MATRIZ BSG

ANALISIS ESTRATEGICO

EVALUACION EXTERNA

EVALUACION INTERNA

Oportunidades y amenazas

Fuerzas y debilidades

CURSO : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

LEO.F.JERI / UNALM

MATRICES EFE-EFI

MATRIZ BCG

MATRIZ IE

MATRIZ MGE

FASE ANALITICA

Análisis Interno

Es necesario evaluar las operaciones internas de una empresa.

Se evalúan las fortalezas y debilidades, para formular y elegir entre alternativas de estrategias

“Cuando el ambiente externo esta en cambio, los propios recursos y las capacidades de la empresa constituyen una base mucho mas estable para definir su identidad”

FACTORES INTERNOSFACTORES INTERNOS PESOPESO CALIF.CALIF. PONDERACIÓNPONDERACIÓN

FORTALEZAS (F)FORTALEZAS (F)

1. Ser una empresa legalmente constituida1. Ser una empresa legalmente constituida 0.100.10 33 0.300.30

2. Disposición inmediata de productos en cantidades 2. Disposición inmediata de productos en cantidades menoresmenores

0.100.10 22 0.200.20

3. Capacidad de negociar los precios de los productos3. Capacidad de negociar los precios de los productos 0.100.10 22 0.200.20

4. Presencia del personal en lograr sus propios objetivos4. Presencia del personal en lograr sus propios objetivos 0.150.15 33 0.450.45

5. Solución inmediata a los problemas que se suscitan de 5. Solución inmediata a los problemas que se suscitan de imprevistoimprevisto

0.100.10 33 0.300.30

DEBILIDADES (D)DEBILIDADES (D)

1. El almacenaje de productos es deficiente1. El almacenaje de productos es deficiente 0.100.10 11 0.100.10

2. La preparación no es la adecuada, por lo tanto el 2. La preparación no es la adecuada, por lo tanto el producto terminado también es deficienteproducto terminado también es deficiente

0.100.10 11 0.100.10

3. Los locales son comunes y la iluminación deficiente3. Los locales son comunes y la iluminación deficiente 0.100.10 11 0.100.10

4. El personal no conoce de misión ni de visión, sólo la 4. El personal no conoce de misión ni de visión, sólo la conoce el administrador de 3 polleriasconoce el administrador de 3 pollerias

0.100.10 11 0.100.10

5. Infraestructura anticuada y deteriorada5. Infraestructura anticuada y deteriorada 0.050.05 11 0.050.05

TOTALTOTAL 1.001.00 1.901.90

MA

TR

IZ E

FIM

ATR

IZ E

FI

MA

TR

IZ E

FIM

ATR

IZ E

FI El puntaje ponderado total de 1.90 significa que la “polleria” no aplica estrategias que aprovechen sus fortalezas y enfrenten sus debilidades

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM

MATRIZ DEL BOSTON MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUPCONSULTING GROUP

(BCG, 1969)(BCG, 1969)


L.F.JERI / UNALM

… … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG)(BCG)

Cuando los giros o negocios de una empresa compiten en industrias diferentes, se debe desarrollar una estrategia distinta, para cada negocio

La Matriz BCG (y las matrices EFI-EFE) están diseñadas para mejorar la formulación de estrategias de una empresa con negocios múltiples


La matriz BCG representa las diferencias entre las divisiones según: Participación relativa en el mercado (eje X) y de la tasa de crecimiento de la industria (eje Y)

Participación relativa (eje X): Razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división (giro o UEN) en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival mas grande de esa industria.

Un valor de 0.50 considerado punto medio en el eje X: Una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa lider de la industria.


El eje Y: Representa la tasa de crecimiento(%) de las ventas de la industria. Los valores suelen ir de -20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio

Una organización cualquiera podría establecer los valores que considere.

Un beneficio de la matriz BCG es que concentra su atención en :

-El flujo de efectivo

-Las características de la inversión

-Las necesidades de las diversas divisiones de la Organización.


Posición de la participación relativa del mercado en la industria

Tas

a d

e cr

ecim

ien

to d

e la

s ve

nta

s d

e l

a in

du

stri

a(%

)

ALTA MEDIA BAJA

1.0 0.50 0.0

BA

JA

ME

DIA

A

LTA

-20

0

+

20

III

III IV


Fuente: estrategiamagazine.com.ar

… … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG)GROUP - (BCG)

I: INTERROGANTES: Posición baja en la participación relativa en el mercado, compitiendo en una industria de gran crecimiento.

