo eso? ¿Cuál es la utilidad objetivo que se desea?, etc. A partir de esta información se deriva la cuantificación de cada una de las actividades a realizar, el presupuesto lo que hará es ordenar todos estos datos, permitiendo tener una visión global de todo el evento que se ha de desarrollar. Para ello se pueden utilizar diferentes metodologías y técnicas para llevar a cabo esta cuantificación de las actividades. Este resultado obtenido, facilitará la toma de decisiones relacionadas con las políticas que se han de implementar en la ejecución del seminario o actividad que se pretende realizar.


22

Reflexionemos acerca del ejemplo anterior: Los criterios desarrollados en este caso los aplica literalmente cualquier organización interesada en el planeamiento y la utilización eficientes de recursos escasos. Con esta finalidad y con unos recursos escasos, los empresarios deben planear la manera de obtener utilidades con la ejecución de actividades en forma coherente. El trabajador tendrá que distribuir sus limitados ingresos mediante el establecimiento de un orden de prioridades, en que prevalecen la alimentación, la salud y la vivienda; si después de atender estas necesidades primarias quedan fondos, se destinarán a tópicos como vestuario, educación y recreación. Las amas de casa tienen fama de ser quienes mejor preparan, ejecutan y controlar su presupuesto familiar. Quienes participan en la formulación y ejecución de los presupuestos gubernamentales también buscan el empleo adecuado de los recursos provenientes de impuestos, multas, valorizaciones, emisión de bonos de deuda pública, etc. La distribución de recursos se hace según las prioridades nacionales en cuanto a creación de infraestructura pública, cobertura de programas de seguridad social, financiamiento de gastos relacionados con la justicia y la seguridad nacional, y el servicio de la deuda externa. En conclusión:

Cualquier persona natural o jurídica, es sujeto de presupuesto porque siempre ha tratado de anticiparse al futuro, previendo lo que pueda suceder, ideando mecanismos o analizando estrategias para enfrentar circunstancias inciertas.

Ventajas y desventajas del presupuesto

a. Ventajas del presupuesto Todos los administradores (entendiendo estos como directores o gestores de los recursos) llevan a cabo alguna forma de planeación o proceso presupuestario. A veces los planes y presupuestos no se formulan por escrito, en particular las organizaciones pequeñas. Esto puede funcionar en una organización pequeña, pero conforme crece una organización, la planeación informal y vaga no es suficiente. Un sistema formal de elaboración de presupuestos se vuelve algo más que una alternativa atractiva, se convierte en una necesidad. Un presupuesto permite tener una reacción sistemática en lugar de caótica ante el cambio. Quienes emplean el presupuesto como herramienta de dirección en sus organizaciones, obtendrán mejores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas, sin haber previsto el futuro. Sus ventajas más notorias son las siguientes: 1) Cada miembro de la organización pensará en la consecución de metas específicas

mediante la ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas.

2) La dirección de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entre

sus miembros el hábito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.

3) De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y

evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.


23


4) Ayuda a la planeación adecuada de los costos de las diferentes actividades. 5) Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos. 6) Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados

recursos de la organización, dado el costo de los mismos. 7) Es el sistema más adecuado para establecer “costos promedios” y permite su

comparación con los costos reales, mide la eficiencia de la administración en el análisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.

8) Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la

empresa.

b. Desventajas del presupuesto Ahora conozcamos algunas desventajas del presupuesto: 1) Sus datos, al ser estimados, estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes los

determinaron. 2) Es sólo una herramienta de la gerencia. “Un plan presupuestario se diseña para que

sirva de guía a la administración y no para que la suplante”. 3) Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se

tendrán después de pasados los primeros períodos de su utilización, cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del mismo.

Temas de reflexión:

Formule comentarios acerca de los siguientes enunciados: ¡Los presupuestos enfrentan el problema de la intervención de fenómenos económicos,

como la inflación y la devaluación en el cumplimiento de los pronósticos monetarios! ¡La planeación y el presupuesto revisten mayor trascendencia en ambientes económicos

llenos de incertidumbre! ¡Sin planes ni presupuestos las organizaciones tienen problemas para practicar el control! ¡Los presupuestos constituyen un soporte fundamental para valorar las realizaciones

gerenciales! ¡Sin presupuestos, las decisiones gerenciales son subjetivas¡


24

B. Objetivos del presupuesto

Servir como instrumento de planeación en la empresa

El proceso de planeación y control financiero implica usar pronósticos y varios tipos de

presupuestos, para esto se crean sistemas presupuestales para cada área significativa de las

actividades de la empresa. El presupuesto de producción analiza el uso de los materiales,

mano de obra e instalaciones. Cada uno de los principales elementos tendrá su propio

presupuesto también: Presupuesto de materiales, uno de personal, y otro más de sus

instalaciones. Lograr ventas de los productos producidos requiere usar un presupuesto de

comercialización. Se creará también un presupuesto para cubrir los requerimientos generales

de ejecutivos y de oficinas.

Servir como mecanismo de control

Esto se debe a que a través del proceso presupuestario se pueden detectar deficiencias y quien

es el responsable de dicha deficiencia, donde existen problemas de subvaluación o

sobrevaluación de los rubros que incluye el presupuesto, así como cuales han sido las variables

fundamentales del éxito del proceso presupuestario.

Propiciar la motivación del capital humano de la empresa

Si los presupuestos durante su fase de elaboración son consultados con todos los miembros de

una empresa, esta situación favorece el clima laboral, dado que las personas se sienten parte

de la organización, por tal motivo, cumplirán con las metas, dado que ellos mismos han

participado en la elaboración de éstas, atendiendo al principio de participación.


25



26

C. Reseña histórica

El presupuesto tuvo origen en el sector gubernamental aproximadamente a finales del siglo

XVIII, época en la cual se presentaban al Parlamento Británico los planes de gastos que se

efectuarían en el reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control.

La palabra presupuesto se deriva del francés antiguo "bougette” que significa “bolsa”, la que

posteriormente trató de perfeccionarse en el idioma inglés denominándose “budget”, término

con el que se conoce comúnmente y que en nuestro idioma su equivalente es “presupuesto”.

En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y en 1821 lo hace Estados

Unidos, siempre como elemento de control del gasto público, advirtiendo la necesidad de un

grupo de funcionarios dedicados a la tarea de presupuestar para el buen funcionamiento de las

actividades del gobierno.

Entre los años 1912 y 1925, especialmente después de la primera guerra mundial, el sector

privado se dio cuenta que podía utilizar ventajosamente el presupuesto para controlar gastos,

efectuando sólo aquellos necesarios para poder así obtener rendimiento en un ciclo de

operación determinado. Es el período en el cual crecen rápidamente las industrias y se piensa

en los buenos métodos de planeación empresarial. En la empresa privada se habla

intensamente de control presupuestario, y en el sector público se llega a la aprobación de una

Ley de Presupuesto Nacional.

La técnica siguió su continua evolución, podríamos decir que al compás que le asignaron a la

contabilidad de costos. Basta recordar por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company,

adopta el sistema de costos estándares el cual fue aprobado después de acordar el tratamiento

en la variación de los volúmenes de actividad en el sistema llamado "Presupuesto Flexible",

innovación con la cual se inicia una gran era de análisis y entendimiento de los costos y se ve la

necesidad de presupuestar y programar antes de tomar decisiones, dando paso al tecnicismo,

al trabajo de grupo, y a la toma de decisiones después de un amplio estudio y evaluación de los

costos.

En 1930, se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestario, en

él, se definen los principios básicos del sistema.


27


En 1948, el Departamento de la Marina de los Estados Unidos de Norteamérica, presenta el

presupuesto por programas y actividades.

En 1961, el Departamento de Defensa de los EEUU crea el Departamento de Presupuesto e

introduce dentro de sus herramientas de planeación y control el sistema conocido como

"planeación por programas y presupuestos".

En las últimas décadas han surgido muchos métodos, que van desde la proyección estadística

de estados financieros hasta el sistema "base cero", con el cual se ha tratado de fijar una serie

de "paquetes de decisión" para elegir el más razonable, eliminando así la improvisación y los

desembolsos innecesarios. A ese respecto se dice que, en 1970, Peter Pyhrr, en la Texas

Instruments, perfeccionó el sistema "Base Cero" y después lo aplicó con algún éxito en el

estado de Georgia siendo gobernador.


28

D. El proceso presupuestario y el proceso administrativo

El papel de la administración La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individual más importante en su éxito a largo plazo. El éxito de la empresa se mide en términos del logro de sus metas. La administración puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital.

La gerencia y el presupuesto La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en alto grado de la planificación. La gerencia es dinámica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, que utilizado de manera eficiente genera grandes beneficios (Figura 2). El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades y el camino que debe recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:

Obtener tasas de rendimiento sobre el

capital que interpreten las expectativas de

los inversionistas.

Interrelacionar las funciones empresariales

(compras, producción, distribución, finanzas

y relaciones industriales) en la consecución

de un objetivo común, mediante la

delegación de la autoridad y de las

responsabilidades encomendadas.

Fijar políticas, examinar su cumplimiento y

replantearlas cuando no cubras con las

metas que justificaron su implantación.

No pueden compartirse los conceptos de

quienes afirman que sus negocios marchan

bien sin presupuestos. En realidad, ellos no

notan que cualquier decisión tomada ha

sido previamente meditada, discutida y

analizada. Es aquí donde, en efecto, utilizan

los fundamentos del presupuesto, aunque

no lo tengan implantado como sistema.

GERENCIA

Recopila y analiza información


Genera ideasGenera ideas

Asigna tareas y responsabilidades


PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

COORDINACIÓN

CONTROL

FUNCIONESADMINISTRATIVAS

COBERTURA DEMANDA

PRESUPUESTOPRESUPUESTO

I

N

S

T

R

U

M

E

N

T

O

F

U

N

D

A

M

E

N

T

O

GERENCIA



Genera ideasGenera ideas



PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

COORDINACIÓN

CONTROL


PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

COORDINACIÓN

CONTROL


COBERTURA DEMANDA

PRESUPUESTOPRESUPUESTO

I

N

S

T

R

U

M

E

N

T

O

F

U

N

D

A

M

E

N

T

O

Figura 2. Gerencia y presupuesto

Contrario a lo anterior, otros afirman que “hacer gerencia es lograr objetivos por medio de otros” y para ellos requiere: Fijar planes generales de acción para el futuro. Pensar con creatividad. Vivir y pensar en función de cumplir y hacer cumplir los objetivos propuestos. Comparar los resultados, hacer un análisis de variaciones y fijar soluciones adecuadas.


29


La gerencia debe entender que la instalación y vigilancia del sistema tiene su costo y por tanto debe concedérsele la importancia que merece. Los planes los evaluará y analizará con el comité asesor (los jefes o directores de departamentos) y con la junta directiva. Al aprobar los planes se acepta que ellos reportaban los mayores beneficios y, por consiguiente, deben asignarse los recursos que demande su ejecución. La prudencia, la capacidad de análisis y el desempeño de funciones con un criterio de participación en la toma de decisiones, son cualidades que no debe olvidar el gerente de las empresas modernas. La administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. Estas funciones integran el proceso administrativo:

a. Planeación Proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para lograrlos. Comprende los siguientes aspectos: 1) Establecer objetivos de la

empresa 2) Desarrollar premisas acerca

del medio ambiente en el cual van a cumplirse.

3) Elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos.

4) Iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones.

5) Replanear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.

Observemos, en la figura 3, las diferentes entradas y salidas en el proceso de la planeación.

Establecimiento

de objetivosEstablecimiento

de objetivos

Formulación de planesFormulación de planes

Crecimiento intensivo

Crecimiento integrado

Crecimiento diversificado




Fijación de estrategias

competitivasFijación de estrategias

competitivas

Liderazgo

en costosLiderazgo

en costos

DiferenciaciónDiferenciación

Interno Externo

Financieros

Sociales

Mercantiles

Fabriles

Políticas orientadas a la

administración de recursos

Tecnológicos y materiales

Humanos

Financieros




Humanos

Financieros

Diagnóstico EstratégicoDiagnóstico Estratégico

Par

te c

once

ptua

l

Políticas orientadas a la generación de fondos

Inversiones externas: temporales, otras empresas

Inversiones internas: Tecnología, capitalización

Mercantiles: Productos, precio





Costos

y

gastos

Costos

y

gastos

Ingresos

Intereses

Dividendos

Ingresos

Intereses

Dividendos

Versus

Resultados

Utilidad y rentabilidad

Generación de divisas y empleo

Satisfacción de necesidades del consumidor

Maximización del valor de la empresa

Resultados





Par

te p

roce

dim

enta

l

Selección de opciones de

crecimientoSelección de opciones de

crecimiento

Establecimiento

de objetivosEstablecimiento

de objetivos

Formulación de planesFormulación de planes







Fijación de estrategias

competitivasFijación de estrategias

competitivas

Liderazgo

en costosLiderazgo

en costos

DiferenciaciónDiferenciación

Interno Externo

Financieros

Sociales

Mercantiles

Fabriles




Humanos

Financieros




Humanos

Financieros

Diagnóstico EstratégicoDiagnóstico Estratégico

Par

te c

once

ptua

l









Costos

y

gastos

Costos

y

gastos

Ingresos

Intereses

Dividendos

Ingresos

Intereses

Dividendos

Versus

Resultados





Resultados





Par

te p

roce

dim

enta

l

Selección de opciones de

crecimientoSelección de opciones de

crecimiento

Figura 3. Entradas y salidas de un sistema de planeación

(Tomada de Burbano Ruiz, 1998)

b. Organización Es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica también establecer autoridad directiva.

c. Dirección La dirección o administración de recursos humanos es el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotación de personal y la administración de recursos humanos implican también el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos. Es el proceso de motivar a las personas (de igual


30

nivel, superior, subordinados y no subordinados) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armónicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designado también como dirigir o actuar).

d. Coordinación Este es el proceso de buscar el equilibrio entre los departamentos y secciones de la empresa.

e. Control Es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa, implica por tanto: 1) Establecer metas y normas 2) Comparar el desempeño medido contra las metas y normas establecidas. 3) Reforzar los aciertos y corregir las fallas

Las cinco funciones de la administración constituyen, el proceso administrativo pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y de retroalimentación. Por ejemplo, la planificación deben preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las demás funciones. (Véase figura 4). Al desarrollar el curso del proceso presupuestario, nos centraremos en las funciones de planificación y control, ya que son los elementos básicos de un sistema de presupuesto.

Conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades,

establecer objetivos y dar una adecuada organización

Estructurar técnicamente las

funciones y actividades de los recursos humanos

y materiales, buscando eficiencia

y productividad.

Buscar equilibrio entre los diferentes departamentos y secciones de la

empresa.

Guiar las acciones de los subordinados

según los planes estipulados.

Medir si los propósitos, planes

y programas se cumplen y buscar

medidas correctivas para las

variaciones

Conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades,

establecer objetivos y dar una adecuada organización

Estructurar técnicamente las

funciones y actividades de los recursos humanos

y materiales, buscando eficiencia

y productividad.

Buscar equilibrio entre los diferentes departamentos y secciones de la

empresa.

Guiar las acciones de los subordinados

según los planes estipulados.

Medir si los propósitos, planes

y programas se cumplen y buscar

medidas correctivas para las

variaciones

Figura 4. El presupuesto y las funciones administrativas (Tomadas de Burbano Ruiz, 1998)

La función de planificación empleando el proceso presupuestario La planificación desarrollada en la administración se considera como un proceso continuo, porque es una proyección planificada y nunca puede considerarse como el producto final y definitivo. Debe ser modificado al cambiar las condiciones y disponerse de nueva información.

Niveles de la planificación La planificación está compuesta por una serie de niveles los cuales deben abarcar, cada uno, una evaluación, o una re-evaluación de las variables, relevantes o pertinentes (tanto controlables como no controlables). Ver figura 5.

a. Objetivos generales de la empresa


31


Es el nivel más fundamental de la toma de decisiones en el proceso de planificación. Los objetivos expresan el estado futuro general a largo plazo de la empresa. Por ejemplo los objetivos para una empresa fabricante deben relacionarse con aspectos básicos tales como: 1) Amplitud de las líneas de

productos. 2) Calidad del producto. 3) Expectativas de

crecimiento. 4) Responsabilidades para

con los dueños. 5) Expectativas

económicas. 6) Responsabilidades

sociales, etc.

Objetivos de la entidad

(Generales y de largo alcance)

Económicos

Empleados

Clientes

Producciones

Metas de la entidad

Líneas de productos

Líneas de servicios

Participación en el mercado

Rentabilidad

Rendimiento sobre la inversión

Tasa de crecimiento

Planes de utilidades

(Estructurados y cuantificados)

Planes estratégicos

(Largo alcance)

General

Largo plazo

Responsabilidades generales

Cuantificado

Plan táctico

(Corto plazo de utilidades)

Detallado

Corto plazo

Responsabilidades en todos los niveles

Cuantificado

Objetivos de la entidad

(Generales y de largo alcance)

Económicos

Empleados

Clientes

Producciones

Metas de la entidad

Líneas de productos

Líneas de servicios

Participación en el mercado

Rentabilidad

Rendimiento sobre la inversión

Tasa de crecimiento

Planes de utilidades

(Estructurados y cuantificados)

Planes estratégicos

(Largo alcance)

General

Largo plazo

Responsabilidades generales

Cuantificado

Plan táctico

(Corto plazo de utilidades)

Detallado

Corto plazo

Responsabilidades en todos los niveles

Cuantificado

Figura 5. Relaciones de planeación, objetivos, metas y planes

b. Metas Enfocan los objetivos generales con mayor definición, especificando: 1) Las dimensiones de tiempo 2) Mediciones cuantitativas 3) Subdivisión de responsabilidades Ejemplo:

Las metas se expresarían: 1) Dentro de 3 años, el nuevo producto que se está desarrollando será presentado en

el mercado. 2) El rendimiento sobre la inversión será del 15%. 3) La utilidad para el producto A, será de 5% de las ventas para el año entrante (es

decir el presupuesto que se está elaborando).

c. Estrategias Especifican el "cómo" se detalla el plan de ataque a emplearse en la persecución operacional de las metas. Ejemplo:

Para una empresa las estrategias pueden ser: 1) Ampliación del actual territorio de ventas 2) Reducción del precio de venta 3) Aumentar la publicidad 4) Financiar la ampliación proyectada con deudas


32

El proceso presupuestario La administración vuelve operativos los objetivos, las metas y las estrategias ya establecidas incorporándolas al presupuesto, que es una expresión financiera y narrativa de los resultados esperados de las decisiones de planificación. Se le llama presupuesto (Plan de utilidades) porque explicita las metas en términos de expectativas de tiempo y resultados financieros esperados (rendimiento sobre la inversión, utilidad, costos) para cada segmento principal de la entidad. Los planes típicos de utilidades establecen el contenido y formato de los informes de control interno con respecto a las operaciones, insumos, las salidas de producción y la situación financiera desarrollada por la entidad para los informes mensuales de desempeño que rinden a los distintos niveles de la administración. En la Figura 4, se explicó claramente la relación de la planeación y el proceso presupuestario. Observe en la figura 5, la manera como el presupuesto se encarga de cuantificar los objetivos y metas que inicialmente han sido trazados por la organización.

La función de control administrativo empleando el proceso presupuestario El propósito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, tales como la observación directa, la expresión verbal, la memoranda narrativa, las políticas y los procedimientos, los informes de los resultados reales y los informes de desempeño. El proceso presupuestario integral centra su atención en los informes de desempeño y en su evaluación para determinar las causas tanto de los desempeños altamente satisfactorios como de los desempeños mediocres. Veamos el siguiente ejemplo de informe de desempeño:

Informe del desempeño Por el período de enero 1 a marzo 31 de 200X

Unidad organizacional responsable: Región Occidental de ventas Gerente: Sr. Suárez

Período: Mes de Marzo 200X

Concepto Resultados reales Resultados planificados Variación

Ventas del producto A Unidades Monto

206 C$ 103,000.0

200 C$ 100,000.0

6 C$ 3,000

Ventas del producto B Unidades Monto

80 C$ 24,000.0

100 C$ 30,000.0

(20) (C$ 6,000)

Ventas Totales C$ 127,000.0 C$ 130,000.0 (C$ 3,000) Gastos del renglón: Gastos de viaje Gastos restantes detallados Gastos totales

C$ 16,000.0 C$ 13,000.0 C$ 29,000.0

C$ 15,000.0 C$ 11,000.0 C$ 26,000.0

(C$ 1,000.0) (C$ 2,000.0) (C$ 3,000.0)

En este ejemplo realizamos un informe de desempeño sobre el trabajo de la Región Occidental. Observemos que existen variaciones desfavorables para las ventas del producto B, ya que las ventas reales fueron menores en C$ 3,000 a las ventas planificadas y variaciones favorables para el producto A, puesto que las ventas reales superaron los planes. De igual manera, los gastos en general presentan variaciones desfavorables, pues fueron superiores a lo planeado. Esta información es de gran utilidad, al detectar los problemas según las áreas de responsabilidad existentes en la empresa. En este caso, podemos centrarnos en un análisis de cada uno de los costos, que nos permite dirigir nuestra atención hacia la unidad organizacional afectada. Esto nos ayudará a evaluar el desempeño, no sólo del departamento en general, sino que de los individuos.


33


Podemos decir, que un programa de proceso presupuestario facilita el control en muchos

aspectos, en apoyo de los cuales está la medición del desempeño real contra los objetivos, las

metas y las normas que se han planificado y la comunicación de esa medición a través de los

informes de desempeño. Esta medición y la formulación de informes se extienden a todas las

áreas de las operaciones y a todos los centros de responsabilidad en la empresa.

Se dan a conocer:

a. Los resultados reales.

b. Los resultados presupuestados o planeados.

c. Las diferencias entre ambos (variaciones en desempeño). Este tipo de comunicación

representa una eficaz aplicación del reconocido principio de excepción en el campo de

la administración. Este principio sostiene que la gerencia debe concentrar su atención

sobre las partidas excepcionales o anormales que aparecen en los informes diarios,

semanales y mensuales, permitiéndole, así el tiempo suficiente para atender los asuntos

de políticas y planificación básicas de la empresa.

La función de organización en el proceso presupuestario

Un programa de proceso presupuestario debe apoyarse en una buena estructura

organizacional de la empresa y en muy precisas líneas de autoridad y responsabilidad. El

propósito de la estructura organizacional y de la asignación de autoridad es establecer un

marco dentro del cual puedan cumplirse los objetivos de la empresa en forma coordinada y

efectiva y sobre una base de continuidad. Se especifican la esfera de la interrelación de

responsabilidades de cada gerente en lo individual. Para incrementar la eficiencia administrativa

y operacional, prácticamente todas las empresas, excepto quizá las muy pequeñas, deben

dividirse en subunidades organizacionales. Al gerente de cada subunidad debe asignársele

autoridad y responsabilidad específica para las actividades operacionales de esa subunidad.

A esta subunidad frecuentemente suele llamársele centros de decisión o áreas o centros de

responsabilidad. Así a cada empresa como un todo es un área de responsabilidad, al igual

que lo es cada división, departamento o distrito de ventas. Las áreas (centros) de

responsabilidad se clasifican a su vez, atendiendo al grado de responsabilidad como sigue:


34

¿Qué es un centro de responsabilidad?

Podemos definirlo como una unidad, dentro de la organización, en la que recaen determinadas

tareas o responsabilidades, que deben cumplir según lo planeado y sobre las cuales se

evaluará su desempeño en cada período.

Así un centro de responsabilidad, puede ser:

a. Un centro de costos

b. Un centro de ingresos

c. Un centro de utilidades

d. Un centro de inversión

A continuación se explicarán cada uno de ellos:

a. Centros de costos

Es un área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los costos

controlables en la unidad, pero no es responsable, en un sentido financiero, por la utilidad

o por la inversión en dicha área. Los centros de responsabilidad más pequeños y de nivel

inferior tienden a ser centros de costos.

b. Centros de ingresos

Es un área de responsabilidad en la cual un gerente es responsable por los ingresos. A

los distritos de ventas a menudo se les designa como centros de ingresos.

c. Centros de utilidades

Es un área de responsabilidad en la cual el gerente es el responsable por los ingresos,

costos y las utilidades del centro. La planificación y el control enfocan su atención sobre la

utilidad o ganancia generada por el centro.

d. Centro de inversión

Es un área de responsabilidad que va un paso más adelante que un centro de utilidades.

En un centro de inversión, el gerente es responsable por el ingreso, los costos, la utilidad

y el monto de los recursos invertidos en los activos empleados por el centro. La


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planificación y el control se enfocan sobre el rendimiento de la inversión generado por el

centro.

Cada uno de estos centros de responsabilidad, tienen dentro del proceso presupuestario un

papel importante, ya en cada subunidad, cuantifica sus objetivos y metas de acuerdo a sus

expectativas respecto a su trabajo en cada período. A partir de los presupuestos individuales,

se prepara el presupuesto maestro de la empresa.

Aplicación del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones

Hay quienes dicen que el proceso presupuestario es aplicable únicamente en las grandes y

complejas organizaciones. También un comentario nada raro es el de que "El proceso

presupuestario es una magnífica idea para la mayoría de los negocios pero el nuestro es

diferente"; o bien "es imposible proyectar nuestros ingresos y gastos".

A veces ciertas industrias específicas se las mira como escépticas respecto al proceso

presupuestario. Son comunes estas opiniones tratándose de empresas no fabricantes

(empresas de servicios, instituciones financieras, hospitales, ciertos negocios detallistas,

empresas constructoras y empresas inmobiliarias). En cambio, el proceso presupuestario

puede adaptarse a cualquier organización (lucrativa o no lucrativa, de servicios o

manufacturera), independientemente del tamaño, de las circunstancias o condiciones

especiales.

El hecho de que una empresa tenga rasgos peculiares o problemas críticos a menudo

constituye una buena razón para adoptar ciertos procedimientos de proceso presupuestario.

Por lo que se refiere al tamaño, cuando las operaciones son lo bastante numerosas e

importantes como para requerir más de un personal supervisor, quizá haya necesidad de las

aplicaciones de proceso presupuestario.

La empresa de reducido tamaño, ciertamente, tiene diferentes necesidades a este respecto que

una gran corporación. Al igual que con la contabilidad, no puede diseñarse un sistema único de

proceso presupuestario que resulte apropiado para todas las empresas. Un sistema de proceso

presupuestario debe desarrollarse específicamente para la organización en particular de que se

trate y estar adaptándose continuamente a medida que ésta y su medio ambiente vayan

cambiando.


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E. Clasificación de los presupuestos Existen diversos puntos de vista para clasificar un presupuesto y el orden de prioridades que se de a ellos depende de las necesidades del usuario. A continuación se presenta y explica cada tipo de presupuesto de la siguiente clasificación: 1. Según la flexibilidad 2. Según el periodo de tiempo que cubra 3. Según el campo de aplicabilidad en la empresa 4. Según el sector en el cual se utilice 5. Según el tipo de actividad a que se dedica la empresa

Según la flexibilidad

a. Rígidos, estáticos o fijos Este tipo de presupuesto, generalmente, se elabora a un sólo nivel de actividad. Una vez alcanzado éste no se permiten ajustes necesarios ocasionados por las variaciones que suceden realmente. Se realiza un control anticipado dejando de lado muchos factores endógenos que pueden afectar la situación interna de la empresa. Por ejemplo:

El comportamiento económico, político, demográfico o jurídico de la región en donde actúa la empresa. El sector público utilizaba este tipo de presupuesto.

b. Flexibles o variables Se elaboran para diferentes niveles de actividad y son capaces de adaptarse a cualquier circunstancia que surja en cualquier momento. Para cada nivel de actividad de la empresa muestran cómo debe variar su importe de acuerdo a los cambios de volumen ya sea de ventas o de producción. Son presupuestos dinámicos, porque se adaptan a cualquier capacidad. Se elaboran teniendo presentes múltiples variables por lo que son complicados y costosos.

Según el período de tiempo que cubran

a. A corto plazo Los presupuestos serán a corto plazo si la planificación se hace para cumplir el ciclo de operaciones de un año. Esta forma de presupuesto se adapta más a nuestra economía debido al efecto de la inflación.

b. A largo plazo En este campo podríamos ubicar los planes de desarrollo que adoptan el estado y las grandes empresas. Generalmente las grandes empresas usan esta forma de planificación en lo referente a la adquisición de activos fijos y en forma ocasional cuando tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como "Presupuesto Uno cuatro", esto es, se detalla ampliamente el primer año y se presentan datos generales de los años restantes.

Según el campo de aplicabilidad en la empresa

a. De operación o económicos Incluyen el proceso presupuestario de todas las actividades para el período siguiente al cual se labora y cuyo contenido se resume generalmente en un estado de pérdidas y


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ganancias proyectadas. En este podríamos incluir: Ventas, producción, compras, uso de materiales, mano de obra y gastos de operación.

b. Financieros Incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el caso de caja o tesorería y el de capital.

Según el sector en el cual se utilicen

a. Sector público Serán del sector público si en ellos se trata de verter la cuantificación de los programas de organismos y entidades oficiales.

b. Sector privado Usado por las empresas particulares. Se conocen como presupuestos empresariales y en ellos se intenta planificar todas las actividades de la empresa.

Según el tipo de actividad a que se dedica la empresa

a. Fabriles Es usado por las empresas que se dedican a la fabricación de bienes, transformando materia prima y siguiendo procesos cronológicos en su elaboración (industria alimenticia, farmacéuticas, químicas, etc.).

b. Mercantiles Se usa por las empresas que se dedican a la venta y comercialización de mercancías, no son fabricantes. (Supermercados, tiendas, empresas intermediarias, etc.).

c. Servicios Es usado por las empresas que prestan servicios, no fabrican ni distribuyen bienes. El servicio se desarrolla a través de diferentes procesos cronológicos. (Bancos, aseguradoras, empresas de mantenimiento de equipos, etc.).

d. Agrícolas Es utilizado por empresas dedicadas a la actividad agrícola, es decir que trabajan con seres vivos, se dedican a la obtención de productos de origen vegetal. (Plantaciones de frutales, cafetales, granos básicos, hortalizas, etc.).

e. Pecuarios Es usado por empresas dedicadas a la explotación pecuaria, es decir, se dedican a la obtención de productos derivados de origen animal. (Granjas avícolas, porcinas, empresas ganaderas, etc.).

f. Agroindustriales Se refiere al presupuesto usado por las industrias de procesamientos de agroindustriales. (Empresas azucareras, envasadoras de alimentos procesados, etc.).


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F. Proceso de elaboración del presupuesto

Principios utilizados en la confección del presupuesto Los principios revisten especial importancia en el campo del proceso presupuestario y por ello antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guías específicas o de "moderadores del criterio" de la persona encargada, ya sean los presupuestos parciales o el presupuesto general de la empresa. Un principio es cada una de las primeras verdades que sirven de fundamento a una ciencia. Los principios del presupuesto serán esas causas primarias que dieron nacimiento a la técnica del proceso presupuestario y que deben ser observadas por el hombre y utilizadas por éste en el desarrollo de su actividad específica.

Clasificación de los principios básicos Se clasifican en cinco grupos básicos:

a. De previsión Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades del logro de las metas propuestas. Los principios básicos de previsión son: 1) Predictibilidad: Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que

suceda. 2) Determinación cuantitativa: Debemos determinar en pesos y centavos cada uno de

los planes de la empresa para el período presupuestario. 3) De objetivo: Se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo.

b. De planeación Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan: 1) De precisión: Los presupuestos son planes de acción y como tales deben

expresarse en forma precisa y correcta. Deben evitar vaguedades que impidan su correcta ejecución.

2) De costeabilidad: El beneficio de instalación del sistema de control presupuestario

ha de superar el costo mismo de instalación y funcionamiento del sistema. 3) De flexibilidad: Todo plan debe dejar un margen para los cambios que surjan, en

razón de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.

4) De unidad: Debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se

aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados. 5) De confianza: El decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del

control presupuestario, por parte de todo el grupo directivo de la empresa, es factor importantísimo para su buena marcha.

6) De participación: Es esencial que en la planeación y control de los negocios

intervengan desde el primero hasta el último de los empleados, con el objeto que


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ellos tengan el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno, en su área de operación.

7) De oportunidad: Los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el período

presupuestario, para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.

8) De contabilidad por áreas de responsabilidad: La contabilidad debe modificarse de

tal forma que además de cumplir con los postulados de la contabilidad general, sirva para los fines de control presupuestario.

c. De organización Denotan la importancia que tiene la definición de las actividades humanas para alcanzar las metas. Estos incluyen: 1) De orden: La planeación y el control presupuestario deben descansar en una sana

organización trazada en organigramas, líneas de autoridad y responsabilidad precisas, al igual que en las funciones de cada uno de los miembros del grupo directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad.

2) De comunicación: Implica que dos o más personas entienden de la misma manera

un asunto determinado en forma oportuna y concisa.

d. De dirección Indican la forma de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos deseados. Estos principios son: 1) De autoridad: No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone

que la delegación de autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le caben las actividades bajo su jurisdicción.

2) De coordinación: El interés general debe prevalecer sobre el interés particular.

e. De control Permiten establecer confrontaciones entre los objetivos y las realizaciones. Se determinan con nombres tales como: 1) De reconocimiento: Debe reconocer o dar crédito al individuo por sus éxitos y

reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones. 2) De excepciones: Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los

problemas excepcionales, sin preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo con los planes.

3) De normas: Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las

operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa pueden contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios.


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4) De conciencia de costos: Para el éxito del negocio cada decisión tomada por un individuo tiene algún efecto sobre los costos; cada supervisor debe comprender el impacto de sus decisiones sobre los costos, abiertas ante él para que cada decisión que tome sea efectiva para la empresa.

Mecánica para la elaboración de los presupuestos En todo sistema presupuestario es necesario explicar muy bien dos aspectos que están íntimamente relacionados y que se constituyen en bases esenciales para que, quien esté encargado de la sección del presupuesto o el encargado de elaborar el de una sección o departamento, no incurra en pérdida de tiempo; tales son: Los medios mecánicos que se emplean: Estos están relacionados con: a. El diseño de formas y / o cédulas presupuestarias empleadas en la recolección de

información. Esto facilita la integración o interrelación de toda la información, así como su interpretación.

b. Los cálculos matemáticos necesarios en cada procedimiento (utilizando por ejemplo una

sumadora o calculadora). Si requerimos de exactitud, es necesario utilizar medios que faciliten las operaciones matemáticas.

c. Métodos de oficina que se siguieron para su elaboración. Se refiere al movimiento de la

información entre las distintas subunidades organizacionales de manera que facilite el proceso presupuestario.

Técnicas para la elaboración de presupuestos Las técnicas:

Están constituidas por todo el conjunto de procedimientos usados para desarrollar su actividad los cuales pueden derivarse o de la experiencia o de las investigaciones realizadas en el transcurso de su trabajo.

Son ejemplos de técnicas los siguientes:

Por experiencia o de acuerdo a investigaciones realizadas, el encargado de elaborar el presupuesto de ventas puede identificar y separar aquellos factores que pudieron afectar las ventas de períodos pasados y mejorar el proceso presupuestario en el período siguiente.

Los procedimientos empleados para determinar los estándares de los tres elementos del

costo. Los negocios manejan sus estándares, los que son utilizados para la cuantificación de las distintas operaciones relacionadas con el costo de producción, como son, materias primas y materiales, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación.

Los métodos usados para la fijación del precio del producto. Cada negocio considera cuál

criterio es el más acertado para fijar el precio del producto o servicio que ofrecen.


41


Metodología para la elaboración del presupuesto

En la fase de elaboración

del presupuesto, las

empresas deben estar

conscientes que ésta es

una labor muy importante

para la empresa y depende

de los directivos o los

encargados de su

elaboración y supervisión,

seguir una serie de pasos y

cada uno de ellos con todo

el detalle que requiere

(observemos la figura 6).

De igual manera, se deben

de formular algunas

orientaciones que servirán

de base para la confección

del presupuesto. Entre

estas orientaciones

tenemos:

Pasos a seguir en la elaboración del presupuesto

• Claridad de objetivos y metas• Identificar ventajas y limitaciones• Propuestas de alternativas y selección de la más adecuada• Identificar habilidades de las personas• Elaborar planes flexibles• Buscar la participación de todas las personas

• Diagnóstico general de la empresa (interno, externo)• Identificar fortalezas y debilidades• Análisis de los principales indicadores económicos y

financieros• Identificar las variables controlables y no controlables

Tercera fase:

Elección del comité

presupuestario

Tercera fase:


presupuestario

• Depende del tamaño y capacidad económica de la empresa.

• Integrado por representantes de las áreas claves de la empresa

• Sus responsabilidades serán :recibir propuestas, analizarlas, aprobarlas, proponer cambios, recibir informes, proponer medidas correctivas

Cuarta fase:

Confección del

presupuesto

Cuarta fase:

Confección del

presupuesto

Se realiza a través de cinco etapas:

• Preiniciación: Último trimestre del año.• Iniciación: Comienza con los informes aprobados 30 o 40

días después de la etapa anterior. Se cuantifican los planes, cada jefe de área o departamento elabora su propuesta.

• Ejecución: Es la puesta en marcha de los presupuestos después de ser aprobados.

• Control: Mide el grado de cumplimiento de planes, a través de la elaboración de informes parciales de avance, desviaciones surgidas y aplicación de medidas correctivas.

• Evaluación: Elaboración de informe crítico de resultados, analizar fallas y retomar las experiencias buenas del periodo pasado.

Retroalimentación del proceso

Segunda fase:Identificación de las

características propias de la empresa



Primera fase:

Labor de concientizaciónPrimera fase:

Labor de concientización

Pasos a seguir en la elaboración del presupuesto

• Claridad de objetivos y metas• Identificar ventajas y limitaciones• Propuestas de alternativas y selección de la más adecuada• Identificar habilidades de las personas• Elaborar planes flexibles• Buscar la participación de todas las personas

• Diagnóstico general de la empresa (interno, externo)• Identificar fortalezas y debilidades• Análisis de los principales indicadores económicos y

financieros• Identificar las variables controlables y no controlables

Tercera fase:


presupuestario

Tercera fase:


presupuestario

• Depende del tamaño y capacidad económica de la empresa.

