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Sem

ana

10 Presentación

En la semana anterior estuvimos revisando cómo la planeación estratégica se relaciona de manera directa con los presupuestos, y que este último se cons-

tituye como una herramienta que representa de manera financiera los ingresos y egresos de las actividades que se llevarán a cabo al interior de la organización.

Esta semana vamos a analizar la segunda parte de esta unidad y revisaremos el proceso a través del cual se diseña el presupuesto, cuáles son los indicadores que se consideran para ello y el marco de referencia en el que se desarrolla.

Para cerrar esta semana, analizaremos las características del presupuesto maestro identificando claramente sus componentes: el presupuesto de operación, que es el que incluye el presupuesto de todas las áreas de la organización; y el pre-supuesto financiero, que incluye los balances monetarios de la empresa.

V.5 El proceso del presupuesto

V.6 Principales indicadores de un presupuesto

V.7 Marco de referencia de un presupuesto

V.8 El presupuesto maestro

I. La planeación y el presupuesto maestro

Tema y subtemas

V

Objetivos específicos

• El alumno analizará las características del presupuesto maestro, valorando su uti-lidad en la administración de empresas, a partir del marco de referencia y de los indicadores para la elaboración del presupuesto.

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U n i da d V. L a p l a n e aci ó n y e l p r e sup ue sto m a e st ro

V.5 El proceso del presupuesto

Retomando los contenidos de la semana anterior, decíamos que el presupuesto es la herramienta que se utiliza para proyectar a futuro las diferentes operaciones monetarias de una organización. Al conjunto de los procedimientos y métodos que sirven para diseñar y manejar el mismo, se le conoce como proceso presu-puestario.

El proceso presupuestario es el que refleja de manera cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos a corto y mediano plazo que establece la organización.

De acuerdo con Horngren, Foster y Datar, existen cuatro pasos que describen el proceso del presupuesto, los cuales son:1

1. Tanto los administradores, como los gerentes y los contadores adminis-trativos, se reúnen para plantear las directrices de la organización a futuro, indicando metas y objetivos a alcanzarse. Podríamos decir que se genera una planeación estratégica para la organización.

2. Una vez definidas las actividades, deberán establecerse las expectativas financieras y no financieras que la empresa desea alcanzar.

3. Los contadores administrativos se encargan de realizar estimaciones y planes financieros con la finalidad de determinar acciones correctivas a la situación actual e impulsar las ventas o la disminución de los costos para mantener la rentabilidad.

4. Se estudia el mercado actual para conocer sus condiciones y retroalimen-tar las estimaciones realizadas, de tal manera que se puedan diseñar pla-nes para el siguiente periodo.

De acuerdo con otro autor, Luis Muñiz, el proceso presupuestario lleva los siguientes pasos:2

1. Inicio del proceso de confección del presupuesto. Consiste en comu-nicar los objetivos estratégicos de la organización y definir la estructura del presupuesto.

2. Elaboración de los presupuestos operativos. Se determina el conteni-do de cada presupuesto y se diseña cada presupuesto operativo.

3. Negociación de los presupuestos. Determinar la estrategia de negocia-ción y realizar entrevistas y reuniones para llegar a acuerdos con las dis-tintas partes de la organización.

4 Horngren, C., Foster, G. y Datar, S. (2007). Contabilidad de costos. México: Pearson Educación.5 Muñiz, L. (2009). Control presupuestario. Barcelona: Bresca Editorial.

Definición de proceso presupuestario

Características del proceso presupuesto

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Definición de indicador

4. Obtención de los presupuestos. Concentrar los presupuestos operati-vos de las diferentes áreas de la organización, consolidando la informa-ción para generar el presupuesto final.

5. Aprobación de los presupuestos. Revisión del presupuesto y aproba-ción por parte de la dirección.

6. Seguimiento y control. Etapa de análisis de las desviaciones y aplicación de acciones correctivas.

7. Actualización de datos. Analizar la situación de la organización y actua-lizar lo que sea necesario.

V.6 Principales indicadores de un presupuesto

“Un indicador es una serie temporal útil para interpretar el comportamiento de un proceso respecto a una meta establecida. En primer lugar, un indicador es una serie temporal, es decir, un conjunto de valores ordenados en el tiempo que mues-tran la evolución de alguna variable de interés del proceso o sistema.”3

Cualquier proceso que se rija con base en ciertos indicadores, podrá presen-tarse en cuatro situaciones básicas:4

• Predecibleycumpliendometas.• Predecibleperonocumpliendometas.• Nopredecibleysinembargocumpliendometas.• Nipredeciblenicumpliendometas.