Son negocios generalmente no rentables.

Llamados “Interrogantes o dilemas”, porque se tiene que decidir si se fortalece siguiendo una estrategia intensiva como:

- Penetración en el mercado

- Desarrollo del mercado

- Desarrollo del producto

EJEM: Negocio de ensamblaje de computadoras hasta el año 2000


II: ESTRELLAS: Representan las mejores oportunidades a largo plazo para el crecimiento y la rentabilidad

Tienen una participación relativa alta del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria.

Estrategias:

- Inversión importante para mantener la posición

-Integración : hacia delante, hacia atrás y horizontal

-Penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y alianzas estratégicas (riesgo compartido)

EJEM: Exportación de espárragos, mangos, alcachofa, palta, entre otros.


III: VACAS LECHERAS, o vacas generadoras de efectivo: Tienen una posición alta de participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de crecimiento lento

Fuente: Fred David

Llamadas “vacas lecheras” porque generan mas dinero del que necesitan y con frecuencia son “ordeñadas”


Estrategias: “ordeñar la vaca”

-Conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible

-Desarrollo del producto o “diversificación concéntricos”

-Si la “vaca” se va debilitando, el “atrincheramiento” o el despojo son mas convenientes

Fuente: Fred David/ Villajuana

EJEM: Negocio de la cerveza (Cristal), Leche Gloria, Nescafe, y fideos Don Vittorio


IV: PERROS: Tienen una posición baja de participación relativa en el mercado y compiten en una industria de crecimiento lento o nulo.

Estrategia:

- Reducciones de activos y costos: “atrincheramiento”

Fuente: Fred David/ Villanuana

Denominado “perros” porque son consumidores de efectivo de la empresa. Por la posición interna y externa débiles pueden ser liquidadas, o reducidas en sus gastos (descartadas o atrincheradas)

EJEM: Negocios que ya no están en el mercado, “Astra”


EJEMPLO: Sean los datos siguientes

DivisiónDivisiónIngresos (I) % IIngresos (I) % I

o ventaso ventas

Utilidades (U) % de UUtilidades (U) % de U % de particip % de la tasa% de particip % de la tasa

en el mcdo. crecimientoen el mcdo. crecimiento

11

22

33

44

55

TotalTotal

60,00060,000

40,00040,000

40,00040,000

20,00020,000

5,0005,000

$ 165,000$ 165,000

3737

2424

2424

1212

33

100%100%

10,000 3910,000 39

5,000 205,000 20

2,000 82,000 8

8,000 328,000 32

500 500 22

$ 25,500 100%$ 25,500 100%

80 +1580 +15

40 +1040 +10

10 110 1

60 -2060 -20

5 -105 -10

Elabore la matriz BCG . Evaluar cada división.


Fuente: Jose Contreras

Posición de la participación relativa del mercado en la industria

Tas

a de

cre

cim

ient

o de

las

vent

as d

e la

indu

stria

(%

)

ALTA MEDIA BAJA

1.0 0.50 0.0

Interrogantes

I

Estrellas

II

Vacas lecheras

III Perros

IV

BA

JA

ME

DIA

A

LTA

-20

0

+20

División 1 División 2 y División 3

División 4División 5

39%

32%

2%

8%

20%


Las “tajadas” de los círculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa que corresponden a cada división. Así, la división 1 contribuye con el mayor porcentaje de utilidades del 39%

Fuente: Jose Contreras

La matriz BCG es una “foto fija” de una organización en un momento dado

Replanteamiento de la matriz BCG : Se dice que las dimensiones “crecimiento de mercado” y “participación relativa de mercado” son pocos significativas. Nueva matriz: Atracción del sector vs Posición Competitiva.

MATRIZ INTERNA-MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)EXTERNA (IE)


L.F.JERI / UNALM

MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)


L.F.JERI / UNALM

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: Los totales ponderados del EFI en el eje X y los totales ponderados del EFE en el eje Y.

Similar a la matriz BCG. Pero diferente en los ejes, que corresponden a puntajes de las matriz EFI y EFE.

Ubica las diversas divisiones (negocios) de una empresa en 9 cuadrantes. Incluye círculos que representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división, y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división.


