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Mais uma Mudança?ç
...e, é uma mudança profissional?© Blog Mochileiro Corporativo da Você S/A
... , ç p
Como acelerar a transição de um Líder?transição de um Líder?
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Período de alta vunerabilidadeConstrução de relacionamentos Construção de relacionamentos Entendimento detalhado da nova função
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Para você ir além doPara você ir além do
afundar ou nadar...
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Objetivo de Aprendizado
Diagnóstico da situação
Plano efetivo de ação
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As qualidades que levam
id b l duma pessoa a ser promovida, acabam se revelando
como deficiências na nova função.
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ç
As percepções da mudançaAs percepções da mudança
Quais são nossas
reações quando
ouvimos a palavra
“ d ”? PercepçõesPercepções “mudança”? pç
positivaspç
negativas
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As pessoas querem As pessoas querem
manter o controle
sobre suas vidas.
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Nosso senso de Nosso senso de
controle, conforto e
bem-estar deriva do
d t grau de certeza que
temos sobre nossa vida te os sob e ossa v da
e nosso futuro.
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• A mudança rompe nossa habilidade de predizer o que há armazenado para nós.
• Quanto mais uma mudança rompe nossa habilidade de prever nosso futuro maior é nossa habilidade de prever nosso futuro, maior é nossa confusão, medo, ansiedade e dúvida em nós mesmosmesmos.
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A d éA mudança é inevitável oinevitável, o
crescimento écrescimento é opcional! p
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O caractere chinês paraO caractere chinês para
mudança consiste em duasmudança consiste em duas
partes: uma significa perigo
e a outra oportunidade.
Ambos os aspectos estão
t lpresentes em qualquer
transição de um LÍDER!
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transição de um LÍDER!
Q t t i õ ê já ti i ?Quantas transições você já participou?
Quantas transições você imagina que na sua carreira
profissional ainda ira participar até a sua aposentadoria?
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Familializar-se com uma nova organização pode ser tão difícil como tentar beber água direto de uma mangueira anti-incêndio.
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g g
Os 10 desafios da transição
1. Fazer a própria promoção
2 A l di d2. Acelerar o aprendizado
3. Ajustar a estratégia à situação
4. Garantir ganhos iniciais
5. Negociar o sucesso
6. Concretizar o alinhamento
7 Montar a equipe7. Montar a equipe
8. Criar coalizões
9 M t ilíb i9. Manter o equilíbrio
10.Apressar a todos
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Ponto de equilíbrioqContribuição líquida = 0
Valor criado
11 2 3 4 5 6 7Meses transcorridos desde o ingresso
Valor consumido
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Os desafios estão relacionados a
sua velocidade de adaptação ao nível
do novo líder, à sua experiência com a
organização e às condições da
empresa...
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Ponto de equilíbrioqContribuição líquida = 0
Valor criado
11 2 3 4 5 6 7Meses transcorridos desde o ingresso
Valor consumido
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Ponto de equilíbrioqContribuição líquida = 0
Valor criado 6,2 meses
11 2 3 4 5 6 7Meses transcorridos desde o ingresso
Valor consumido
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Dai me, Senhor a perseverança
d d d f das ondas do mar, que fazem
de cada recuo um ponto de
partida para um novo avanço
Cecília Meireles
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Premissas1. Interação viciada entre a situação
(oportunidades e armadilhas) e o
indivíduo (qualidades e pontos fracos)
2. A velocidade de adaptar a estratégia a
situação
3. Meta dominante é estabelecer círculos
virtuosos: credibilidade
4. Experiência indispensável para o
desenvolvimento da Liderança
5. Estabelecer uma linguagem para acelerar
a transição
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Concentre-se no Fundamental
NÃO FAÇA!NÃO FAÇA!
- Não tentar mudar o líder
- Não ficar afastado da liderança
- Não “surpreender” o líderNão surpreender o líder
- Não recorrer ao líder direto apenas em casos de dificuldades
- Não gastar tempo com as realizações
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Durante a transição...Durante a transição...
1. Fazer a própria promoção
Separação mental entre o antigo emprego e a nova função
Sucesso do passado não prediz sucesso no futuro
Ficar atento apenas aquilo que já conhece
Ponto de ruptura & comemoração!Ponto de ruptura & comemoração!