• Integrado por representantes de las áreas claves de la empresa

• Sus responsabilidades serán :recibir propuestas, analizarlas, aprobarlas, proponer cambios, recibir informes, proponer medidas correctivas

Cuarta fase:

Confección del

presupuesto

Cuarta fase:

Confección del

presupuesto

Se realiza a través de cinco etapas:

• Preiniciación: Último trimestre del año.• Iniciación: Comienza con los informes aprobados 30 o 40

días después de la etapa anterior. Se cuantifican los planes, cada jefe de área o departamento elabora su propuesta.

• Ejecución: Es la puesta en marcha de los presupuestos después de ser aprobados.

• Control: Mide el grado de cumplimiento de planes, a través de la elaboración de informes parciales de avance, desviaciones surgidas y aplicación de medidas correctivas.

• Evaluación: Elaboración de informe crítico de resultados, analizar fallas y retomar las experiencias buenas del periodo pasado.

Retroalimentación del proceso





Primera fase:

Labor de concientizaciónPrimera fase:

Labor de concientización

Figura 6. Proceso de elaboración del presupuesto

Fuente: Elaboración propia

a. Primera fase: Concientización La primera fase del proceso presupuestario es ejercer una labor de concientización haciendo notar tanto ventajas como limitaciones. Esta deberá darse tanto a nivel operacional como administrativo. Esta labor es clave pues en él descansa la ejecución de lo que la dirección se ha propuesto. Se debe tener en cuenta lo siguiente: 1) Quienes planean y ejecutan deben tener claros los objetivos que se pretenden

alcanzar de parte de los directivos de la organización. 2) Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas y seleccionar la más

adecuada, evaluando los criterios, posibles consecuencias y aceptación por parte de los encargados de ejecutar esos planes.

3) Quienes planean deben conocer las habilidades de las personas y procurar que se

comprometan con las tareas a realizar. 4) El plan propuesto debe ser flexible, permitiendo en lo posible la iniciativa de sus

ejecutores. 5) El plan debe generar compromisos y cumplimiento de parte de quienes planean así

como de los ejecutores. Para que esto se dé, los objetivos deben ser claros, los


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planes no deben ser ambiguos; debe haber confianza en lo que se está realizando y en quienes lo van a ejecutar, así como en las comunicaciones.

6) Se debe procurar la participación de todas las personas de la organización, sólo así

se logrará mayor responsabilidad y confianza y se utilizan de manera óptima los recursos humanos disponibles, evitando además la competencia entre quienes formulan los planes y quienes lo ejecutan.

b. Segunda fase: Identificación de características La segunda fase se refiere a la identificación de las características propias de la empresa. Análisis interno y externo del negocio. El punto de partida de dichos análisis es hacer un diagnóstico general sobre la empresa en el cual se planearán sus actividades. Una fase muy importante tiene que ver con la evaluación de las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa. La planificación debe necesariamente empezar con un objetivo y la comprensión realista del estado actual de los productos, servicios, las utilidades y los rendimientos sobre las inversiones, el flujo de efectivo, la disponibilidad de capital, las aptitudes productivas y la idoneidad del personal, etc., de igual manera debe identificar aquellas variables exógenas que afectan la actividad operativa de la empresa. Por ejemplo:

Variables como la población, el producto interno bruto (PIB), ventas de la industria a la que pertenece la empresa, la competencia, etc.

La evaluación constante de las variables ambientales debe ser una constante preocupación del la administración. A través de este análisis las empresas podrán determinar aquellas variables que son controlables y aquellas que no son controlables, es decir aquellas variables pertinentes sobre las cuales puede o no ejercer acción la empresa. Ejemplos de estas variables pueden ser:

Variables controlables Variables no controlables Objetivos Gusto del consumidor

Calidad del producto Comportamiento de la economía

Políticas Disposiciones del gobierno

Calidad de distribución Ingreso percápita del consumidor

Estrategias Inflación

Campañas publicitarias Competencia

De especial importancia, es la clasificación de cada variable en cuanto a su controlabilidad o no controlabilidad, en los horizontes de corto, mediano y largo plazo. Es precisamente esta clasificación la que proporciona a la administración ideas acerca de las estrategias convenientes para el futuro. Las variables controlables son aquellas que pueden ser planificadas y controladas activamente por la administración. En oposición directa, las variables no controlables no pueden ser influidas por la administración. Sin embargo, esto no significa que no sea posible la planificación eficaz con respecto a las mismas. De modo significativo, las variables no controlables deben ser


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proyectadas y planificadas para lograr el pleno provecho de sus consecuencias favorables previstas y manipular las consecuencias desfavorables.

c. Tercera fase: Designación del comité La tercera fase es designar el comité de presupuestos 1) Designar un comité de presupuestos está en dependencia del tamaño de la

empresa y la capacidad económica de la misma. 2) Si la empresa es pequeña el encargado puede ser el departamento de contabilidad

de manera que éste elabore cédulas, que sirvan de guías para los informes periódicos, que deban reportarse, elaboración de un manual de presupuestos, control de su ejecución a través de informes de desempeño.

3) Si la empresa tiene capacidad económica podrá disponer de los servicios de una

sección de presupuestos y para el mejor funcionamiento de ésta designará un comité. Este puede estar integrado por todas las personas que tienen mayor autoridad en un departamento o sección o que tienen bajo su cargo las principales responsabilidades de la empresa. Este comité podrá tener las siguientes funciones: a) Recibir presupuestos parciales de cada departamento, analizarlo y hacer las

observaciones necesarias. b) Estudiar los cambios a los presupuestos preestablecidos. c) Aprobar el presupuesto general de la empresa. d) Considerar y aprobar los cambios que se propongan, al presupuesto general,

una vez se inicien las operaciones normales de la empresa. e) Recibir y estudiar los informes sobre presupuesto que muestren los resultados

reales y los no reales. f) Recomendar medidas cuando sea necesario.

A continuación se le presenta un resumen acerca de esta actividad: Resumen de deberes y responsabilidades del director de presupuestos:

Esta descripción fue difundida por el Budget Executive Institute (EEUU). La función del director de presupuestos es facilitar la orientación y control de la empresa: 1) Asegurando la generación y difusión de la información necesaria, para la toma

de decisiones y planificación, a cada persona de la empresa que tenga tales responsabilidades. La información puede incluir, pero sin limitarse a ello, previsiones de las condiciones económicas y sociales, influencias de los poderes públicos, objetivos y estándares de la empresa para la toma de decisiones, orientaciones económicas y financieras, datos de actuación, estándares de actuación y los planes previamente necesarios de otras personas de la empresa.

2) Establecimiento y mantenimiento un sistema de planificación que:


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a) Canalice la información (del punto anterior) a cada persona responsable de la planificación.

b) Programe la formulación de los planes. c) Estructure los planes, de las subsecciones de la empresa, en conjuntos

que puedan someterse a pruebas puntuales en busca de desviaciones importantes respecto a las orientaciones económicas y financieras y respecto a la consecución de los objetivos, y repita el proceso con segmentos mayores de la empresa hasta llegar a abarcar a toda ésta en su conjunto.

d) Difunda comunicados de aprobación, desaprobación o revisión de los planes entre las personas afectadas, de acuerdo con las líneas de autoridad establecidas y con las responsabilidades dentro de la empresa.

3) Creando y utilizando modelos de la empresa en su totalidad y por subsecciones,

para comprobar el efecto de las variables internas y externas sobre el logro de los objetivos de la empresa.

4) Asegurando que los datos sobre actuación se acumulen; se relacionen con los centros de responsabilidad dentro de la empresa; se comparen con los planes, tanto del período como del proyecto, de cada centro; se transmitan a cada centro; y que se efectúe el análisis de desviaciones en la actuación real respecto a la planificada.

El director de presupuestos puede utilizar los servicios de otras personas de la empresa (entre ellas, pero sin excluir a otras, los contables, personal de proceso de datos, economistas, analistas de mercado, analistas financieros e ingenieros) o puede realizarlos él mismo, pero tiene la responsabilidad primordial de asegurar que las funciones antes descritas se integren en un sistema coherente y completo, que facilite la planificación y el control por parte de los miembros de la misma, que tengan a su cargo dichas responsabilidades

d. Cuarta fase: Confección del presupuesto La cuarta fase es la confección del presupuesto. En esta etapa el empresario debe tener en cuenta cinco etapas para su preparación. Estas son:

1) Pre-iniciación Se inicia en el último trimestre del año que antecede al que se va a presupuestar. En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos tratando de aprovechar las experiencias, se hace un análisis de factores sociales, políticos y económicos que hayan marcado parte en la economía nacional, se analiza el comportamiento de la empresa con el propósito de revaluar o fijar los objetivos que se propone alcanzar la administración, ya sea a corto o largo plazo. Luego se prevén las estrategias y políticas para alcanzar estos objetivos. Con ello, cada jefe de departamento elabora sus propios planes y a su vez los complementa de acuerdo a sus propias perspectivas y de acuerdo a las que tengan otros jefes de departamento. Se hace una revisión de los planes de cada departamento y con los ajustes correspondientes se entregan a la gerencia, la cual los revisa, evalúa y decide su publicación. Con base en los planes que sustenten los jefes de departamento, la gerencia prepara un informe, el cual tratará de sintetizar los objetivos de la empresa en


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cuanto a crecimiento, inversiones, programas sobre reducción de costos, etc. Complementario a ello adjuntará un estado de pérdidas y ganancias de los últimos años, un análisis comparativo de utilidades y rendimiento de cada producto.

2) Elaboración Puede iniciarse en los 30 ó 40 días anteriores a la iniciación del año o período presupuestario. Comienza con el informe aprobado por la gerencia con base en el cual cada jefe de departamento prepara programas y los remite al director de presupuestos. a) Estos programas se apoyan en los objetivos y políticas fijadas y determinan

con mayor precisión el desarrollo de las actividades en función del tiempo y se basan en las diferentes tareas que se deben acometer en el período sujeto a proceso presupuestario. La cuantificación de los programas a su vez se plasma en estados financieros, correspondiendo al personal de cada departamento delinear sus planes así: (1) El jefe de ventas, planifica ventas fijando la cantidad a vender, los

precios, las zonas de distribución de los productos, los distribuidores, los presupuestos de publicidad, promoción y gastos de venta, y además los planes operativos relacionados con la función de ventas.

(2) El jefe de producción deberá preparar sus programas de cantidad a

producir e inventarios teniendo en cuenta los planes de ventas y la capacidad normal de producción de la empresa.

(3) El jefe de compras, debe solicitar cotizaciones y con base en las

mejores condiciones ofrecidas elaborar su presupuesto de compras. (4) El jefe de personal debe determinar las necesidades de éste, explorar

fuentes de reclutamiento y según la disponibilidad del personal, elaborar su presupuesto de mano de obra.

(5) El tesorero prepara un pronóstico de requerimientos de efectivo, en

forma de estado de flujo de caja, indicando si es el caso, las fuentes de financiación adicional.

b) Los programas de inversión de capital requeridos, por los diferentes jefes de

departamento, para llevar a cabo sus programas operativos, también deben enviarse al director de presupuesto.

Una vez que se haya recibido toda la información de los diferentes departamentos, el director de presupuestos comienza a asignar valores monetarios a los diferentes programas departamentales usando las cédulas que para el efecto haya diseñado. Terminada esta labor se tratará de consolidar la información en resúmenes semejantes a los estados financieros que se presentan a fin de año y se remiten a la gerencia con comentarios y recomendaciones.

3) Ejecución Al hablar del proceso administrativo, la ejecución es una etapa que consiste en "poner en marcha los planes". En el campo del proceso presupuestario, la ejecución


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es tan importante como las etapas de preiniciación y elaboración puesto que si no se pone en marcha los planes, los objetivos no se dan por sí solos. Expresado de otra manera, la ejecución será la forma de materializar los planes y objetivos propuestos. Aquí actúa como principal impulsor el comité de presupuestos. Si cada uno de ellos sabe lo que desea y hasta dónde quiere llegar en bien de la empresa, entonces, podrá perfectamente alcanzar metas propuestas. Con el objeto de actuar con mayor eficiencia pueden delegar responsabilidades en el personal subordinado y aún más fijar metas específicas de ejecución. En colaboración con el director de presupuestos, cada jefe de departamento podrá asignar sus propias metas de ejecución, sin olvidar que éstas comprometen recursos y son sujeto de vigilancia continua.

4) Control Considerando el presupuesto como un termómetro que mide la capacidad de ejecución de todas y cada una de las actividades de la empresa, podríamos pensar que su labor no sería completa sin la etapa de control, ya que éste nos sirve como medio de comparación entre las actividades sujeto de presupuesto, las cuales expresan las metas que se propuso la dirección de la empresa y el desenvolvimiento impulsado del diario transcurrir de sus diferentes operaciones. Mediante esta etapa se puede determinar hasta qué grado el optimismo de los ejecutivos puede cuantificarse o hasta dónde es capaz de marchar la empresa con ese patrón de medida llamado presupuesto. En esta etapa conviene destacar las actividades más importantes a realizar: a) Preparación de informes de ejecución parcial y acumulativa, comparando lo

real con lo planificado. b) Análisis y explicación de variaciones. c) Implementación de medidas correctivas o modificación del presupuesto

cuando se juzgue necesario.

5) Evaluación Una vez terminado el período sometido a proceso presupuestario, se debe hacer un informe global crítico de los resultados obtenidos. Dicho informe no se limitará sólo a mostrar variaciones, sino como se comportaron todas y cada una de las funciones y actividades de la empresa, frente a la nueva situación que se planteó con el sistema presupuestario. Es necesario analizar las fallas que se cometieron tanto en las etapas iniciales, para preparar el informe presupuestario, así como aquellas que se detectaron en su ejecución, reconocer también los éxitos obtenidos. Si es necesario hacer este reconocimiento a nivel individual. Las experiencias obtenidas no sólo en el año, sino las que puedan vislumbrarse en su evaluación deberán capitalizarse para posteriores años.

Actividad práctica No. 1 A. Responda las siguientes preguntas. Utilice como base el aprendizaje adquirido a través del

estudio de la primera unidad, sobre las generalidades del presupuesto. Estas preguntas serán discutidas posteriormente. Para ello deberá reunirse en grupo (4 integrantes) y revisar nuevamente el material de la primera unidad estudiada.


47


1. Elabore a partir de los conocimientos adquiridos un concepto de presupuesto con sus propias palabras.

2. Identifique en un gráfico la relación que tiene el presupuesto con las funciones del proceso administrativo.

3. Elabore un cuadro sinóptico que muestre: el concepto de presupuesto, su importancia, objetivos, relación con el proceso administrativo, usuarios y la clasificación del presupuesto.

B. Ejercicio. A partir de lo aprendido en esta unidad, procederá a elaborar un ejemplo de presupuesto, el cual será presentado por el grupo ante el plenario. Para ello deberá seguir las siguientes instrucciones: 1. Seleccione una actividad que necesite emprender y para la cual tiene que determinar la

cantidad de recursos necesarios para llevarla a cabo. (Puede ser cualquier tipo de actividad o negocio).

2. Defina los objetivos que persigue al realizar dicha actividad. 3. Identifique los principales gastos o desembolsos que requerirá realizar y anótelos en su

cuaderno. 4. Elabore una memoria con todos los cálculos que tenga que realizar para determinar la

cuantía de los gastos o costos en los que ha de incurrir para cumplir con sus objetivos. 5. Elabore un informe que contenga las partidas de gastos que ha calculado y el monto

total de la actividad. Proponga alternativas de financiamiento para tales efectos. Si requiere también puede anotar en el informe cualquier observación que sea de particular interés para el desarrollo de su actividad o el negocio que pretende emprender.

C. Responda.

1. Identifique el principio que se cumple o no se cumple en cada situación presentada: a. La empresa no toma en consideración las opiniones y recomendaciones de las

diferentes áreas y elabora el presupuesto de forma independiente. b. No cuenta con una estructura organizativa bien definida para sus cédulas

presupuestarias. c. Calcula el costo del proceso presupuestario. d. Las metas de la empresa son elaboradas con anticipación. e. Cada área elabora su presupuesto y luego es enviado a la dirección. f. Se elaboran los presupuestos de acuerdo a las áreas que existen. g. El ingreso se reconoce desde el momento en que se crea la obligación con el

cliente. h. Se elaboran informes de desempeño cada dos períodos económicos. i. Los presupuestos son distribuidos y ejecutados según un calendario previamente

elaborado y discutido con todo el personal. j. Todo personal se evalúa de acuerdo a su responsabilidad.

2. Elabore una lista de los usuarios del presupuestos según su criterio. 3. Explique en qué etapa del proceso presupuestario se toman en cuenta las variables que

afectan la empresa. 4. Enumere las etapas para elaboración del presupuesto


48

5. ¿Cuál debe ser el papel del comité ejecutivo con respecto al presupuesto? 6. ¿Por qué es conveniente utilizar de forma normal y corriente un manual de

presupuestos? ¿Cuál debe ser primordialmente su contenido? 7. Describa en qué consiste la importancia de los presupuestos.

D. Caso de estudio.

¡¡¡ Un contralor dice no!!! El presidente de una compañía le ha pedido a usted una evaluación independiente de las operaciones de la Compañía Distribuidora, la cual está experimentando ciertas dificultades. Ha llegado usted a la conclusión de que sería conveniente emprender un programa integral de planificación y control de utilidades (presupuesto). En una junta de ejecutivos, el contralor de la compañía, que es un empleado de mucha antigüedad en la misma, hace los siguientes comentarios en presencia de usted: “¡Bah! Comprendo que los presupuestos están bien quizá para unas cuantas empresas extremadamente grandes, pero no para la nuestra. Tenemos problemas especiales, como los pronósticos de ventas, pues manejamos cinco productos que distribuimos en todo el territorio de Estados Unidos. Además, simplemente no puede usted decirnos cuáles van a ser nuestros gastos durante todo el año. Por otra parte, yo no tengo tiempo, ni cuento con ayuda para preparar un presupuesto. Y, en último caso, probablemente no podría yo hacer que esa gente de ventas siguiera el presupuesto”. Los demás ejecutivos le miran en una forma que usted interpreta como de asentimiento. Relate su respuesta exactamente como la daría usted al que es presidente de la compañía. Comente lo expresado por el Contralor.


49



50

Unidad II: “El presupuesto operativo”


51



52

Presentación de la unidad II

En la presente unidad se abordará el tema central del proceso presupuestario, se estudian las

fases para la elaboración del presupuesto y se identifica, en la cuarta fase, cómo se lleva a

cabo la confección del mismo, e incluye desde la fase de pre-iniciación donde se desarrollan

tareas de análisis de la empresa hasta la elaboración de los distintos presupuestos en cada una

de las subunidades organizacionales.

El contenido de esta unidad, se desarrolla mediante la explicación detallada sobre la mecánica

de elaboración de cada uno de las distintas cédulas presupuestarias y cómo éstas se

relacionan entre sí, de manera que la información del presupuesto de ventas sirva de base para

la preparación del resto de presupuestos. Se presentan ejemplos que van explicando el

proceso cuantitativo y analítico, así como actividades prácticas que usted podrá realizar a fin de

reforzar los conocimientos adquiridos durante el estudio del material. El desarrollo de todas las

cédulas presupuestarias, se hará a través del ejemplo de la empresa “El Águila”.

Presupuesto de

inventario final

Pronóstico de venta

Presupuesto de

producción

Presupuesto

de materiales

Presupuesto de mano

de obra directaPresupuesto de

gastos indirectos

Presupuesto de costos

de producción y venta

Presupuesto de

gastos de venta

Presupuesto de

gastos de

Administración

Estado de resultado

proyectado

Balance general

inicial

Presupuesto

de capital

Presupuesto

de efectivo

Balance general presupuestado

(proforma)

Estado de origen y aplicación de

fondos

P l a n e s f i n a n c i e r o s

P

l

a

n

e

s

o

p

e

r

a

t

i

v

o

s

Presupuesto de

inventario final

Pronóstico de venta

Presupuesto de

producción

Presupuesto

de materiales

Presupuesto de mano

de obra directaPresupuesto de

gastos indirectos

Presupuesto de costos

de producción y venta

Presupuesto de

gastos de venta

Presupuesto de

gastos de

Administración

Estado de resultado

proyectado

Balance general

inicial

Presupuesto

de capital

Presupuesto

de efectivo

Balance general presupuestado

(proforma)

Estado de origen y aplicación de

fondos

P l a n e s f i n a n c i e r o s

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p

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r

a

t

i

v

o

s

Figura 1. Componentes del presupuesto maestro Fuente: Elaboración propia


53


Objetivos de la unidad II 1. Conocer las diferentes formas de presupuesto operativo que elabora una empresa, así

como el mecanismo de confección de los mismos. 2. Elaborar cada uno de los presupuestos operativos y reconocer su importancia dentro de

la planificación de la empresa. 3. Integrar las diferentes cédulas del presupuesto operativo en la confección del estado de

resultados presupuestado.

Esquema de contenido de la unidad II A. Presupuesto de ventas







54


Generalidades sobre el presupuesto de ventas El presupuesto de ventas es el punto de partida de todo el proceso presupuestario y permite establecer el nivel de actividad para el negocio. La planificación y el pronóstico de ventas, son términos que ha menudo se confunden. Aunque relacionados entre sí, tienen propósitos claramente definidos. El pronóstico no es un plan, sino una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación o materia en particular, en el presupuesto de ventas se basa en un cálculo de las cantidades a vender y se proyecta el posible consumo de cada producto, en cambio en el presupuesto se muestra como intenta reaccionar la administración a dicha situación ambiental y competitiva, se tienen en cuenta los objetivos, el plan de mercadeo, etc. El pronóstico de ventas debe manifestar siempre los supuestos en los que se basa el plan de ventas y solo debe verse como uno de los insumos en el desarrollo de un plan de ventas. La administración de una empresa puede tal vez aceptar, modificar o rechazar el pronóstico. En cambio, un Plan de Ventas incorpora las decisiones de la administración, las cuales se basan en el pronóstico, en otros insumos y en los juicios de la administración sobre conceptos relacionados, tales como el volumen de las ventas, precios, esfuerzos de ventas, producción y financiamiento.

El presupuesto de ventas se refiere al pronóstico de los ingresos que un negocio obtendrá, basados en el análisis de la situación de la empresa y la toma de decisiones administrativas que posteriormente se convierten en políticas y estrategias a seguir.

Propósitos de un plan de ventas Los principales propósitos de un plan de ventas son: a. Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos, ya que se planean considerando

las distintas variables que afectan este rubro. b. Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en el proceso de planificación

(esto es, en los planes de comercialización). c. Suministrar información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral de

utilidades (presupuesto). d. Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas, así como la evaluación del

desempeño del área encargada de cumplir a cabalidad con los planes de ventas.

Importancia del plan de ventas La importancia de un plan de ventas se refleja en los siguientes aspectos: a. Las ventas constituyen la fuente principal de ingresos. De hecho el plan de ventas es la

base para la elaboración de los distintos presupuestos, ya que se guían sobre las expectativas que el negocio espera lograr en concepto de ventas.


55


b. Sirve para planificar la producción. El presupuesto de producción se auxilia de la información generada en el presupuesto de ventas, donde indica la cantidad de unidades necesarias para cumplir el plan, posteriormente el área de producción determina cuántas unidades habrá de producir, considerando las existencias en inventarios.

c. Permite determinar las necesidades del personal. Esto es importante, ya que si el objetivo

es incrementar los niveles de ventas, el esfuerzo de venta, será mayor y esto requiere una inversión mayor en gastos por concepto de salarios.

d. Permite calcular las inversiones en activos fijos. En el caso que el plan de ventas prevé

un incremento en la demanda, indica que la empresa deberá incrementar sus niveles de producción; sin embargo, habrá que considerarse la capacidad instalada actual y sobre esta información determinar posibles inversiones adicionales en planta y equipo.

e. Luego que el presupuesto de producción está elaborado, esto permite la planeación de

los gastos y costos de producción. f. Si no hay un plan de ventas realista todos los demás componentes del sistema

presupuestario serán erróneos y no se podrá elegir las mejores decisiones.

Como hemos observado, el plan de ventas es fundamental en todo proceso presupuestario, ya que todas las actividades dentro de la organización giran alrededor de dicho plan.

Componentes de un plan de ventas En todo plan de ventas deben considerarse siete componentes:

a. Objetivos Este se refiere a las expectativas que el área de ventas se ha planteado al ejecutar dicho plan. Se entiende como tales las metas que espera alcanzar la administración en términos de cantidades, precios, territorios de distribución y personal de ventas. Normalmente estos objetivos deberán ser elaborados por el jefe de ventas dando participación amplia a los vendedores.

b. El plan de mercadeo Es importante decidir cómo se ubicará este negocio dentro del mercado a fin de establecer estrategias de apoderamiento cada vez más del mercado para su producto o servicio. Un plan de mercadeo requiere un análisis de rentabilidad y por tanto se requiere de un proceso presupuestario de ingresos y gastos.

c. Tendencia Para cumplir dichos objetivos se hará uso de cierta información sobre el comportamiento de los niveles de ventas en períodos anteriores que permitan tener una visión y así determinar la tendencia. Para el cálculo de esta tendencia pueden utilizarse distintos métodos de pronóstico, los que estaremos explicando más adelante. Consiste en un análisis de las ventas anteriores tomando para ello los datos históricos de varios períodos. Para determinar la tendencia en una empresa, se usan diversos métodos matemáticos o ya se métodos administrativos basados en criterios de la administración.


56

Cuando una empresa ha determinado la tendencia de las ventas, procederá a elaborar los pronósticos.

d. Pronóstico Luego de determinar la tendencia de las ventas, se plasma en un presupuesto, donde se reflejan los ingresos del período. Deben prepararse uno o más pronósticos de ventas. Cada uno de los distintos pronósticos debe basarse en diferentes supuestos, los que habrán de explicarse claramente en pronóstico. Además de los pronósticos deben incluir previsiones, tanto estratégicas como tácticas, que sean congruentes con las dimensiones de tiempo empleadas en los planes integrales de utilidades. Un pronóstico de ventas es fundamental para la elaboración del Plan de Ventas y será más importante para muchos que sólo hacen el cálculo de la cantidad a vender sin considerar otros factores. Se considera que los factores más importantes al momento de elaborar un pronóstico de ventas son: 1) Un análisis de datos pasados tomando para ello varios períodos. 2) Un análisis amplio de la situación económica del país. 3) La evaluación de políticas de mercadeo. 4) Análisis del sector al que corresponde la empresa. 5) Tendencia del crecimiento o decrecimiento de los consumidores.

e. Presupuesto de publicidad y promoción Se elaborará un presupuesto que refleje detalladamente los gastos en concepto de publicidad a fin de asegurar que el consumidor conozca la información suficiente y con ello asegurar el consumo.

f. Presupuesto de gastos de venta Este presupuesto incluye los gastos de relacionados con las actividades de ventas.

g. Devoluciones, rebajas y descuentos en ventas Para elaborar todo lo expresado anteriormente, la empresa necesita determinar: El precio del producto. Grado de participación de la empresa en el mercado. El tamaño de la fuerza de ventas. La habilidad para controlar los costos de producción.

Métodos de pronóstico de ventas Respecto a los métodos de cálculo, estos son variados y van desde el uso de complicadas técnicas estadísticas hasta el uso exclusivo de los criterios del personal que efectúa las ventas. Entre algunos de los métodos que estudiaremos en este material tenemos los siguientes:


57


a. Métodos estadísticos 1) Regresión lineal: Ecuación de la línea recta, Y= a + bx,

solución con mínimos cuadrados

b. Métodos aritméticos 1) Incremento porcentual 2) Incremento absoluto

c. Métodos de criterios 1) Criterio del personal de ventas 2) Criterio de supervisores de la división de ventas 3) Criterio de ejecutivos

Expliquemos cada uno de estos métodos de pronósticos.

a. Métodos estadísticos

1) Regresión lineal Ecuación de la línea recta, Y = a + bx, solución con mínimos cuadrados. Este método se basa en el cálculo de dos parámetros básicos que pertenecen a la fórmula de la recta presupuestaria, para luego calcular el valor de las ventas del período que se está presupuestando, es decir:

Nivel mínimo y tendencia de crecimiento de las ventas

Donde: Y: Es el nivel de ventas que se desea

determinar para el período presupuestario

a: La base de la recta, es decir el nivel mínimo de ventas anuales

b: La tendencia de crecimiento (periódica) anual de las ventas

x: años que se están utilizando para la medición de las ventas

Y = a + bx

Veamos cómo se calculan las variables “a” y “b”:

a =Y - b x

N

Donde: a: Nivel mínimo de las ventas. b: tendencia de crecimiento N: No. de períodos de la base de datos

b =

N XY - X Y

N X2

X2

Donde: b: Tendencia de crecimiento de las ventas. N: No. de períodos de la base de datos.


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Ejemplo:

El cuadro siguiente presenta los datos históricos sobre niveles de venta para los productos ALFA y BETA de la empresa “La Sigilosa”. A continuación los datos de venta del quinquenio correspondiente a:

Año Ventas en córdobas (C$)

Alfa Beta

1998 220 65

1999 246 68 2000 298 72

2001 307 78 2002 345 81

Utilizando el producto ALFA para el desarrollo del ejemplo tendremos la siguiente solución:

Producto ALFA (en Córdobas) Año X Y X

2 Y

2 XY

1998 1 220 1 48,4 220

1999 2 246 4 60,516 492 2000 3 298 9 88,804 894

2001 4 307 16 94,249 1228 2002 5 345 25 119,025 1,725 Σ= 15 1,416 55 410,994 4,559

De acuerdo a las fórmulas vistas anteriormente resulta lo siguiente:

Datos necesarios: ΣX = 15 N = 5 (cinco períodos en la base de datos) ΣX

2 = 55 X = 5 (períodos)

ΣY2 = 410,994 Y = 1,416

ΣXY = 4,559

Calculemos la ecuación de la recta presupuestaria: Iniciemos con la variable “b”

b =

N XY - X Y

N X2

X2 2

5 4 559 15 1416

5 55 15311

( , ) ( )( , )

( ) ( ).

Calculemos la variable “a”

a =Y - b x

N

( , ) . ( ).

1416 31115

5189 9

Las variables encontradas tienen los valores siguientes: a = 189.9 y b =

31.1 De manera que la ecuación de la recta presupuestaria es la siguiente:

Y = C$ 189.9 + C$ 31.1 X

En el año 2003 el nivel de ventas sería:

Y6 = 189.9 + 31.1 (6) = 376.5 →C$ 376.50 Y6 = C$ 376.50

En los siguientes años se utilizará la misma fórmula presupuestaria, de manera que los niveles de venta serían, para:

2004 → Y7 = C$ 407.6 2005 → Y9 = C$ 438.7 2006 → Y8 = C$ 469.8 2007 → Y10 = C$ 500.9


59


Crecimiento porcentual de las ventas A la vez podemos determinar el crecimiento “c”, tomando éste como un porcentaje del incremento o decremento con respecto al promedio de los valores reales estimados.

c =

b N

Y

Donde: c: Crecimiento porcentual de las ventas b: Tendencia de crecimiento de las ventas N: No. de períodos de la base de datos

Continuemos con el ejemplo:

Sustituyendo en la ecuación, tendremos:

c =

b N

Y

( . )( )

,. .

311 5

14160 01098163 10 98%

El 0.01098163 nos indica que las ventas estimadas han crecido un 10.98% anualmente, lo cual muestra un porcentaje bastante bajo, en cuyo caso será necesario tomar medidas para incrementarlas, ya sea con nuevas campañas publicitarias, mejorando la calidad del producto, fijando nuevos canales o zonas de distribución, etc.

A continuación estudiaremos otros indicadores que permiten validar la utilización de este método de pronóstico.

Coeficiente de correlación (r)

Es un diagrama de dispersión, a través del cual se puede tener una idea del grado de asociación de dos variables. Para medir el grado de asociación entre dos variables se usa la siguiente fórmula:

r =

XYX Y

N

XX

NY

Y

N2 2

2 2

Continuemos con el ejemplo:

Utilizando la fórmula anterior tendremos lo siguiente:

r = XY

X Y

N

XX

NY

Y

N2 2

2 2 2 2

4 55915 1416

5

515

5410 994

1416

5

4 559 4 248

55 45 410 994 4010112

,( )( , )

( ),

,

, ,

, , .r

Para el caso de nuestro ejemplo:

r 311

315 955690 9843152

.. r = 0.9843152 → 98.43%

Este resultado significa, que el grado de asociación entre las variables (X y Y) utilizadas, es de un 98.43%, lo que nos indica que existe un alto grado de relación entre ambas variables, lo que hace este método una forma correcta de proyección de las ventas.


60

Coeficiente de determinación (CD) Mide la proporción de variabilidad total de la variable Y que se debe al efecto

de la variable X, se mide de la siguiente manera: )(r 100CD 2

Para nuestro ejemplo sería:

96.89%996.8948859CD

152)100(0.9843)(r 100CD 22

b. Métodos aritméticos

1) Método del incremento absoluto Consiste en tomar un promedio de las variaciones absolutas en una serie de datos. Por ejemplo:

Producto ALFA (Ventas en Córdobas)

Año Venta

s Variación absoluta

1 220 -----

2 246 26

3 298 52

4 307 9

5 345 38

Σ = 125

Su fórmula será la siguiente: Promedio = Variacion absoluta

n - 1

Promedio absoluto: Promedio = 5 - 1

1253125 .

El nivel de ventas para el año “x” será = Nivel de ventas del último período conocido + promedio del incremento absoluto.

Para el año 6 las ventas serían de: 345 + 31.25 = 376.25 Ventas para el año 6 (2003): C$ 376.25 (igual procedimiento para el resto de períodos).

2) Método del incremento porcentual Se calcula la variación porcentual para cada período y luego se obtiene un promedio de la variación porcentual:

Su fórmula será: Promedio =variacion porcentual

n -1


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Tomando el ejemplo anterior:

Las variaciones porcentuales para cada año serían:

Producto Alfa (Ventas en Córdobas)

Año Ventas Variación porcentual 1 220 -----

2 246 (26/220) = 0.118181

3 298 (52/246) = 0.2113821

4 307 (9/298) = 0.0302013

5 345 (38/307) = 0.1237785

Σ=0.4835437

Promedio % =5 -1

0 483543701208859

..

El Nivel de ventas para el año “x” será =

Nivel de ventas del último período conocido + (nivel de ventas del último período conocido) X promedio del incremento porcentual).

Las ventas para el siguiente año serían: Ventas para el año 6 (2003): 345 + 0.1208859 (345)= 386.70563 Ventas para el año 6: C$ 386.71 Igual procedimiento se debe seguir para el resto de períodos.

c. Método de criterio del personal de ventas Su importancia radica en que se da un alto grado de participación desde las partes inferiores, hasta las superiores, de la estructura organizativa. El procedimiento será el siguiente: 1) La oficina principal de ventas suministra a los jefes del distrito o regionales: Un

estado de ventas anteriores, descripción de políticas a seguir y otros datos que sean de interés para cada distrito.

2) Cada vendedor hace su pronóstico con base en datos históricos, o de su

conocimiento de terreno donde actúa y de los clientes. 3) Los estimados son revisados por el jefe de ventas de cada distrito.

Nota:

Como habrá observado, los tres métodos de pronósticos estudiados brindan información similar, nos proporcionan aproximaciones de la proyección de ventas, los cuales representan datos confiables, y que además han sido comprobados con el coeficiente de correlación estimado en el método estadístico. Ahora que se han elaborado los pronósticos de ventas, a través de diferentes métodos, conoceremos la utilización que se hará de esos datos, al ser incluidos en el presupuesto de ventas.


62

Componentes del presupuesto de ventas a. Pronósticos de ventas en unidades físicas y unidades monetarias. b. Precio unitario de cada producto. c. Frecuencia del presupuesto (mensual, trimestral, semestral, etc.). d. Período que comprende el presupuesto. e. Especificación del (os) productos y/o servicios destinados para la venta. f. Cédula presupuestaria.

La cédula presupuestaria es el documento que va a recoger toda la información para hacer los cálculos de la actividad de ventas. Su elaboración debe en función de cada empresa. Sin embargo, se puede seguir algunas sugerencias que aquí se le muestran para el diseño de las cédulas presupuestarias de ventas.

a. Primer modelo

Modelo de cédula presupuestaria de ventas

Nombre de la empresa: Presupuesto de Ventas: Año 200x (período):

Conceptos o descripción Trimestres Total anual

I II III IV

Producto “X” Unidades a vender*

(X) precio unitario C$/U (=) Venta total proyectada ……..

* En la fila de unidades a vender se debe ubicar el valor de los pronósticos que han

sido calculados a través de cualquier método seleccionado.

b. Segundo modelo Otro modelo de cédula presupuestaria: Nombre de la empresa Presupuesto de Ventas Año 200x Conceptos o descripción Cantidad (unidades físicas)* Precio unitario Importe total C$

I Trimestre:

Producto “X” Producto “Y”

Producto “Z” II Trimestre:

………

* En la columna cantidad de unidades, se debe ubicar el valor de los pronósticos que han sido calculados a través de cualquier método seleccionado.

A partir de este punto, trabajaremos los ejemplos de cada cédula del presupuesto operativo con los datos de la empresa “El Águila”, presentada en el Anexo 1, al final de este material.