Cada indicador puede presentar ciertos movimientos, por lo que es necesario establecer ciertos límites de rango que permitan medirlo. Así pues, estableciendo un límite será posible señalar si incrementó o disminuyó el valor y el efecto que puede producir dicho cambio. Cuando un valor queda muy por fuera de los lími-tes establecidos para el indicador, se evidencia que algo está afectando el proceso.

Los indicadores contribuyen a verificar que se lleve una buena gestión y en su momento, tomar decisiones en relación a acciones correctivas.

3 Heredia, J. (2004). La gestión de la fábrica: modelos para mejorar la competitividad. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.

4 Ibídem.

Situaciones que se presentan en un

proceso

Función de los indicadores

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La principal función de los indicadores consiste en evaluar el desempeño a través de un parámetro establecido, el cual está relacionado con las metas que con anterioridad la organización ha definido.

Una vez que el presupuesto ha sido planteado, se debe diseñar una estrategia de control que permita medir los resultados reales con los esperados. El control tiene el propósito de asegurar el complimiento de los objetivos y de las metas esta-blecidas en la planeación estratégica y llevados al presupuesto de la organización.

Una de las mediciones que se realizan a través del control consiste en la eva-luación del desempeño, la cual deberá estar apegada a la organización y deberá distinguir aquellos conceptos controlables y los no controlables (no podemos evaluar el tiempo de entrega de un proveedor para la empresa pero sí el que nues-tro producto salga a la venta en la fecha deseada).

Los indicadores de desempeño promoverán entonces la medición entre la programación y la ejecución; estaríamos hablando, entonces, de un nivel deseado, del nivel real y de la desviación. Es importante que consideremos de manera es-pecial, todas aquellas desviaciones que se presenten y de ser necesario, asignar un responsable que dé seguimiento a la situación, pues más adelante veremos cómo un presupuesto va ligado con el otro lo cual puede impactar de manera directa en nuestro presupuesto maestro.

También encontramos los indicadores de gestión que miden las siguientes dimensiones:

• Eficacia• Eficiencia• Calidaddeservicio

Tanto los indicadores de gestión como los de desempeño están ligados, pues ambos establecen información precisa de cómo se está trabajando con el presu-puesto, lo cual permitirá que se establezcan medidas correctivas a tiempo, para lograr los objetivos establecidos en la planeación de la organización.

V.7 Marco de referencia de un presupuesto

Para la elaboración de cualquier presupuesto, se debe partir de los objetivos es-tratégicos que ha fijado la organización a través de la planeación estratégica. Es importante aclarar que la dirección es la responsable del diseño del presupuesto y que el coordinador participará en el control del proceso.

El control y su propósito

Los indicadores de desempeño del presupuesto

Los indicadores de gestión del presupuesto

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El tiempo es otra de las consideraciones que forman parte del marco de refe-rencia de un presupuesto pues deberá planearse la duración efectiva de éste.

Al diseñar un presupuesto, éste debe concebirse con base en el tiempo elegido para lo mismo. Vamos a pensar en una organización que se dedica a la producción de automóviles y para el siguiente periodo incorporará un nuevo modelo a su línea de productos. Para lograr determinar el presupuesto, deberá planear un periodo de por lo menos cinco años para que poder cubrir los gastos de fabricación, venta y soporte. Sin embargo sería diferente para una obra de teatro, el tiempo podría ser de uno o dos años.5

El periodo más frecuente de planeación es de un año y éste se subdivide en meses o trimestres, dependiendo de la planeación estratégica que se haya deter-minado.

Otro de los elementos que deben considerarse en el diseño de un presupuesto tiene que ver con el control. Es importante partir de los resultados obtenidos para diseñar un nuevo presupuesto que permita guiar a los administradores y a la di-rección en el establecimiento de los elementos que se incorporarán al presupuesto actual. Se considera una herramienta de control porque al destacar las diferencias, será posible analizarlas para corregirlas y superarlas.6

Como líneas arriba mencionamos, la dirección es el actor principal en el dise-ño del presupuesto por ser responsables de la planeación estratégica. Las políticas y las decisiones que se hayan tomado durante la planeación impactarán de manera directa en el presupuesto. Además de que sentará las bases para conducir y guiar a los demás en el logro de los objetivos.7

V.8 El presupuesto maestro

“El presupuesto maestro expresa los planes operativos y financieros de la adminis-tración para un período específico (por lo general un ejercicio fiscal), e incluye un conjunto de estados financieros presupuestados. El presupuesto maestro es el plan inicial de lo que la compañía pretende lograr en el periodo presupuestado; y se de-sarrolla a partir de las decisiones operativas y financieras que toman los gerentes.”8

El presupuesto maestro considera decisiones tanto operativas como de finan-ciamiento; cuando hablamos de decisiones operativas nos referimos al uso de los distintos recursos, mientras que las de financiamiento se refieren a los fondos que se requieren para adquirir dichos recursos.