Começar correndo
Análise das vulnerabilidadesAnálise das vulnerabilidades
Cuidado com uso só dos pontos fortes
Reaprendendo a aprender
Preste atenção a quem representa obstáculo
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Perguntas de diagnósticog g1. Fazer a própria promoção
Está adotando o estado
de espírito adequado
para o novo emprego e
deixando o passado deixando o passado
para trás?p
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Durante a transição...Durante a transição...
22. Acelerar o aprendizado
Planejar aprender
êSuperar as deficiências no aprendizado
Agenda do aprendizado
Perguntas (ontem, hoje e amanhã)
Identificar as melhores fontes/pessoas para insights
Personalizar uma abordagem de ação e interação
Criar um plano de aprendizado
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Criar um plano de aprendizado
Perguntas de diagnósticog g2. Acelerar o aprendizado
Já sabe o que precisa Já sabe o que precisa
aprender, com quem e
como acelerar o processo
de aprendizagem?
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Durante a transição...Durante a transição...
3. Ajustar a estratégia a ação
Diagnóstico da situação empresarialag ó o da uação p a a
Entender a História da Empresa
Identificar desafios e oportunidadesIdentificar desafios e oportunidades
Focar a energia
Aprender vs. Fazer
Ataque vs. Defesa
Garantir ganhos iniciais
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Perguntas de diagnósticog g3. Adequar a estrategia a situação
Está claro para você o tipo Está claro para você o tipo
de transição que está
enfrentando e as implicações
disso para o que faz e o que
deixa de fazer?deixa de fazer?
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Durante a transição...ç
44. Garantir ganhos iniciais
Armadilhas mais comuns
Foco errado
Não se ajustar a cultura
Não dar importância a situação do negócio
Não conseguir ganhos que interessam ao empregadorg g q p g
Deixar que os meios sacrifiquem os fins
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Durante a transição...Durante a transição...
44. Garantir ganhos iniciais
Planejar as ondas de mudanças
Aprender
Projetar as mudanças
Conquistar apoio interno
Implementar as mudanças
Observar os resultados
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Durante a transição...Durante a transição...
44. Garantir ganhos iniciais
Determinar mudanças de comportamento
Concentração
Disciplina
Inovação
Trabalho em equipe
Sentido de urgência
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Durante a transição...
44. Garantir ganhos iniciais
Novos Líderes passam Novos Líderes passam
a ter credibilidade quando
Decisivos, mas justos
Orientados, mas flexíveis
Exigentes, mas igualmente bons julgadores
Acessíveis, mas não íntimos demais
Ativos mas sem causar comoções
Dispostos a adotar decisões firmes, fortes, mas sempre humanos
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Ponto Forte
Ponto forte é um desempenho Ponto forte é um desempenho
estável e quase perfeito em
uma determinada atividade
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Três princípiosp p1. Para uma atividade ser um
ponto forte você precisa realizá-ponto forte você precisa realizá
la de forma consistente. Você
também deve extrair alguma
satisfação íntima dessa ação.ç ç
A capacidade de uma coisa só é
um ponto forte se você consegue
imaginar fazendo aquilo g q
repetidamente, com muita
l i ê it
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alegria e com êxito.
Três princípios2. Você não precisa ter pontos fortes
p p
em todos os aspectos envolvidos
em sua função para destacar em sua função para destacar.
”Fazem o melhor que podem
com as cartas que recebem”.
O fi i i l t Os profissionais excelentes
raramente são lapidados.
Ao contrário, estão com alguns
t d á á i li
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pontos onde será necessário polir.
Três princípios3. Você só vai se destacar
p p
maximizando seus pontos
fortes jamais consertando fortes, jamais consertando
suas fraquezas. Isso não quer
dizer “ignore seus pontos
fracos” trabalhe em cima das fracos trabalhe em cima das
suas fraquezas apenas o
suficiente para que ela não
limite os seus pontos fortes.
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limite os seus pontos fortes.
Pontos Fortes são a somaPontos Fortes são a soma…
• Talentos – são seus padrões naturalmente recorrentes
de pensamento, sentimento ou comportamento. de pensamento, sentimento ou comportamento.
• Conhecimento – consiste dos fatos e lições aprendidas.