63


Ejemplo: Empresa “El Águila”

Cédula presupuestaria: Presupuesto de ventas

Concepto Enero Febrero Marzo Total trimestre Porcentaje 20% 30% 50% 100%

Unidades a vender 2400 3600 6000 12000 (x) Precio de venta C$ 75 C$ 75 C$ 75 C$ 75

Ventas totales C$ C$ 180,000 C$ 270,000 C$ 450,000 C$ 900,000

Actividad práctica No.2 Realice el siguiente ejercicio. La Empresa "La Universal, S.A." está preparando el presupuesto de ventas para el presente trimestre, desglosados para cada uno de los meses del segundo semestre del año 2003. El comportamiento de las ventas en esta empresa durante los últimos 6 meses del año 2003, es el siguiente: Niveles de ventas (Unidades físicas) Julio 4,820 Agosto 4,830 Septiembre 4,820 Octubre 4,870 Noviembre 4,900 Diciembre 5,340 El precio de venta por unidad para el 2003 es de C$ 26.50, pero se espera un incremento del 30% para el año 2004. Se requiere que prepare: Un presupuesto de ventas para el Primer Trimestre del año 2,004. Utilice los diferentes métodos de proyección de ventas.


64

B. Presupuesto de producción

Generalidades sobre el presupuesto de producción Para la elaboración del presupuesto de ventas debe evaluarse el Presupuesto de Producción, ya que las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente enclavadas con las del presupuesto de ventas y con los niveles de inventario. Especialmente el presupuesto de producción es el presupuesto de ventas ajustado por los cambios de inventario. Antes de adelantar trabajos del presupuesto de producción, debe determinarse si la fábrica puede producir las cantidades estimadas en el presupuesto de ventas. La producción debe ser planeada a un nivel eficiente, de modo que no haya grandes fluctuaciones en la nómina de empleados. Para estabilizar la nómina de empleados también es necesario mantener los inventarios en niveles eficientes. Si los inventarios son demasiados bajos, la producción puede ser interrumpida; si son muy altos, el costo de manejo puede ser exagerado. Al desarrollar un plan integral de utilidades, las necesidades del Plan de Ventas deben traducirse en las actividades de apoyo de las demás funciones principales. En el caso de una empresa de servicios, el plan de ventas debe convertirse a las necesidades de capacidad de servicio; tratándose de una empresa comercial, ya sea detallista o mayorista, el plan de ventas deberá traducirse en las necesidades de compras de mercancías y para una empresa manufacturera, el plan de ventas debe convertirse a las necesidades de producción.

Planificación de la producción

Plan de ventas

Cambio en el inventario deartículos terminados

Plan deproducción

Presupuestode materiales

directos

Presupuestode mano de

obra

Presupuesto de gastos indirectos

de fabricación

+

-

=

Base para

Plan de ventas

Cambio en el inventario deartículos terminados

Plan deproducción

Presupuestode materiales

directos

Presupuestode mano de

obra

Presupuesto de gastos indirectos

de fabricación

+

-

=

Base para

Figura 2. Componentes para la elaboración del presupuesto de producción y costo de producción.

Fórmula del presupuesto de producción (unidades) PPU:

PPU = Ventas presupuestadas (unidades) + Inventario final deseado (unidades) - Inventario inicial (unidades)


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Apliquemos la fórmula anterior al siguiente ejemplo:

La empresa manufacturera “El Despertar”, necesita elaborar su presupuesto de producción para el próximo período. Para ello cuenta con la siguiente información: Niveles de venta para los próximos meses: enero 5,245 unidades, febrero 6,125

unidades y marzo 7,200 unidades. Desea mantener unos inventarios finales de: 1,050 unidades en enero, 1,950 unidades

en febrero y 1,275 unidades para marzo. En la bodega habían al inicio del trimestre (enero) 1,570 unidades.

Determine cuántas unidades se deben producir para el próximo trimestre.

Presupuesto de producción Primer Trimestre de 200X

Conceptos Enero Febrero Marzo Total trimestre Presupuesto de ventas 5,245

6,125

7,200 18,570 más: Inventario final deseado 1,050 1,950 1,275 1,275 Subtotal 6,295 8,075 8,475 19,845 Menos: Inventario inicial 1,570 1,050 1,950 1,570 = Unidades requeridas a producir 4,725 7,025 6,525 18,275

Observemos en el cuadro anterior, las unidades a producir en el trimestre son: enero 4,725 unidades, febrero 7,025 unidades y para marzo 6,525 unidades, lo que hacen un total trimestral de 18,275 unidades. El número de unidades a producir se ha calculado tomando como referencia las ventas presupuestadas (esto es, el pronóstico de ventas), así como la política de inventario final que la empresa ha establecido para el final de cada mes. Esto significa que las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente enlazadas con las del presupuesto de ventas y los niveles deseados de inventario. Especialmente, el presupuesto de producción es el presupuesto de ventas ajustado por los cambios de inventario. Antes de adelantar trabajos en el presupuesto de producción, debe determinarse si la fábrica puede producir las cantidades estimadas en el presupuesto de ventas.

La producción debe ser planeada a un nivel eficiente, de modo que no haya grandes fluctuaciones en la nómina de empleados. Para estabilizar la nómina de empleados también es necesario mantener los inventarios en un nivel eficiente. Si los inventarios son demasiado bajos, la producción puede ser interrumpida; si son muy altos, el costo de manejo puede ser exagerado. Información necesaria para el presupuesto de producción:

a. Se requiere el presupuesto de ventas en unidades físicas; b. el inventario final en unidades físicas; c. información del inventario inicial en unidades.


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Continuemos con el ejemplo de la empresa “El Águila”:

Aplicando los conocimientos adquiridos alrededor del tema, los datos para el presupuesto de producción serán los siguientes:

Cédula presupuestaria: Presupuesto de Producción

Concepto Enero Febrero Marzo Total trimestre Unidades a vender 2400 3600 6000 12000

(+) Inventario final P.T 2800 3300 2600 2600 (=) Necesidad Total 5200 6900 8600 14600

(-) Inventario Inicial P.T. 3000 2800 3300 3000

(=)Unidades a Producir 2200 4100 5300 11600

Presupuesto de mano de obra directa Los costos de mano de obra para las empresas son generalmente de mayor cuantía en relación a los demás costos. Sin embargo aún cuando la mano de obra en una empresa no sea significativa, ésta es de gran importancia al momento de la planificación de las actividades de la empresa, debido a que forman parte de los costos directos y están muy relacionados al nivel de actividad del negocio. Las necesidades de mano de obra directa, generalmente son fijadas por los ingenieros con base en sus estudios de tiempo. El presupuesto de mano de obra directa debe estar coordinado con el presupuesto de producción, con el presupuesto de compras y con las partes del plan de proceso presupuestario general. El departamento de personal debe expresar en los presupuestos de mano de obra directa e indirecta, las clases y número de empleados necesarios y cuándo se los requiere. Si el programa de producción demanda más trabajadores de los que están empleados, el departamento de personal debe proveer un programa de entrenamiento para los nuevos trabajadores. Si el plan presupuestario para el año entrante requiere menos trabajadores de los que en la actualidad están empleados, el departamento de personal preparará una lista de los trabajadores que deben ser suspendidos después de tomar en cuenta las habilidades de cada trabajador, tanto como sus derechos de antigüedad, de acuerdo con la política de la empresa o la convención colectiva del trabajo. En general la mano de obra se clasifica en directa o indirecta. Los costos de la mano de obra directa comprenden los salarios que se pagan a los empleados que trabajan directamente en una producción específica. Al igual que los costos de los materiales directos, los costos de mano de obra que pueden identificarse de manera directa con una producción específica se definen como costos directos. Los costos de la mano de obra indirecta incluyen todos los demás costos del trabajo, como son los sueldos de supervisión y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, al personal de reparaciones, los almacenistas y vigilantes. Los costos combinados directos, del material y de la mano de obra, se conocen, en general, como costos primos del producto. La responsabilidad de preparar el presupuesto de mano de obra directa debe asignarse al ejecutivo responsable de la función de producción. Los departamentos de contabilidad de costos y de personal suministran el soporte necesario y la información complementaria. Una vez que los gerentes de manufactura han completado el presupuesto de mano de obra directa, debe ser entregado al gerente de presupuestos para su revisión y enseguida, presentarse al comité ejecutivo. Cuando ha sido aprobado tentativamente,


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el presupuesto de mano de obra directa pasa a formar parte del presupuesto general de la empresa.

a. Planificación de los costos de mano de obra directa Para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa, se utilizan diversos métodos para el cálculo del costo de la mano de obra directa, sin embargo éstos dependen principalmente de: El método de pago de los salarios El tipo de proceso de producción de que se trate La disponibilidad de tiempos estándar de mano de obra La adecuación de los registros de contabilidad de costos a los costos de mano de

obra directa El tipo de empresa

b. Planificación de las horas de mano de obra directa Una función importante de los ingenieros industriales es desarrollar los tiempos estándar de mano de obra para las distintas operaciones y productos. En algunos departamentos productivos, pueden desarrollarse tiempos estándar confiables de mano de obra. En otros, no es práctico estimar el tiempo de la mano de obra directa, excepto en términos de promedios basados en la experiencia. Describiremos cuatro métodos que comúnmente se utilizan en la planificación de los tiempos estándar de mano de obra:

1) Estudios de tiempos y movimientos Estos estudios se llevan a cabo por ingenieros industriales quienes analizan las operaciones que se requieren en relación con un determinado productos (por centros de costos). A través de la observación directa (y por medición real con cronómetro) se determina un tiempo estándar para cada operación específica. Veamos el siguiente ejemplo:

Departamento i Horas estándar de mano de obra directa por operación

Operación 1 2 3 4 5 6 Tiempo (horas) 1h 1.5h 0.6h 0.4h 1.75h 2.25h

Costo estándar (C$/Hora) C$ 12 C$ 15.5 C$ 13.4 C$ 18.7 C$ 16.5 C$ 19.5

Supongamos que una empresa elabora dos tipos de productos que se procesan a través de cuatro departamentos de producción. El presupuesto de producción especificaba 1,000 unidades terminadas del producto A en el primer período cubierto por la planificación (enero). En el departamento 1 este producto pasa por cuatro diferentes operaciones (2, 3, 5 y 6), en cada una de las cuales se incurre en tiempo de mano de obra. Las horas totales planificadas de mano de obra directa son 6,100 que se calculan como sigue:


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Enero 200X Producto A

Operación

Cálculo (unid. x consumo unitario horas /producto)

horas de mano de obra directa

2 1,000 x 1.50 = 1500

3 1,000 x 0.60 = 600

5 1,000 x 1.75 = 1750

6 1,000 x 2.25 = 2250 Total 1,000 X 6.10 = 6100h

2) Costos estándar Si está en uso un sistema de costos estándar, normalmente se habrán hecho cuidadosos análisis previos de las necesidades de mano de obra directa, por unidad de producción. En tales casos, puede emplearse el tiempo estándar de mano de obra directa por unidad de producción, que se utiliza en el sistema de costos, para derivar las necesidades de horas de mano de obra. Con frecuencia tales estándares son muy rigurosos y exigen que las variaciones presupuestadas, con respecto a las horas estándar, se incluyan en el plan presupuestario. Ejemplo:

Los datos de costos estándar de la empresa indican que se requiere de dos horas de mano de obra directa para terminar una unidad de producto. La tasa estándar por hora es de C$ 3.00 por unidad de producto para enero y se espera que se incremente a C$ 3.50 para febrero y marzo. La producción estimada para cada mes es la siguiente: Enero 2,865 unidades Febrero 3,250 unidades Marzo 3,360 unidades

Presupuesto de mano de obra directa I trimestre

Concepto Enero Febrero Marzo Trimestre

Unidades de producción 2,865 3,250 3,360 9,475

(X) Horas de Mano de Obra directa(2 por unidad) 5,730 6,500 6,720 18,950

(X)Tasa horaria (C$/Hr.) 3.0 3.5 3.5 ------

(=) Costo de la Mano de obra directa (C$) 17,190 22,750 23,520 63,460

3) Estimación directa por los supervisores: En algunas empresas, se pide al gerente de cada operación productiva que estime las horas de mano de obra directa requeridas para la producción planificada. Debe apoyarse en: a) Su juicio personal. b) El pasado desempeño del departamento. c) La ayuda del nivel inmediato superior de la administración. d) El personal técnico de asesoría ("staf'").


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4) Estimaciones estadísticas del grupo de asesoría Los registros de contabilidad de costos, en los que consta el desempeño pasado, por lo general suministran información útil para convertir las necesidades de producción a horas de mano de obra directa. Este método se emplea habitualmente para los departamentos de producción que procesan varios productos en forma simultánea. Para ello, se calcula la razón histórica de mano de obra directa para alguna medida de la producción física y se ajusta después según los cambios planificados en el centro de responsabilidad. La precisión de este método depende de la seguridad de los registros de costos y de la uniformidad del proceso de producción período a período.

c. Información necesaria para la elaboración del presupuesto de mano de obra directa

Información necesaria:

1) El presupuesto de producción en unidades físicas. 2) La mano de obra directa requerida por unidad (consumo unitario de mano de obra

directa por unidad de producto). 3) Tasa por hora de mano de obra directa (costo horario de la mano de obra directa).

Fórmula del presupuesto de mano de obra directa (PMOD):

PMOD = (Unidades a producir x consumo unitario de mano de obra directa) x Tasa por hora de mano de obra

directa (costo por hora de MOD).

Cédula del presupuesto de mano de obra directa

Nombre de la empresa:

Período:

Frecuencia del presupuesto:

Concepto Enero Febrero Marzo Trimestre

Unidades de producción (X) Horas de mano de obra directa por unidad (consumo unitario de MOD)

(X)Tasa horaria (C$/hr.) (=) Costo de la mano de obra directa (C$)

Continuando con el ejemplo de la empresa “El Águila”:

Ahora tendremos los datos correspondientes al presupuesto de mano de obra directa.

Cédula presupuestaria: Presupuesto de mano de obra directa Concepto Enero Febrero Marzo Total trimestre

Unidades a producir 2200 4100 5300 11600 Proceso 1: Consumo unitario (h/U) 1.2h 1.2h 1.2h 1.2h Consumo total de horas 2640 4920 6360 13920 Tasa Horaria C$/Hora $ 4.00 $ 4.60 $ 4.60 $ 4.49 Costo MOD P1 C$ $ 10,560.00 $ 22,632.00 $ 29,256.00 $ 62,448.00 Proceso 2: Consumo unitario (h/U) 1.8h 1.8h 1.8h 1.8h Consumo total de horas 3960 7380 9540 20880 Tasa Horaria C$/Hora $ 4.00 $ 4.60 $ 4.60 $ 4.49 Costo MOD P2 C$ $ 15,840.00 $ 33,948.00 $ 43,884.00 $ 93,672.00 Costo total de MOD $ 26,400.00 $ 56,580.00 $ 73,140.00 $ 156,120.00


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Actividad práctica no. 3 Ejercicio No. 1. Presupuesto de ventas y mano de obra directa La empresa "La Dolorosa", necesita presentar un presupuesto donde se muestre detalladamente el presupuesto de ventas, producción y mano de obra. Para esto, ha obtenido información sobre los niveles de ventas en los últimos seis trimestres, detallados a continuación:

Trimestre Niveles de ventas (C$) I 24,500

II 28,600

III 29,000 IV 31,800

V 37,000

VI 47,500

Niveles de inventario de la empresa: Inventario finales de productos terminados: 325 unidades VII trimestre, 286 unidades VIII

trimestre y 255 unidades para el IX trimestre. Precio de venta: C$ 65.50 Inventario de producto terminado al inicio del VII trimestre: 300 unidades. Proceso de producción: Las unidades producidas pasan por tres procesos, que se describen a continuación:

Conceptos Proceso

1 2 3 Horas/Unidad 7.5h 1.46h 0.94h

Costo/Hora (C$/h) C$ 18.25 C$ 12.96 C$ 19.20

El costo de mano de obra Indirecta para los trimestres equivale al 45% del costo de mano de obra directa en cada proceso. Se le solicita: Elabore un presupuesto de ventas en unidades físicas y en dinero, producción en unidades y mano de obra en horas y costo, para el VII, VIII y IX trimestre. Utilice cualquiera de los métodos estudiados para pronosticar las ventas.

Ejercicio No. 2: La empresa “El Pinar, S.A.”, fabricante de muebles de madera para el hogar, está solicitando su colaboración para elaborar el presupuesto (ventas, producción, mano de obra directa), para el cuarto trimestre del año 2003 (octubre, noviembre, diciembre). Para ello le brinda la siguiente información: “El Pinar , S.A.”, fabrica tres tipos de escritorios, para los cuales se le ofrecen los siguientes datos necesarios:

Sencillo Lujoso Extra Ventas en unidades físicas (2003)

Octubre 200 210 220 Noviembre 146 160 180

Diciembre 225 250 278

Precio de venta C$250 C$380 C$460 Inventarios (unidades físicas)

Septiembre 30, 2003 150 310 220

Octubre 31,2003 180 300 210

Noviembre 30, 2003 200 290 240 Diciembre 31, 2003 190 285 230

Datos de mano de obra directa

Consumo unitario de mano de obra directa Departamento de Corte y armado 9.6 h/unidad 8.7 h/unidad 10.8 h/unidad

Departamento de Pintura y acabado 2.7 h/unidad 2.4 h/unidad 2.5 h/unidad

Costo de mano de obra directa (tasa horaria) Departamento de Corte y armado C$ 25.50/hora C$ 28.70/hora C$ 30.50/hora

Departamento de Pintura y acabado C$ 19.70/hora C$ 18.50/hora C$ 19.50/hora

Se le solicita elabore: 1. Presupuesto de Ventas (unidades físicas y monetarias para los tres productos). 2. Presupuesto de producción unidades físicas para los tres productos. 3. Presupuesto de mano de obra directa (para los tres productos). Nota: No necesita elaborar proyección de ventas, ya que se le suministran los datos proyectados.


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Presupuesto de materiales (uso o consumo, costo y compras)

a. Introducción Un programa de proceso presupuestario incluye la planificación y control de las materias primas y partes componentes que se utilizan en la fabricación de los artículos terminados. En este caso habrá de planificarse y controlarse en relación a: 1) Las necesidades de materiales y partes componentes para la producción: Este

presupuesto indica las cantidades planificadas de cada clase de materia prima y partes, por sub-período, producto y centro de responsabilidad, requeridas para la producción.

2) Las compras de materias primas y partes: Este presupuesto especifica las

cantidades requeridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de compras de materiales y partes especifica las cantidades que habrá de comprarse de estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de entrega.

3) Los niveles de inventario de materias primas y partes: Este presupuesto especifica

los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en términos de cantidades y costo. La diferencia, en unidades, entre los requerimientos según se especifica en el presupuesto de materiales y el presupuesto de compras se muestra, como aumentos o disminuciones planificados, en el presupuesto de inventario de materiales y partes.

4) Presupuesto de costo de materiales y partes utilizados: Este presupuesto especifica

el costo planificado de los materiales y partes que serán utilizados en el proceso productivo. Ha de observarse que este presupuesto no puede completarse hasta que se haya desarrollado el costo planificado de las compras.

b. Clasificación de los materiales Los materiales se clasifican en directos e indirectos: Los materiales directos son aquellos que constituyen parte integrante del producto

terminado y cuyo costo puede identificarse en el mismo. Los materiales indirectos son aquellos que no pueden identificarse en un solo

producto sino en lotes de producción. Para esto se tendrá que elaborar un presupuesto de uso de materiales directos, donde se representará las cantidades de materiales que serán empleados en la producción. La base para la elaboración de este presupuesto es el presupuesto de producción.

c. Presupuesto de uso o consumo de materiales El presupuesto de consumo de materiales permitirá determinar las cantidades de materias primas, piezas, etc., que serán necesarias para llevar a cabo el Plan de Producción, elaborado previamente. El presupuesto de uso o consumo de materiales, además ayuda a determinar el segundo elemento del costo del producto, información que será utilizada posteriormente para


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determinar los costos unitarios de los elementos empleados en su fabricación (mano de obra, materiales y costos indirectos de fabricación). Para la elaboración de este presupuesto, es necesario que consideremos la siguiente información: Información necesaria:

1) Plan de producción que contenga las unidades a producir en cada período, tipo de producto, etc.

2) Consumos unitarios de materia prima por producto, o número de piezas empleadas en su fabricación.

3) Tipos de materiales empleados en cada producto con sus unidades de medida. 4) Costo unitario de las materias primas o piezas utilizadas en la producción.

5) Procesos por los cuales pasa el producto con sus respectivos consumos unitarios.

La fórmula a emplear en la determinación del presupuesto de uso o consumo de materiales en unidades físicas, es la siguiente:

Consumo total de materiales directos o materias primas (unidades físicas) =Presupuesto de producción

o unidades a producir (unidades físicas) x consumo unitario del material en unidades físicas.

Estudiemos el siguiente ejemplo:

La empresa “Sin Fronteras”, fabrica un producto que utiliza tres tipos de materias primas en su elaboración. Requiere por tanto que determine las cantidades de materias primas que ha de emplear para cumplir con el proceso de producción, así como las compras necesarias para cubrir el proceso de producción y mantener un inventario rentable. Para realizar este ejercicio se le brinda la siguiente información:

1) Los consumos unitarios de materia prima serán los siguientes: a) material 1: 1.5mts/unidad de producto b) material 2: 2.0 lbs/unidad de producto c) material 3: 3.0 Pzs/unidad de producto 2) Cada producto pasa solamente por un proceso productivo. 3) Las unidades previstas a fabricar son las siguientes: a) I trimestre: 15,000 unidades b) II trimestre: 18,000 unidades c) III trimestre: 21,000 unidades d) IV trimestre: 28,000 unidades 4) Las políticas de la empresa serán las siguientes:

a) Todas las compras serán de contado. b) Niveles de inventario serán los siguientes:

Tipo de material

Costo unitario material

Inventario inicial del período

Inventario final del período

1 C$ 5.6 9,500 metros 6,400 metros

2 C$ 7.0 2,000 libras 3,000 libras

3 C$ 18.0 7,400 piezas 6,000 piezas

c) El inventario final deseado será en cada trimestre, una quinta parte del material que se ha planeado emplear en el siguiente trimestre. El cuarto trimestre, tendrá un inventario equivalente al inventario final planificado.


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A continuación se le presenta la solución del ejercicio en lo referente al presupuesto de uso de materiales directos:

Solución: EMPRESA "Sin Fronteras"

Presupuesto de uso de materiales Para el año 200x

Descripción

Trimestres

I II III IV Total

Material 1 (metros)

Unidades a producir 15000 18000 21000 28000 82000

(x) consumo unitario M1 1.5 m/U. 1.5 m/U. 1.5 m/U. 1.5 m/U. 1.5 m/U.

(=) Consumo total M1 22500 27000 31500 42000 123000

Material 2 (Libras)


(x) consumo unitario M2 2 lbs./U. 2 lbs./U. 2 lbs./U. 2 lbs./U. 2 lbs./U.

(=) Consumo total M2 30000 36000 42000 56000 164000

Material 3 (Piezas)


(x) consumo unitario 3 Pzs./U. 3 Pzs./U. 3 Pzs./U. 3 Pzs./U. 3 Pzs./U.

(=)Consumo total M3 45000 54000 63000 84000 246000


Ahora se le presentan los datos del presupuesto de uso o consumo de material directo.

Cédula presupuestaria: Presupuesto de uso o consumo de material directo

Concepto Enero Febrero Marzo Total Trimestre

Material A:

Unidades a producir 2200 4100 5300 11600

(x) Consumo unitario 1.8 U 1.8 U 1.8 U 1.8 U

(=)Consumo total Mat. A 3960 7380 9540 20880

Material B:

Unidades a producir 2200 4100 5300 11600

(x) Consumo unitario 1.0 U 1.0 U 1.0 U 1.0 U

(=) Consumo total Mat. B 2200 4100 5300 11600

d. Presupuesto de costo de los materiales usados El siguiente paso es elaborar el presupuesto de costo de los materiales usados. Esta cédula presupuestaria es la que permite conocer el segundo elemento del costo del producto. En ella se calculan los costos en los que se incurrirá al fabricar la producción presupuestada. Para ello es necesario contar con la siguiente información:

1) Consumos totales de las materias primas, materiales directos y/o piezas a utilizar en la producción.

2) Costo unitario de las materias primas, materiales directos o piezas empleados.

Fórmula del costo de los materiales directos o materias primas (CMD):

CMD = Consumos totales del material x costo unitario del material.

A continuación se presenta la cédula del costo de los materiales directos:


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Veamos un ejemplo con la empresa “Sin Fronteras”: Empresa "Sin Fronteras"

Presupuesto de Costo de Materiales Para el año 200x

Descripción o concepto

Trimestre Total

I II III IV

Material No. 1 22500 27000 31500 42000 123000

Precio unitario C$ 5.6 C$ 5.6 C$ 5.6 C$ 56 C$ 5.6

Costo total M1 C$ C$ 126,000 C$ 151,200 C$ 176,400 C$ 235,200 C$ 688,800

Material No. 2 30000 36000 42000 56000 164000

Precio unitario C$ 7.0 C$ 7.0 C$ 7.0 C$ 7.0 C$ 7.0

Costo total M2 C$ C$ 210,000 C$ 252,000 C$ 294,000 C$ 392,000 C$ 1,148,000

Material No. 3 45000 54000 63000 84000 246000

Precio unitario C$ 18.0 C$ 18.0 C$ 18.0 C$ 18.0 C$ 18.0

Costo total M3 C$ C$ 810,000 C$ 972,000 C$ 1,134,000 C$ 1,512,000 C$ 4,428,000

Costo total de material directo C$ C$ 1,146,000 C$ 1,375,200 C$ 604,400 C$ 2,139,200 C$ 6,264,800

Este presupuesto nos da información sobre el costo de los materiales utilizados para el volumen de producción que hemos planificado. La base para el cálculo de esta cédula presupuestaria es el presupuesto de uso de materiales. De igual manera, la empresa deberá elaborar a la par del presupuesto de costo de materiales usados, un presupuesto de gran importancia para la empresa, como es el Presupuesto de Compras.

Continuemos con el ejemplo de la empresa “El Águila”:

Desarrollando el presupuesto de costo de materiales directos.

Cédula presupuestaria: Presupuesto de costo de material directo

Concepto Enero Febrero Marzo Total trimestre

Material A (unidades)

Consumo total (unidades) 3960 7380 9540 20880

(x) Costo unitario C$ 3.50 C$ .50 C$ .92 C$ 3.6918965*

(=)Costo Total C$ 13,860 C$ 25,830 C$ 37,396.8 C$ 7,086.8

Material B (unidades)

Consumo total 2200 4100 5300 11600

(x) Costo unitario C$ 4.50 C$ 4.50 C$ 4.75 C$ 4.6142241**

(=)Costo Total 9900 18450 25175 53525

Costo total C$ material directo C$ 23,760 C$ 44,280 C$ 62,571.8 C$ 130,611.8

* C$ 77,086.80/20,880 = C$ 3.6918965/U. ** C$ 53,525.00/11,600 = C$ 4.6142241/U. A continuación se estudiará el presupuesto de compras de materiales para la empresa “Sin Fronteras”, para los cuatro trimestres, así como el acumulado en el año. e. Presupuesto de compras de materiales Un presupuesto de compras especifica tanto las unidades a comprar como el valor presupuestado de cada materia prima y las fechas de entrega requeridas.

1) Importancia a) Determina el stock de materias primas que se deben tener en un período

(empresas fabricantes) y el stock de productos a la venta (empresas no fabricantes).

b) Determina las necesidades de efectivo. c) Brinda una visión clara acerca de las fluctuaciones de los precios de las

materias primas en el mercado y prevé las fechas de adquisición en las épocas de menor costo.

2) Función del jefe del departamento de compras La función del jefe del departamento de compras, consiste básicamente en: a) Formular políticas con respecto a niveles de inventario.


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b) Determinar las cantidades de materias primas a comprar. c) Estimar el costo por unidad de cada materia prima. Información necesaria para elaborar el presupuesto de compra de materiales:

(1) Presupuesto de uso o consumo de materiales directos (U.F). (2) Inventario final en unidades físicas de materiales directos. (3) Inventario inicial en unidades físicas de materiales directos. (4) Precio de compra por unidad de material directo.

Fórmulas:

Compras requeridas de materiales directos (unidades) =Presupuesto de uso o consumo de

materiales (unidades físicas) + Inventario final deseado de materiales (unidades físicas) - Inventario

inicial de materiales (unidades físicas).

Costo de las compras de materiales directos = Compras requeridas de materiales directos

(unidades) x Precio de compra por unidad.

Continuemos con el ejemplo de la empresa “Sin Fronteras”: Con la información anterior, procederemos a elaborar el presupuesto de compras de la empresa “Sin Fronteras”, para ello elaboraremos las cédulas de compras en unidades físicas y costo de la compra.

Empresa “Sin Fronteras”

Concepto Trimestre Total

Material 1 I II III IV

Inventario Final 5,400 6,300 8,400 6,400 6,400

(+) Uso materiales 22,500 27,000 31,500 42,000 123,000

(=) Necesidad total 27,900 33,300 39,900 48,400 129,400

(-) Inventario inicial 9,500 5,400 6,300 8,400 9,500

(=) Unidades a comprar 18,400 27,900 33,600 40,000 119,900

(x) Precio de compra C$ 5.6 C$ 5.6 C$ 5.6 C$ 5.6 C$ 5.6

(=) Compras totales C$ 103,040 156,240 188,160 224,000 671,440

Material 2 I II III IV Total

Inventario final 7,200 8,400 11,200 3,000 3,000

(+) Uso de materiales 30,000 36,000 42,000 56,000 164,000

(=) Necesidades total 37,200 44,400 53,200 59,000 167,000

(-) Inventario inicial 2,000 7,200 8,400 11,200 2,000



(=) Compras totales (C$) 246,400 260,400 313,600 334,600 1,155,000

Material 3 I II III IV Total

Inventario final 10,800 12,600 16,800 6,000 6,000

(+) Uso de material 45,000 54,000 63,000 84,000 246,000

(=) Necesidades total 55,800 66,600 79,800 90,000 252,000

(-) Inventario Inicial 7,400 10,800 12,600 16,800 7,400



(=) Compras totales (C$) 871,200 1,004,400 1,209,600 1,317,600 4,402,800

Compras totales C$ de materiales directos

1,220,640 1,421,040 1,711,360 1,876,200 6,229,240

Como se puede observar en el presupuesto de compras, se presentan de manera detallada las compras que la empresa tendrá que realizar a los proveedores de materia prima. Este presupuesto es de gran importancia dado


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que contiene información muy importante acerca de las salidas en efectivo que la empresa tendrá que realizar en cada uno de los trimestres. Esta información será requerida por el administrador financiero, a fin de preparar el presupuesto de efectivo y así evaluar los excedentes y déficit de efectivo en el período. Para el cálculo del inventario en cada uno de los primeros trimestres, se obtuvo dividiendo el volumen de los materiales usados en el trimestre siguiente entre 5, ya que se planificó que una quinta parte de este volumen se consideraría como inventario final deseado. De esta manera para el primer trimestre del material 1, es de 5,400 = (27,000/5), para el cuarto trimestre la empresa ya ha calculado que el inventario final esperado se obtuvo de los planes sobre materiales presentados anteriormente. De manera tal, que las compras totales en términos monetarios para el año son:

Material 1: C$ 671,440 Material 2: C$ 1,155,000 Material 3: C$ 4,402,800

3) Control de las compras En el presupuesto de materiales existe un elemento muy importante a considerar como es las políticas de inventario que la empresa tiene. La programación de las compras depende, en grado considerable, de las políticas de inventario establecidas en la empresa, dichas políticas deben especificarse de manera que sea posible una determinación realista de los niveles de inventario. Es decir, ¿cuánto y cuándo comprar cada vez? Los tiempos de las compras dependerán de las políticas de inventarios. Las principales consideraciones en la formulación de políticas de inventarios, respecto a los materiales son: a) Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura. b) Economías en la compra a través de descuentos por cantidad. c) Disponibilidad de materiales. d) Plazo de entrega (entre el pedido y la entrega). e) Carácter perecedero de los materiales. f) Instalaciones necesarias de almacenamiento. g) Necesidades de capital para financiar el inventario. h) Costos de almacenamiento. i) Cambios esperados en el costo de materiales. j) Protección contra faltantes. k) Riesgos involucrados en los inventarios. l) Costos de oportunidad (inventario insuficiente). Del mismo modo, que las políticas relativas al inventario de artículos terminados, las políticas acerca del inventario de materias primas y partes, tienen como mira reducir al mínimo la suma de dos clases de costos: el costo de mantener el inventario y el costo de no mantener un inventario suficiente. Algunos de los costos que influyen en las determinaciones de políticas de inventarios, no se reflejan directamente en los informes contables. Por ejemplo, los intereses sobre el dinero que se invierte en el inventario de materiales y partes deben, normalmente, medirse por separado; no obstante, constituyen un costo real de producción. Debe especificarse la política de la administración con respecto a las compras y al inventario. Los dos factores de tiempo que básicamente deben considerarse en


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relación con la planeación de las compras son: a) cuánto comprar y b) cuándo comprar. Para dar respuesta a estas interrogantes, se proponen los siguientes indicadores: a) El modelo de la cantidad económica del pedido b) El punto de reorden c) Promedio diario de consumo, cantidad a pedir y días de cobertura A continuación estudiaremos cada uno de ellos.

Modelo de la cantidad económica del pedido

CEP2AP

C

Donde: CEP: Cantidad económica del pedido A: Cantidad usada P: Costo anual promedio de colocación de un pedido C: Costo anual de mantener una unidad en el

inventario durante un año (almacenamiento, seguros, etc.).

Veamos un ejemplo:

Para ilustrar la aplicación del modelo de CEP, considere los siguientes datos: Utilización anual planeada (en unidades)…………………... ………...5,400 Costo de colocar el pedido…………………………………… ……...C$ 10.0 Costo anual de mantener una unidad en el inventario…… ……...C$ 1.20 El cálculo de CEP será el siguiente:

CEP =

2 300 Unidades

5 400

20

000

2090 000

, $10

$1.

$108,

$1.,

C

C

C

C

En base a los datos que se dan, la cantidad económica del pedido es de 300 unidades; a este valor, el costo es minimizado. Observe que, al aumentar A o P, o al disminuir C, aumenta la CEP. Este artículo debe ordenarse, en promedio, dieciocho veces al año (5,400/300 = 18 veces).

Punto de re-orden

El momento en que se hace una compra se denomina punto de re-orden. Este punto se alcanza cuando el nivel del inventario es igual a la cantidad que se necesita para sostener la producción, durante un período igual al tiempo entre el momento en que se reordenan y el momento en que se reciben los abastecimientos. Con frecuencia, es también conveniente incluir una existencia de seguridad, para hacer frente a las fluctuaciones anormales en los tiempos de uso y de reposición (por ejemplo, si existe un tiempo de reposición de dos semanas y un colchón para existencia de seguridad de quince días - 50% del mes- para fluctuaciones anormales).


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En el ejemplo anterior, el punto de reorden se determinaría así:

Unidades

Uso mensual promedio planificado (5,400/12) 450

Colchón de dos semanas para reposición (450/2) 225

Más colchón de existencia de seguridad (450 x 50% mes-15 días-) 225 Punto de reorden (reordenar cuando el nivel del inventario llegue a este nivel)

450

Promedio diario de consumo, cantidad a pedir y días de cobertura

Existe otro conjunto de conceptos y fórmulas que permiten un manejo adecuado de los stocks de inventarios de materias primas, con el objetivo de evitar compras excesivas o pérdidas por faltantes de materiales en un período específico y será necesario saber el promedio diario de consumo de materiales, el número de días que demora en llegar el pedido de parte de los proveedores, etc. (1) Calcular el promedio diario de consumo (PD): Este promedio diario de

consumo se obtiene dividiendo el volumen total de materias primas usadas (VMPU) entre un período de tiempo (n), que podrá ser meses, semanas, trimestres, etc.

La fórmula a utilizar es la siguiente: PD = VMPU

n

(2) Calcular la cantidad a pedir tomando en cuenta el número de días que demora la materia prima en llegar.

CP = PD x N

Donde: CP: Cantidad a pedir PD: Promedio diario N: Días que tarda en llegar la materia prima

Veamos el siguiente ejemplo: Si aplicamos esta información a la empresa “Sin Fronteras”, supongamos los siguientes datos: (1) Que la empresa trabaja 300 días al año (2) Los proveedores ubican exactamente la materia prima a los 15 días,

luego de hecho el pedido. (3) Que las existencias actuales de materiales es de $200,400. Este

dato resultó de multiplicar el inventario inicial en cada uno de los trimestres por el precio.

9,500 material 1 x $ 5,6 = C$ 53,200 2,000 material 2 x $ 7,0 = 14,000 7,400 material 3 x $18,0 = 133,200

C$ 200,400

El promedio diario de consumo de materiales sería: VMPU: C$ 6,264,800 n: 300 días

PD = C$6,264,800

300 diasC$20.882.67


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La cantidad a pedir, es decir lo que la empresa necesita tener en existencias, mientras los proveedores entregan el siguiente pedido es:

CP = $ 20,882.67 x 15 días = $ 313,240.05 Dias de cobertura = C$200,400

C$20,882.67= 9.6 dias

Si se supone que hoy es primero de Enero y que las existencias son de $ 200,400, midamos la capacidad que tiene la empresa para cubrir los 15 días de demora del siguiente período: Significa que con las existencias iniciales la empresa, presentaría aproximadamente 6 días con faltante de materiales que equivale a una diferencia de $ 112,840.05 ($ 313,240.05 - $ 200,400), para poder cubrir los días con faltantes.


Elaboremos el presupuesto de compras de materiales directos.

Cédula presupuestaria: Presupuesto de compras de materiales directos.