El impacto del tiempo en el diseño de un

presupuesto

La comparación del presupuesto anterior

con el actual

6 Hansen, D. y Mowen, M. (2003). Administración de costos. México: Cengage Learning.7 Hernández, A. y Hernández, A. (2005). Formulación y evaluación de proyectos de inversión. México: Cengage

Learning.8 Horngren, C., Foster, G. y Datar, S. (2007). Contabilidad de costos. México: Pearson Educación.

La colaboración de la dirección

Definición del presupuesto maestro

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El presupuesto maestro tiene una serie de componentes que se entrelazan de la siguiente manera:9

Componentes del presupuesto maestro

9 Hansen, D. y Mowen, M. (2003). Administración de costos. México: Cengage Learning.

Proyección de ventas de largo plazo

Presupuesto de artículos terminados

Costo unitario

Estado de resultados esperados

Estado de flujos de efectivo presupuestados

Presupuesto de capital

Balance presupuestado

Presupuesto de efectivo

Presupuesto de gastos administrativos

Presupuesto de gastos de investigación y

desarrollo

Presupuesto de mano de obra

directa

Presupuesto de producción

V.8.1 Presupuesto de operación

Es la primera parte del presupuesto maestro; y consiste en una serie de estados financieros que contempla las distintas partes de la operación de la organización. Su conjunto resultará en un estado de resultados presupuestados.

Características del presupuesto de operación

Presupuesto de gastos de comercialización

Presupuesto de ventas

Presupuesto de materiales directos

Presupuesto de costos indirectos

Presupuesto de costo de artículos

vendidos

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El presupuesto de operación está integrado por:10

• Presupuesto de ventas. Describe las ventas esperadas para cada produc-to en unidades y en dinero.

• Presupuesto de producción. Indica el total de unidades que deberán manufacturarse para satisfacer los niveles de ventas y los requerimientos del inventario final.

• Presupuesto de compras de materiales directos. Indica la mano de obra y los materiales que se requerirán para atender la producción pla-neada.

• Presupuesto de mano de obra directa. Determina las necesidades de mano de obra directa para producir las unidades planificadas en el presu-puesto de producción.

• Presupuesto de costos indirectos. Señala todos aquellos costos indirec-tos que se requerirán para la producción de las unidades determinadas en el presupuesto de producción.

• Presupuesto de inventario de artículos terminados. Señala el total de las unidades que se producirán y los ingresos que se obtendrán. En al-gunos casos, suele señalar los costos unitarios y totales de las unidades producidas.

• Presupuesto de costo de artículos vendidos. Indica el costo de los artí-culos que se venderán en la organización. Incluye los gastos de materiales directos, la mano de obra directa, los costos indirectos y los artículos en venta.

• Presupuesto de gastos de comercialización. Señala los gastos planea-dos en las actividades de venta y distribución.

• Presupuesto de investigación y desarrollo. Determinación de los gas-tos que se generarán en investigación y desarrollo para crecer la línea de productos.

• Presupuesto de gastos administrativos. Indica todos aquellos gastos que se generarán por concepto de operaciones globales de la organiza-ción, en donde se incluye: sueldos, equipos, honorarios legales, auditoría, depreciación del inmueble, etcétera.

• Estado de resultados presupuestados. Es el resultado de los presupues-tos de operación, en donde se establece el ingreso de operación.

Elementos que integran el presupuesto de

operación

10 Hansen, D. y Mowen, M. (2003). Administración de costos. México: Cengage Learning.

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Si analizas la figura anterior, observarás la manera en la que se relacionan estos distintos presupuestos en el presupuesto maestro.

V.8.2 Presupuesto financiero

El plan maestro culmina con la determinación de los estados financieros presu-puestados. Comprende: 11

• Presupuesto de efectivo. Es el plan detallado que muestra las fuentes y usos del efectivo esperado. Un ejemplo de presupuesto efectivo inclui-ría: el efectivo disponible total, desembolsos de efectivo, exceso o falta de efectivo, financiamiento y saldo de efectivo.