• Técnicas – são os procedimentos de uma atividade.
Estes três itens juntos formam seus pontos fortes.
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AtividadeAtividade
Use como referência:Use como referência:
1. Marcas da última transição
2. Os 4 primeiros desafios
3. Os seus Pontos Fortes
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Quem não sabe o que Quem não sabe o que
procura, não percebe p , p
quando encontra...
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1. __________________________
2. __________________________
3. __________________________
4. __________________________
____________________________
____________________________
____________________________
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____________________________
Perguntas de diagnósticog g4. Garantir ganhos iniciais
Quais são seus pontos focais Quais são seus pontos focais
mais promissores para os p p
seus primeiros esforços
visando a melhoria do
desempenho?desempenho?
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Durante a transição...ç
5 N i 5. Negociar o sucesso
Comportamentos que podem ser adotados
Assumir responsabilidade pelo que entregaAssumir responsabilidade pelo que entrega
Administrar expectativas de maneia realista
Conseguir prazos adequados para estabelecer o diagnósticoConseguir prazos adequados para estabelecer o diagnóstico
Ganhos inicias em áreas de grande importância para o líder
Marcar pontos junto as pessoas cujas opiniões o líder reconhece e Marcar pontos junto as pessoas cujas opiniões o líder reconhece e
respeita
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Negociar o sucesso
significa envolver-se de
maneira proativa com o
novo líder a fim de darnovo líder a fim de dar
forma ao processo de
conquista de resultados
projetados...
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Durante a transição...Durante a transição...
5. Negociar o sucesso
As 5 conversas fundamentais
Diagnóstico da situação
Sobre as expectativasSob e as e pectat as
Sobre recursos
Aprimoramento individualAprimoramento individual
Sobre o estilo (de comunicar, dar feedback, de delegar...)
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Negociar o sucesso é
importante para que não
se parta de uma posiçãose parta de uma posição
antecipadamente
condenada ao fracasso
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Perguntas de diagnósticog g5. Negociar o sucesso
Qual a eficiência atingida no Q g
estabelecimento de relações
com novos chefes no passado?
O ê f b O que você faz bem e o que
precisa melhorar?precisa melhorar?
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Durante a transição...ç
6. Concretizar o alinhamento
Arquiteto OrganizacionalArquiteto Organizacional
Quanto mais elevada a sua posição na organização, maior a
necessidade de analisar e garantir que a estratégia necessidade de analisar e garantir que a estratégia
organizacional seja a mais adequada à realização do objetivo
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Perguntas de diagnósticog g6. Concretizar o alinhamento
C id tifi Consegue identificar e
determinar desalinhamentos determinar desalinhamentos
frustrantes de estratégia,
estrutura, sistemas e
lifi õ ?qualificações?
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Durante a transição...
7. Montar equipe7. Montar equipe
Armadilhas mais comuns
Não consertar o avião em voo
Manter a equipe existente por tempos demais
Não fazer em paralelo o alinhamento e reestruturaçãoão a e e pa a e o o a a e to e eest utu ação
Não conseguir manter os mais competentes
Dedicar se a formar a equipe antes que o grupo esteja definidoDedicar-se a formar a equipe antes que o grupo esteja definido
Tentar fazer tudo sozinho
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Durante a transição...ç
7. Montar equipeq p
A li ã d i Al i é iAvaliação da equipe. Alguns critérios...
Competência
Capacidade de julgamento
Energia
Foco
RelacionamentoRelacionamento
Confiança
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A li ã d Avaliação de pessoas
POT
CAPACITAR RETERTENC
desenvolver promover
CIAL ENCAMINHAR INTEGRARL
Rever permanênciaINTEGRAR
manter
PERFORMANCE
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E tá i d d l i t d tiEstágios de desenvolvimento do time
EncerramentoEncerramento
PerformancePerformance
NormatizaçãoNormatização
TempestadeTempestade
FormaçãoFormação
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Perguntas de diagnósticog g7. Montar a equipe
Você está avaliando,
reestruturando e alinhando reestruturando e alinhando
sua equipe de acordo com
aquilo que pretende realizar?