Material A

Inventario final deseado (unidades)*

3690 4770 5962.5 5962.5

(+) Consumo total 3960 7380 9540 20880

(=) Total Necesario 7650 12150 15502.5 26842.5

(-) Inventario inicial* 1980 3690 4770 1980

(=) Unidades a comprar

5670 8460 10732.5 24862.5

(x) Costo unitario C$ 3.5 C$ 3.5 C$ 3.92 C$ 3.6813031

(=) Costo de compra C$ 19,845.00 C$ 29,610.00 C$ 42,071.40 C$ 91,526.40

Material B

Inventario final deseado*

2050 2650 3312.5 3312.5

(+) Consumo total 2200 4100 5300 11600

(=) Total Necesario 4250 6750 8612.5 14912.5


(=) Unidades a comprar

3150 4700 5962.5 13812.5



Compras totales C$ 34,020.00 C$ 50,760.00 C$ 70,393.28 C$ 155,173.28

* Cálculos de los inventarios de los materiales directos. (La política de inventarios es: colocar 50% de las necesidades del mes siguiente. El consumo de abril es de un 25% más de las necesidades de marzo.

Inventarios de materiales directos

Enero Febrero Marzo

Material A:

Inventario final 7,380x50%=3,690 9,540 x 50% = 4,770 9,540 + (25% x 50%) = 11,925 x 50% =

5,962.5

Inventario inicial

3,960x50%=1,980 (Final de diciembre inicial

de enero)

Material B:

Inventario final 4,100x50%=2,050 5,300 x 50% = 2,650

5,300 + (25% x 50%) = 6,625 x 50% = 3,312.5

Inventario inicial

2,200x50%=1,100

(Final de diciembre inicial de enero)


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Actividad practica No. 4 Ejercicio No. 1. La empresa “La Pluma Elegante”, requiere proyectar los materiales directos a emplear en su proceso productivo, para ello requiere que usted colabore en la elaboración de las distintas cédulas presupuestarias de materiales directos (uso o consumo, costo y compra de materiales).

A continuación se le brinda la siguiente información para los dos productos que elabora esta empresa Punto fino y Punto medio (lapiceros). Se requiere que haga la proyección para el tercer trimestre 2003.

Conceptos Punto Fino Punto Medio Unidades a producir

Julio 250 248

Agosto 300 240 Septiembre 270 280

Consumos unitarios de materiales directos Proceso A: Costo unitario Costo unitario

Plástico 6.0 gr/unidad C$ 5.00 8.5 gr/unidad C$ 5.00

Tinta de color 2.4 gr/unidad C$ 3.40 3.2 gr/ unidad C$ 3.40 Proceso B:

Punteros 1 Pieza /unidad C$ 10.50 1 Pieza / unidad C$ 10.50

Inventarios de materiales directos

Plástico Inicial Final

Tinta de color

Inicial Final Punteros Inicial Final

julio 2500 grs 1800 grs julio 1500 gr 1000 grs julio 350 Pzs. 220 Pzs.

agosto -------- 1350 grs agosto ------- 950 gr agosto -------- 180 Pzs. septiembre -------- 1600 grs septiembre ------- 1200 gr septiembre -------- 200 Pzs.

Ejercicio No. 2. La compañía industrial “Maravillosa”, elabora dos productos, X y Y. El producto X se vende a C$ 12 la unidad y el producto Y a C$ 25 la unidad. La producción de una unidad de X requiere de dos unidades de material A y una unidad del material B. La producción de una unidad de Y requiere dos unidades del material B y tres unidades del material C.

Al 1 de marzo existían los siguientes inventarios:

Unidades Producto X 20000 Producto Y 20000

Material A 25000

Material B 22000 Material C 20000

Las ventas presupuestadas para marzo fueron: Producto X 100,000 unidades Producto Y 50,000 unidades

Los inventarios presupuestados para el 31 de marzo fueron:

Unidades Producto X 10000 Producto Y 5000

Material A 18000

Material B 10000 Material C 15000

El departamento de compras ha presupuestado los costos de materiales para marzo a los siguientes precios: Precio/unidad

Material A C$ 1.20

Material B C$ 1.80

Material C C$ 2.40

Se requiere prepare para el mes de marzo: a. Presupuesto de ventas en unidades físicas

y monetarias. b. Presupuesto de producción.

c. Presupuesto de uso de materiales directos. d. Presupuesto de costo de materiales directos. e. Presupuesto de compras de materiales directos.


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Presupuesto de costos indirectos de fabricación

a. Generalidades Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y programas planificados de la empresa. La planificación de los gastos no debe enfocarse a la disminución de los mismos, sino más bien, a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la planificación y el control de los gastos pueden resultar bien sea mayores o menores desembolsos. El proceso presupuestario de gastos debe concentrarse sobre la relación entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro. Los costos indirectos de fabricación (CIF) se refieren al conjunto de costos utilizados para acumular los costos indirectos de manufactura (se excluyen los gastos de venta, generales y de administración por tratarse de costos que no son de manufactura). Los siguientes son ejemplos de costos indirectos de fabricación:

1) Mano de obra indirecta y materiales indirectos 2) Calefacción, luz y energía de fábrica 3) Arrendamiento del edificio de fábrica 4) Depreciación del edificio y equipo de fábrica 5) Mantenimiento del edificio y del equipo de fábrica 6) Impuestos sobre el edificio de fábrica

b. Clasificación de los costos indirectos de fabricación Los costos indirectos de fabricación se dividen en tres categorías, de acuerdo al comportamiento de la producción:

1) Costos indirectos de fabricación variables Estos costos cambian en proporción directa al nivel de producción, dentro del rango relevante (intervalo de actividad). Hay que hacer notar que los Costos Indirectos variables por unidad permanecen constantes ante aumento o disminuciones de la producción, excepto que se experimenten otros factores ajenos al nivel de producción (ejemplo, costo de la materia prima). Los materiales indirectos y la mano de obra indirecta son ejemplos de costos indirectos de fabricación variable.

2) Costos indirectos de fabricación fijos El total de costos indirectos de fabricación fijos permanecen constantes dentro del rango relevante, independiente de los cambios en los niveles de producción dentro de ese rango. Los impuestos sobre la propiedad, la depreciación y el alquiler del edificio de fábrica constituyen ejemplos de costos indirectos de fabricación.

3) Costos indirectos de fabricación semivariables Son aquellos que no son totalmente fijos ni totalmente variables en su naturaleza, pero que tienen características de los dos. Los costos indirectos de fabricación deben separase finalmente en sus componentes fijos y variables para propósitos de planeación y control (proceso presupuestario).


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Ejemplos de costos indirectos de fabricación semivariables son el alquiler de camiones para la fábrica y el servicio telefónico de fábrica (costos indirectos de fabricación semivariables) y los salarios de los supervisores e inspectores de fábrica. La determinación de la relación de los gastos con la producción, o el volumen de actividad, es necesaria para la aplicación de técnicas tales como los presupuestos flexibles de gastos, el análisis de costo-volumen-utilidad, el análisis del costo marginal, el costeo directo, etc.

c. Gastos controlables y gastos no controlables La diferencia entre gastos controlables y no controlables está íntimamente relacionada con la clasificación de gastos por áreas de responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente específico. Debe tenerse cuidado al respecto, porque la clasificación de una partida de gasto como controlable o no controlable debe hacerse dentro de un marco específico de responsabilidad y de tiempo. Por ejemplo, los gastos de un área de responsabilidad en particular, generalmente incluyen gastos, como los sueldos de supervisión, que por lo común no son controlables dentro de la propia área de responsabilidad sino más bien a niveles superiores de la administración. Dentro del área de responsabilidad, tales gastos pueden clasificarse apropiadamente como no controlables; pero cuando se les mira en términos de segmentos organizacionales las amplias o en contexto de la empresa en su conjunto, los salarios sí son controlables. En forma semejante, gastos como la depreciación normalmente son no controlables dentro del corto plazo, pero sí lo son a la larga. En el caso de la depreciación, las decisiones de la administración sobre las adiciones de capital determinan el monto del subsecuente gasto de depreciación. El concepto de controlabilidad es útil para el control de los gastos, si la clasificación de los costos se relaciona con las áreas o centros de responsabilidad. Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea como controlable o como no controlable, dentro de ese centro específico.

d. Costeo real contra costeo normal de costos indirectos de fabricación En un sistema de costos reales, los costos del producto se registran solamente cuando ellos se incurren. Esta técnica es aceptada por lo general para el registro de los materiales directos y la mano de obra directa, porque se los puede asociar fácilmente a las órdenes específicas o a los departamentos específicos. Los costos indirectos de fabricación, por tratarse del elemento indirecto del costo del producto, no se pueden asociar fácil o convenientemente a una orden específica o departamento. Como consecuencia, se suele utilizar una modificación del sistema de costos reales, denominada costeo normal. Bajo el costeo normal, los costos se acumulan a medida que ellos se incurren, con una excepción: los costos indirectos de fabricación se aplican a la producción con base en producciones reales (horas, unidades) multiplicadas por una tasa predeterminada de aplicación de costos indirectos de fabricación. Este procedimiento es necesario porque los costos indirectos de fabricación no se incurren uniformemente


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durante el período, requiriéndose de estimaciones y de una tasa para aplicar los costos indirectos de fabricación a medida que se producen las unidades.

e. Estimación de los costos indirectos de fabricación

1) Nivel estimado de producción Para calcular la tasa de aplicación de los costos indirectos de fabricación, para un período, el nivel estimado de producción (el denominador de la tasa predeterminada) correspondiente al período siguiente constituye una consideración importante porque los costos indirectos de fabricación totales son una combinación de costos variables, fijos y mixtos. El nivel estimado de producción no puede exceder, en el corto plazo, la capacidad productiva de la empresa. La capacidad productiva de una empresa depende de muchos factores: tamaño físico y condiciones del edificio y del equipo de fábrica, disponibilidad de recursos tales como fuerza laborar entrenada y diversidad de materia prima, etc. El problema siguiente es el de estimar el número de unidades que se va a producir, sujeto a las restricciones de los recursos productivos existentes durante el próximo período. ¿Debería basarse la estimación en la capacidad máxima de los recursos de la planta y bajo condiciones ideales o deberían incluirse consideraciones prácticas, tales como posibles paros en la maquinaria y absentismo de la mano de obra? Para proyectar el nivel de producción correspondiente a períodos futuros, se puede hacer uso de los siguientes niveles de capacidad productiva: a) Capacidad productiva teórica o ideal: Es el rendimiento máximo que un

departamento o fábrica es capaz de producir, sin considerar carencias de pedidos de venta o interrupciones en la producción, es decir al 100% de la planta.

b) Capacidad productiva práctica o realista: Es la máxima producción alcanzarle,

considerando interrupciones previsibles o inevitables en la producción sin tener en cuenta carencias de pedidos de venta. La capacidad práctica es la máxima capacidad esperada cuando la planta opera a un nivel planeado de eficiencia.

c) Capacidad normal o de largo plazo: Es la capacidad que se basa en la

capacidad productiva práctica y que consulta la demanda de los clientes por el producto a largo plazo. La capacidad normal debe ser igual o menor que la capacidad productiva práctica.

d) Capacidad productiva esperada o de corto plazo: Es la capacidad que se basa

en la producción estimada del período siguiente. En cualquier período, la capacidad productiva esperada puede ser mayor, igual o menor que la capacidad productiva normal. En el largo plazo, la capacidad productiva esperada total debe ser igual a la capacidad productiva normal.

Los dos primeros niveles de capacidad productiva teórica y práctica, sólo tienen en cuenta la capacidad física de un departamento o fábrica. Así, sí una fábrica pudiese vender todo lo que produce, estos niveles de capacidad podrían usarse para calcular la tasa de aplicación de los costos indirectos de fabricación, sin embargo


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esto raramente sucede en la empresa, ya que las empresas producen solamente lo que esperan vender. La capacidad productiva normal es utilizada por las empresas que consideran que el costo del producto debe basarse en un costo promedio que tenga en cuenta las interrupciones relacionadas con la producción y las fluctuaciones recurrentes de la demanda de los clientes. Suponiendo que todos los factores permanecen constantes: 2) Costos indirectos de fabricación variables Materiales indirectos ($ 0.50/unid.*250,000).........................................C$ 125,000 Mano de obra indirecta ($ 5.0/hora*15,000 horas de MOI)...........................75,000 Combustible para el equipo ($ 30.0/hora*15,000 horas maquina)..............450,000 Total costos indirectos de fabricación variables....................................C$ 650,000 3) Costos Indirectos de fabricación fijos: Alquiler de fábrica..............................................................................C$ 300,000 Depreciación del equipo de fábrica...............................................................50,000 Total de costos indirectos de fabricación fijos...................................C$ 350,000 Total de Costos Indirectos de Fabricación....................................C$ 1,000,000 4) Determinación de las tasas de aplicación de los costos indirectos

de fabricación Una vez que el nivel de producción y el total de costos indirectos de fabricación se hayan estimado para el período siguiente, se podrá calcular la tasa predeterminada de aplicación de costos indirectos de fabricación correspondiente al período. No hay reglas fijas para determinar cuál es la base que se deberá usar como denominador. Sin embargo, tiene que haber una relación directa entre la base y los costos indirectos de fabricación, además el método utilizado para determinar la tasa de aplicación de los costos indirectos de fabricación debería ser lo más sencillo y menos costoso de calcular y aplicar. Por ejemplo:

Si un departamento tiene la mayor proporción de trabajo en forma manual, es decir requiere de mayor mano de obra que otros departamentos, la base de actividad más adecuada será las horas de mano de obra directa.

La fórmula para calcular la tasa, la cual es la misma independiente de la base escogida, es la siguiente:

Tasa de aplicacion = Costos indirectos de fabricacion estimados

Base estimada

Esta tasa de aplicación representa la tasa de costos indirectas de fabricación por unidad, hora, unidad monetaria, etc., que se asignará al costo del producto.


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5) Planificación de los costos indirectos de fabricación Después de que se ha completado el plan de producción, deben desarrollarse presupuestos de gastos para cada área o centro de responsabilidad en la empresa. Estos presupuestos de gastos deben prepararse por subperíodos (meses o trimestres) para las tres grandes categorías: materiales directos y gastos indirectos de fabricación. Cuando se ha determinado el plan de producción, por lo general estos presupuestos de costos se desarrollan en forma simultánea y después se consolidan en un presupuesto que apropiadamente se denomina el costo planificado de los artículos a producir. Este presupuesto requiere que sean identificados todos los costos de producción para cada producto, ya sea en forma directa o por asignación. Los costos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de producción que no es directamente identificable con (o rastreable hacia) productos o trabajos específicos. Los gastos indirectos de fabricación se componen de: a) Material indirecto, b) Mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y c) Todos los demás gastos misceláneos de la fábrica; como ejemplos de esta

categoría de gastos están los impuestos, seguros, la depreciación, los suministros generales, los servicios públicos (energía, gas, agua, teléfono, etc.) y las reparaciones.

Los gastos indirectos de fabricación comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribución entre los productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su control por áreas o centros de responsabilidad, con frecuencia se vuelve sumamente difuso. Por ejemplo, conceptos tales como la depreciación, los impuestos y los seguros, habitualmente no están sujetos a un control directo por los gerentes de la fábrica, sino más bien por un nivel superior de la administración. Existen dos diferentes tipo de centros de responsabilidad (o departamentos) en la mayoría de las compañías fabricantes: de producción y de servicio. Los centros de producción son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino más bien suministran servicios a los departamentos de producción y a otros departamentos de servicio. Los departamentos de servicio típicos en una fábrica son: el departamento de mantenimiento o de reparaciones, el departamento de energía eléctrica, el departamento de compras, el departamento de planificación de la producción, el departamento de estudios de tiempo y movimientos y la administración general de la fábrica. La responsabilidad por la operación de cada departamento de contabilidad de costos. Por último, los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en forma separada. Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los gastos indirectos de fabricación crean los dos siguientes problemas:


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a) Control de los gastos de producción, o gastos indirectos de fabricación. b) Asignación (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricación entre los

productos manufacturados (costeo de productos). Estos dos problemas demandan diferentes soluciones. A menudo se les mira como un solo problema, lo cual limita un tanto el carácter utilitario de la solución. La diferencia entre ambos problemas es crucial en cuanto concierne a la asignación a los departamentos de producción tanto de los costos indirectos de los departamentos de servicio como de otros gastos de la fábrica.

6) Control de costos indirectos de fabricación Se ha hecho referencia, que el control de los gastos exige la identificación de la controlabilidad con cada gerente de área o departamento o centro de responsabilidad, lo cual significa que los costos no controlables no deben identificarse como responsabilidad de dichos gerentes. Por consiguiente para controlar los costos indirectos de fabricación, deben considerarse gastos "limpios", esto es, los gastos directos únicamente, con exclusión de todo gasto asignado (o prorrateado). Por ejemplo:

En el departamento de producción No. 1 se hace uso de gran cantidad de energía eléctrica que genera el correspondiente departamento de servicio. En el registro de los gastos reales y en el proceso presupuestario de los gastos, así como en los informes para fines de control, los gastos del departamento de energía eléctrica deben identificarse únicamente con el gerente de ese departamento. En cambio, los gastos del departamento de producción No.1 deben identificarse con el gerente de este departamento, excluyendo toda asignación de los costos reales de energía. El gerente del departamento de energía eléctrica es responsable por los costos de los servicios suministrados. El gerente del departamento usuario no tiene control sobre esos costos. Lo que si controla el gerente del departamento de producción es la cantidad del servicio (energía que consume), no el costo del servicio en cuestión. Por lo tanto, el informe de desempeño del departamento de producción No.1 debe mostrar la cantidad de energía consumida, comparándola con la cantidad de energía que debió haber consumido en producir los artículos que se completaron.

En resumen, es preferible que el uso del servicio sea controlado sobre la base de las unidades de servicio, más que sobre la base de su costo. Si, por alguna razón, se considera conveniente emplear el costo como base, entonces, las cuotas estándar, y no las cuotas reales, por consumo de energía, deben ser cargadas al departamento usuario. Información necesaria:

a) Presupuesto de mano de obra directa b) Gastos Fijos (tasa o monto fijo aplicado) c) Gastos variables (tasa)


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Fórmula:

Presupuesto de costos indirectos de fabricación = Costos Indirectos de fabricación Fijos + (Presupuesto de horas totales de mano de obra directa x Tasa de gastos variables por hora de mano

de obra directa)

Analicemos el siguiente ejemplo:

La compañía “La Peligrosa” empleó 7,490 horas de mano de obra directa en julio de 2004. Los siguientes datos son los componentes fijos de los costos indirectos de fabricación:

Materiales indirectos...................................................................................$ 1,150 Mano de obra indirecta..................................................................................1,400 Supervisión.....................................................................................................1,650 Mantenimiento...................................................................................................700 Calefacción y alumbrado...................................................................................850 Energía..............................................................................................................320 Seguros.............................................................................................................500 Impuestos.......................................................................................................1,310 Depreciación..................................................................................................3,200

Los costos indirectos variables se basa en horas de mano de obra directa:

Materiales indirectos..................................................................................$ 0.50/h Impuestos sobre nómina...............................................................................0.35/h Mantenimiento...............................................................................................0.17/h Calefacción y Alumbrado..............................................................................0.12/h Energía..........................................................................................................0.16/h Varios............................................................................................................0.15/h

Se le pide: Prepare un presupuesto de costos indirectos de fabricación para julio de 2004.

Solución: Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación

Julio 2004 Horas de Mano de Obra Directa: 7,490 horas

En córdobas Concepto Fijos Variables Total

Materiales indirectos (C$ 0.50/h) C$ 1,150.00 C$ 3,745.00 C$ 4,895.00

Mano de obra indirecta C$ 1,400.00 C$ - C$ 1,400.00

Supervisión C$ 1,650.00 C$ - C$ 1,650.00

Mantenimiento (C$ 0.17/h) C$ 700.00 C$ 1,273.30 C$ 1,973.30

Calefacción y alumbrado (C$ 0.12/h) C$ 850.00 C$ 898.80 C$ 1,748.80

Energía (C$ 0.16/h) C$ 320.00 C$ 1,198.40 C$ 1,518.40

Seguros C$ 500.00 C$ - C$ 500.00

Impuestos C$ 1,310.00 C$ - C$ 1,310.00

Depreciación C$ 3,200.00 C$ - C$ 3,200.00

Impuestos s/nómina (C$0.35/h) C$ - C$ 2,621.50 C$ 2,621.50

Varios (C$ 0.15/h) C$ - C$ 1,123.50 C$ 1,123.50 Total C$ C$ 11,080.00 C$ 10,860.50 C$ 21,940.50


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Sigamos con el ejemplo de la empresa “El Águila”:

Ahora se debe elaborar el presupuesto de costos indirectos de fabricación. Cédula presupuestaria: Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación Primero debemos identificar la planificación de horas totales de mano de obra directa para el período. A continuación se detallan:

Concepto Enero Febrero Marzo Total

trimestre

Proceso 1 2640 4920 6360 13920

Proceso 2 3960 7380 9540 20880

Total Horas MOD 6600 12300 1590 3480

Con estas horas calcularemos el presupuesto de CIF para cada período:

Mes: Enero 6,600 horas de mano de obra directa Tipo de Gasto Fijo C$ Variable C$ Total C$

Mano de obra indirecta (C$ 0.5/h mod) C$ 1,000 C$ 3,300 C$ 4,300 Impuestos (C$ 0.3/h mod) C$ 1,000 C$ 1,980 C$ 2,980 Mantenimiento (C$ 0.2/h mod) C$ 700 C$ 1,320 C$ 2,020 Teléfono (C$ 0.10/h mod) C$ 450 C$ 660 C$ 1,110 Energía (C$ 0.12/h mod) C$ 555 C$ 792 C$ 1,347 Varios (C$ 0.15/h mod) --- C$ 990 C$ 990 Agua (C$ 0.11/h mod) --- C$ 726 C$ 726 Materiales indirectos C$ 2,200 --- C$ 2,200 Supervisión C$ 1,250 --- C$ 1,250 Seguros C$ 650 --- C$ 650 Depreciación C$ 4000 --- C$ 4000 Total C$ C$ 11,805.00 C$ 9,678.00 C$ 1,573.00

Mes: Febrero 12,300 horas de mano de obra directa

Tipo de Gasto Fijo C$ Variable C$ Total C$ Mano de obra indirecta (C$ 0.5/h mod) C$ 1,000 C$ 6,150 C$ 7,150 Impuestos (C$ 0.3/h mod) C$ 1,000 C$ 3,960 C$ 4,690 Mantenimiento (C$ 0.2/h mod) C$ 700 C$ 2,460 C$ 3,160 Teléfono (C$ 0.10/h mod) C$ 450 C$ 1,230 C$ 1,680 Energía (C$ 0.12/h mod) C$ 555 C$ 1,476 C$ 2,031 Varios (C$ 0.15/h mod) --- C$ 1,845 C$ 1,845 Agua (C$ 0.11/h mod) --- C$ 1,353 C$ 1,353 Materiales indirectos C$ 2,200 --- C$ 2,200 Supervisión C$ 1,250 --- C$ 1,250 Seguros C$ 650 --- C$ 650 Depreciación C$ 4000 --- C$ 4000 Total C$ C$ 11,805.00 C$ 18,204.00 C$ 30,009.00

Mes: Marzo 15,900 horas de mano de obra directa

Tipo de Gasto Fijo C$ Variable C$ Total C$ Mano de obra indirecta (C$ 0.5/h mod) C$ 1,000 C$ 7,950 C$ 8,950 Impuestos (C$ 0.3/h mod) C$ 1,000 C$ 4,770 C$ 5,770 Mantenimiento (C$ 0.2/h mod) C$ 700 C$ 3,180 C$ 3,880 Teléfono (C$ 0.10/h mod) C$ 450 C$ 1,590 C$ 2,040 Energía (C$ 0.12/h mod) C$ 555 C$ 1,908 C$ 2,463 Varios (C$ 0.15/h mod) --- C$ 2,385 C$ 2,385 Agua (C$ 0.11/h mod) --- C$ 1,749 C$ 1,749 Materiales indirectos C$ 2,200 --- C$ 2,200 Supervisión C$ 1,250 --- C$ 1,250 Seguros C$ 650 --- C$ 650 Depreciación C$ 4000 --- C$ 4000 Total C$ C$ 11,805.00 C$ 23,532.00 C$ 35,337.00


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Presupuesto de CIF trimestral

Tipo de gasto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$ Total

trimestre C$

Mano de obra indirecta 4,300 7,150 8,950 20,400

Impuestos 2,980 4,690 5,770 13,440

Mantenimiento 2,020 3,160 3,880 9,060

Teléfono 1,110 1,680 2,040 4,830

Energía 1,347 2,031 2,463 5,841

Varios 990 1,845 2,385 5,220

Agua 726 1,353 1,749 3,828

Material indirecto 2,200 2,200 2,200 6,600

Supervisión 1,250 1,250 1,250 3,750

Seguros 650 650 650 1,950

Depreciación 4,000 4,000 4,000 12,000 Total CIF C$ 21,573 30,009 35,337 86,919


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C. Presupuesto de costo de producción

El presupuesto de Costo de Producción contiene los presupuestos correspondientes a los tres

elementos del costo del producto (de igual manera, si es más de un producto, se repetirá el

procedimiento para cada producto) que se va a elaborar, estos son: materiales, mano de obra

directa y costos indirectos de fabricación.

Información necesaria:

1. Presupuesto de materiales

2. Presupuesto de mano de obra directa

3. Presupuesto de costos indirectos de fabricación

Fórmula:

Presupuesto de costo de producción (costos de manufactura) = Presupuesto de Costo de materiales

consumidos + Presupuesto de costo de mano de obra directa + Presupuesto de costos indirectos de fabricación.

Este presupuesto a la vez nos sirve para el cálculo del costo de venta presupuestado, que se

reflejará en el estado de resultado presupuestado. De igual manera, con la información que se

genera en el presupuesto de costo de producción, se podrá determinar el costo unitario del

producto (s) que se fabrican, relacionándolo con la cantidad de unidades que se ha planificado

producir en el período.

Veamos el ejemplo:

A continuación elaboraremos el presupuesto de costo de producción, a partir de las

anteriores cédulas presupuestarias.

Cédula presupuestaria: Presupuesto de Costo de Producción

Concepto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$ Total trimestre

C$

Presupuesto de costo de materiales

C$ 23,760.00 C$ 44,280.00 C$ 62,571.80 C$ 130,611.80

(+) Presupuesto de mano de obra directa

C$ 26,400.00 C$ 56,580.00 C$ 73,140.00 C$ 156,120.00

(+) Presupuesto de costos indirectos de fabricación

C$ 21,573.00 C$ 30,009.00 C$ 35,337.00 C$ 86,919.00

(=) Costo de manufactura C$ 71,733.00 C$ 130,869.00 C$ 171,048.80 C$ 373,650.80

(÷) Unidades a producir 2,200 U 4,100 U 5,300 U 11,600 U

(=) Costo unitario C$ 32.61 C$ 31.92 C$ 32.27 C$ 32.21


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D. Presupuesto de costo de lo vendido (costo de ventas

presupuestado) En el presupuesto de costo de lo vendido se reflejará el presupuesto de manufactura o de costo de producción y las respectivas variaciones de los inventarios de producto terminado, expresados en unidades monetarias. Información necesaria:

1. Presupuesto de manufactura o costo de producción 2. Inventario final de producto terminado (expresado en unidades monetarias). 3. Inventario inicial de producto terminado (expresado en unidades monetarias). 4. Costo unitario de los inventarios (se obtiene en el presupuesto de costo de producción).

Fórmula:

Presupuesto de costo de lo vendido (costo de venta) = Presupuesto de Costo de producción (manufactura) + Valor del inventario inicial de producto terminado (inventario inicial en unidades físicas x costo unitario de producto terminado) - Valor del inventario final de producto terminado (inventario final en unidades físicas x costo unitario de producto terminado.

Veamos el ejemplo:

A continuación se elabora el Presupuesto de Costo de lo vendido, para la empresa “El Águila”. Cédula presupuestaria: Presupuesto de Costo de lo vendido

Concepto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$ Total

trimestre C$

Costo de manufactura presupuestado C$ 71,733.00 C$ 130,869.00 C$ 171,048.80 C$ 373,650.80

(+) Inventario inicial producto terminado*

C$ 91,500.00 C$ 121,500.00 C$ 202,500.00 C$ 91,500.00

(=) Artículos disponibles C$ 163,233.00 C$ 252,369.00 C$ 373,548.80 C$ 465,150.80

(-) Inventario final de producto terminado**

C$ 121,500.00 C$ 202,500.00 C$ 198,000.00 C$ 198,000.00

(=) Costo de los artículos para la venta presupuestado

C$ 41,733.00 C$ 49,869.00 C$ 175,548.80 C$ 267,150.80

* Enero: 3,000 x C$ 30.50 (costo de diciembre) = C$ 91,500.00; Febrero: final de enero; marzo: final de febrero.

** Inventario final 45% de las ventas del mes siguiente. Enero: C$ 270,000 x 45% = C$ 121,500; febrero: C$ 450,000x 45%= C$ 202,500; marzo: C$ 440,000 x 45% = C$ 198,000.


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Actividad práctica No. 5 La Empresa “La Chimbarona, S.A.” está elaborando su presupuesto económico desglosado por mes, para el trimestre comprendido entre Enero y Marzo. Las ventas proyectadas en unidades para el trimestre son de 25,000, el precio de venta unitario es de C$ 57.50, desglosados durante el trimestre de la siguiente manera: Enero 35%, Febrero 38% y Marzo 27%. La citada empresa desea que las siguientes unidades de artículos terminados estén disponibles en las siguientes fechas:

Mes Unidades Enero 1 3,000

Enero 31 2,800 Febrero 28 3,300

Marzo 31 2,600

El costo del inventario inicial en el mes de enero es de C$ 35.60. Los inventarios finales deberán valorarse según los costos unitarios de producción resultantes en el mes. Los inventarios de materiales directos deben colocarse en un nivel del 50% de las exigencias de materiales de los meses siguientes. Las necesidades de materiales para el mes de abril equivalen a un 25% por encima de los materiales a utilizar en el mes de marzo. La hoja de costo estándar de la empresa indica que para cada unidad de producto terminado se requiere 1.8 unidades de material A y 1.5 del material B de materiales directos. Sólo se requiere un proceso para el uso de la materia prima. El precio unitario contratado para las materias primas es de C$ 3.50 para los meses de enero y febrero, pero para el mes de marzo se incrementará del 17%. De acuerdo a datos estándar sobre estudios realizados por Ingenieros, indican que se requieren de dos procesos para elaborar una unidad de producto. En el proceso uno se consumen 1.28 horas y en el proceso 2, 1.60 horas de mano de obra directa para terminar una unidad de producto. La tasa estándar por hora es de C$ 4.00 para enero; se espera que sufra un incremento del 15% para febrero y 16% en el mes de marzo. Los gastos Indirectos de fabricación variables serán aplicados con las siguientes tasas, sobre la base de las horas de mano de obra directa:

Mano de obra indirecta C$ 0.50/h Impuesto sobre nómina C$ 0.30/h

Mantenimiento C$ 0.20/h Teléfono C$ 0.10/h

Energía C$ 0.12/h Varios C$ 0.15/h

Agua C$ 0.11/h

Los gastos Indirectos de Fabricación Fijos son:

Materiales indirectos C$ 2,200 Mano de obra indirecta C$ 1,000 Supervisión C$ 1,250

Mantenimiento C$ 700 Teléfono C$ 450

Energía C$ 555 Seguros C$ 650

Impuesto sobre nómina C$ 1,000 Depreciación C$ 4,000

Se le pide elabore todas las cédulas presupuestarias (desde ventas hasta costo de lo vendido).


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E. Presupuesto de gastos de operación

Presupuesto de gastos de venta y administración

En la etapa de planificación de la Empresa, ésta debe incluir dentro de sus programas de

control y planificación de utilidades, cada una de las metas que espera alcanzar durante el

período presupuestado. De la misma manera que elabora, revisa y evalúa cada uno de los

componentes del Presupuesto de Costo de Producción de los artículos y del Costo de artículos

vendidos, el proceso presupuestario de los Gastos Operativos ocupa igual importancia dentro

de dicho proceso, ya que en éste se incluirán todos aquellos gastos relacionados a las

actividades administrativas y de comercialización.

Concepto:

Los gastos operativos, constituyen la totalidad de gastos que se incurren en la empresa durante

un período, relacionados con las actividades de administración y comercialización, de manera

que pueda completarse exitosamente la actividad de la empresa. Los gastos operativos pueden

clasificarse en: gastos de venta o distribución y gastos de administración.

Gastos de venta o distribución

Estos comprenden todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribución y la

entrega de los productos a los clientes. En muchas empresas, este costo representa un

importante porcentaje de los costos totales. La cuidadosa planificación de dichos gastos afecta

favorablemente al potencial de utilidades de la empresa. Los aspectos a considerar al momento

de elaborar el presupuesto de gastos de distribución son los siguientes:

Planificación y coordinación

En el desarrollo del Presupuesto es importante lograr lo que se denomina como “Equilibrio

económico” favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados de las ventas. Es decir entre

el presupuesto de ventas y el presupuesto de publicidad y distribución. De manera que el

proceso presupuestario mira a las ventas, publicidad y distribución como un solo problema, ya

que el presupuesto de ventas se apoya sólidamente en el programa promocional, así como en

el esfuerzo de ventas que desarrollan los vendedores, distribuidores de los productos.

Control de los gastos de distribución

Aparte de las consideraciones de la planificación, es importante dedicar un serio esfuerzo al

control de los gastos de venta. Esto se debe principalmente a:

a. Los gastos de venta constituyen frecuentemente una parte importante de los gastos

totales, y

b. tanto la gerencia de ventas como el personal de esa función, tienden a considerar tales

gastos con alguna ligereza. El control de gastos de venta deberá realizarse al igual que

todo gasto en torno a cada centro de responsabilidad y el objetivo de dicho gasto.


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Preparación del presupuesto de gastos de venta

a. Generalidades Los gastos de distribución no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos específicos. Debe desarrollarse un presupuesto por separado de gastos de venta para cada área de responsabilidad. El gerente de comercialización tiene la responsabilidad de desarrollar presupuestos de gastos de venta. Siguiendo el principio de participación al gerente de cada área de ventas debe asignarle una responsabilidad directa para el plan de gastos de venta. Así el gerente de promoción debe ser responsable de desarrollar el plan promocional, y los gerentes de cada área o sucursales, deben desarrollar tanto sus planes de comercialización como de sus presupuestos de gastos de venta. Estos presupuestos deben identificar por separado, los gastos controlables de los que no son controlables, detallándose por subperíodos. Los presupuestos de gastos de venta que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado de actividad o de producción. Normalmente el valor de las ventas es la base preferible de actividad para las distintas áreas de responsabilidad. Igual que con la planificación y control de gastos en otras áreas funcionales, existe una serie de problemas especiales con la planificación de los gastos de ventas. Un ejemplo de esto puede ser de estos procedimientos presupuestales pueden ser los gastos de viaje en que incurren los vendedores o cualquier funcionario que desarrolla el trabajo de ventas. Muchas empresas consideran que este tipo de gasto puede variar de acuerdo al volumen de ventas obtenido, es decir que este gasto debe aumentar al incrementarse las ventas y viceversa. En cambio otras empresas consideran que ciertos gastos de ventas variarán inversamente a las ventas, es decir que si las ventas bajan, será necesario desarrollar un mayor esfuerzo de ventas y realizar más viajes, visitar mayor número de clientes de manera que se logre un incremento de las ventas.

b. Plan de publicidad El desarrollo del Plan de Publicidad, se planifican con más eficacia sobre la base de asignaciones definidas para períodos específicos de tiempo. Los desembolsos para investigación de mercados y publicidad son ejemplos típicos. La alta administración debe exigir que tales actividades se planifiquen concretamente y que se estimen con cuidado los consiguientes desembolsos. Para determinar la asignación promocional y de publicidad se emplean varios métodos, los que se utilizan con mayor frecuencia pueden enumerarse como: 1) Una asignación arbitraria 2) La totalidad de fondos disponibles 3) La igualdad competitiva 4) Un porcentaje de las ventas 5) Una suma fija por unidad 6) El rendimiento esperado de la inversión 7) El método de tareas específicas El Presupuesto de promoción y publicidad debe ser responsabilidad directa del gerente de publicidad. El presupuesto detallado de promoción debe ser presentado al comité de presupuesto; junto con el presupuesto de ventas. Ambos deben aceptarse o rechazarse


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como una unidad. De esta manera, el departamento de presupuesto recibe el presupuesto de promoción detallado y aprobado, para que se incorpore en el plan global de utilidades. Ejemplo:

Tomemos como ejemplo la empresa “Jardín Central”, donde sus gastos de venta se presentan de la siguiente manera: Las ventas para el mes de Enero son de C$ 97,515.00. La base para la asignación de los gastos de venta variables de ventas son los niveles de ventas en unidades monetarias.

Gastos de Venta Variables Gastos de Ventas fijos Comisiones: 3% Salarios C$ 3,000.0 Viajes 2% Depreciación 1,000.0 Publicidad 1% Varios 800.0 Cuentas Incobrables 0.5%

Empresa “Jardín Central” Presupuesto de Gastos de Venta

mes de Enero 200x Ventas Totales C$ 97,515.00

Concepto Tipo

gasto Fijos Variables Total

Salarios F C$ 3,000.00 ----- C$ 3,000.00 Comisiones (3%) V ---------- C$ 2,925.45 C$ 2,925.45 Viajes (2%) V ---------- C$ 1,950.30 C$ 1,950.30 Publicidad (1%) V ---------- C$ 975.15 C$ 975.15 Depreciación F C$ 1,000.00 -------- C$ 1,000.00 Cuentas incobrables (0.5%) V ---------- C$ 487.58 C$ 487.58 Varios V C$ 800.00 -------- C$ 800.00 Total C$ 4,800.00 C$ 6,338.48 C$ 11,138.48

Veamos otro ejemplo: Continuando con la empresa “El Águila”, elaboraremos el presupuesto de gastos de venta. Cédula presupuestaria: Presupuesto de gastos de venta (base de asignación: importe de ventas totales).