L.F.JERI / UNALM

Totales ponderados del EFIT

otal

es p

onde

rado

s de

l EF

E

Sólida Promedio Débil

3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99

Alto

3-4.0

Medio

2-2.99

Bajo

1-1.99

I

IV

II

VII

V

III

VI

IXVIII

CRECER Y CONSTRUIR

CONSERVAR Y MANTENER

COSECHARO

ENAJENAR



L.F.JERI / UNALM

La matriz IE se divide en tres regiones con definiciones de estrategias diferentes

Divisiones : I, II, IV .- Crecer y construir

Estrategias intensivas como penetración en el mercado, desarrollo de mercados y /o de productos. Además estrategias de integración : hacia atrás, hacia delante y horizontal


Divisiones : III, V o VII .- Conservar y mantener

Estrategias intensivas como penetración en el mercado y desarrollo de productos.

Divisiones : VI, VIII, IX .- Cosechar o enajenar (desinvertir)

“Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se ubica en el cuadrante I de la matriz IE o cerca de él”.

Ejemplo: Una organización con 4 negocios.

EJEMPLO DE UNA MATRIZ IE

DiviDivisiónsión

Ingresos (I) Ingresos (I) % I

o ventaso ventas

Utilidades (U) % de U Utilidades (U) % de U Puntajes PuntajesPuntajes Puntajes

Matriz EFI Matriz EFEMatriz EFI Matriz EFE

11

22

33

44

$ 100$ 100

200200

5050

5050

400400

2525

5050

12.512.5

12.512.5

100.0100.0

10 5010 50

5 255 25

4 204 20

1 1 55

20 100%20 100%

3.6 3.23.6 3.2

2.1 3.52.1 3.5

3.1 2.13.1 2.1

1.8 2.51.8 2.5


L.F.JERI / UNALM


L.F.JERI / UNALM

Totales ponderados del EFIT

otal

es p

onde

rado

s de

l EF

E

Sólida Promedio Débil

3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99

Alto

3-4.0

Medio

2-2.99

Bajo

1-1.99

I

IV

II

VII

V

III

VI

IXVIII

21

4

DIV. 1,2 y 3: Su estrategia es crecer y construir

DIV. 4: Su estrategia es cosechar o enajenar

La División 2 aporta el mayor porcentaje de ventas: circulo mas grande

La División 1 contribuye la mayor proporción de utilidades (mayor tajada)

3

MATRIZ DE LA GRAN MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ESTRATEGIA

(MGE)(MGE)


L.F.JERI / UNALM

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIAMATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA


L.F.JERI / UNALM

Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulación de estrategias empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de gran estrategia.

Esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas:

- Posición competitiva y

- Crecimiento del mercado.

IIII1.1. Desarrollo del mercadoDesarrollo del mercado

2.2. Penetración en el mercadoPenetración en el mercado

3.3. Desarrollo del productoDesarrollo del producto

4.4. Integración horizontalIntegración horizontal

5.5. DesinversiónDesinversión

6.6. LiquidaciónLiquidación

II1.1. Desarrollo del mercadoDesarrollo del mercado

2.2. Penetración en el mercadoPenetración en el mercado

3.3. Desarrollo del productoDesarrollo del producto

4.4. Integración horizontalIntegración horizontal

5.5. Integración hacia delanteIntegración hacia delante

6.6. Integración hacia atrásIntegración hacia atrás

7.7. Diversificación concéntricaDiversificación concéntrica

IIIIII1.1. AtrincheramientoAtrincheramiento

2.2. Diversificación concéntricaDiversificación concéntrica

3.3. Diversificación horizontalDiversificación horizontal

4.4. Diversificación en Diversificación en conglomeradoconglomerado

5.5. DesinversiónDesinversión

6.6. LiquidaciónLiquidación

IVIV1.1. Diversificación concéntricaDiversificación concéntrica

2.2. Diversificación horizontalDiversificación horizontal

3.3. Diversificación en Diversificación en conglomeradoconglomerado

4.4. Empresas de riesgo Empresas de riesgo compartidocompartido

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO MGE

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

PO

SIC

ION

C

OM

PE

TIT

IVA

DE

BIL

PO

SIC

ION

C

OM

PE

TIT

IVA

FU

ER

TE

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIAMATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA


L.F.JERI / UNALM

Las empresas ubicadas en el cuadrante I, están en una posición estratégica excelente.

Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una posición competitiva débil. Finalmente, las firmas del cuadrante IV poseen una posición competitiva fuerte pero están en una industria de crecimiento lento.

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