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Durante a transição...ç8. Criar coalizões
Faça o mapa político da empresaç p p p
Princípios de influência
Pressão socialPressão social
Escassez
Autoridade
Consistência
Reciprocidade
Afinidade
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Relações no GrupoEsta é uma representação das pessoas com as quais você se relaciona. Escreva os nomes das pessoas dentro dos círculos, começando pelo seu. Trace linhas para indicar como as pessoas se relacionam no grupo. Observe a legenda.p p g p g
F t
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ForteFreqüenteDistante
Perguntas de diagnósticog g8. Criar colizões
Já está conseguindo formar
uma base de apoio interno e uma base de apoio interno e
externo para suas iniciativas,
ou ainda empurra pedras
ladeira acima?
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Durante a transição...ç
9. Manter o equilíbrioq
Evitar ciclos viciosos
Andar em todas as direções (falta de foco)
Limites indefinidos
Fragilidade
Isolamento
Julgamento tendencioso
Fuga a responsabilidadeFuga a responsabilidade
Chegando ao ponto máximo (desempenho x stress)
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Durante a transição...ç
9. Manter o equilíbrio9. Manter o equilíbrio
Os três pilares da auto-eficiência
Adotar estratégias de sucesso
Implementar disciplinas pessoaisImplementar disciplinas pessoais
Consolidar os sistemas de apoio
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Perguntas de diagnósticog g9. Manter o equilíbrio
O que poderá fazer no
sentido de obter maior sentido de obter maior
controle sobre seu
cenário de ação?
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Durante a transição...ç
10. Acelerar a todos10. Acelerar a todos
Qual e a forma que eu aprendo?
Tenho usado meus pontos fortes?Tenho usado meus pontos fortes?
Invisto tempo em conhecer as pessoas?
Peço feedback com freqüência?
Recebo feedback sempre?Recebo feedback sempre?
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Plano de Ação
Specific (específica)
SLembre se O que deve ser feito é colocado claramente.
Measurable (mensurável)
SLembre-se…
Measurable (mensurável)Será fácil medir se a meta é alcançada ou não.MAchievable (atingível)A meta é realista e possível de ser alcançada.A ç
Relevant (relevante)A meta apóia e está alinhada com os R A meta apóia e está alinhada com os objetivos da equipe e dos negócios.
Timebound (tempo determinado)
RT
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( p )Prazos intermediários e final estão incluídos.T
Análise de PrioridadesAnálise de Prioridades
1. Qual o impacto da idéia?
2. Qual a urgência de se adotar a idéia? (Relacionando com o tempo disponível para mitigar ou alavancar)(Relacionando com o tempo disponível para mitigar ou alavancar)
3 Qual a necessidade de recursos financeiros e de pessoal?3. Qual a necessidade de recursos financeiros e de pessoal?
44. Qual a facilidade de implementação?
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Análise de Prioridades
Nota Impacto Urgência Recursos Financeiros d P l ImplantaçãoNota Impacto Urgência e de Pessoal Implantação
5 O impacto é muito alto É necessária ação Não necessita de recursos
5 O impacto é muito alto, será uma mudança.
É necessária ação imediata financeiros e pessoas.
Somente ação.Só implantar.
4 Demanda poucos recursos 4 O impacto é alto. Alguma Urgência Demanda poucos recursos financeiros. Depende de aprovação.
3 Há algum impacto O mais cedo possívelDemanda poucos recursos
financeiros Requer um plano de ação 3 Há algum impacto. O mais cedo possível financeiros e pessoas.
çdetalhado.
2 O impacto é baixo Pode esperar um Demanda muitos recursos Demandarão algumas 2 O impacto é baixo. ppouco financeiros e poucas pessoas.
gações inter áreas.
1 Não há impacto Não tem pressa Demanda muitos recursos Alterará muitos processos
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1 Não há impacto. Não tem pressa financeiros e muitas pessoas. na empresa.
Matriz de Prioridades – Multiplicação pelos indicadores
Idéi I t U ê i R I l t ã I U X R I
p ç p
Idéias Impacto Urgência Recursos Implantação I x U X R x I
1
2
33
4
55
6
77
8
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9
10
Projeto:
Objetivos
Indicadores Início
Término
Etapa Resultado Data
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O que você pode fazer ou
sonhar que pode fazer
acontece!
A determinação tem ç
genialidade, força e magia.g ç g
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Obrigado!Obrigado!
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