Enero: Importe de ventas totales C$ 180,000.00

Tipo de gasto Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Comisiones (5%) --- C$ 9,000 C$ 9,000 Viajes (2.5%) --- C$ 4,500 C$ 4,500 Publicidad (1.5%) --- C$ 2,700 C$ 2,700 Cuentas incobrables (1%) --- C$ 1,800 C$ 1,800 Salarios C$ 5,000 --- C$ 5,000 Depreciación C$ 4,000 --- C$ 4,000 Varios C$ 1,800 --- C$ 1,800 Gastos totales C$ C$ 10,800 C$ 18,000 C$ 28,800

Febrero: Importe de ventas totales C$ 270,000.00 Tipo de gasto Fijos C$ Variables C$ Totales C$

Comisiones (5%) --- C$ 13,500 C$ 13,500 Viajes (2.5%) --- C$ 6,750 C$ 6,750 Publicidad (1.5%) --- C$ 4,050 C$ 4,050 Cuentas incobrables (1%) --- C$ 2,700 C$ 2,700 Salarios C$ 5,000 --- C$ 5,000 Depreciación C$ 4,000 --- C$ 4,000 Varios C$ 1,800 --- C$ 1,800

Gastos totales C$ C$ 10,800 C$ 27,000 C$ 37,800


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Marzo: Importe de ventas totales C$ 450,000.00

Tipo de gasto Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Comisiones (5%) --- C$ 22,500 C$ 22,500

Viajes (2.5%) --- C$ 11,250 C$ 11,250

Publicidad (1.5%) --- C$ 6,750 C$ 6,750

Cuentas incobrables (1%) --- C$ 4,500 C$ 4,500

Salarios C$ 5,000 --- C$ 5,000

Depreciación C$ 4,000 --- C$ 4,000

Varios C$ 1,800 --- C$ 1,800

Gastos totales C$ C$ 10,800 C$ 45,000 C$ 55,800

Total I trimestre Ventas Totales C$ 900,000

Tipo de gasto Enero Febrero Marzo Total

trimestre

Comisiones $ 9,000.00 $ 13,500.00 $ 22,500.00 $ 45,000.00

Viajes $ 4,500.00 $ 6,750.00 $ 11,250.00 $ 22,500.00

Publicidad $ 2,700.00 $ 4,050.00 $ 6,750.00 $ 13,500.00

Cuentas incobrables $ 1,800.00 $ 2,700.00 $ 4,500.00 $ 9,000.00

Salarios $ 5,000.00 $ 5,000.00 $ 5,000.00 $ 15,000.00

Depreciación $ 4,000.00 $ 4,000.00 $ 4,000.00 $ 12,000.00

Varios $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 5,400.00 Gastos de venta totales C$ $ 28,800.00 $ 37,800.00 $ 55,800.00 $ 122,400.00

Presupuesto de gastos de administración

a. Generalidades Son gastos de administración todos los gastos que no sean de producción ni de distribución, y los mismos se incurren en las áreas de responsabilidad que proveen supervisión y servicio y a todas las funciones de la empresa, más que ejecutar ninguna función en particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administración son más bien de carácter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse. Aparte de ciertos sueldos de la alta administración, cuyos "montos exagerados" quedan justificados cuando se miden por el volumen de negocios realizado. Estos gastos, junto con los costos laborales, a menudo han hecho difícil asignar precios competitivos a los productos en el mercado internacional. Los gastos generales y de administración se encuentran más bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades. Cada renglón de gastos de administración debe identificarse directamente con un centro o área de responsabilidad, cuyo gerente debe ser responsable por la planificación y el control del gasto. Este fundamento del control de los gastos adquiere particular importancia en los costos administrativos, porque a menudo no se identifica con precisión la responsabilidad en los gastos de índole general. Por esta y otras razones, muchas compañías han encontrado útil aplicar en el área de los gastos de administración el concepto de los gastos fijos y variables; en estos casos, los gastos variables comúnmente se relacionan con el monto total de las ventas. Este enfoque tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen, algunos de estos gastos deben disminuir también, o bien, es el potencial de utilidades que baja. La administración central en cualquier compañía, excepto en las muy pequeñas, se ejerce en varias áreas de responsabilidad especiales, como son la administración corporativa, la contraloría, la tesorería, el departamento de personal y el grupo central de asesoría (o


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"staff"). Por consiguiente, el presupuesto global de gastos de administración abarca varios presupuestos departamentales. El gerente de cada una de estas áreas de responsabilidad debe tener asignada la responsabilidad principal de la planificación y el control de las operaciones, incluyendo los gastos necesarios que estén sujetos a control. Los presupuestos de gastos de administración para cada área de responsabilidad, después de su preparación por los respectivos gerentes, deben someterse a aprobación por la alta administración, en la misma forma que se ha comentado para todos los demás presupuestos. Es recomendable basar los gastos de administración presupuestados y programas específicos. Resulta útil la experiencia pasada, ajustada según los cambios que se contemplen en la política de la administración y en las condiciones económicas generales. Dado que la mayoría de los gastos de administración son fijos, un análisis de los registros históricos con frecuencia proporciona una base sólida para su proceso presupuestario. El concepto de los presupuestos flexibles de gastos no ha tenido una aceptación general para el control de los gastos de administración, pero rara vez existe una razón práctica para no aplicar dicho concepto a esta clase de gastos. El hecho de que la mayoría de los gastos de administración sean fijos, simplifica la aplicación de los presupuestos flexibles. Veamos el siguiente ejemplo:

Empresa "jardín central"

Presupuesto de gastos administrativos Enero 200x

Tipo de gasto Total Salarios ejecutivos C$ 2,800.00 Salarios de oficina 500.00 Seguros 400.00 Impuestos 200.00 Depreciación 800.00 Varios 500.00 Total gastos de administración por mes C$ 5,200.00

Veamos otro ejemplo:

Sigamos con la empresa “El Águila”, ahora se procede a elaborar el presupuesto de los gastos administrativos. Cédula presupuestaria: Presupuesto de gastos administrativos


trimestre C$

Salarios ejecutivos C$ 4,000 C$ 4,000 C$ 4,000 C$ 12,000

Salarios oficina C$ 1,000 C$ 1,000 C$ 1,000 C$ 3,000

Seguros C$ 800 C$ 800 C$ 800 C$ 2,400

Impuestos C$ 900 C$ 900 C$ 900 C$ 2,700

Depreciación C$ 2,000 C$ 2,000 C$ 2,000 C$ 6,000

Varios C$ 700 C$ 700 C$ 700 C$ 2,100 Gastos Administración Totales C$ C$ 9,400 C$ 9,400 C$ 9,400 C$ 28,200


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Ahora, los gastos operativos totales serán los siguientes:

Cédula presupuestaria: Presupuesto de gastos operativos

Concepto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$ Total trimestre C$ Gastos de venta C$ 28,800.00 C$ 37,800.00 C$ 55,800.00 C$ 122,400.00 Gastos Administrativos C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 28,200.00 Gastos operativos totales C$ C$ 38,200.00 C$ 47,200.00 C$ 65,200.00 C$ 150,600.00


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F. Estado de resultados presupuestado El estado de resultados presupuestado representa la cédula presupuestaria que da por finalizado el presupuesto económico de una empresa. En él se recogen todos los datos calculados previamente en las demás cédulas o programas presupuestarios. La información reunida en el presupuesto de costo de manufactura o costo de producción representa uno de los insumos principales para la confección del estado de resultados presupuestado. Posteriormente se agregarán los datos obtenidos en el presupuesto de gastos operativos, los cuales permitirán determinar la utilidad operativa a obtener en el ejercicio económico que se está proyectando. Por tanto, la estructura del estado de resultado proyectada estará conformada por los siguientes componentes o cédulas presupuestarias: 1. Presupuesto de costo de producción 2. Presupuesto de gastos operativos (ventas y administración). La ecuación a utilizar para el cálculo de la utilidad operativa será la siguiente:

Utilidad operativa = (Ventas totales - costo de venta) - gastos operativos (gastos de venta + gastos administrativos).

Continuemos con el ejemplo de la empresa “El Águila”: Finalmente, se procede a elaborar el Estado de Resultados Presupuestado para la empresa “El Águila”. Con esta cédula concluye el presupuesto operativo. El presupuesto completo hasta llegar al Balance General Presupuestado, lo puede encontrar en el anexo 1, al final de este material.

Cédula presupuestaria: Estado de resultados presupuestado


trimestre C$

Ventas Totales C$ 180,000.00 C$ 270,000.00 C$ 450,000.00 C$ 900,000.00 (-) Presupuesto de costo de los artículos vendidos

C$ 41,733.00 C$ 49,869.00 C$ 175,548.80 C$ 267,150.80

(=)Utilidad bruta C$ 138,267.00 C$ 220,131.00 C$ 274,451.20 C$ 632,849.20 (-) Gastos de operación (Programa j) Gastos de venta C$ 28,800.00 C$ 37,800.00 C$ 55,800.00 C$ 122,400.00 Gastos administrativos C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 28,200.00 (=) Utilidad operación C$ 100,067.00 C$ 172,931.00 C$ 209,251.20 C$ 482,249.20 (-) Impuestos s/renta 15% C$ 15,010.05 C$ 25,939.65 C$ 31,387.68 C$ 72,337.38 (=) Utilidad neta C$ C$ 85,056.95 C$ 146,991.35 C$ 177,863.52 C$ 409,911.82


101


Actividad práctica No. 6 Ejercicio No. 1: Los datos para la elaboración del Presupuesto de Gastos de Venta y Administración de la Empresa “El Edén” son los siguientes:

Ventas totales para el mes de octubre C$ 85,600.00.

Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas del mes:

Comisiones 5%

Viajes 2.5% Publicidad 1.5% Cuentas incobrables 1.0%

Gastos de venta fijos: Salarios C$ 5,000

Depreciación 4,000 Varios 1,800

Gastos administrativos fijos, son los siguientes: Salarios ejecutivos C$ 4,000

Salario de oficina 1,000 Seguros 800 Impuestos 900 Depreciación 2,000 Varios 700

Se le solicita elabore: 1. Presupuesto de gastos de venta 2. Presupuesto de gastos administrativos 3. Presupuesto de gastos operativos

Ejercicio No. 2: La Empresa "Multinegocios" proyecta vender C$ 177,350; C$ 179,625; y C$ 169,825 en los meses de julio, agosto y septiembre. Los salarios constituyen un rubro fijo de C$ 8,500 por mes, se asignan como sigue:

Ventas 50% Ejecutivos 30% Oficina 20%

Los siguientes gastos variables se determinan como un porcentaje de las ventas de cada mes: Comisiones 4%

Viajes 1% Publicidad 1.5% Cuentas Incobrables 1%

Los restantes son gastos mensuales fijos; suponga una tasa de impuesto sobre utilidades de 30%. Depreciación: C$ 1,200; se asignan por partes iguales a ventas y administración. INSS patronal sobre nómina de ventas: C$ 250.0 INSS patronal sobre nómina administrativa: C$ 350.0 Varios: C$ 1,800.0; se asignan 65% a ventas y el resto a administración. Seguros: $ 550.0 Se le pide: Basándose en la información anterior prepare los presupuestos de gastos de venta y administración para julio, agosto y septiembre y para el total trimestre.


102

Unidad III: “Tipos de presupuestos”


103



104

Presentación de la unidad III

Con el fin de dar cabida a las necesidades particulares de las empresas no lucrativas (tales

como los organismos oficiales),así como las lucrativas, brindando al mismo tiempo un medio

para una reflexión más rigurosa con relación a los costos programados o discrecionales (es

decir, aquellos que están determinados puramente por las facultades de la dirección, como los

desembolsos para investigación y desarrollo, formación o capacitación y actividades análogas),

vale la pena mencionar una serie de progresos recientes en las técnicas de elaboración de

presupuestos.

En particular, el presupuesto flexible permite planificar los ingresos, gastos y los recursos

necesarios a diferentes niveles de producción, sin tener que ejecutarlos para conocer la

inversión que ha de emplearse; por otro lado los presupuestos estáticos ofrecen algunos

recursos que le permiten a la gerencia contar con un plan detallado para la realización de las

actividades y la cantidad de recursos que se requieren para ello, sin embargo, es muy útil

anotar que estos tipos de presupuestos funcionan solamente para un período específico en el

cual no se efectuarán cambios significativos.

Por otro lado, la elaboración de presupuestos base cero y la elaboración de presupuestos

“PPP” (Presupuestos por Programas), han generado considerable interés, por lo que

tomaremos nota de ellos en este punto, en cuanto a que permiten evaluar las actividades en

función de objetivos claramente definidos para llevar a cabo las actividades, permitiendo de

esta manera la rentabilidad de las empresas haciendo uso eficaz y eficiente de los recursos

escasos.

Objetivos de la unidad III 1. Distinguir los principales tipos de presupuestos y su metodología de aplicación a las

diferentes actividades y propósitos de las empresas. 2. Aplicar método punto alto y punto bajo y regresión lineal en el cálculo de los presupuestos

de gastos generales de fabricación. 3. Identificar las ventajas y desventajas e importancia de los presupuestos fijos, flexibles,

base cero y por programas con la finalidad de utilizarlos en la solución de situaciones particulares de las empresas.

4. Describir la metodología de aplicación de los presupuestos de base cero y los

presupuestos por programas.


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Esquema de contenido de la unidad III A. Presupuesto flexible

1. Concepto y objetivos 2. Características 3. La base de la actividad 4. Selección de una base de actividad 5. Criterios para la selección de una base de actividad 6. La variabilidad de los costos. Métodos de determinación





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A. Presupuesto flexible En la unidad anterior, estudiamos el proceso de planeación de todos los costos y gastos que se incluyen en un plan de utilidades. En la presente unidad, se analizará el concepto de los presupuestos flexibles de gastos, centrándonos tanto en la planificación de los gastos como en su control. Veremos como este presupuesto flexible es un elemento complementario al proceso presupuestario global, ya que permite ajustar los distintos gastos a la producción real, a fin de ser comparables con los gastos reales. Se incluye en esta unidad, la explicación teórica, así como la elaboración e interpretación de este presupuesto flexible.

Concepto y objetivos

a. Concepto Para estudiar en detalle el presupuesto flexible, partiremos de su concepto. El concepto fundamental del presupuesto flexible de gastos es que todos los gastos incurren debido a los siguientes aspectos: 1) A una combinación en el transcurso del tiempo 2) A la producción o a la actividad productiva 3) A una combinación del tiempo y producción o actividad

b. Objetivos 1) Aplicar los aspectos estudiados en el presupuesto flexible en la elaboración de un

pronóstico de costos y gastos. 2) Relacionar el presupuesto flexible con el proceso presupuestario global de un

negocio.

Características Considerando el planteamiento anterior, lo que nos permite el presupuesto flexible es lo siguiente: a. Identificar los gastos en cuanto a sus componentes fijo y variable, cuando se relacionan

con la producción o la actividad productiva. b. Relacionar correctamente los gastos con la producción o actividad productiva. c. Medir de forma segura la producción o actividad. d. Las fórmulas de los presupuestos flexibles deben ser para períodos específicos de

tiempo, o para una escala específica y relevante de producción o actividad productiva. e. Para los fines de la planificación y el control, deben desarrollarse fórmulas de

presupuestos flexibles para cada renglón en cada centro de responsabilidad dentro de una empresa.


107


Por tanto el presupuesto flexible es un conjunto de actividades de planeación y control encaminadas a la determinación correcta de los componentes fijos y variables de los distintos costos y gastos y su relación con el proceso de producción durante el transcurso del tiempo.

Siempre que hemos determinado los gastos sabemos que a medida que aumenta o disminuye la producción o nivel de actividad, existen ciertos gastos que varían proporcionalmente a la producción. El punto es, ¿cuál debe ser el comportamiento de cada gasto en que se incurre en un centro de responsabilidad? Algunos gastos son fijos como los gastos mensuales; sin embargo, otros gastos variables tales como materias primas y materiales directos, fluctúan con los cambios en la producción o actividad. Existen también otros gastos que son denominados “mixtos”, que cambian pero no proporcionalmente a los cambios en la producción, ya que guardan relación con una base de actividad muy distinta a la producción. El objetivo fundamental del enfoque de presupuesto flexible es mostrar cómo y en qué medida cada gasto en un centro de responsabilidad varía en su importe a causa de la cantidad de trabajo efectuado en ese centro de responsabilidad. Para ello desarrollaremos fórmulas de presupuestos flexibles que especificarán para cada tipo de gasto la parte constante o “fija” de un gasto y la tasa variable por unidad considerando un nivel de actividad específico. Observemos en el ejemplo las fórmulas para el cálculo de los siguientes gastos:

Gasto Comportamiento

del costo Suma fija (Por

mes) Tasa variable por

unidad de actividad

Material directo V $ 0 $ 10.0

Mano de obra directa V 0 8.0 Gastos indirectos del departamento: Salarios F 6,000 0 Suministros V 0 1.0 Mano de obra indirecta SV 4,000 2.0

Suponiendo que el nivel de actividad seleccionado es la producción en unidades físicas y se establece una planificación de 10.000 unidades para un mes dado, la cantidad planificada para cada uno de los gastos sería: Gasto

(1) Formula

presupuestaria (2) Calculo

(3) Costo mensual

C$ (4)

Material directo $ 0 + $10.0 *(X) $ 0 + $10.0 *(10000 U. $ 100,000

Mano de obra directa $ 0 + $ 8.0 *(X) $ 0 + $ 8.0 *(10000 U.) 80,000 Gastos indirectos del departamento: Salarios $6,000 0 + $ 0 *(X) $6,000 0 + $ 0 *(10000 U.) 6,000 Suministros $ 0 + $1.0 *(X) $ 0 + $1. 0 *(10000 U.) 10,000 Mano de obra indirecta $4,000 + $2.0 *(X) $4,000 0 + $2.0*(10000 U.) 24,000

Observemos, que para cada gasto hemos elaborado una fórmula presupuestaria, considerando el comportamiento de cada uno de ellos en relación a un nivel de actividad. Separamos la parte fija y variable de cada gasto a fin de elaborar la fórmula presupuestaria y utilizando la base de actividad seleccionada, calculamos en monto total de cada gasto que aparece en la columna No. 4.


108

La base de actividad ¿Cuál fue la base para la identificación del tipo de gasto y variabilidad? Para clasificar sobre esta base los gastos y los costos, se consideraron las características que cada gasto tiene tanto en el transcurso del tiempo como en un nivel dado de actividad. Un concepto muy importante en el presupuesto flexible y que hemos venido utilizando es la “base de actividad”o “nivel de actividad”. ¿Qué es una base de actividad?

Podemos definirla como un intervalo relevante de producción o cualquier otra actividad que permite calcular el nivel de gastos invertidos de acuerdo a su grado de variabilidad, es decir, sean éstos fijos, variables o semivariables. La base de actividad es un valor de referencia utilizado en la fórmula presupuestaria, que ayuda a determinar el monto de un gasto en particular.

Selección de una base de actividad Analicemos lo siguiente:

La base de actividad deberá seleccionarse para cada centro de responsabilidad. Los gastos fijos se asocian con el tiempo y para los propósitos de los presupuestos flexibles, se relacionan con un breve período de tiempo, como puede ser un mes. Por lo contrario los gastos variables deben relacionarse con una base de actividad, en cada centro de responsabilidad, que mida de manera realista la producción o la actividad productiva del centro. En el caso sencillo de un centro de responsabilidad que produzca una ola clase de artículo, los gastos variables pueden asociarse con las unidades producidas como base de actividad.

Veamos los siguientes ejemplos que explican la base de actividad:

Si el departamento de energía eléctrica produce únicamente kilowats-hora de electricidad, los gastos variables de dicho departamento pueden relacionarse con los kilowats-hora, porque esta base de actividad medirá en forma realista la producción del departamento. Sin embargo, tratándose de un departamento que lleve a cabo más de un tipo de producción, como serían dos o más productos diferentes, debe seleccionarse como la base de actividad alguna medida equivalente de las diferentes producciones.

Un departamento puede usar las horas de mano de obra directa, otro departamento puede

usar las horas-máquina directas y el departamento de reparaciones puede emplear las horas directas de reparaciones como su base de actividad. Esto significa que la base de actividad que se seleccione debe ser aquella que mida, del modo más realista, la actividad global del centro de responsabilidad.

Criterios para la selección de una base de actividad a. Debe medir fluctuaciones en la producción que causan variaciones en los gastos. b. Debe ser afectada lo menos posible por otros factores que no sean la producción. c. Debe ser fácilmente comprendida. d. Debe medirse en forma segura y teniendo presente la eficacia en la incurrencia del costo.


109


La variabilidad de los costos. Métodos de determinación

a. La variabilidad de los costos Si volvemos al cuadro que explica los distintos gastos en variables, fijos y semivariables, y consideramos los métodos que pueden haber sido utilizados para desarrollar las cantidades fijas y las tasas variables que se emplean, observamos que en primer lugar, han seleccionado como base de actividad, las unidades producidas, ya que este departamento produce un solo producto. Posteriormente se realizó, mediante análisis, estimaciones y juicios personales, la determinación de la variabilidad de cada gasto incurrido en el centro de responsabilidad. La determinación de dicha variabilidad da a conocer ambos componentes de cada gasto: 1) La suma fija o constante por período. 2) La tasa variable por unidad de la base de actividad. En este caso un gasto fijo tiene un componente constante y un valor cero para el componente variable. Un gasto variable tiene un valor de cero para el componente fijo y una tasa constante por unidad de actividad. Un gasto semivariable tiene tanto una suma fija como una tasa para el componente variable. En este sentido, podemos identificar que el principal problema del presupuesto flexible es la determinación del grado de variabilidad de cada renglón de gasto en un centro de responsabilidad. Para ello, se utilizan distintos métodos de cálculo, los que estaremos estudiando en el tema que sigue a continuación.

b. Métodos de determinación de la variabilidad de los costos Los métodos analíticos que se emplean para este propósito pueden clasificarse de acuerdo a tres categorías: 1) Método de estimaciones directas 2) Método de los puntos alto y bajo presupuestados 3) Método de correlación

1) Método de estimaciones directas Este método requiere del uso de técnicas especiales de análisis de costos, las que se emplean solo en casos especiales. Básicamente una estimación entraña un análisis de ciertos gastos en particular. En este caso el método puede aplicarse:

En estudios de ingeniería industrial Algunos negocios utilizan los estudios de los ingenieros industriales, ya que proporcionan ciertos datos de costos para fines presupuestales. Los estudios de ingeniería, basados en el análisis y las observaciones directas de los procesos y las operaciones, con frecuencia proveen las estimaciones más confiables sobre la variabilidad de ciertos costos y gastos. Estos estudios son necesarios cuando no se dispone de datos sobre los gastos históricos o cuando necesitamos referencias de este tipo.


110

Análisis directo de datos históricos, relacionados con las políticas de la

administración Este método se emplea por lo general cuando: (1) El gasto no sea sensible a los métodos formalizados. Por ejemplo los

pagos de liquidación finiquita de empleados, normalmente tendrían que estimarse sobre una base directa después de tomar en cuenta la experiencia en cuanto a la rotación del personal y las políticas de la administración.

(2) Se establezca un nuevo centro de responsabilidad para el cual no se

cuente con experiencia histórica. (3) Se contemple una actividad nueva, o no rutinaria, que habrá de

incrementar los gastos. Por ejemplo la redisposición del equipo en la fábrica.

(4) Se instalen nuevas máquinas o máquinas adicionales, haciendo

inaplicable el uso de gastos históricos. Cuando se emplea el método de análisis directo, una estimación de la variabilidad de un costo, con base en el juicio directo se lleva a cabo mediante: (1) Una inspección de la actividad histórica de los gastos. (2) Una interpretación de las políticas relevantes de la administración. (3) La evaluación de la naturaleza y las causas del gasto. Los pasos utilizados para una estimación directa de la variabilidad de un gasto en particular para un centro de responsabilidad específico puede ser como sigue: (1) Selección de la base de actividad para el centro en cuestión (2) Identificación del intervalo relevante de fluctuación (3) Determinación de los distintos niveles, dentro del intervalo (4) relevante, para los que han de desarrollarse provisiones. (5) Estimación de la variabilidad del costo mediante análisis, inspección y

juicios directos.

2) Método de los puntos alto y bajo presupuestado El método de los puntos alto y bajo presupuestado se basa en el concepto de desarrollar dos estimaciones presupuestales para los gastos, considerando dos diferentes niveles supuestos de actividad, para ciertos gastos en un centro de responsabilidad dado. ¿Cómo se determina cada uno de los componentes? Mediante este método, los componentes fijos y variable de cada gasto se calculan mediante una interpolación aritmética entre los dos supuestos, suponiendo relaciones de línea recta.


111


Los pasos que se siguen al momento de utilizar este método se resumen a continuación: a) Seleccionar la base de actividad para ese centro de responsabilidad. b) Identificar el intervalo relevante de variación para el centro de responsabilidad,

esto es, los niveles máximo y mínimo dentro de los cuales fluctuará, durante el año, la producción departamental.

c) Elaborar un presupuesto de gastos para cada renglón de los mismos:

(1) Nivel máximo (2) Nivel mínimo

d) Interpolar entre los dos presupuestos, para determinar los componentes fijo y

variable de cada renglón de gasto, como sigue:

(1) Restar el volumen mínimo del volumen máximo. (2) Restar el gasto mínimo del gasto máximo. (3) Dividir la diferencia de gasto entre la diferencia de volumen para derivar

la tasa variable. (4) Calcular el componente fijo restando la parte del componente variable

(tasa variable multiplicada por el volumen máximo y mínimo, según proceda) de la estimación máxima o mínima, según corresponda; la diferencia es el componente fijo.

Veamos el siguiente ejemplo:

Supongamos que se está analizando la mano de obra indirecta y que la base de actividad la constituyen las unidades de producción, como se aprecia en el cuadro siguiente. Veamos ahora en qué forma pudieran haberse determinado el componente fijo de $ 4,000 y la tasa variable de $ 2.00 para la mano de obra indirecta. a) Base de actividad para el departamento: unidades de producción b) Intervalo relevante de fluctuación - máximo 12.000 unidades; mínimo,

9.000 unidades. c) El gerente del departamento con la ayuda de su supervisor y de distintos

miembros del grupo de asesoría, desarrolló los siguientes presupuestos de gastos para la mano de obra indirecta.

(1) Al nivel máximo (para 12,000 unidades).......$28,000 (2) Al nivel mínimo (para 9,000 unidades).......... 22,000

d) Interpolar para calcular los componentes fijos y variables de la mano de

obra indirecta.

(1) Para calcular la tasa variable:


112

Gasto presupuestado

Actividad (unidades)

Al nivel máximo Al nivel mínimo

Diferencia

$ 28,000 22,000 6,000

12,000 9,000 3,000

Cálculo de la tasa variable: $6,000/3,000 = $2.0/unidad

(2) Para calcular el componente fijo: Gasto presupuestado Al nivel máximo o al nivel mínimo Gasto total

(-) Componente variable = Componente fijo

$ 28,000 $ 24,000 $ 4,000

= (12,000 *$2.0) $ 22,000 $ 18,000 $ 4,000

= (9,000 *$2.0)

Observe que el cálculo que se ha realizado es simplemente una interpolación lineal entre los valores máximo y mínimo. Los aspectos críticos de este método son la validez de las estimaciones presupuestales y puede suponerse de modo realista que el costo guarda una relación de línea recta con la producción.

Este método se utiliza con frecuencia porque: a) Se basa en estimaciones presupuestales (y no directamente de los datos

históricos). b) Permite una efectiva participación del supervisor del centro de

responsabilidad.

3) Método de regresión El análisis de los datos históricos de los costos y de la producción puede realizarse utilizando el método estadístico de los mínimos cuadrados para calcular la línea de tendencia. Al igual que lo utilizamos en la proyección de ventas, en la unidad II, este método puede adaptarse al cálculo de los costos, a partir del cual podemos determinar la fórmula presupuestaria:

Y = a + bx

Donde: a) La variable independiente (variable x), es aquella

que puede observarse. Es la base de actividad. Producción o actividad.

b) La variable dependiente (variable Y) es la que cambia o que se piensa que cambia con las variaciones en la otra variable (o sea la independiente) Este es el gasto que va a estimarse, gasto total.

c) El factor constante es expresado por “a”, Componente fijo del gasto.

d) El factor variable es expresado por “b”. Componente o tasa variable del gasto.

a =Y - b x

N

b =

N XY - X Y

N X2

X2


113


Estudiemos el siguiente ejemplo de la empresa “El Porvenir”, para determinar la fórmula presupuestaria de los materiales indirectos.

Datos históricos

No. Mes Horas máquina directa (000) X

Gasto de material indirecto C$ Y

XY X2

1 Enero 44 875 38500 1936 2 Febrero 41 850 34850 1681 3 Marzo 45 875 39375 2025 4 Abril 43 850 36550 1849 5 Mayo 36 750 27000 1296 6 Junio 22 550 12100 484 7 Julio 23 500 11500 529 8 Agosto 15 450 6750 225 9 Septiembre 30 600 18000 900

10 Octubre 38 700 26600 1444 11 Noviembre 41 800 32800 1681 12 Diciembre 44 850 37400 1936

Totales 422 8650 321,425 15,986

Considerando un nivel de 10,000 hmáquina, la fórmula del gasto presupuestado de materiales indirectos será la siguiente: Y (gasto Mat. Ind.) = Componente fijo + Componente variable (nivel actividad) Y (gasto Mat. Ind.) = C$191.85 + C$0.01504 (10,000 hmáquina) Y (gasto Mat. Ind.) = C$342.27 (para un nivel de 10,000 horas máquina)

Ejercicio Presupuestos flexibles. Método de análisis de regresión con mínimos cuadrados.

Empresa "El Porvenir"

N X Y X2

Y2

XY

1 44,000 C$ 875.00 1,936,000,000.00 765,625.00 38,500,000.00

2 41,000 C$ 850.00 1,681,000,000.00 722,500.00 34,850,000.00

3 45,000 C$ 875.00 2,025,000,000.00 765,625.00 39,375,000.00

4 43,000 C$ 850.00 1,849,000,000.00 722,500.00 36,550,000.00

5 36,000 C$ 750.00 1,296,000,000.00 562,500.00 27,000,000.00

6 22,000 C$ 550.00 484,000,000.00 302,500.00 12,100,000.00

7 23,000 C$ 500.00 529,000,000.00 250,000.00 11,500,000.00

8 15,000 C$ 450.00 225,000,000.00 202,500.00 6,750,000.00

9 30,000 C$ 600.00 900,000,000.00 360,000.00 18,000,000.00

10 38,000 C$ 700.00 1,444,000,000.00 490,000.00 26,600,000.00

11 41,000 C$ 800.00 1,681,000,000.00 640,000.00 32,800,000.00

12 44,000 C$ 850.00 1,936,000,000.00 722,500.00 37,400,000.00

422,000 8,650.00C$ 15,986,000,000.00C$ 6,506,250.00C$ 321,425,000.00C$

a= Sum Y- b Sum x resultado a

8,650 0.015042188 422,000 2302.196683 191.85C$

12

b= N Sum XY - Sum x Sum Y b

12 321,425,000.00C$ 422,000 8,650.00C$ 206800000 0.015042188

N Sum X2

(Sum X)2

13748000000

12 15,986,000,000.00C$ 1.78084E+11

Y (material

indirecto) 191.85C$ + 0.015042188 x

Gasto total mat.

Ind.para 10,000

hmáq.= 191.85C$ + 0.015042188 10000

Gasto total mat.

Ind.para 10,000

hmáq.= 342.27C$

12

N


114

Actividad práctica No. 7 Ejercicio No. 1: El presupuesto flexible para el centro de responsabilidad X fue como sigue:

Gasto

Fijo por

período Variable por hora/maquina

A $140 $-0-

B -0- 5.0

C 130 4.0

El plan de utilidades se inicia el 1 de enero. Es ahora 20 de abril. Calcule las siguientes cifras

presupuestales para cada gasto y el total.

a. Las cifras de marzo en el plan anual de utilidades, suponiendo 1000 horas/máquina

planificadas.

b. La meta de gastos para marzo, suponiendo que la administración planifica ahora 1200

horas/máquina.

c. El informe de desempeño por marzo muestra 1000 horas/máquina reales.

Ejercicio No. 2: Los datos siguientes expresan el comportamiento histórico para el departamento X y

el departamento Y de la empresa “El Diamante”.

Empresa "El Diamante"

Mantenimiento Suministros

1 8,000 C$ 750 C$ 300 C$ 620 C$ 170 1 19,000 C$ 250 C$ 475

2 9,000 820 300 680 180 2 18,000 230 450

3 9,500 760 300 685 195 3 18,000 240 440

4 8,100 760 300 625 175 4 17,000 225 430

5 7,000 690 300 600 140 5 17,000 210 420

6 6,800 675 300 590 125 6 16,000 200 410

7 6,000 610 300 520 110 7 14,000 190 360

8 6,100 600 300 512 100 8 14,000 200 350

9 6,700 660 300 585 120 9 17,000 230 425

10 7,200 700 300 610 150 10 19,000 240 480

11 8,000 740 300 690 165 11 20,000 260 510

12 9,800 880 300 685 200 12 21,000 280 515

SE PIDE:

Departamento YDepartamento X:Gastos

Mes Horas MODMOI Salarios

Mantenimie

nto

Gastos

Mes

Horas

/maquina

directas

Gastos

Varios

1. Prepare el presupuesto flexible considerando un intérvalo desde 8,500 a 12,500 HMOD, separados de 1,000

en 1,000, en el Departamento "X".

2. Presupuesto flexible considerando un intérvalo desde 23,000 a 30,000 horas máquina directas, separados de

1,000 en 1,000, en el Departamento "Y".

Utilizando el método de regresión, calcule la fórmula presupuestaria para cada gasto en cada departamento.


115


B. Presupuestos estáticos (fijos)

Objetivos El control de costos requiere, como paso preliminar, que el nivel real de los costos, producidos durante un período, se compare con un nivel deseado de costos para el mismo período. Pero este nivel deseado puede considerarse desde dos puntos de vista. En primer lugar, el nivel deseado puede estar relacionado con un nivel especificado de utilización de la capacidad. Así los costos de los materiales indirectos, al 85 por ciento de la capacidad, pueden presupuestarse en 15,000 unidades monetarias para un período de doce meses, y esto equivale a una utilización media de 1,250 u.m. por mes, a dicho nivel de capacidad, para ese período de tiempo. Si se espera fabricar 30,000 unidades de productos equidistribuidas durante el año en cuestión, entonces el cargo por materiales indirectos por unidad producida será de 0.50 u.m. Sin embargo, los costos reales pueden variar respecto de este “estándar”, porque los precios quizá suban durante el año, de ahí que pueda incurrirse en una cifra de 17,500 u.m., lo que da una desviación en costo de 2,500 u.m. en total para el nivel dado de actividad, o un costo unitario de 0.583 u.m. para el mismo nivel de actividad. El segundo modo de examinar los niveles de costos deseados, consiste en considerar las desviaciones en el nivel de actividad, que dan lugar a fluctuaciones en la utilización de la capacidad disponible o fluctuaciones en la tasa de actividad. Para continuar con el ejemplo anterior de los costos de los materiales indirectos, puede haber sucedido que la demanda efectiva sólo originara un nivel de utilización de capacidad del 80 por ciento durante nueve meses del año y luego 95 por ciento durante los tres meses restantes. Sería evidentemente inapropiado comparar mensualmente un costo “normalizado” de 1,250 u.m. por mes con los costos resultantes del resultado real de producción, puesto que éste difiere muy significativamente en cuanto a la tasa de actividad. Pero es exactamente lo que muchas empresas hacen, al usar presupuestos fijos.

Definición Definamos el presupuesto fijo o estático:

Un presupuesto fijo es el que se prepara para un conjunto dado de supuestas condiciones operativas y para un nivel de actividad claramente especificado, pero estimado, y que la dirección se propone dejar invariable durante el período al que se refiere, independientemente de los cambios que se produzcan en el nivel real de actividad o en las condiciones a las que hace frente la empresa durante dicho período.

Importancia A continuación describiremos la importancia de este presupuesto: En el cuadro mostrado continuación ilustra un presupuesto fijo referente a los gastos generales de fábrica. Ha sido preparado basándose en las cifras reales del año pasado más, en algunos casos, un ajuste de acuerdo con los cambios conocidos que afectarán al próximo período (por ejemplo, las contribuciones han aumentado de 1,200 u.m. a 1,300 u.m.).