• Balance presupuestado. Indica la situación financiera de la organización al final de un periodo presupuestado. En él se asume que todos los presu-puestos de operación y de financiamiento se cumplen.

• Estado presupuestado de flujos de efectivo.

• Presupuesto de costo de capital. Determina los planes que se seguirán para la adquisición de activos fijos (maquinaria, equipo, expansión de las instalaciones, etcétera).

Componentes del presupuesto financiero

11 Hansen, D. y M. Mowen (2003) Administración de costos. México: Cengage Learning.

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Reactivos de autoevaluación

Instrucciones: Relaciona las columnas anotando en el paréntesis el número de la opción correcta.

1. Es el conjunto de métodos y procedimientos que se utilizan para diseñar un presupuesto.

2. Etapa del proceso presupuestario en donde se analizan las desviaciones y se aplican acciones correctivas.

3. Etapa del proceso presupuestario en donde se determinan los diferentes presupuestos operativos que generarán el pre-supuesto maestro.

4. Se considera uno de los elementos que forma parte del mar-co de referencia de un presupuesto.

5. Presupuesto de operación que indica el número de unidades que deberán manufacturarse para el siguiente ejercicio pre-supuestal.

6. Presupuesto de operación que señala todos aquellos gastos relacionados con nómina, incentivos, honorarios, manteni-miento de oficinas, aspectos legales.

7. Presupuesto financiero que detalla las fuentes y el uso del efectivo esperado.

8. Serie temporal que interpreta el comportamiento de un pro-ceso respecto a una meta establecida.

9. Miden el nivel deseado y el nivel real para determinar una desviación.

10. Es una de las dimensiones del indicador de gestión de los presupuestos.

( ) Elaboración de los presupuestos operativos

( ) Presupuesto de producción

( ) Calidad de servicio

( ) Seguimiento y control

( ) Presupuesto de efectivo

( ) El tiempo

( ) Indicadores de desempeño

( ) Proceso presupuestario

( ) Indicador

( ) Presupuesto de gastos administrativos

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Marco de referencia: Conjunto de convenciones para medir un objeto en el tiempo y el espacio.

Activo: Son los bienes y derechos de una empresa.Efectivo: Dinero existente, sobre el cual se tiene control y acceso inmediato

Hansen, D. y Mowen, M. (2003). Administración de costos. México: Cengage Learning.

Heredia, J. (2004). La gestión de la fábrica: modelos para mejorar la competitividad. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.

Hernández, A. y Hernández, A. (2005). Formulación y evaluación de proyectos de inversión. México: Cengage Learning.

Horngren, C., Foster, G. y Datar, S. (2007). Contabilidad de costos. México: Pearson Educación.

Muñiz, L. (2009). Control presupuestario. Barcelona: Bresca Editorial.

Fuentes de información

Glosario

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Panel de verificación

Instrucciones: Relaciona las columnas anotando en el paréntesis el número de la opción correcta.

1. Es el conjunto de métodos y procedimientos que se utilizan para diseñar un presupuesto.

2. Etapa del proceso presupuestario en donde se analizan las desviaciones y se aplican acciones correctivas.

3. Etapa del proceso presupuestario en donde se determinan los diferentes presupuestos operativos que generarán el pre-supuesto maestro.

4. Se considera uno de los elementos que forma parte del mar-co de referencia de un presupuesto.

5. Presupuesto de operación que indica el número de unidades que deberán manufacturarse para el siguiente ejercicio pre-supuestal.

6. Presupuesto de operación que señala todos aquellos gastos relacionados con nómina, incentivos, honorarios, manteni-miento de oficinas, aspectos legales.

7. Presupuesto financiero que detalla las fuentes y el uso del efectivo esperado.

8. Serie temporal que interpreta el comportamiento de un pro-ceso respecto a una meta establecida.

9. Miden el nivel deseado y el nivel real para determinar una desviación.

10. Es una de las dimensiones del indicador de gestión de los presupuestos.

( ) Elaboración de los presupuestos operativos

( ) Presupuesto de producción

( ) Calidad de servicio

( ) Seguimiento y control

( ) Presupuesto de efectivo

( ) El tiempo

( ) Indicadores de desempeño

( ) Proceso presupuestario

( ) Indicador

( ) Presupuesto de gastos administrativos

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