116

Cargos en

el año anterior

Gastos Ajustes Estimación para el año

Estimación cuatrisemanal Estimación anual x (1/13)=

0.07692307692308

1200 Alquileres y contribuciones

Aumentos de contribuciones 1300 100

280 Alumbrado --- 260 20

300 Calefacción Aumento en el costo del diesel

325 25

3000 Jornales indirectos Reorganización 2756 212

600 Amortización Según registro de las instalaciones

715 55

1160 Reparaciones y mantenimiento

Aumento de los costos 1495 115

1170 Energía eléctrica 25 % de aumento de la producción

560 120

49 Aceite, desperdicios, etc.

25% de aumento de la producción

65 5

170 Seguros Previsión para instalación adicional

195 15

110 Comedores Previsión para mayor número de plazas

130 10

550 Grúas Previsión para aumento de la producción

650 50

1150 Seguridad social Previsión para mayor número de trabajadores

1300 100

3200 Sueldo del director de talleres

Aumento de sueldo 3900 300

2600 Costos técnicos --- 2600 200 190 Varios Aumento de la producción 325 25

15,709 17,576 1,352

La columna de la derecha de este informe presupuestario muestra que las estimaciones anuales se han dividido para adaptarse a un sistema que trabaja por períodos cuatrisemanales. (Esto tiene algunas ventajas sobre los sistemas de información mensual porque los diferentes meses varían bastante en el número de días hábiles, pero las vacaciones anuales y las fiestas oficiales también ejercen un efecto perturbador sobre los sistemas normalizados de cuatro semanas). Es bastante improbable que las condiciones no varíen de un período cuatrisemanal al siguiente, por lo que el presupuesto fijo dividido en períodos iguales no proporciona necesariamente una estimación razonable de los gastos generales de fabricación que probablemente se producirán en cualquiera de los períodos. Por consiguiente, para que sea útil, un presupuesto fijo debe revisarse periódicamente, pero esto es costoso y consume mucho tiempo. Es importante darse cuenta también de que los niveles presupuestarios deben fijarse basándose en lo que es probable que suceda en el futuro y no lo que ha sucedido en el pasado. No cabe ninguna duda de que la experiencia del pasado es extremadamente útil para la planificación del futuro, pero los errores del pasado no pueden rectificarse y no es recomendable realizar estimaciones del futuro basándose en una regla empírica como la de “las cifras del año pasado más el 10%”. Es preferible considerar lo que es necesario hacer y luego decidir cómo ha de hacerse. Entonces puede calcularse una estimación del costo de las tareas específicas que se hayan determinado. Si el nivel real de actividad y las condiciones operativas experimentadas durante un período dado no varían considerablemente respecto a las pautas supuestas al preparar el presupuesto fijo para dicho período, el presupuesto fijo puede ser útil en el sentido de control. Pero la idea de que el control de los costos puede lograrse comparando la actuación a un nivel de actividad con un plan que fue desarrollado para algún otro nivel de actividad prevista, es ridícula e ingenua. Sin embargo, este problema puede superarse y para satisfacer dicha necesidad se han creado los presupuestos flexibles.


117


C. Presupuesto de base cero

Generalidades

Generalmente se está de acuerdo en que, entre otros fallos, la elaboración tradicional de

presupuestos (o elaboración incremental de presupuestos como a menudo se la conoce debido

a la tendencia a añadir un poco más -un incremento- al nivel de presupuesto del último año con

el fin de llegar a la cifra del año siguiente) está orientada hacia los números, no consigue

determinar las prioridades y empieza con el nivel existente de actividad o gasto como una base

establecida, en tanto que podría ser más útil a los directivos disponer de una técnica que

estuviera orientada hacia las decisiones, ayudase a determinar las prioridades buscase revaluar

el nivel actual de gastos.

De este último punto se deducirá fácilmente que al dar por hecho el nivel de gasto actual, junto

con las actividades que este nivel de gasto representa, el enfoque tradicional de la elaboración

de presupuestos, que solamente contempla los aumentos deseados u, ocasionalmente, las

disminuciones, se desentiende de la mayoría del gasto de la empresa, lo que es bastante

miope.

Importancia

Como alternativa, la elaboración de presupuestos de base cero evalúa simultáneamente las

formas existentes y nuevas de lograr fines especificados con objeto de establecer prioridades

entre ellos, lo cual podría significar que existen alternativas entre las actividades existentes y

las nuevas. Por ejemplo, un nuevo proyecto A, que se considera más deseable que un

proyecto existente B, puede ser dotado de recursos mediante la terminación del proyecto B.

En esencia, el método se lleva a cabo en dos fases:

a. Primera fase

Dentro de cada unidad de decisión se determinan paquetes de decisiones. Estas

unidades de decisión son esencialmente actividades distintas que pueden describirse de

un modo que las separe de otras actividades de la empresa. Los paquetes de decisiones

cubren tanto las actividades existentes como las incrementales proyectadas, y las

unidades empresariales responsables de llevarlas a cabo, son muy parecidas a los

centros de responsabilidad que estudiamos en la unidad II.

El objeto es definir, para cada unidad de decisión, las necesidades básicas que se

requieren para realizar la función para la cual fue establecida. Cualesquiera costos que

excedan de este nivel básico se juzgan incrementales. (Se verá, por consiguiente, que el

título “base cero” es algo erróneo dado que la base, sin duda, es mayor que cero). Al

considerar lo que se necesita para cumplir una finalidad determinada, en exceso del nivel

base, es probable que se determinen modos alternativos de lograr el mismo fin, y éstos


118

deberán describirse y evaluarse a medida que surjan: estos son los paquetes de

decisiones.

b. Segunda fase

Una vez que el jefe de unidad de decisión ha presentado su proposición de paquetes de

decisión evaluadas a su superior, éste último tiene la misión de asignar prioridades a las

diversas propuestas a todos los subordinados y seleccionar los mejores paquetes de

decisiones que entren dentro de su límite presupuestario disponible. Existen numerosas

formas de determinar las prioridades, todas las cuales presuponen cierto criterio explícito

de efectividad con objeto de poder clasificar los paquetes que estén en competencia.

Este enfoque es lógico y muy recomendable en relación con los desembolsos

discrecionales.


119


D. Presupuestos por programa (PPP)

Generalidades En el enfoque tradicional de la elaboración de presupuestos se tiende a resaltar, de forma general, las áreas funcionales de una empresa. Así tenemos el presupuesto para la función de marketing y el presupuesto para el departamento de proceso de datos. Sin embargo, jamás se fundó empresa alguna con objeto de que pudiera tener estas funciones como una definición de aquello para cuyo logro existe. Por consiguiente es útil examinar la situación desde otro punto de vista. En una empresa de tipo normal existen funciones como las indicadas en la figura 1, pero la empresa existe realmente para lograr varios propósitos que han sido simplificados en las “misiones” de la figura 2. Al desarrollar un plan empresarial, lo que más interesa son las “misiones”, dentro de las limitaciones de recursos que tengan las funciones, etc., mientras que el desarrollo de controles suele hacerse a través de los centros de responsabilidad contenidos dentro de las funciones.

Investigación

y desarrolloInvestigación

y desarrolloFabricación

FabricaciónIngeniería

IngenieríaMarketing

MarketingDistribución

DistribuciónAdministración

Administración

Investigación







Administración

Figura 1. Actividades funcionales

Reformular y relanzar el

producto XReformular y relanzar el

producto X

Mantener el éxito de

mercado del producto YMantener el éxito de

mercado del producto Y

Desarrollar y lanzar con

éxito el producto XDesarrollar y lanzar con

éxito el producto X



producto X







Figura 2. Misiones

Si superponemos ahora las misiones (horizontales) a las funciones (verticales) tenemos la clave del método de elaboración de presupuestos por programa (PPP). Veamos la figura 3.



producto X







Investigación







Administración



producto X







Investigación







Administración

Figura 3. Formato simplificado de presupuesto por programa

Lo que se hace con esto es centrar la atención en los propósitos que han de ser atendidos por la empresa, tal como indican las misiones, y la contribución que cada función debe hacer a cada misión para que éstas tengan éxito. La figura 3 indica, del modo más sencillo, lo que se acaba de decir.

Ventajas Las mayores ventajas del sistema presupuestario PPP probablemente puedan obtenerlas las organizaciones no lucrativas, en las que el modo de pensar tradicional no siempre reconocía que varias funciones diferentes contribuían a los mismos fines. Por ejemplo, dentro de una municipalidad formará parte de las prácticas convencionales presupuestar cada año de un modo funcional para el departamento de enseñanza, el de actividades recreativas, el de policía municipal, etc., sin determinar sus interacciones. Sin


120

embargo, tan pronto como se empieza a pensar en términos de misiones, como por ejemplo, la reducción de la delincuencia juvenil, nos damos cuenta de que el papel educativo de las escuelas, la disponibilidad de instalaciones recreativas adecuadas y la presencia -y actitudes- de la policía, contribuyen potencialmente a este fin. Por consiguiente, es más sensato, elaborar presupuestos que permitan a la alta dirección determinar los modos más efectivos con relación al costo, de conseguir las misiones especificadas. Si esto origina recortes en una función, mientras que otra se amplía, tendremos entonces la ventaja de poder justificarlo con relación a las mejoras de la efectividad general. Resumen:

La elaboración de presupuestos es un instrumento de gestión de valor incalculable para la planificación y el control a corto plazo. Con ello se trata de prever el cambio y permitir a la empresa hacerle frente de un modo ventajoso. La previsión es una medida importante en la elaboración de presupuestos. La perspectiva para la elaboración de presupuestos la marcan los objetivos de la empresa contenidos en su plan estratégico a largo plazo. Estos objetivos son el fin para que el presupuesto proporcione los medios y cada uno de éstos debe estar claramente especificado y cuantificado para poder dar una orientación adecuada para la acción. Los enfoques rudimentarios para la determinación de los niveles de presupuesto, tales como los ofrecidos por el principio del “tanto por caja”, el análisis de ratios o el costo por totales de pedidos, son muy inferiores a la preparación del presupuesto general a base de una pirámide de presupuestos subordinados que, escalonadamente, culminen en el general. Pero cualquiera que sea el enfoque seleccionado, es evidente que cada elemento del presupuesto tiene importantes interdependencias con todos los demás elementos. También es claro que el futuro no puede predecirse con exactitud y una sensata precaución es la de planificar para cada resultado futuro que sea probable, en lugar de poner todas las esperanzas en sólo un resultado incierto. (Siempre que sea posible, deben utilizarse los métodos de programación el análisis de riesgos). Desde el punto de vista del control, es un ejercicio infructuoso comparar un plan para un nivel de actividad (es decir, un presupuesto fijo) con los resultados reales referentes a diferentes niveles de actividad. La elaboración de presupuestos flexibles que permitan comparar los resultados reales con los resultados presupuestados para el nivel alcanzado de actividad facilita el control. (Los modelos de programación, mediante el análisis de sensibilidad, permiten evaluar por anticipado diferentes resultados). Además del enfoque de elaboración de presupuestos que ocupa la mayor parte de este material de apoyo, existen otros enfoques que son aplicables en situaciones particulares. La elaboración de presupuestos de base cero es un enfoque lógico para determinar las necesidades básicas de cada unidad de decisión dentro de la empresa, con el fin de que pueda llevar a cabo la función a que está destinada, y las propuestas que sobrepasan este nivel básico se evalúan y luego compiten por cualesquiera recursos disponibles. Como variante de este tema, la elaboración del presupuesto denominado Presupuesto por Programa subraya las misiones se ejecuten del modo más efectivo con relación a los costos.


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Laboratorio Ejercicio 1: La siguiente información hace referencia a la compañía El Ático: Precio de venta: C$ 56.00 Ventas: Por territorio

Meses Territorios

1 2 3 4 5

Enero 67500 80000 35000 101000 91500

Febrero 64000 89500 41000 97500 87500 Marzo 70500 8600 29500 112000 110500

a. Inventarios deseados de artículos terminados (en unidades):

Enero 1 204,650 (costo C$ 9,618,550) Enero 31 201,500 Febrero28 195,900 Marzo 31 206,100

b. Se requiere una unidad de material directo para producir una unidad terminada. c. El costo del material directo por unidad es de C$ 44.0 d. El inventario final deseado de materiales directos: 55% de la producción del mes

siguiente: e. Producción, abril: 216,710 (unidades) f. Las horas estimadas de mano de obra directa y el costo de mano de obra directa por

hora para terminar una unidad difiere cada mes, debido a la disponibilidad variable de trabajadores expertos.

g. Las horas y el costo aparecen como sigue:

Mes Horas por unidad Costo por hora Enero 0.834409 h/u C$ 3.595

Febrero 0.830115 h/u C$ 3.614 Marzo 0.856078 h/u C$ 3.504

Tasa de aplicación de costos indirectos de fabricación variables por hora de mano de obra directa:

Mano de obra indirecta C$ 0.50 / hora Impuesto sobre la nómina C$ 0.20 / hora Mantenimiento C$ 0.25 / hora Calefacción y alumbrado C$ 0.05 / hora Energía C$ 0.10 / hora Varios C$ 0.02 / hora

Los gastos de venta variables, como porcentajes del total de ventas son:

Comisiones 0.04 %

Viajes 0.02 %

Publicidad 0.03 %

Cuentas incobrables 0.01 %


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Los gastos fijos por mes son:

Salarios (administración) C$ 3,400.00

Salarios (oficina ventas) 650.00

Salarios (ejecutivos ventas) 2,800.00

Depreciación 2,500.00 (Fábrica)

Impuestos 250.00 (Administración)

Seguros 500.00 (Administración)

Impuestos 1,000.00 (Fábrica)

Seguros(fábrica) 700.00 (fábrica)

Materiales indirectos 1,500.00 (fábrica)

Mano de obra indirecta 700.00 (fábrica)

Supervisión 950.00 (fábrica)

Mantenimiento 600.00 (fábrica)

Calefacción y electricidad 400.00 (fábrica)

Energía 350.00 (fábrica) Suponga que: a. Todos los gastos fijos se pagan cuando se incurren (para la elaboración del

presupuesto de flujo de efectivo). b. Las materias primas se pagan cuando de reciben (para la elaboración del

presupuesto flujo de efectivo). c. Las ventas se hacen en efectivo. (para la elaboración del presupuesto flujo de

efectivo). d. Los impuestos estimados sobre la utilidad se pagan mensualmente. El saldo de caja a

enero 1 es de C$ 500.00 (para la elaboración del presupuesto flujo de efectivo). Dada la información anterior, prepare los siguientes presupuestos para la compañía "El Ático" para el primer trimestre de 200x: a. Ventas en unidades y en córdobas. b. Producción. c. Compras de materiales directos. d. Consumo de materiales directos. e. Mano de obra indirecta. f. Costos indirectos de fabricación. g. Costo de artículos vendidos. h. Gastos de ventas. i. Gastos de administración. j. Estado de resultados presupuestado, suponiendo una tasa de impuestos del 30%. Ejercicio 2. Presupuesto comercial. Las ventas recientes y pronosticadas de la compañía Medal, S.A., para ciertos meses en 2001 y 2002 son las siguientes: Julio 2001 C$ 75,000 Noviembre C$ 150,000

Agosto C$ 50,000 Diciembre C$ 75,000 Septiembre C$ 50,000 Enero 2002 C$ 90,000 Octubre C$ 125,000 Febrero C$ 80,000


123


El 30 de septiembre de 2001, el balance general muestra: Activos Pasivos y capital

Efectivo C$ 3,000 Proveedores C$ 78,750

Clientes C$ 30,000 Alquiler por pagar C$ 19,000 Inventario C$ 93,750 Total pasivos C$ 97,750

Seguro no pagado C$ 1,800 Capital C$ 50,800

Instalaciones, neto C$ 20,000 Total activos C$ 148,550 Total pasivo y capital C$ 148,550

Usted debe preparar un presupuesto maestro para los tres meses, terminados el 31 de diciembre 2001. El costo de venta en promedio es en cada mes un 45% de las ventas del mismo mes. Los gastos de operación mensuales son: Sueldos y salarios C$ 38,000 Seguro expirado C$ 200 Depreciación C$ 300 Misceláneos C$ 3,000 Alquiler C$ 500 + 10% de las ventas Todos los gastos operativos son pagados cuando se incurren, excepto el seguro, depreciación y alquiler. Éste (alquiler) es de C$ 500 (parte fija) y se paga al principio de cada mes; el 10% adicional de las ventas (parte variable) se paga trimestralmente el diez del mes siguiente al trimestre. El siguiente ajuste es pagadero el 10 de octubre. La compañía desea un saldo mínimo de efectivo de C$ 3,000 mensuales. Se pretende que los inventarios finales sean iguales al 75% de las ventas totales del mes siguiente. Las compras durante cualquier mes dado son pagadas en su totalidad durante el siguiente mes. Todas las ventas son a crédito, pagaderas a 30 días; sin embargo la experiencia ha demostrado que 50% de las ventas es cobrado en el mes de la venta, 40% en el mes siguiente y 10% en el mes posterior. El dinero puede ser prestado y pagado en múltiplos de mil a una tasa de interés del 18% anual. La administración quiere minimizar el préstamo y pagar rápidamente. Al momento en que se paga el principal, el interés se calcula y se paga sobre la porción del principal que se paga. Suponga que el préstamo siempre se obtiene al comienzo de los meses en cuestión, y los pagos, al final. El dinero nunca es prestado al principio y pagado al final del mismo mes. Ignore los impuestos a la utilidad. Esta empresa está exenta. Se le pide: Prepare un presupuesto maestro, incluyendo estado de resultados presupuestados, un balance general, un presupuesto de efectivo y todas las cédulas correspondientes a cada una de las operaciones que debe realizar que sirvan de soporte.


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Ejercicio No. 3. “Empresa El Pelibuey” La Empresa El Pelibuey, S.A.”, fabrica y vende artículos de cuero de ovejas Pelibuey (carteras de mujer), está elaborando su presupuesto global para el I trimestre del año 2004 (un solo período). Las ventas proyectadas en unidades para el trimestre son de 2,000 carteras, el precio de venta unitario es de C$100. La citada empresa desea tener un inventario inicial de 850 carteras y un inventario final de 900 carteras. El costo del los inventarios (para su valoración en córdobas) será calculado con el costo unitario resultante del proceso de producción. Cada cartera utiliza 0.5metro de cuero. El inventario de material (cuero) inicial es de 750 metros y el inventario final será de 600 metros de cuero. El costo del metro de cuero es de C$25/metro. Se requieren 2.5 horas de mano de obra directa por cada unidad de producto elaborada. El costo de la mano de obra es de C$15.5/hora. Los costos indirectos de fabricación se calculan sobre la base de horas de mano de obra directa. Los CIF fijos son los siguientes: Mano de obra indirecta C$1,000, Servicios Básicos C$1,000, Mantenimiento C$700, Depreciación C$2,000. Los costos indirectos variables son los siguientes: Mano de obra indirecta C$0.50/hmod, servicios básicos C$0.30/hmod, mantenimiento C$0.20/hmod, material indirecto C$0.40/hmod. Los datos para la elaboración del presupuesto de gastos de venta y administración de la Empresa son los siguientes: Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas de cada mes: Comisiones 5%, viajes 2.5%, publicidad 1.5%, cuentas incobrables 2%. Gastos de venta fijos: salarios C$5,000, depreciación C$4,000 y gastos varios C$1,800. Gastos administrativos fijos, son los siguientes: salarios ejecutivos C$4,000. Seguros C$800, depreciación C$2,000 y servicios básicos C$1,500. La tasa de impuestos sobre la renta a aplicar será del 30%. Se le solicita elaborar las siguientes cédulas presupuestarias para el I trimestre 2004:

1. Presupuesto de ventas unidades y en dinero, 2. presupuesto de producción unidades físicas, 3. presupuesto de mano de obra directa, 4. presupuesto de materiales directos (consumo, costo y compras), 5. presupuesto de costos indirectos de fabricación, 6. presupuesto de costo de producción (con su costo unitario),


125


7. presupuesto de costo de venta (costo de lo vendido), 8. presupuesto de gastos operativos (venta y administración) y, 9. estado de resultado presupuestado.

Unidad IV:

“Desviaciones presupuestarias”


126

Presentación de la unidad IV En esta nueva unidad, “Desviaciones presupuestarias”, retomaremos los aprendizajes acerca del presupuesto, se aplicarán en el cálculo de las desviaciones que se producen en los presupuestos de las empresas cuando son comparados con el desempeño real de las actividades de cada una de ellas. Se identifican los mecanismos que se utilizarán para calcular desviaciones relacionadas con: las ventas, los precios y el volumen; los costos de producción, costos variables y fijos; desviaciones en los gastos comerciales y generales. Se agruparán las desviaciones de las actividades operativas, en un informe que las integre de forma global y que faciliten su control e interpretación, con el fin de realizar las correcciones pertinentes y elaborar un plan de alternativas que solucionen las desviaciones presentadas, de igual manera para llevar un seguimiento del cumplimiento de los planes implementados.

Objetivos de la unidad IV

1. Analizo las principales consideraciones acerca de análisis de las desviaciones presupuestarias, para ser empleadas en el cálculo de estas.

2. Identifico a través de uso de fórmulas las diferentes desviaciones que se presentan en

las actividades económicas de la empresa. 3. Aplico las fórmulas para el cálculo de desviaciones en el área de ventas, producidas por

precio y volumen. 4. Aplico las fórmulas para el cálculo de desviaciones en el área de producción, producidas

por los costos variables y los costos fijos. 5. Determino las desviaciones producidas por los gastos comerciales y generales,

aplicando las fórmulas correspondientes para cada uno de estos apartados. 6. Aplico las distintas desviaciones encontradas en las diferentes áreas de la empresa en

un informe integrado de todas ellas, para facilitar su interpretación y corrección.

Esquema de contenido de la unidad IV


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A. Importancia de las desviaciones presupuestarias 1. Objetivo 2. Planteamiento general 3. Consideraciones básicas para su análisis


1. Desviaciones por precio 2. Desviaciones por volumen 3. Esquema de las desviaciones de ventas


1. Desviaciones por costos variables 2. Desviaciones por costos fijos

D. Desviaciones de gastos comerciales y generales E. Informe integrado de desviaciones


1. Objetivos ¿Para qué sirven las desviaciones? ¿Proporcionan alguna información relevante? Los procedimientos formales para la presupuestación resultan en planes de operación y financieros completos para períodos futuros. Estos presupuestos guían a los administradores y empleados conforme toman decisiones cotidianas, y a medida que tratan de anticipar los problemas y oportunidades futuros.

Conforme va transcurriendo el período del presupuesto, es natural que los administradores y empleados quieran saber: “¿Qué tal lo hicimos?”

Analicemos lo siguiente:

Los empleados y sus supervisores que trabajan en la tienda o en el mostrador de atención a clientes deben saber qué tal están cumpliendo con los objetivos no financieros (como por ejemplo, mandar los envíos a tiempo y resolver los problemas de los clientes). Los administradores de alto nivel también quieren saber la manera en que la organización está cumpliendo con los objetivos financieros fijados en el presupuesto maestro. Los administradores obtienen retroalimentación sobre la efectividad con que se hicieron las proyecciones de las condiciones económicas y con que se ejecutaron los planes, al comparar los presupuestos con sus resultados reales.

Concluyo acerca de los objetivos:


128

El conocer lo que salió bien y lo que salió mal, debe ayudar a los administradores a planear y administrar con mayor efectividad durante períodos futuros. Estos resultados los obtendrán a través de las desviaciones del presupuesto en sus diferentes áreas.

2. Planteamiento general sobre las desviaciones El análisis de las desviaciones sobre presupuesto permite evaluar la actuación de la empresa en el corto plazo. Esto es lo que se denomina control presupuestario, que es de aplicación también para el conjunto de las unidades o centros de responsabilidad que componen la estructura del control. El análisis de las desviaciones se efectúa mediante la comparación de los resultados reales con los presupuestados. Para comprender mejor las desviaciones presupuestarias, analicemos el siguiente ejemplo, para la empresa “ASPERON”, que tiene dos productos denominados A y B, que los produce y comercializa. El presupuesto se refiere al año 1996, se compone de las cuentas de resultados, de producción y de existencias. Además se le ofrecen datos del tamaño estimado del mercado y la cuota de mercado de la empresa. Para el desarrollo posterior, es preciso aclarar que el sistema utilizado es el denominado costeo por absorción o costeo completo. Bajo este sistema los costos fijos de producción se imputan o asignan a los productos de modo que estos incluyan los costos de materiales, mano de obra e indirectos de producción, tanto variables como fijos. En el ejemplo del esquema 1:

Los costos fijos de producción generales, con un presupuesto de 35 millones de córdobas para el mes de enero, se asignan a razón de C$100,000 por unidad producida. Entre los posibles criterios de utilización más frecuente, se ha seleccionado éste con el objeto de simplificar el análisis, aún cuando pueda ser discutible por la heterogeneidad de los productos fabricados. Una segunda observación sobre criterios contables, se refiere al procedimiento de valoración de las existencias y al tratamiento de las desviaciones de producción. En este caso, se supone que las existencias se valoran al costo estándar presupuestado. Igualmente, las desviaciones de costos de producción se consideran como costos del período y, en consecuencia, se imputan al costo de las ventas. Por supuesto que se podrían aplicar otros criterios de uso habitual en los sistemas de contabilidad de costos. Por esta razón se ha supuesto que las existencias iniciales de ambos productos son nulas.


129


1. RESULTADOS

Producto A Producto B Total

por unidad Total por unidad Total

Ventas (Unidades) Ventas Costo de ventas - Materiales - Mano de obra - Indirectos variables - Indirectos fijos Margen bruto Gastos comerciales (ventas) Gastos generales (Adtivos.) Resultado Mercado total (Unids.) Cuota %

2.00 1.65 0.95 0.35 0.25 0.10 0.35 0.0 5

100 200.0 165.0 95.0 35.0 25.0 10.0 35.0 5.0 800

12.5

0.65 0.60 0.20 0.15 0.15 0.10 0.05 0.04

200 130.0 120.0 40.0 30.0 30.0 20.0 10.0 8.0 500

40.0

300 330.0 285.0 1350. 65.0 55.0 30.0 45.0 13.0 10.0 22.0 1,300

23.8

2. PRODUCCIÓN

Unidades - Materiales - Mano de obra - Indirectos variables - Indirectos fijos Costo total

0.95 0.35 0.25 0.10 1.65

120

114.0 42.0 30.0 12.0 198.0

0.20 0.15 0.15 0.10 0.60

230

46.0 34.5 34.5 23.0 138.0

350

160.0 76.5 64.5 35.0 336.0

3. EXISTENCIAS

Iniciales (Unidades) Finales (Unidades) Valor final - Materiales - Mano de obra - Indirectos variables - Indirectos fijos

1.65 0.95 0.35 0.25 0.10

0 20 33.0 19.0 7.0 5.0 2.0

0.60 0.20 0.15 0.15 0.10

0 30 18.0 6.0 4.5 4.5 3.0

0 50 51.0 25.0 11.5 9.5 5.0

Esquema 1. Presupuesto para enero 1996. (Importes en millones de córdobas).

Analicemos el esquema anterior Al comparar el presupuesto con el plan del mes de enero de 1996, en el esquema No. 2 se muestran los resultados reales obtenidos por la empresa de nuestro ejemplo, y están


130

organizados de la misma manera que el esquema No. 1 que muestra el presupuesto para ese mismo período. Como usted observará, al valorarse las existencias al costo estándar, los costos unitarios de producción y de ventas difieren. Cualquier divergencia entre el costo real de producción y el estándar, se incorpora al costo de venta.

1. RESULTADOS

(Los costos por unidad se han redondeado con dos decimales)

Producto A Producto B Total por unidad Total por unidad Total

Ventas (Unidades) Ventas Costo de ventas - Materiales - Mano de obra - Indirectos variables - Indirectos fijos Margen bruto Gastos comerciales (ventas) Gastos generales (Adtivos.) Resultado Mercado total (Unids.) Cuota %

1.90 1.61 0.97 0.34 0.22 0.09 0.29 0.06

90

171.00 144.45 86.85 30.10 19.80 7.65 26.55 5.40 830

10.84

0.70 0.59 0.22 0.14 0.14 0.09 0.11 0.05

230

161.0 135.60 50.8 32.10 32.10 20.60 25.40 11.50 480

47.92

320

332.00 280.05 137.65 62.25 51.90 28.25 51.95 16.90 11.00 24.05 1,310

24.43

2. PRODUCCIÓN

Unidades - Materiales - Mano de obra - Indirectos variables - Indirectos fijos Costo total

0.96 0.34 0.23 0.09 1.62

135 129.60 45.90 31.05 12.15 218.70

0.22 0.14 0.14 0.09 0.59

240 52.80 33.60 33.60 21.60 141.60

375 182.40 79.50 64.65 33.75 360.30

3. EXISTENCIAS

Iniciales (Unidades) Finales (Unidades) Valor final - Materiales - Mano de obra - Indirectos variables - Indirectos fijos

1.65 0.95 0.35 0.25 0.10

0 45 74.25 45.75 15.75 11.25 4.5

0.60 0.20 0.15 0.15 0.10

0 10 6.0 2.0 1.5 1.5 1.0

0 55 80.25 44.75 17.25 12.75 5.50

Esquema 2. Resultados reales de enero 1996. (Importes en millones de córdobas).

Desviación % Sobre ventas

Real Presup. Importe % Real Presup.


131


Ventas (Unidades) Ventas Costo de ventas - Materiales - Mano de obra - Indirectos variables - Indirectos fijos Margen bruto Gastos comerciales (ventas) Gastos generales (Adtivos.)

320

332.00 280.05 137.65 62.65 51.90 28.25

51.95 16.90 11.00

300

330.0 285.0 135.0 65.0 55.0 30.0

45.0 13.0 10.0

20

2.00 -4.95 2.65 -2.75 -3.10 -1.75

6.95 3.90 1.00

6.7 0.6

-1.7 2.0

-4.2 -5.6 -5.8

15.4 30.0 10.0

100.0 84.4 41.5 18.7 15.6 8.5

15.6 5.1 3.3

100.0 86.4 40.9 19.7 16.7 9.1 13.6 3.9 3.0

Resultado 24.05 22.0 2.05 9.3 7.2 6.7

Esquema No. 3. Análisis comparativo de los resultados reales con los planificados para

enero, 1996. Los importes están dados en millones de córdobas. Analicemos el esquema anterior: Una primera forma de elaborar un análisis de las desviaciones, consiste en enfrentar las cuentas de resultados real y presupuestada (esquema 1 y 2), como se hace en el cuadro expuesto anteriormente, acerca de las comparaciones de los resultados, para nuestra empresa en estudio . El análisis de este esquema permite formular, entre otros, los siguientes comentarios : 1. El beneficio real ha sido superior al presupuestado en C$2,050,000, lo que representa

una desviación positiva del 9.3%. 2. Las ventas en unidades han superado las presupuestadas en un 6.7%. Este

incremento, al expresarlo en córdobas, se reduce a un 0.6%. 3. En relación a los ingresos, el costo de ventas ha sido inferior al presupuestado

(del 84.4% y 86.4% respectivamente), diferencia que explica, en parte, la desviación favorable del beneficio. Este menor peso del costo de ventas se ha producido por reducciones en los porcentajes correspondiente a la mano de obra y costos indirectos fijos y variables, que han más que compensado el incremento del costo de materiales, en porcentaje sobre las ventas.

4 Los gastos comerciales o de ventas y los administrativos o generales, han sido

superiores a los presupuestados, tanto en importe absoluto como en su relación con las ventas.

Concluyamos :

Un análisis de este tipo poco dice de las causas y responsables de las desviaciones. Por ejemplo, en lo que se refiere a la cifra de ventas, el incremento del 0.6% puede obedecer a causas muy dispares. Precisamente, en el análisis que sigue se pretende desarrollar una metodología que supere la limitación del análisis comparativo tradicional mostrado en el esquema No.3.

3. Consideraciones básicas sobre el análisis de desviaciones ¿En qué consiste el análisis de las desviaciones?


132

El análisis de desviaciones sobre presupuesto, es el proceso por el cual se pretende explicar las razones por las que el beneficio real difiere del presupuestado. Este análisis debe culminar con la identificación de acciones correctoras que permitan subsanar las posibles áreas problemas. Esto nos indicará que: Las desviaciones se expresan por el importe en que repercuten sobre el beneficio. Esto se traduce en que si una desviación es desfavorable en 2 millones de córdobas, quiere decir que la causa que la originó ha hecho disminuir el beneficio real sobre el presupuestado en ese mismo importe. Al calcular las desviaciones por su incidencia sobre el beneficio de la empresa, se favorece la interpretación de su repercusión y entidad. Recuerdo :

Para evitar confusiones, toda desviación favorable que mejore el beneficio se considerará que es positiva y así se calculará. En caso contrario, se calificará de desfavorable.

No obstante, una variación favorable, en términos económicos, no traduce, necesariamente una buena gestión!! Veamos el siguiente ejemplo: Si en una empresa se ha obtenido una desviación positiva, debido a que se han comprado materiales de calidad inferior a la exigida por el proceso de producción, esto puede generar problemas en los procesos posteriores de transformación y venta. Igualmente, en ocasiones se producen desviaciones favorables no como consecuencia de una actuación gerencial, sino debido al comportamiento de variables exógenas, no controlables, como podrían ser las políticas económicas del país. Veamos el procedimiento a seguir para hacer el cálculo de las desviaciones: A efectos de cálculo, el procedimiento de estimación es sencillo: Se considera sólo la variación entre el beneficio real y el presupuestado, inducida por el

factor que origina la desviación, manteniéndose el resto constante. De este modo se aísla la incidencia del factor en estudio.

En el modelo que se le expone a continuación, se han empleado determinados criterios

que no tienen que ser de aplicación general. Existen alternativas de cálculo de las desviaciones cuya conveniencia deberá ser analizada en cada caso concreto.

En el ejemplo que a continuación se le presenta, se han calculado las desviaciones para

cada uno de los dos productos A y B, mostrados en los esquemas 1 y 2, obteniéndose la desviación total por cada concepto como suma de las parciales por producto.

Con el fin de facilitar la comprensión del modelo, se le ofrece una representación

esquemática del mismo. En el esquema 4, se presentan dos rectángulos cuya área respectiva coincide con el margen bruto real (rectángulo externo) y el presupuestado (rectángulo interno).


133


Al multiplicar las unidades vendidas por el margen bruto unitario, se obtiene el margen bruto total, ya sea a nivel presupuestado o real.

Con este planteamiento gráfico, el área punteada del esquema en mención (No.3),

coincide con la desviación del margen bruto, que, en términos analíticos, calcularemos de la siguiente manera:

Calculemos la desviación del margen bruto, Dmb esta será igual a lo siguiente:

Ventas reales x Margen real unitario - Ventas presupuestadas x Margen presupuestado unitario

Resumiremos esta fórmula de la siguiente manera:

Dmb = Vr x Mr - Vp x Mp Donde: Dmb : Desviación en el margen bruto

Vr : Ventas reales Mr : Margen real unitario Mp : Margen presupuestado unitario

Sustituyendo tendremos lo siguiente: Dmb= 320 x (320/51.95) - 300 x (300/45) = 6.95 (millones de córdobas) Dmb = 320 (0.162) - 300 (0.150) = 6.95 (Millones de C$) Reflexione y no olvide:

Los valores 51.95 y 45.0 , corresponden al margen bruto total obtenido en la sumatoria del producto A y B, para el desempeño real y el presupuesto respectivamente.

300 Vp

320 Vr

150,000

(0.15)

162,344

(0.162)

C$

UnidadesDesviación por cantidad

Desviación por

margen bruto

unitario

Esquema No. 4. Desviación gráfica del margen bruto. Analicemos lo siguiente:

Si a esta desviación se añaden las correspondientes a los gastos comerciales y generales o administrativos, se obtiene la siguiente desviación en los resultados del esquema No. 3, según el siguiente detalle:


134

Desviación Millones de córdobas

Margen bruto Gastos comerciales Gastos generales Desviación del beneficio

6.95 (3.90) (1.00) 2.05

Esquema No. 5. Desviación del beneficio

Reflexionemos:

Podemos observar que beneficio ha mostrado una desviación positiva (favorable), de 2.05 millones de córdobas, aún después de haber incorporado los gastos comerciales y generales.

A continuación estudiaremos las desviaciones de forma desagregada, ya que permiten obtener una información más confiable acerca de las causas y los componentes que dieron origen a las desviaciones. Analizando el esquema No.4, podemos aislar una primera desviación debida a la diferencia en las unidades vendidas. Esta desviación, que se denomina de cantidad, se calculará a través de la fórmula siguiente: DC= (Vr - Vp) x Mp Donde: DC : Desviación por cantidad Vr : Ventas Reales totales (unidades)

Vp : Ventas totales presupuestadas (unidades) Mp : Margen bruto unitario presupuestado

Siguiendo con nuestro ejemplo tendremos que

DC= (320-300) x 0.150 = 3.0 millones de córdobas Reflexionemos: Después de haber calculado la desviación en margen bruto, podemos citar algunas causas que pueden obedecer a diversos motivos, como los que citaremos a continuación:

mayores precios de venta de cada producto;

distinta composición de las ventas a la presupuestada;

menores costos de producción sobre los presupuestados. Concluyamos:


135


De esta manera estamos mostrando la forma cómo trataremos el cálculo de las desviaciones presupuestarias. El análisis que utilizaremos será una estructura piramidal descendente, es decir, se calcularán de forma progresiva, desviaciones de orden inferior que constituyen un desglose de las de rango superior. Esta técnica permite por un lado: limitar el grado de detalle del análisis y por el otro, lleva implícito el hecho lógico de que una desviación pequeña puede esconder desviaciones significativas de orden inferior y de signo contrario, que se compensan cuando son agregadas.


1. Desviaciones por precio Una de las áreas más importantes dentro de la empresa, la representa las ventas. Por esta razón en esta área calcularemos las tres causas principales que pueden explicar una desviación en ventas. Las principales desviaciones en el área de ventas son:

Variaciones en precios Variaciones en cantidades vendidas Variaciones en la composición o estructura de ventas.

A continuación, pasaremos a desarrollar el método de cálculo de cada un de ellas: a. Desviación por precio (DP) Esta desviación la calcularemos, multiplicando, para cada producto, la diferencia entre el precio real y el presupuestado, por las ventas reales. Obtendremos la siguiente fórmula:

DP = (Precio real - Precio presupuestada) x Ventas reales La desviación total por precio se obtiene sumando las correspondientes a cada uno de los dos productos, según se le muestra en el esquema No.6.

Conceptos Producto

Total A B

1. Precio real 2. Precio presupuestado 3. Diferencia de precios 4. Ventas reales (unidades) 5. Desviación (3 x 4)

1.90 2.00 (0.10) 90 (9)

0.70 0.65 (0.05) 230 11.50

2.50


136

Esquema No. 6 Desviación por precio

Reflexiono, analizo y concluyo:

Este método de cálculo ya se expresa en términos de repercusión sobre el beneficio. Evidentemente, una variación en el precio de venta repercute directa e íntegramente en el beneficio. En este caso, se ha obtenido un incremento conjunto del resultado en 2.5 millones de córdobas, como consecuencia de haberse vendido a más precio el producto B y a menos el producto A. Como observaremos, con el objeto de aislar la desviación por precio se ha mantenido constante la cantidad de unidades vendidas. Es este caso, se ha adoptado por la cifra real, pero en otro modelo alternativo podría usarse otro criterio, como por ejemplo la presupuestada o la media entre la real y la presupuestada. Para ello, sería preciso ajustar, en coherencia, las desviaciones que siguen a continuación.

b. Desviación por volumen (DV) Otra causa que explica la desviación del beneficio, es la debida a cambios en el volumen de ventas. Es lógico que si las unidades vendidas no coinciden con las presupuestadas, aún cuando el precio se haya mantenido al nivel previsto, el resultado real difiera del presupuesto. El método de cálculo de ésta desviación, para cada producto, aplica la siguiente fórmula: DV = (Ventas reales - ventas presupuestadas) x margen bruto unitario estándar En el esquema No. 7 se presentan los cálculos correspondientes a esta desviación:

Producto Total

A B

1. Ventas reales 2. Ventas presupuestadas 3. Diferencia de ventas 4. Margen bruto estándar 5. Desviación (3 x 4)

90 100 (10) 0.35 (3.5)

230 200 30 0.05 1.50

320 300 20 (2.0)

Esquema No. 7. Desviación por volumen

Analicemos lo anterior: En este caso, la incidencia conjunta sobre el beneficio es negativa en 2 millones de córdobas: se ha vendido más volumen del producto B pero menos del producto A, que es el de mayor margen estándar. Con el objeto que la desviación mida la incidencia sobre el beneficio, se utiliza el margen bruto y no el precio de venta, ya que el impacto sobre el beneficio de vender una unidad más o menos viene dado por el margen bruto, puesto que a una variación de ingresos le acompaña una variación, en igual sentido, del costo de ventas. Además, la razón de utilizar el margen estándar, se debe a que esta desviación no debe verse afectada por incidencias que se puedan producir en el área de producción. Si, por ejemplo, los costos reales de producción se incrementan fuertemente, la desviación por volumen podría verse afectada si se utilizase el margen bruto real, sin que ello fuese responsabilidad del área


137


comercial. La incidencia sobre el beneficio de variaciones en los costos de fabricación debe asignarse al área de producción. Concluyamos: Tal y como se desprende del esquema No.7, la desviación en volumen se puede deben a dos causas genéricas:

se han vendido cantidades diferentes de cada producto en relación al presupuesto,

se han vendido, en proporción, más unidades de un producto que del otro. En efecto, la estructura de ventas ha diferido de la prevista, según le mostramos en el esquema No. 8, que representa la estructura de las ventas.

Producto Total

A B

Ventas reales * Proporción real Ventas presupuestadas * Proporción presupuestado

90 0.28 100 0.35

230 0.72 30 200

320 1.0 300 1.0

Esquema No. 8. Estructura de las ventas

Esto nos permitirá desagregar la desviación por volumen en dos desviaciones de rango inferior: Desviación por cantidad (DC) Esta desviación obedece a cambios en las cantidades vendidas de cada producto, suponiendo que la estructura de ventas real fuese igual que la presupuestada. Para cada producto se calcula mediante la fórmula:

DC = (Ventas reales x proporción presupuestada - ventas presupuestada ) x margen bruto estándar (unitario)

A continuación veremos los cálculos correspondientes para nuestro ejemplo, la empresa “ASPERON”:

Producto Total

A B

1. Ventas Reales 2. Proporción presupuestada 3. Ventas reales a proporción presupuestada (1x2) 4. Ventas presupuestadas 5. Diferencia (3 - 4)

6. Margen bruto estándar 7. Desviación (5 x 6)

0.3333 106.67 100 6.67 0.35 2.33

0.6667 213.33 200 13.33 0.05 0.67

320 1.0 3.0


138

Esquema No.9. Desviación por cantidad

Veamos a que se refiere esta desviación: Esta desviación señala que el incremento de las ventas (de 300 a 320 en términos totales) hubiese inducido una mejora del beneficio de 3 millones de córdobas, de haberse mantenido la estructura de ventas presupuestada. Desviación por estructura de ventas (DE) Esta desviación la calcularemos, para cada producto, mediante la fórmula:

D E = (Ventas reales - ventas reales totales x proporción presupuestada) x margen bruto estándar unitario

Producto

Total

A B

1. Ventas reales 2. Proporción presupuestada 3. Ventas reales a proporción Presupuestada 4. Diferencia (1-3)

5. Margen estándar 6. Desviación (4 x 5)

90 0.3333

106.67 (16.67)

0.35 (5.83)

230 0.6667 213.33 16.67 0.05 0.83

320

(5,00)

Esquema No.10. Desviación por estructura de ventas

Analicemos lo anterior: Como podremos observar, la diferencia se debe únicamente a la mezcla o composición de la ventas, pues en ambos casos se utiliza el volumen real de ventas. En este caso, la desviación es desfavorable en 5 millones de córdobas. La explicación es inmediata: proporcionalmente se ha vendido menos del producto A, que es el de mayor margen unitario. Esto quiere decir que el beneficio ha disminuido por haberse empeorado la estructura de las ventas en relación al presupuesto. Recuerdo y no olvido:

La suma de las desviaciones por cantidad y por estructura de ventas coincide con la desviación por volumen:

Veamos de qué manera se refleja:

Desviación por estructura = (5.00) desfavorable + Desviación por cantidad = 3.00 favorable = Desviación por volumen = ( 2.00) desfavorable Como usted podrá comprobar la desviación por volumen, es igual a la mostrada en el esquema No. 7., que nos dio un resultado de 2 millones de córdobas desfavorables. Veamos otro criterio:


139


Otro criterio para desagregar la desviación por volumen consiste en calcular la incidencia del tamaño del mercado y de la participación de la empresa en el mismo, ya que se puede generar un mayor volumen de ventas por cualquiera de las dos siguientes causas.

crecimiento de la participación de la empresa, imputable a la gestión de su área comercial,

crecimiento del mercado total, originado como consecuencia de las condiciones

económicas del sector de actividad de la empresa. Analicemos lo anterior, y determinemos la desviación por cuota de mercado originada en nuestro ejemplo anterior: Desviación por cuota de mercado La desviación por cuota de mercado se calcula para cada producto, a través de la siguiente fórmula:

DCM = (ventas reales - tamaño real mercado x cuota presupuestada) x margen bruto estándar unitario

Producto

Total

A B

1. Ventas reales 2. Tamaño real del mercado 3. Cuota presupuestada 4. Ventas presupuestadas a tamaño real (2 x 3) 5. Diferencia ( 1 - 4) 6. Margen bruto estándar unitario 7. Desviación (5 x 6)

90 830

0.125

104 (14) 0.35

(4.81)

230 480

0.40

192 38

0.05 1.90

320

296

(2.91)

Esquema No. 11. Desviación por participación en el mercado

Analicemos lo anterior: La desviación negativa por volumen resultante de (2.91), se debe a que ha caído la participación de la empresa en el mercado. De los esquemas No. 1 y 2, obtendremos lo siguiente:

Cuota de mercado (en %)

Productos

A B

Real Presupuesto

10.84 12.50

47.92 40,00

Esquema No. 12. Porcentaje de participación en el mercado


140

Los resultados del esquema No. 11, son congruentes con lo anterior. El producto A ha perdido cuota de mercado, mientras que el B la ha ganado. En conjunto, la empresa ha perdido cuota, lo que se traduce en una caída del beneficio de 2.91 millones de córdobas. Si bien es cierto que la cuota del producto B ha aumentado y la de A ha disminuido, la incidencia de esta última es mayor sobre el beneficio por ser el producto A el de mayor margen unitario. Analicemos otra desviación complementaria de la cuota de mercado: Desviación por tamaño del mercado (DTM) Su estimación, según veremos en el esquema No. 13, se realiza mediante la fórmula:

DTM = (Mercado real - mercado presupuestado) x cuota presupuestada x margen bruto estándar unitario

Producto Total

A B

1. Mercado real 2. Mercado presupuestado 3. Desviación mercado (1 - 2)

4. Cuota presupuestada 5. Margen bruto unitario estándar 6. Desviación ( 3 x 4 x 5)

830 800 30 0.125 0.35 1.31

480 500 (20) 0.40 0.05 (0.40)

0.91

Esquema No. 12. Desviación por tamaño de mercado

Analicemos lo anterior:

En el caso del producto A, el mercado total ha sido superior en 30 unidades, por lo cual la empresa ha podido, teóricamente, vender más, cantidad que al multiplicarse por el margen bruto estándar repercute en un beneficio mayor de 1.31. Ha sucedido lo contrario con el producto B, obteniéndose la desviación total favorable de 0.91 millones de córdobas.

3. Esquema de las desviaciones en el área de ventas En el esquema No. 14, mostraremos el resumen de todas las desviaciones calculadas en el área de ventas, todas ellas son de índole comercial:

Producto Total

Desviación A B


141


Por precio Por volumen

(9.00) (3.50)

11.50 1.50

2.50 (2.00)

Total (12.50) 13.00 0.50

Desglose de desviación por volumen

- Por cantidad - Por estructura de ventas

2.33 (5.83)

0.67 0.83

3.00 (5.00)

Total (3.50) 1.50 (2.00)

Desglose desviación por volumen (otra opción)

- Por cuota - Por tamaño

(4.81) 1.31

1.90 (0.40)

(2.91) 0.91

Total (3.50) 1.50 (2.00)

Esquema No. 14 Resumen de las desviaciones comerciales o del área de ventas

Analicemos y concluyamos: Del análisis de esta tabla podemos deducir los siguientes hechos:

La empresa, en términos globales, ha vendido a mejor precio en un mercado de tamaño superior al presupuestado. Sin embargo su estructura de ventas ha empeorado y ha visto reducida su participación de mercado.

El producto A ha perdido cuota en un mercado mayor y se ha vendido a un precio

inferior al presupuestado. Todo ello lo sitúa como un producto con problemas en los que es preciso profundizar. Sólo el incremento del mercado recoge un mensaje favorable. El efecto conjunto de las desviaciones del producto A supone una reducción del beneficio presupuestado de 12.5 millones de córdobas, lo que representa casi un 60% del presupuesto.

El producto B muestra una situación más favorable. Ha aumentado su cuota de

mercado y se ha podido vender a un precio mayor. El único punto desfavorable parece ser la disminución de su mercado total, lo cual puede cuestionar su viabilidad a más largo plazo.


Como hemos señalado, el sistemas de costos aplicado es el denominado costos completos o costeo por absorción. En este sistema, los productos absorben los costos de los materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricación, tanto fijos como variables. Para efectos de cálculo de desviaciones, realizaremos lo siguiente: Es obligado rehacer el presupuesto para adecuarlo al nivel real de producción. Este proceso es el denominado presupuesto flexible que desarrollamos en la unidad anterior. Para ello es preciso recalcular el presupuesto al nivel de actividad real. Con ello se pretende aislar la incidencia sobre las desviaciones de costos del efecto producido por diferencias en el nivel de actividad.


142

En el esquema No. 15, veremos el presupuesto de producción al nivel de producción real. Como se puede observar, para obtenerlo se han utilizado los costos estándar y las cantidades reales producidas.

En el análisis de desviaciones que sigue se diferencian los costos variables de los costos fijos de producción.

2. PRODUCCIÓN

Producto A Producto B Total

por unidad Total por unidad Total

Unidades - Materiales - Mano de obra - Indirectos variables - Indirectos fijos Costo Total

0.95 0.35 0.25 0.10 1.65

135 128.25 47.25 33.75 13.50 222.75

0.20 0.15 0.15 0.10 0.60

240 48.0 36.0 36.0 24.0 144.0

375 176.25 83.25 69.75 37.50 366.75

3. EXISTENCIAS

Iniciales (unidades) Finales (unidades) Valor final - Materiales - Mano de obra - Indirectos variables - Indirectos fijos

1.65 0.95 0.35 0.25 0.10

0 45 74.25 42.75 15.75 11.25 4.50

0.60 0.20 0.15 0.15 0.10

0 10 6.0 2.0 1.5 1.5 1.0

0 55 80.25 44.75 17.25 12.75 5.50

Esquema No. 15. Presupuesto de producción al nivel de actividad real para enero de 1990 (importe en millones de córdobas).

a. Desviación en los costos variables (DCV)

El esquema No. 16, resumiremos las desviaciones en los costos de producción variables obtenidas de comparar los resultados reales con el presupuesto flexible. Las desviaciones de este esquema y de los siguientes se calculan por diferencia entre el presupuesto flexible y el resultado real, con el objeto de que siendo componentes del costo de ventas, su signo indique la repercusión sobre el beneficio.

4) COSTOS VARIABLES DE PRODUCCIÓN

Real Presupuesto Flexible Desviación


143


Materiales Mano de obra Costos indirectos Total

182.40 79.50 64.65

176.25 83.25 69.75

(6.15) 3.75 5.10

2.70

Esquema No. 16. Desviaciones en los costos variables

Analicemos lo anteriormente expuesto:

Se comprueba que el costo de materiales ha sido superior al presupuesto, mientras que los otros dos conceptos de costo han sido inferiores. Si las desviaciones del esquema No. 16, inciden directamente sobre el beneficio. Alternativamente, podrían repartirse proporcionalmente entre el costo de ventas y las existencias o activarse con el objeto que se puedan compensar en períodos posteriores. En cualquier caso, el arrastre de la desviación nunca debería llevarse de un año para otro. Según este procedimiento, los productos se llevan existencias al costo estándar y las desviaciones se consideran costos del período.

Las desviaciones calculadas en el esquema anterior, las desagregaremos a nivel de producto en el esquema No. 17, que a continuación se le muestra: b. Desviación por costos fijos (DCF) El procedimiento de absorción utilizado implica que a cada unidad producida se le imputa una tasa de costos fijos de producción de 0.10 millones de córdobas (es decir C$100,000 ). En consecuencia, al final del período en estudio, el costo absorbido será, según muestra el presupuesto flexible del esquema No. 18:

375 unidades x 0.10 Millones C$/unidad = 37.50 millones córdobas Por otro lado, se sabe que el costo presupuestado fue de 35 millones de córdobas, y el real, de 33.75 millones de córdobas. Estas cifras se representan en el esquema No. 18.

Analicemos la figura anterior:

37.50

35.00

33.75

350 375

Costo Fijo absorbido

Producción Unds.

Presupuesto Real

Presupuesto

Real

Absorbido

0

Esquema No. 18. Costos fijos de producción


144

El costo fijo presupuestado y el real se representan por una línea recta y horizontal, pues, por ser fijos, son independientes del volumen producido. Sin embargo, el costo absorbido es creciente, pues por cada unidad producida se imputa la tasa de costo unitaria. La desviación por este concepto de costo, ofrecida por la contabilidad de costos, será:

DCF = -(costo real - costo absorbido)

que resulta ser de:

-(33.75 - 37.50) = 3.75 millones de córdobas Es decir, el costo real ha sido inferior al registrado en el proceso contable. Esta desviación puede explicarse por dos factores: En primer lugar: La empresa puede haber gastado más o menos que el importe

presupuestado, esta desviación, denominada de gasto o presupuesto, resulta ser:

Desviación de costo fijo provocada por el presupuesto:

DCFP= -(Costo real - costo presupuestado) Sustituyendo tendremos: DCFP = -(33.74 - 35.0) DCFP = 1.25 millones de córdobas Este resultado es favorable, en 1.25 millones, pues su efecto sobre el beneficio ha sido positivo. En segundo lugar: La causa responde a que se ha fabricado más del volumen

presupuestado, por lo que se produce un efecto de dilución de los costos fijos, pues estos se reparten entre más unidades.

De aquí resultará, la desviación denominada de volumen o actividad: c. Desviación de costos fijos provocada por el volumen o actividad Su fórmula es la siguiente:

DCFA= -(costo presupuestado - costo absorbido) Sustituyendo tendremos:

DCFA= -(35.00 - 37.50)

DCFA = 2.50 (favorable) Recuerdo y no olvido:

Esta cifra representa el efecto sobre el beneficio de las economías de escala obtenidas, en estos conceptos de costo, por producir más unidades. Es lógico pensar que, la suma de ambas


145


desviaciones coincide con la desviación de los costos fijos de producción, mostrada anteriormente.

D. Desviaciones de gastos de venta (comerciales) y administrativos (generales)

En la cuenta de resultados de la empresa de nuestro ejemplo, aparecen dos últimos conceptos que se refieren a los gastos comerciales o de venta y los gastos administrativos o generales. Los gastos de venta o comerciales, en este caso, son de tipo variable, por lo que su importe total está en función de las unidades vendidas. Los gastos generales o administrativos, por el contrario, se supondrán fijos. a. Desviaciones en los gastos comerciales o de venta (DGV) En consecuencia, para cada producto, la desviación de los gastos comerciales puede agregarse según se indica en el esquema No. 19, que a continuación se le muestra:

Veamos el esquema que sigue, en el que se desglosa la desviación total en gastos comerciales:

Desviación

Producto

Total

A B

Por cantidad Por tasa

0.5 (0.9)

(1.2) (2.3)

(0.7) (3.2)

Total (0.4) (3.5) (3.9)

Esquema No. 21 Desviaciones de gastos comerciales

b. Desviaciones en los gastos generales o administrativos (DGG) En cuanto a los gastos generales, la desviación la obtendremos directamente de los esquemas No. 1 y No. 2, es decir, lo presupuestado y lo real, debido a que este rubro es fijo. Tendremos lo siguiente:

Real

230

0.04 0.05

Unidades vendidas

Gasto unitarioPresupuesto Real

0

Esquema No. 20. Desviación por gastos comerciales producto B

Presupuesto

200

Por cantidad

Por tasa

Producto B

Presupuesto

100

0.05 0.06

Unidades vendidas

Gasto unitarioPresupuesto Real

0

Esquema No. 19. Desviación por gastos comerciales producto A.

Real

90

Por cantidad

Por tasa

Producto A


146

DGG = Gastos Generales. Reales - Gastos Generales. Presupuestados Si hacemos la comparación con el presupuesto, en lo que se refiere a los gastos generales o administrativos, tendremos: Gastos administrativos o generales reales: 11.00 millones de córdobas Gastos administrativos o generales presupuestados: 10.0 millones de córdobas DGG = 11.00 - 10.00 DGG= 1.0 millones de córdobas, desfavorable Concluyamos:

Tanto para los gastos generales como para los gastos comerciales, es necesario descomponerlos por partidas de gastos más específicas, de manera a permitir la identificación de los elementos que están provocando las desviaciones en los gastos comerciales y generales. De esta manera obtendremos una información más confiable para la toma de decisiones y la reducción de gastos de la empresa en términos generales.


Una vez finalizado el cálculo de las desviaciones individuales, es sencillo preparar un informe de resultados que los resuma, como el que le mostramos en el esquema No. 22. Debido a que sólo son dos productos, se han incluido las desviaciones para cada uno de ellos junto con las agregadas. Sólo las desviaciones de los costos de producción fijos y de los gastos generales o administrativos se han dejado sin repartir a cada producto.

Enero 1996 (en millones de córdobas)

Producto Total A B


147


Por ventas

Precio Cantidad Estructura de ventas Por costos de producción variables

Materiales Mano de obra Indirectos de Fabricación Por costos de producción fijos

Presupuesto Actividad (volumen) Por gastos comerciales

Por cantidad Por tasa Por gastos comerciales

(12.50) (9.00) 2.33 (5.83) 2.70 (1.35) 1.35 2.70 (0.40) 0.50 (0.90)

13.00 11.50 0.67 0.83 0.00 (4.80) 2.40 2.40 (3.50) (1.20) (2.30)

0.50 2.50 3.00 (5.00) 2.70 (6.15) 3.75 5.10 3.75 1.25 2.50 (3.90) (0.70) (3.20) (1.00)

Desviación Total (0.4) (3.5) 2.05

Esquema No. 22. Informe de desviaciones. (Desviaciones desfavorables entre paréntesis)

Concluyamos: A continuación se relacionan algunas de las conclusiones que se pueden extraer del esquema anteriormente expuesto, que son complementarias al cálculo de las desviaciones:

Los costos de los materiales han generado una desviación desfavorable significativa. Su descomposición entre la componente técnica y económica deberá explicar la causa subyacente, así como la explicación de cada tipo de material.

El resto de los costos variables de producción han presentado un comportamiento

favorable, que ha compensado por demás la desviación negativa de los costos de los materiales. Igualmente, un análisis posterior permitiría explicar con detalle las razones de estas desviaciones favorables.

En cuanto a los costos fijos de producción, se han reducido respecto al presupuesto, y

además por haberse utilizado más eficientemente la capacidad disponible, se ha obtenido una desviación positiva como consecuencia de la dilución de dichos costos entre más unidades. Del producto A se ha producido un 12.5% más, y del B, un 4.35%.

El exceso de producción de A verifica con su caída en ventas, lo que ha incrementado

las existencias finales de enero en un 12.55 sobre el presupuesto. Por el contrario, el producto B las reduce en un tercio.

Los gastos comerciales, considerados como variables, presentan un desviación

desfavorable de 3.90 millones de córdobas, de la cual 3.50 millones de córdobas se deben al producto B. La razón fundamental de esta desviación obedece al incremento de la tasa por unidad y no tanto al aumento de las unidades vendidas. La fuerte desviación de los gastos comerciales puede explicar el incremento de las ventas del producto B. Pero, simultáneamente, cuestiona aún más el comportamiento del producto A, pues el exceso de gastos no se ha materializado en más ventas. De hecho, con los datos disponibles y las hipótesis formuladas, se ha preparado el siguiente esquema, en que observaremos una disminución de la contribución del producto A del 22.5% frente a un incremento de 36.4% del producto B.


148

Precio de venta y costos variables por unidad en millones de córdobas

PRODUCTO

A B

Real Presupuesto Real Presupuesto

Precio de venta Producción Comerciales

1.90 1.53 0.06

2.00 1.55 1.05

0.70 0.50 0.05

0.65 0.50 0.04

Contribución 0.31 0.40 0.15 0.11

RESUMEN El cálculo de las desviaciones en cualquier empresa permite evaluar el desempeño de las actividades tanto productivas como comerciales, en el corto plazo. Esto facilita la aplicación de normas correctivas y propuestas de mejoramiento acerca de las situaciones encontradas a través del cálculo y análisis de éstas. Es conveniente separar cada una de las áreas que posee la empresa, es decir, reflejar de forma individual : producción, ventas, y el área administrativa. Esto con el objetivo de aislar cada uno de los componentes o factores que necesitamos conocer y que están provocando las desviaciones en el beneficio. La información que nos brinda el cálculo de las desviaciones para cada una de las áreas de la empresa, permitirán identificar cuál de ellas será la que necesite un mejoramiento en cada una de sus actividades.

Bibliografía consultada 1. Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos. Enfoque moderno de planeación y control de

recursos. Segunda edición.1995. McGraw Hill. México, DF. 2. Cárdenas y Nápoles, Raúl. Presupuestos. Teoría y práctica. Primera edición, editorial Mc

Graw Hill. 2002. México, DF. 3. Horgren & Sundem. Introducción a la contabilidad administrativa. Novena edición. 1998.

Edit. Prentice Hall. México, D.F. 4. Peré, Nicolás. Elaboración y control de presupuestos. Primera edición. 1999. Editorial

Gestión 2000. Barcelona, España. 5. Polimeni- Fabozi-Adelberg. Contabilidad de Costos. Tercera edición, 1994. Editorial Mc

Graw Hill. Santafé de Bogotá, Colombia. 6. Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad administrativa. 2002. Editorial Mc Graw Hill.

Sexta edición, México, DF.


149


7. Van Horne, James. Administración financiera. Décima Edición. 1999. Editorial Prentice Hall.

8. Welsh A. Glenn. Presupuestos. Planificación y control de utilidades. 1990. Quinta Edición.

Prentice Hall. México, DF.

ANEXOS

Anexo 1: Caso de la “Empresa El Águila”. Ejemplo de un presupuesto operativo

(presupuesto económico) A continuación se presenta un ejemplo sobre la preparación de los distintos presupuestos que ha estudiado en la unidad III. La Empresa El Águila, S.A.”, está elaborando su presupuesto global desglosado por mes, para el trimestre comprendido entre Enero y Marzo del año 2001. Las ventas proyectadas en unidades para el trimestre son de 12,000; el precio de venta unitario es de C$ 75, desglosados durante el trimestre de la siguiente manera:

Mes Enero Febrero Marzo

Porcentaje 20% 30% 50%

La citada empresa desea que las siguientes unidades de artículos terminados estén disponibles en las siguientes fechas:

Meses Unidades

Enero 1 3,000

Enero 31 2,800

Febrero 28 3,300


150

Marzo 31 2,600

El costo del inventario final equivale al 45% de las ventas proyectadas para el siguiente mes. Las ventas de abril se estiman en C$ 440,000. El costo unitario del inventario en enero 1 es de C$ 30.50. Los inventarios de materiales directos deben colocarse en un nivel del 50% de las exigencias de los meses siguientes. Las necesidades de materiales para el mes de abril equivalen a un 25% por encima de los materiales a utilizar en el mes de marzo. La hoja de costo estándar de la empresa indica que para cada unidad de producto terminado se requiere 1.8 unidades de material A y 1.0 del material B de materiales directos. El precio unitario contratado para el material A es de C$ 3.50 para los meses de enero y febrero, pero para el mes de marzo se incrementará el 12%. Para el material B, se estima en C$ 4.50 para los meses de enero y febrero; para marzo será de C$ 4.75. De acuerdo a datos estándar sobre estudios realizados por ingenieros, indican que se requieren de dos procesos para elaborar una unidad de producto. En el proceso uno se consumen 1.2 horas y en el proceso dos se consumen 1.8 horas de mano de obra directa para terminar una unidad de producto. La tasa estándar por hora es de C$ 4.00 para enero; se espera que sufra un incremento del 15% para febrero y marzo. Los costos indirectos de fabricación fijos y variables son los siguientes:

Tipo de gasto Fijos Variables

Mano de obra indirecta C$ 1,000 C$ 0.5/hmod

Impuestos 1,000 C$ 0.3/hmod

Mantenimiento 700 C$ 0.2/hmod

Teléfono 450 C$ 0.1/hmod

Energía 555 C$ 0.12/hmod

Varios --- C$ 0.15/hmod

Agua --- C$ 0.11/hmod

Material indirecto 2,200 ---

Supervisión 1,250 ---

Seguros 650 ---

Depreciación 4000 ---


151


Los datos para la elaboración del presupuesto de gastos de venta y administración de la Empresa son los siguientes:

a. Los gastos de venta presupuestados Los gastos de venta presupuestados son los siguientes: Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas de cada mes:

Comisiones Viajes Publicidad Cuentas incobrables

5 % 2.5 % 1.5 % 1.0 %

Gastos de venta fijos:

Salarios Depreciación Varios

C$ 5,000 C$ 4,000 C$ 1,800

Gastos administrativos fijos, son los siguientes:

Salarios Ejecutivos Salario de Oficina Seguros Impuestos Depreciación Varios

C$ 4,000 1,000

800 900

2,000 700

La tasa de impuestos sobre la renta a aplicar será del 15%. El saldo inicial de caja es de C$ 350,000. Todas las ventas se hacen en efectivo. Los pagos se hacen en el mes en que incurren.

Empresa el águila Balance general

Al 31 de diciembre 2000 ACTIVO Caja y banco C$ 350,000.00 Inventario de productos terminados 91,500.00 Inventario de materias primas 65,157.20 Clientes 125,350.00 Total circulante 632,007.20 Maquinaria 1,250,000.00 Equipos 895,000.00 Vehículos 356,000.00 Mobiliario 205,000.00 Total activo fijo 2,706,000.00 Depreciación acumulada (-) -425,000.00 2,281,000.00 TOTAL ACTIVO C$ 2,913,007.20 PASIVO Y CAPITAL Cuentas por pagar 100,000.00 Préstamo bancario 500,000.00 Total circulante 600,000.00 Capital contable Capital social 1,628,007.20 Utilidad retenida 685,000.00 TOTAL PASIVO Y CAPITAL C$ 2,913,007.20

Se pide que elabore: 1) Presupuesto de ventas 2) Presupuesto de producción 3) Presupuesto de mano de obra directa 4) Presupuesto de materiales directos (consumo, costo y compras). 5) Presupuesto de costo de producción


152

6) Presupuesto de costo de lo vendido 7) Presupuesto de gastos de venta 8) Presupuesto de gastos administrativos 9) Presupuesto de gastos operativos 10) Estado de resultado presupuestado 11) Presupuesto de flujo de efectivo

b. Solución

1) Paso 1: Presupuesto de operación

Programa a: Presupuesto de ventas


trimestre

Porcentaje 20% 30% 50% 100%

Unidades a vender 2,400 3,600 6,000 12,000

(x) Precio de venta C$ 75 C$ 75 C$ 75 C$ 75

Ventas totales C$ 180,000 270,000 450,000 900,000

Programa b: Presupuesto de producción


trimestre

Unidades a vender 2,400 3,600 6,000 12,000

(+) Inventario final P.T 2,800 3,300 2,600 2,600 (=) Necesidad Total 5,200 6,900 8,600 14,600

(-) Inventario Inicial P.T. 3,000 2,800 3,300 3,000

(=)Unidades a Producir 2,200 4,100 5,300 11,600

Programa c: Presupuesto de uso de materiales


trimestre

Unidades a producir 2200 4100 5300 11600 Material A:

(x) Consumo unitario 1.8U 1.8U 1.8U 1.8U

(=)Consumo total 3960 7380 9540 20880 Material B: 2200 4100 5300 11600

(x) Consumo unitario 1.0U 1.0U 1.0U 1.0U

(=) Consumo total 2200 4100 5300 11600

Programa c: Presupuesto de costo de materiales


Material A

Consumo total (unidades) 3,960 7,380 9,540 20,880

(x) Costo unitario C$ 3.50 C$ 3.50 C$ 3.92 C$ 3.69189655*

(=)Costo Total 13,860 25,830 37,396.80 77,086.80

Material B (unidades)

Consumo total 2,200 4,100 5,300 11,600

(x) Costo unitario C$ 4.50 C$ 4.50 C$ 4.75 C$ 4.6142241**

(=)Costo Total 9,900 18,450 25,175 53,525

Costo total C$ material directo

C$ 23,760 C$ 44,280 C$ 62,571.80 C$ 130,611.80

* C$ 77,086.80/20,880 = C$ 3.69189655/Unidad ** C$ 53,525.00/11,600 = C$ 4.6142241/Unidad


153


Programa d: Presupuesto de Compras de materiales directos


trimestre

Material A

Inventario final deseado (unidades)*

3690 4770 5962.5 5962.5

(+) Consumo total 3960 7380 9540 20880

(=)Total Necesario 7650 12150 15502.5 26842.5


(=) Unidades a comprar 5670 8460 10732.5 24862.5


(=) Costo de compra C$ 19,845.00 C$ 29,610.00 C$ 42,071.40 C$ 91,526.40 Material B

Inventario final deseado* 2050 2650 3312.5 3312.5

(+) Consumo total 2200 4100 5300 11600

(=)Total Necesario 4250 6750 8612.5 14912.5


(=) Unidades a comprar 3150 4700 5962.5 13812.5



Compras totales C$ 34,020.00 C$ 50,760.00 C$ 70,393.28 C$ 155,173.28

* Cálculos de los inventarios de los materiales directos. (La política de inventarios es:

colocar 50% de las necesidades del mes siguiente. El consumo de abril es de un 25% más de las necesidades de marzo.

Inventarios de materiales directos:

Enero Febrero Marzo

Material A:

- Inventario final - Inventario inicial

7,380 x 50% = 3,690 3,960 x 50% = 1,980 (Final de diciembre inicial de enero)

9,540 x 50% = 4,770

9,540+ 25% x 50% = 11,925 x 50% = 5,962.5

Material B:

- Inventario final - Inventario inicial

4,100 x 50% = 2,050 2,200 x 50% = 1,100 (Final de diciembre inicial de enero)

5,300 x 50% = 2,650

5,300+ 25% x 50% = 6,625 x 50% = 3,312.5

Programa e: Presupuesto de mano de obra directa


trimestre C$

Unidades a producir 2,200 4,100 5,300 11,600

Proceso 1:

Consumo unitario (h/U) 1.2 h/u 1.2h/u 1.2 h/u 1.2 h/u

Consumo total de horas 2,640 h 4,920 h 6,360 13,920 h

Tasa Horaria C$/Hora $ 4.00 $ 4.60 $ 4.60 $ 4.49 Costo MOD P1 C$ $ 10,560.00 $ 22,632.00 $ 29,256.00 $ 62,448.00

Proceso 2

Consumo unitario (h/U) 1.8 1.8 1.8 1.8

Consumo total de horas 3,960 h 7,380 h 9,540 h 20,880 h

Tasa Horaria C$/Hora $ 4.00 $ 4.60 $ 4.60 $ 4.49 Costo MOD P2 C$ $ 15,840.00 $ 33,948.00 $ 43,884.00 $ 93,672.00

Costo total de MOD $ 26,400.00 $ 56,580.00 $ 73,140.00 $ 156,120.00

Horas totales de mano de obra directa (datos para elaborar CIF en base a horas de m.o.d.):


trimestre

Proceso 1 2,640 4,920 6,360 13,920

Proceso 2 3,960 7,380 9,540 20,880

Total Horas MOD 6,600 12,300 15,900 34,800


154

Programa e: Presupuesto de costos indirectos de fabricación (base de asignación CIF variables: horas de mano de obra directa).

6600

1230

015

900

3480

0

Fijo

s C$

Varia

bles

C$

Tota

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C$Va

riabl

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tale

s C$

Fijo

s C$

Varia

bles

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les

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jos

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riabl

es C

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tale

s C$

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0.5

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0 C

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0 C

$

1,

000.

00

C$

6,1

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0 C

$

7,1

50.0

0 C

$

1,0

00.0

0 C

$

7,9

50.0

0 C

$

8,

950.

00

C$

3

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.00

C$

1

7,40

0.00

C$

20,4

00.0

0

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esto

sM

C$

0

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C$

1

,000

.00

C$

1

,980

.00

C$

2

,980

.00

C$

1,00

0.00

C$

3

,690

.00

C$

4

,690

.00

C$

1

,000

.00

C$

4

,770

.00

C$

5,77

0.00

C$

3,0

00.0

0 C

$

10,

440.

00

C$

13

,440

.00

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C$

0

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C$

700

.00

C$

1

,320

.00

C$

2

,020

.00

C$

70

0.00

C$

2

,460

.00

C$

3

,160

.00

C$

700

.00

C$

3

,180

.00

C$

3,88

0.00

C$

2,1

00.0

0 C

$

6,

960.

00

C$

9

,060

.00

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0.1

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$

4

50.0

0 C

$

6

60.0

0 C

$

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10.0

0 C

$

450.

00

C$

1,2

30.0

0 C

$

1,6

80.0

0 C

$

4

50.0

0 C

$

1,5

90.0

0 C

$

2,

040.

00

C$

1

,350

.00

C$

3,48

0.00

C$

4,8

30.0

0

Ener

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M C

$

0.1

2 C

$

5

55.0

0 C

$

7

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0 C

$

1,3

47.0

0 C

$

555.

00

C$

1,4

76.0

0 C

$

2,0

31.0

0 C

$

5

55.0

0 C

$

1,9

08.0

0 C

$

2,

463.

00

C$

1

,665

.00

C$

4,17

6.00

C$

5,8

41.0

0

Vario

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C$

0

.15

C$

-

C$

990

.00

C$

990

.00

C$

-

C$

1

,845

.00

C$

1

,845

.00

C$

-

C$

2

,385

.00

C$

2,38

5.00

C

$

-

C$

5

,220

.00

C$

5,2

20.0

0

Agua

V C

$

0.1

1 C

$

- C

$

7

26.0

0 C

$

7

26.0

0 C

$

-

C$

1,3

53.0

0 C

$

1,3

53.0

0 C

$

- C

$

1,7

49.0

0 C

$

1,

749.

00

C$

-

C$

3,8

28.0

0 C

$

3

,828

.00

Mat

erial

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C$

18,

204.

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C$

30,

009.

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C$

11,

805.

00

C$

23,5

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$

35,

337.

00

C$

35

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.00

C$

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C$

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19.0

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Tipo

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sa


155


Programa f: Presupuesto de Costo de Producción


C$

Presupuesto de costo de materiales

C$ 23,760.00 C$ 44,280.00 C$ 62,571.80 C$ 130,611.80

(+) Presupuesto de mano de obra directa

C$ 26,400.00 C$ 56,580.00 C$ 73,140.00 C$ 156,120.00

(+) Presupuesto de costos indirectos de fabricación

C$ 21,573.00 C$ 30,009.00 C$ 35,337.00 C$ 86,919.00

(=) Costo de manufactura

C$ 71,733.00 C$ 130,869.00 C$ 171,048.80 C$ 373,650.80

(÷) Unidades a producir

2,200 U 4,100 U 5,300 U 11,600 U

(=) Costo unitario C$ 32.61 C$ 31.92 C$ 32.27 C$ 32.21

Programa g: Presupuesto de costo de los artículos vendidos


C$

Costo de manufactura presupuestado

C$ 71,733.00 C$ 130,869.00 C$ 171,048.80 C$ 373,650.80

(+)Costo Inventario inicial producto terminado*

C$ 91,500.00 C$ 121,500.00 C$ 202,500.00 C$ 91,500.00

(=) Artículos disponibles

C$ 163,233.00 C$ 252,369.00 C$ 373,548.80 C$ 465,150.80

(-) Costo Inventario final de producto terminado**

C$ 121,500.00 C$ 202,500.00 C$ 198,000.00 C$ 198,000.00

(=) Costo de los artículos para la venta presupuestado

C$ 41,733.00 C$ 49,869.00 C$ 175,548.80 C$ 267,150.80

* Enero: 3,000 x C$ 30.50(costo de diciembre) = C$ 91,500.00; Febrero: final de enero;

marzo: final de febrero. ** Inventario final 45% de las ventas del mes siguiente. Enero: C$ 270,000 x 45% = C$

121,500; febrero: C$ 450,000 x 45% = C$ 202,500; marzo: C$ 440,000 x 45% = C$ 198,000.


156

Programa h: Presupuesto de gastos de venta (base de asignación: importe de ventas totales)

Fijos

C$

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C$

Fijos

C$

Varia

bles C

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C$

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C$

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C$

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13,50

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00,00


157


Programa i: Presupuesto de gastos administrativos


trimestre Salarios ejecutivos C$ 4,000 C$ 4,000 C$ 4,000 C$ 12,000 Salarios oficina C$ 1,000 C$ 1,000 C$ 1,000 C$ 3,000 Seguros C$ 800 C$ 800 C$ 800 C$ 2,400 Impuestos C$ 900 C$ 900 C$ 900 C$ 2,700 Depreciación C$ 2,000 C$ 2,000 C$ 2,000 C$ 6,000

Varios C$ 700 C$ 700 C$ 700 C$ 2,100 Gastos Administrativos. Totales C$

C$ 9,400 C$ 9,400 C$ 9,400 C$ 28,200

Programa j: Presupuesto de gastos operativos


trimestre Gastos de venta C$ 28,800.00 C$ 37,800.00 C$ 55,800.00 C$ 122,400.00

Gastos Administrativos C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 28,200.00 Gastos operativos totales C$

C$ 38,200.00 C$ 47,200.00 C$ 65,200.00 C$ 150,600.00

2) Paso 2: Elaboración del estado de resultados presupuestado

Estado de Resultados Presupuestado

Concepto Enero

C$ Febrero

C$ Marzo

C$ Total trimestre

C$ Ventas Totales (Programa a) C$ 180,000.00 C$ 270,000.00 C$ 450,000.00 C$ 900,000.00 (- ) Presupuesto de costo de los artículos vendidos (Programa g)

C$ 41,733.00 C$ 49,869.00 C$ 175,548.80 C$ 267,150.80

(=)UTILIDAD BRUTA C$ 138,267.00 C$ 220,131.00 C$ 274,451.20 C$ 632,849.20 (- ) Gastos de operación (Programa j)

Gastos de venta C$ 28,800.00 C$ 37,800.00 C$ 55,800.00 C$ 122,400.00 Gastos administrativos C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 28,200.00 (=) UTILIDAD OPERACIÓN C$ 100,067.00 C$ 172,931.00 C$ 209,251.20 C$ 482,249.20

(-) Impuestos s/renta 15% C$ 15,010.05 C$ 25,939.65 C$ 31,387.68 C$ 72,337.38 (=) UTILIDAD NETA C$ C$ 85,056.95 C$ 146,991.35 C$ 177,863.52 C$ 409,911.82

3) Paso 3: Elaboración del presupuesto financiero

Presupuesto de flujo de efectivo


trimestre C$ Saldo inicial de efectivo (caja inicial) 350,000.00 406,596.95 478,808.30 350,000.00 Ingresos de efectivo Presupuesto de ventas (programa a) 180,000.00 270,000.00 450,000.00 900,000.00 (=) Total ingresos de efectivo 530,000.00 676,596.95 928,808.30 1,250,000.00

(-) Egresos de efectivo Presupuesto de materiales directos (compras)

34,020.00 50,760.00 70,393.28 155,173.27

Presupuesto de costo de MOD 26,400.00 56,580.00 73,140.00 156,120.00 Presupuesto de CIF (menos depreciación) 17,573.00 26,009.00 31,337.00 74,919.00 Presupuesto de gastos de venta (menos depreciación y cuentas incobrables)

23,000.00 31,100.00 47,300.00 101,400.00

Presupuesto de gastos administrativos (menos depreciación)

7,400.00 7,400.00 7,400.00 22,200.00

Impuestos sobre utilidad 15,010.05 25,939.65 31,387.68 72,337.38 (=) Total egresos efectivo 123,403.05 197,788.65 260,957.96 582,149.66 Superávit o déficit (ingresos menos egresos) C$

406,596.95 478,808.30 667,850.34 667,850.34


158

Empresa "el águila" Balance general

ACTIVO INICIAL al 31 de dic. 2001 FINAL Al 31 de marzo 2001 Caja y banco 350,000.00 $ 667,850.34

Inventario de productos terminados 91,500.00 $ 198,000.00

Inventario de materias primas 65,157.20 89,718.68*

Clientes 125,350.00 125,350.00

(Menos) provisión de cuentas incobrables

0.00 -9,000.00

Total circulante 632,007.20 $ 1,071,919.02

Maquinaria 1,250,000.00 1,250,000.00

Equipos 895,000.00 895,000.00

Vehículos 356,000.00 356,000.00

Mobiliario 205,000.00 205,000.00

Total activo fijo 2,706,000.00 2,706,000.00

(-) Depreciación acumulada -425,000.00 2,281,000.00 -455,000.00 2,251,000.00 TOTAL ACTIVO C$ $ 2,913,007.20 $ 3,322,919.02

PASIVO Y CAPITAL

Cuentas por pagar 100,000.00 100,000.00

Préstamo bancario 500,000.00 500,000.00 Total circulante 600,000.00 600,000.00

Capital contable

Capital social 1,628,007.20 1,628,007.20

Utilidad Retenida 685,000.00 1,094,911.82 2,722,919.02 TOTAL PASIVO Y CAPITAL C$ $ 2,913,007.20 $ 3,322,919.02

* Inventario Inicial de Materias Primas (Balance General) C$ 65,157.20 + compras totales (ambos

materiales) (C$ 91,526.40 + C$ 63,646.88) - costo total materiales directos (ambos materiales) (C$ 77,086.80 + C$ 53,525)= C$ 89,718.68

Anexo 2. Lista de comprobación para la elaboración de presupuestos (auditoria

administrativa). 2.1. ¿Son explícitos los planes? 2.2. ¿Se comprenden los planes? 2.3. ¿Se aceptan los planes (y la función de planificación) dentro de la empresa? 2.4. ¿Pueden adaptarse los planes para hacer frente a los cambios? 2.5. ¿Son los planes (y los objetivos) compatibles con las limitaciones internas y externas? 2.6. ¿Pueden supervisarse los planes (es decir, en forma cuantificada)? 2.7. ¿Se está ampliando o reduciendo el nivel de actividad de la empresa? 2.8. ¿Qué efecto tiene la respuesta a la pregunta 7 sobre las necesidades de recursos

humanos? 2.9. ¿Qué efecto tiene la respuesta de la pregunta 7 sobre las necesidades financieras? 2.10. ¿Qué efecto tiene la respuesta a la pregunta 7 sobre las necesidades administrativas? 2.11. ¿Están desarrollándose “los medios de subsistencia del mañana” (es decir, los nuevos

productos? Si es así, ¿han sido cuidadosamente evaluadas las necesidades del consumidor?

2.12. ¿Se ha considerado debidamente la posibilidad de utilizar nuevos materiales, procesos y tecnología?

2.13. ¿Quiénes se verán afectados por los planes futuros? ¿Cómo se verán afectadas las personas?

2.14. ¿Se practica la dirección por objetivos? Si es así, ¿alcanzan los directivos sus objetivos? Si no es así, ¿por qué no?


159


2.15. ¿Comprenden plenamente todos los empleados -y especialmente los supervisores y directivos- las consecuencias que su trabajo tiene para el costo? ¿Son capaces de planificar las expectativas de costo de acuerdo con ello?

2.16. ¿Pueden las personas responsables de la empresa trabajar con arreglo a los presupuestos?

2.17. ¿Pueden las personas responsables ayudar a desarrollar objetivos de costo para sí mismo y para sus subordinados?

2.18. ¿Cuenta el proceso de elaboración de presupuestos con el apoyo de la alta dirección? 2.19. ¿Se considera el proceso de elaboración de presupuestos una importante herramienta de

dirección en lugar de una técnica contable? 2.20. ¿Guarda relación el período de tiempo cubierto por el presupuesto con la necesidad y la

posibilidad de una acción efectiva por parte de la dirección? 2.21. ¿Se han recopilado las cifras del presupuesto basándose en las mismas definiciones que

se vayan a aplicar a las cifras reales con que se compararán? 2.22. ¿Conducen las metas presupuestarias a la consecución de los objetivos? 2.23. ¿Representan las metas presupuestarias objetivos razonablemente alcanzables? 2.24. ¿Se centra el esfuerzo de control solamente en las desviaciones importantes respecto al

plan? 2.25. ¿Se distingue cuidadosamente en el proceso de elaboración de presupuestos la función

de staff de la función de línea? 2.26. ¿Son flexibles los presupuestos con relación a las condiciones cambiantes? 2.27. ¿Se utiliza el presupuesto como instrumento para la planificación y control operativos en

lugar de emplearlo como un instrumento inflexible de dominio? 2.28. ¿Están clasificados los gastos presupuestados con suficiente detalle y en el suficiente

número de apartados para permitir la estimación de los costos por partidas y funciones principales dentro de cada área de responsabilidad?

2.29. ¿Incluyen los informes de control presupuestario las razones además de los resultados? 2.30. ¿Motivan los presupuestos a las personas en la dirección deseada? 2.31. ¿Fomenta la delegación el proceso de elaboración de presupuestos? 2.32. ¿Se logra el equilibrio entre la elaboración de presupuestos para las actividades a corto

plazo y la estrategia de planificación a largo plazo? 2.33. ¿Se ha prestado la debida atención a la adopción de la elaboración de presupuestos

móviles como procedimiento opuesto a la elaboración de presupuestos puramente periódica?

2.34. ¿Se ha basa el presupuesto en un conocimiento completo de las pautas de comportamiento de los costos?

2.35. ¿Están suficientemente desarrollados los procedimientos de predicción? 2.36. ¿Existe un responsable de presupuestos? Si no es así, ¿por qué no? En caso afirmativo,

¿se conocen con todo detalle sus puntos de vista, orientaciones y necesidades? 2.37. ¿Cuenta la empresa con un comité de presupuestos? 2.38. ¿Se comprenden los peligros de la elaboración de presupuestos? ¿Se evitan? 2.39. ¿Se basa todo el esfuerzo de planificación o elaboración de presupuestos en una

evaluación cuidadosa y continua de todos los factores importantes (tanto externos como internos) que influirán en el futuro?

2.40. ¿Se utiliza la imaginación a la hora de determinar formas alternativas de proceder, antes de su evaluación con relación a los objetivos de la empresa?


160

Anexo No. 3. Uso de las hojas de cálculo electrónico para la elaboración de presupuestos

Para ilustrar el proceso de elaboración de presupuestos utilizando hojas electrónicas de cálculo, utilizaremos a la Compañía “La Continental”, S.A., un minorista local de una amplia gama de artículos para cocina y comedores. La compañía renta una tienda de ventas a menudeo en una comunidad de tamaño mediano cerca de una gran zona metropolitana. La administración de esta empresa elabora un presupuesto continuo para ayudarse a tomar decisiones financieras y de operación. Por simplicidad, el horizonte de planeación de esta ilustración sólo es de cuatro meses, de abril a julio. En el pasado, las ventas han aumentado durante esta temporada. El cobro de las ventas está retrasado y se necesita efectivo para realizar las compras, pagar salarios y otros egresos de operación. En el pasado, la compañía ha hecho frente a este problema de efectivo con la ayuda de préstamos a corto plazo que le otorga el banco local y continuará haciendo lo mismo, pagando estos préstamos conforme tiene el efectivo disponible. Las ventas en marzo ascendieron a C$ 40,000. Las ventas mensuales se han proyectado de la siguiente manera:

Abril C$ 50,000 Mayo C$ 80,000 Junio C$ 60,000 Julio C$ 50,000 Agosto C$ 40,000

La administración espera que el cobro de las ventas futuras sea igual que en el pasado: el 60% de las ventas serán en efectivo y 40% a crédito. Todas las cuentas de crédito se cobran durante el mes posterior a las ventas. La cantidad de C$ 16,000 en cuentas por cobrar al 31 de marzo (ver balance general) representa las ventas a crédito realizadas durante marzo (40% de C$ 40,000). Las cuentas incobrables son mínimas y se deben ignorar. También ignore todos los impuestos municipales. Debido a que las entregas de los proveedores y las demandas de los clientes son inciertas, al final de cada mes, la empresa quiere tener un inventario básico de artículos en existencia valuado a C$ 20,000 más el 80% del costo de artículos vendidos esperado para el mes siguiente. El costo promedio de la mercancía vendida equivale al 70% de las ventas del mes. En consecuencia, el inventario al 31 de marzo es de C$ 20,000 + 0.8 (0.7 x las ventas en abril de C$ 50,000) = C$ 20,000 + C$ 28,000 = C$ 48,000. Los plazos de compra disponibles a la empresa son netos, de 30 días. La empresa paga las compras de cada mes de la siguiente manera: el 50% durante ese mes y el otro 50% durante el mes siguiente. Por tanto, el saldo de las cuentas por pagar al 31 de marzo equivale al 50% de las compras realizadas en marzo, o C$ 33,600 x 0.5 = C$ 16,800. “La Continental”, S.A., paga salarios y comisiones cada quince días, medio mes después que se ganan. Estos se dividen en dos partes: salarios fijos mensuales de C$ 2,500 y comisiones, igual al 15% de las ventas, que supondremos son uniformes a lo largo de cada mes. En consecuencia, el saldo al 31 de marzo en salarios acumulados y comisiones por pagar es de (0.5 x C$ 2,500) + 0.5 (0.15 x C$ 40,000)=C$ 1,250 + C$ 3,000 =C$ 4,250. La empresa pagará esta cantidad de C$ 4,250 el 15 de abril.


161


El balance general al cierre del ejercicio anterior, es el siguiente:

Compañía “La Continental”, S.A.

Balance General al 31 de marzo de 2004 ACTIVOS Activo circulante: Efectivo en caja C$ 10,000 Cuentas por cobrar, netas (0.4 x ventas de marzo por C$ 40,000) C$ 16,000 Inventario de mercancía, C$ 2 0,000 + 0.7 (0.8 x ventas de abril por C$ 50,000) C$ 48,000 Seguro no vencido C$ 1,800 C$ 75,800 Activos en planta: Equipos, accesorios y otros C$ 37,000 Depreciación acumulada (-) (C$ 12,800) C$ 24,200 Activo total C$ 100,000

Pasivo y capital aportado por los socios Pasivos circulantes: Cuentas por pagar (0.5 x compras de marzo por C$ 33,600) C$ 16,800 Sueldos y comisiones acumulados por pagar (C$ 1,250 + C$ 3,000) C$ 4,250 C$ 21,050 Capital aportado por los dueños C$ 78,950 Total de pasivos y capital aportado por los dueños C$ 100,000

Además de comprar nuevos accesorios para la tienda por C$ 3,000 en efectivo en abril, otros gastos mensuales de la empresa son los siguientes:

Gastos misceláneos 5 % de las ventas, se pagan conforme se van incurriendo. Renta C$ 2,000, se pagan conforme van incurriendo. Seguro C$ 200 vence al mes Depreciación, incluyendo los accesorios nuevos C$ 500 al mes

La empresa quiere tener un saldo mínimo de efectivo de C$ 10,000 al final de cada mes. Para no complicar las cosas, supondremos que la compañía puede solicitar préstamos y pagarlos en múltiplos de C$ 1,000. La administración planea solicitar préstamos de efectivo de no más de lo necesario y pagarlos tan pronto como sea posible. Suponga que solicita préstamos al principio y que los paga al final de los meses en cuestión. Los intereses se pagan conforme a los términos de este acuerdo de crédito, cuando se paga el préstamo relativo. La tasa anual de intereses es de 18%. Los pasos principales en la elaboración del presupuesto maestro son:

a. Presupuesto de operación 1) Utilizando los datos suministrados, elabore el siguiente programa detallado para

cada uno de los meses del horizonte de planeación: a) Presupuesto de ventas b) Cobros en efectivo de los clientes c) Presupuesto de compras d) Desembolsos por compras e) Presupuesto de gastos de operación f) Desembolsos por gastos de operación

2) Utilizando este programa, elabore un estado de resultados presupuestado para los cuatro meses que terminan el 31 de julio de 2004.

b. Presupuesto financiero 3) Utilizando los datos dados y el programa de apoyo, elabore los siguientes estados

financieros proyectados: a) Presupuesto de efectivo, incluyendo los detalles de préstamos, pago de

préstamo e intereses para cada mes del horizonte de planeación. b) Balance general presupuestado al 31 de julio de 2004.


162

c. El uso de las hojas de cálculo electrónico El software de hojas de cálculo para computadoras personales es una herramienta en extremo poderosa y flexible para el presupuesto. Una ventaja obvia de la hoja de cálculo es que los errores aritméticos virtualmente no existen. Sin embargo, el valor real de la hoja de cálculo es que se puede emplear para construir un modelo matemático (un modelo de planeación financiera) de la organización. Este modelo se puede emplear una y otra vez a un costo muy bajo y se puede alterar para que refleje los posibles cambios en las ventas esperadas, factores de costos, funciones de costos y así en lo sucesivo. El objetivo de este apéndice es ilustrar el análisis de sensibilidad, un aspecto de la potencia y la flexibilidad del software de hojas de cálculo que ha hecho que este software sea una herramienta indispensable para el presupuesto. Suponga que la empresa “La Continental, S.A.”, ha elaborado su presupuesto maestro utilizando software de hojas de cálculo. Para simplificar los cambios que se harán en el presupuesto, las proyecciones relevantes y otros detalles del presupuesto se han colocado en la tabla 1. Observe que por simplicidad sólo se han mostrado los datos necesarios para el presupuesto de compras; el presupuesto maestro completo requeriría de una tabla más grande con todos los datos dados en el ejemplo. Cada parte del programa se puede identificar mediante la intersección de su columna y fila correspondiente o “ubicación de celda”. Por ejemplo, el inventario inicial del período presupuestado se puede encontrar en la ubicación de la celda “D4", donde aparece la cantidad de C$ 48,000. Ejemplo: Compañía “La Continental, S.A.” Datos del presupuesto (la clasificación de columnas y filas aparece en la hoja de cálculo).

Tabla 1

A B C D E F G

1 Datos del presupuesto 2 Proyecciones de ventas Información adicional 3 4 Marzo (real) C$ 40,000 Inventario inicial C$ 48,000 5 Abril 50,000 Inventario final deseado: cantidad base C$ 20,000 6 Mayo 80,000

Más el porcentaje del costo de artículos vendidos del siguiente mes

80% 7 Junio 60,000 8 Julio 50,000 9 Agosto 40,000 Costo de los artículos vendidos como

porcentaje de ventas 70%

10

Como referencia a las ubicaciones de la celda de los datos del presupuesto, usted puede generar el presupuesto de compras (tabla 2) dentro de la misma hoja de cálculo, escribiendo fórmulas en el programa en lugar de cantidades. Considere la tabla 2. En lugar de escribir C$ 48,000 como el inventario inicial de abril en el presupuesto de compras en la celda D17, escriba una “fórmula” con la ubicación de celda del inventario del programa anterior, +D4 (la ubicación de celda precedida por el signo de “+” (una regla de las hojas de cálculo para identificar una fórmula; algunas hojas de cálculo usan el signo de “=” para indicar una fórmula). Asimismo, todas las celdas del presupuesto de compras estarán compuestas de fórmulas que contienen ubicaciones de celdas en lugar de cantidades. El total necesario en abril (D16) es +D13 +D14, y las compras presupuestadas de abril (D19) se calculan como +D16 -D17. Las cantidades para mayo, junio y julio se calculan de manera similar usando las columnas respectivas. Este método le da la mayor flexibilidad a la hoja de cálculo, porque se puede cambiar cualquier cantidad en los datos del presupuesto en la tabla 1 (es decir, un pronóstico de ventas), y el software vuelve a calcular en forma automática las cantidades de todo el presupuesto de compras. La tabla 2 muestra las fórmulas utilizadas para el presupuesto de compras.


163


La tabla 3 es un presupuesto de compras que muestra las cantidades generadas por las fórmulas de la tabla 2.

Tabla 2

A B C D E F G

11 Programa C

12 Presupuesto de compras Abril Mayo Junio Julio

13 Inventario final deseado +D5+D8*D

10*B6 +D5+D8*D

10*B7 +D5+D8*D

10*B8 +D5+D8*D

10*B9

14 Más el costo de los artículos vendidos

+D10*B5 +D10*B6 +D10*B7 +D10*B8

15

16 Total Necesario +D13+D14 +E13+E14 +F13+F14 +G13+G1

4

17 Menos inventario inicial +D4 +D13 +E13 +F13

18

19 Compras +D16-D17 +E16-E17 +F16-F17 +G16-G17

20

Tabla 3

A B C D E F G

11 Programa C

12 Presupuesto de compras Abril Mayo Junio Julio

13 Inventario final deseado C$ 64,800 C$ 53,600 C$ 48,000 C$ 42,000


35,000 56,000 42,000 35,000

15

16 Total Necesario 99,800 109,600 90,000 77,400

17 Menos inventario inicial 48,000 64,800 53,600 48,000

18

19 Compras C$ 51,800 C$ 44,800 C$ 36,400 C$ 29,400

20

Ahora, ¿qué pasaría si las ventas fueran 10% mayores que las proyectadas al inicio de abril a agosto? ¿Qué efecto tendrá esta proyección alternativa sobre las compras presupuestadas? Aun la revisión de este presupuesto de compras sencillo requeriría un número considerable de cálculos manuales. Sin embargo, con tan sólo cambiar la proyección de ventas en la hoja de cálculo de la Tabla 1, se obtiene una revisión casi instantánea del presupuesto de compras. La tabla 4 muestra las proyecciones de ventas alternativas (en negrillas) y los demás datos que no se han cambiado junto con el presupuesto de compras revisado. Nosotros podríamos alterar cada dato del presupuesto en el programa, y visualizar o imprimir con facilidad sus efectos sobre las compras. Este tipo de análisis, donde se evalúan los efectos de variar uno de los datos del presupuesto hacia arriba o hacia abajo, se conoce como análisis de sensibilidad. El análisis de sensibilidad para el proceso presupuestario es la variación sistemática del ingreso de datos del presupuesto para determinar los efectos de cada cambio sobre el presupuesto. Este tipo de análisis de “¿qué pasaría si...?” es uno de los usos más poderosos de las hojas de cálculo para los modelos de planeación financiera. Sin embargo, observe que por lo general no es una buena idea variar más de un tipo de dato del presupuesto a la vez, a menos que tengan una relación obvia entre sí, porque hacer esto provoca que sea muy difícil aislar el efecto de cada cambio. Cada programa del presupuesto de operación y del presupuesto financiero del presupuesto maestro se puede elaborar en una hoja de cálculo. Cada programa estaría vinculado a las ubicaciones de celda apropiadas, igual que los datos del presupuesto


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(tabla 1) están vinculados al presupuesto de compras (tabla 2 y tabla 3). Al igual que en el presupuesto de compras, todas las celdas del presupuesto maestro idealmente deben contener fórmulas, no cantidades. De esta manera, cada dato que se introduce al presupuesto puede estar sujeto al análisis de sensibilidad, si así se desea, tan sólo cambiando los datos del presupuesto de la tabla 1. La elaboración del presupuesto maestro en una hoja de cálculo toma mucho tiempo -la primera vez-. Después de eso, el tiempo ahorrado y las capacidades de planeación a través del análisis de sensibilidad son enormes en comparación con el método manual. Sin embargo, se puede presentar un problema si el modelo del presupuesto maestro no está bien documentado cuando una persona diferente a su autor trata de modificar el modelo de la hoja de cálculo. Cualquier supuesto hecho se debe escribir ya sea dentro de la hoja de cálculo o en un documento diferente relativo a la elaboración del presupuesto.

Tabla 4 A B C D E F G

1 Datos del presupuesto 2 Proyecciones de ventas Información adicional 3 4 Marzo (real) 40,000 Inventario inicial 48,000

5 Abril 55,000 Inventario final deseado: cantidad base

20,000

6 Mayo 88,000 Más el porcentaje del costo de

7 Junio 66,000 artículos vendidos 8 Julio 55,000 del siguiente mes 80%

9 Agosto 44,000 Costo de los artículos vendidos

10 como porcentaje de ventas

70%

11 Programa C 12 Presupuesto de compras Abril Mayo Junio Julio 13 Inventario final deseado 69,280 56,960 50,800 44,640


38,500 61,600 46,200 38,500

15 16 Total Necesario 107,780 118,560 97,000 83,140 17 Menos inventario inicial 48,000 69,280 56,960 50,800 18 19 Compras 59,780 49,280 40,040 32,340

20

d. Tablas de salida de los cálculos electrónicos

1) Paso 1: Presupuesto de operación

Programa a: Presupuesto de ventas

Concepto Marzo C$ Abril C$ Mayo C$ Junio C$ Julio C$ Total Abril a Julio C$

Ventas a crédito 40% 16,000 20,000 32,000 24,000 20,000 96,000 Ventas efectivo 60% 24,000 30,000 48,000 36,000 30,000 144,000 Ventas Totales C$ 40,000 50,000 80,000 60,000 50,000 240,000


165


Programa b: Cobros en efectivo

Concepto Marzo

C$ Abril C$

Mayo C$

Junio C$

Julio C$

Total Abril a Julio C$

Ventas en efectivo de este mes 30,000 48,000 36,000 30,000 144,000 Más el 100% de las ventas a crédito del mes pasado

16,000 20,000 32,000 24,000 92,000

Cobros totales 46,000 68,000 68,000 54,000 236,000

Programa c: Presupuesto de compras

Concepto Marzo

C$ Abril C$

Mayo C$

Junio C$

Julio C$


Costo Inventario final deseado (*)

48,000 64,800 53,600 48,000 42,400 42,400

Más el costo de artículos vendidos(**)

28,000 35,000 56,000 42,000 35,000 168,000

Total Necesario 76,000 99,800 109,000 90,000 77,400 210,400 Menos costo inventario inicial (***)

42,400 48,000 64,800 53,600 48,000 48,000

Compras totales C$ 33,600 51,800 44,800 36,400 29,400 162,400

(*) Inventario final de marzo: C$ 20,000 + 0.8 x el costo de artículos vendidos de abril = C$

20,000 + 0.8 (0.7 x C$ 50,000) = C$ 48,000. Inventario final de abril: C$ 20,000+0.8 (0.7 x C$ 80,000) = C$ 64,800. Inventario final de mayo: C$ 20,000+0.8 (0.7 x C$ 60,000) = C$ 53,600. Inventario final de junio: C$ 20,000+0.8 (0.7 x C$ 50,000) = C$ 48,000. Inventario final de julio: C$ 20,000+0.8 (0.8 x C$ 40,000) = C$ 42,400.

(**) Costo de artículos vendidos de marzo: 0.7 x las ventas de marzo de C$ 40,000 = C$ 28,000. Costo de venta de abril: 0.7 x C$ 50,000 = C$ 35,000. Costo de venta de mayo: 0.7 x C$ 80,000 = C$ 56,000. Costo de venta de junio: 0.7 x C$ 60,000 = C$ 42,000. Costo de venta de julio: 0.7 x C$ 50,000 = C$ 35,000.

(***) Inventario inicial de marzo: C$ 20,000 + 0.8 x el costo de los artículos vendidos de marzo de C$ 28,000 = C$ 20,000 + C$ 22,400 = C$ 42,400. En los meses sucesivos se utilizan los inventarios finales del mes anterior.

Programa d: Gastos por compra (desembolso efectivo)

Concepto Marzo

C$ Abril C$

Mayo C$

Junio C$

Julio C$


50% de las compras del mes pasado

16,800 25,900 22,400 18,200 83,300

50% de las compras de este mes

25,900 22,400 18,200 14,700 81,200

Gastos por compra 42,700 48,300 40,600 32,900 164,500

Programa e: Presupuesto de gastos de operación

Concepto Marzo

C$ Abril C$

Mayo C$

Junio C$

Julio C$


Sueldos fijos 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 10,000

Comisiones (15% de las ventas del mes en curso)

6,000 7,500 12,000 9,000 7,500 36,000

Total sueldos y comisiones 8,500 10,000 14,500 11,500 10,000 46,000

Gastos misceláneos (5% de las ventas del mes en curso

2,500 4,000 3,000 2,500 12,000

Renta (fijo) 2,000 2,000 2,000 2,000 8,000

Seguro (fijo) 200 200 200 200 800

Depreciación (fijo) 500 500 500 500 2000

Gastos de operación totales 15,200 21,200 17,200 15,200 68,800


166

Programa f: Presupuesto por gastos de operación (desembolsos en efectivo).

Concepto Marzo

C$ Abril C$

Mayo C$

Junio C$

Julio C$


Sueldos y comisiones

50% de los gastos del mes pasado 4,250 5,000 7,250 5,750 22,250

50% de los gastos de este mes 5,000 7,250 5,750 5,000 23,000 Total sueldos y comisiones 9,250 12,250 13,000 10,750 45,250 Gastos misceláneos 2,500 4,000 3,000 2,500 12,000

Renta 2,000 2,000 2,000 2,000 8,000

Total C$ 13,750 18,250 18,000 15,250 65,250

2) Paso 2: Elaboración del estado de resultados presupuestado

Estado de Resultados Presupuestado

Concepto Abril C$

Mayo C$

Junio C$

Julio C$


Ventas Totales (Programa a) 50,000 80,000 60,000 50,000 240,000 (+) Costo de los artículos vendidos (Programa c) 35,000 56,000 42,000 35,000 168,000 (=)UTILIDAD BRUTA 15,000 24,000 18,000 15,000 72,000 (- ) Gastos de operación (Programa e) 15,200 21,200 17,200 15,200 68,800 (=) UTILIDAD OPERACIÓN -200 2,800 800 -200 3,200 (-) Pago de intereses (Presupuesto de flujo de efectivo)

--- -30 -405 -240 -675

(=) UTILIDAD NETA -200 2,770 395 -440 2,525

3) Paso 3: Elaboración del presupuesto financiero

Presupuesto de flujo de efectivo

Concepto Abril C$ Mayo C$ Junio C$ Julio C$

Saldo inicial de efectivo 10,000 10,550 10,970 10,965 Ingresos de efectivo Cobros de clientes (Programa b) 46,000 68,000 68,000 54,000 Total efectivo disponible, antes del financiamiento (w)

56,000 78,550 78,970 69,965

Egresos de efectivo Gastos por compra de mercancía (programa d) 42,700 48,300 40,600 32,900 Gastos por operación (programa f) 13,750 18,250 18,000 15,250 Compra de accesorios nuevos 3,000 --- --- --- Total egresos (x) 59,450 66,550 58,600 48,150 Saldo mínimo de efectivo deseado (y) 10,000 10,000 10,000 10,000 Total de efectivo necesario 69,450 76,550 68,600 58,150 Excedente (faltante) total de efectivo disponible necesario antes del financiamiento (w-x-y)

-13,450 2,000 10,370 6,815

Financiamiento Préstamos al principio del mes 14,000 --- --- --- Pagos al final del mes (*) --- -1,000 -9,000 -4,000 Intereses (a una tasa anual del 18%) (**) --- -30 -405 -240 Aumento (reducción)total en efectivo por financiamiento (z)

14,000 -1,030 -9,405 -4,240

Saldo final de efectivo (w-x+z) 10,550 10,970 10,965 12,575

(*) El préstamo y pagos del principal se realizan en múltiplos de C$ 1,000 a una tasa de intereses

del 18% anual. (**) Cálculo de los intereses: 0.18 x C$ 1,000 x 2/12; 0.18 x C$ 9,000 x 3/12; 0.18 x C$ 4,000 x 4/12


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Balance General Presupuestado

ACTIVOS

Activos circulantes C$ C$

Efectivo (saldo final del presupuesto de efectivo) 12,575

Cuentas por cobrar, netas (0.4x ventas de julio de C$ 50,000, programa a) 20,000

Inventario de mercancía (programa c) 42,400

Seguro no vencido (C$ 1,800 - C$ 800) 1,000

Total activos circulantes 75,975

Activos en planta (fijos)

Equipo, accesorios y otros (C$ 37,000 + C$ 3,000 en accesorios) 40,000

Depreciación acumulada (C$ 12,800 + C$ 2,000 de gastos por depreciación)

-14,800

Total activos en planta 25,200

Activos totales 101,175

PASIVOS Y CAPITAL APORTADO POR LOS SOCIOS

Pasivos circulantes C$ C$

Cuentas por pagar (0.5x compras de julio de C$ 29,400, programa d) 14,700

Sueldos y comisiones acumulados por pagar (0.5 x C$ 10,000, programa e) 5,000

Total Pasivo 19,700

Capital aportado por los dueños (C$ 78,950 inicial + C$ 2,525 de utilidad neta)

81,475

Total de pasivo y capital aportado por los dueños 101,175


168

Anexo 4. Elaboración del presupuesto de efectivo para entidades sin fines de lucro.

“Universidad del Caribe”

Suponga que usted es el encargado del comité de presupuestos de la Universidad del Caribe. El rector de la Universidad, Constantino Cisneros, está preparando su campaña anual para obtener fondos para el período 2000-2001. Para fijar un objetivo apropiado, él le ha pedido que elabore un presupuesto para el año académico. Usted ha reunido los siguientes datos del año en curso (1999-2000): 1. Datos académicos

División de licenciatura

División de postgrado

Salario promedio de un profesor $18,000 $18,000 Carga promedio de enseñanza del profesorado en horas-crédito anuales (8 clases de 3 horas crédito)

24 24

Número promedio de estudiantes por aula 25 20 Alumnos, incluyendo a los becados 2,500 1,700 Número promedio de horas-crédito anuales cursadas por estudiante 33 30

Los sueldos de los profesores serán aumentados en 5% general y los aumentos adicionales por merecimientos que se otorgarán a los miembros individuales de las facultades serán $ 90,750 para la división de licenciatura y $ 85,000 para la división de postgrados.

2. El presupuesto de 1999-2000 para la operación y el mantenimiento de las instalaciones es de $ 250,000, que incluye $ 120,000 para sueldos y salarios. La experiencia obtenida hasta ahora durante este año indica que el presupuesto es preciso y realista, pero que se espera aumentos del 5% en los sueldos y jornales, y $ 9,000 en otros gastos de operación y mantenimiento de las instalaciones y equipos para el período 2000-2001.

3. El presupuesto para los demás gastos es el siguiente:

2000-2001 Generales administrativos $ 440,000 Biblioteca 160,000 Servicios de salud y recreación 175,000 Deportes 120,000 Seguros y pensiones 365,000 Intereses 48,000 Desembolsos de capital 300,000

4. La universidad espera conceder 25 becas de colegiatura gratis para estudiantes de la

división de licenciatura y 15 para la división de postgrado. La colegiatura es de $ 40 por hora crédito y no se hacen otros cargos.

5. Los ingresos presupuestados son los siguientes:

2000-2001 Ingresos por donaciones $ 214,000 Utilidad neta de los servicios auxiliares 235,000 Ingresos por deportes 180,000

La otra fuente de ingresos de que dispone la universidad es una campaña anual de apoyo que se lleva a cabo en mayo.


169


Se requiere: 1. Elaborar un anexo que calcule, por división:

a. La inscripción de alumnos esperada. b. El número total de horas de crédito que se llevarán y c. El número de profesores necesarios.

2. Elaborar un anexo que calcule el presupuesto para los sueldos de los profesores, por división.

3. Elaborar un anexo que calcule el presupuesto de ingresos por colegiaturas, por división. 4. Elaborar un presupuesto de caja para el período 2000-20001. Señale el importe de

efectivo que será necesario obtener de la campaña de apoyo para que la universidad alcance su punto de equilibrio (es decir, recupere solamente los costos invertidos).

Solución:

Conceptos División inferior División superior

Anexos:

1. Inscripciones estimadas 2500 2500

2. Horas crédito por estudiante (multiplica) 33 30

(=)Total créditos 82500 51000

3. Carga promedio para profesores (divide) 24 24

3437.5 2125

Número estudiantes por clase (divide) 25 20

(=)Número de profesores necesarios 137.5 106.25

Presupuesto para sueldos de profesores

Sueldo promedio $ 18000 18000

Más: Aumentos promedio (5%) $ 900 900

18900 18900

Multiplicado por número de profesores necesarios 137.5 106.25

$2,598,750.00 $2,008,125.00

Más: Aumentos por merecimientos $ 90750 85000

Total sueldos presupuestados de profesores $2,689,500.00 $2,093,125.00

Número de estudiantes 2500 1700

Menos: Estudiantes con becas 25 15

2475 1685

Multiplicado por las horas crédito promedio 33 30

81675 50550


170

Multiplicado por la inscripción por hora crédito $40.00 $40.00

Ingresos por inscripciones $3,267,000.00 $2,022,000.00

Presupuesto de ingresos y gastos (caja o efectivo)

Ingresos:

Colegiaturas $5,289,000.00

Donaciones $214,000.00

Servicios auxiliares $235,000.00

Deportes $180,000.00

Total de ingresos presupuestados $5,918,000.00

Gastos:

Sueldos de los profesores $4,782,625.00

Operación de la planta:

{$ 250,000 + ($ 120,000 x 5%) + $ 9,000} $265,000.00

Administrativos y generales $440,000.00

Biblioteca $160,000.00

Salud y recreación $175,000.00

Deportes $120,000.00

Seguros y jubilaciones $365,000.00

Intereses $ 48,000.00

Desembolsos de capital $300,000.00

Total de gastos presupuestados $6,655,625.00

Déficit neto* (ingresos menos gastos) ($737,625.00)

* $737,625.00 es la cantidad de dinero que el Rector Cisneros deberá conseguir en la campaña de mayo para

poder operar durante el período 2000-2001.

Education

Material básico de presupuesto