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Planejamento Estratégico

(Textos de Apoio)

2011

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Grupo Gestor:

Margareth Menezes

Presidente

Jaqueline Azevedo

Diretora Executiva

Selma Calabrich

Diretora Administrativa

Nadja Miranda de Carvalho

Diretora Pedagógica

Tereza Carvalho

Coordenadora de Projetos

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Realização:

SEBRAE

Diretor Superintendente

Edival Passos

Diretor de Operações

Lauro Alberto Chaves Ramos

Diretor de Suporte

Luiz Henrique Mendonça Barreto

Coordenação Regional

Richard Alves

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Execução:

ACTO – Estudos, Projetos e Pesquisas

Consultor responsável:

Milton Júlio de Carvalho Filho

Doutor em Ciências Sociais – PUC/SP

Mestre em Educação - UFBA

Economista – UFBA

Cientista Social – UMSP

Especialista em Terceiro Setor – FGV-SP

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Entre o mais local e o mais global.

O processo de construção de identidade da Fábrica Cultural

Na primeira reunião de Planejamento Estratégico da Fábrica Cultural foi

discutido o caráter coletivo da construção do planejamento estratégico e

ressaltado que essas primeiras reuniões, apenas com a diretora executiva, a

financeira e coordenação pedagógica, são necessárias para o alinhamento do

processo antes de coletivizá-lo. Levantou-se a necessidade de indicação de um

líder interno para gerir o processo de planejamento, divulgá-lo e sensibilizar os

demais colaboradores da organização.

A discussão sobre o processo de planejamento como o de uma construção

coletiva foi ampliado tendo em vista o entendimento de que uma organização

social deve ter coletivizada a construção dos seus processos estratégicos e de

consolidação de projetos. Ainda que a coletivização do próprio processo de

planejamento tenha sido a tônica inicial do debate de abertura do planejamento

estratégico da organização, essa até então não ouviu ou desenvolveu

mecanismos para a participação dos seus beneficiários nos rumos da

organização. Como diz uma das participantes “a Fábrica foi tomando o

caminho dela”.

Mas, qual ou quais são de fato os caminhos da Fábrica? Como tais caminhos

se afinam com as expectativas dos seus beneficiários? Quem, de fato pode ser

singularizado como beneficiário da Fábrica Cultural? Na parede do escritório da

organização há uma alusão simbólica a esse beneficiário que a partir de uma

foto panorâmica da Península Itapagipana, em Salvador/Ba, corresponde a

aquele ou aquela morador de tal espaço urbano, preferencialmente jovem,

considerando os projetos desenvolvidos atualmente. Ainda que a definição seja

apressadamente essa, o corpo dirigente induz seus argumentos, mutuamente

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para a definição de território, a partir da base teórica de Milton Santos. Dessa

forma, onde se localiza a Fábrica Cultural? Num espaço geograficamente

delimitado ou num território simbolicamente demarcado, como o da juventude.

Antes de qualquer resposta excludente, há garantias de que esses dois

caminhos podem ser fundidos, o que exigirá mais energia vital para a

organização.

A juventude é o foco da Fábrica ou são os moradores da Península

Itapagipana? Esse local, espaço urbano determinado, é cenário para a atuação

da Fábrica Cultural ou o seu foco de atuação? A Fábrica Cultural é um modelo

para qualquer lugar ou uma construção para um determinado local? Não há

nessa indagação qualquer direcionamento de ordem classificatória entre o local

e o território. Entretanto, essa discussão demonstra necessidade de maior

reflexão sobre o tema.

A depender de como se processe a reflexão acima sugerida, pode-se

considerar que a Fábrica Cultural já pode iniciar uma discussão sobre o seu

foco estratégico tendo em vista a seguinte indagação: será essa organização

uma produtora e realizadora de metodologias de intervenção voltadas para a

emancipação de jovens ou uma produtora e realizadora de intervenções locais,

ajustadas as necessidades de um recorte espacial? A resposta a essa

questões diz respeito ao processo de construção da identidade da Fábrica

Cultural. Esse processo pode assegurar a organização um significativo salto

qualitativo. Para tanto, é necessário ouvir seus beneficiários. Antes disso, é

tarefa fundamental definir esse beneficiário, o que não se faz possível senão

pela definição do problema anteriormente exposto que indica certa miopia

estratégica entre se determinar por um recorte geográfico ou territorial. Um

círculo se forma, mas a Fábrica tem a necessidade de transformá-lo num foco

estratégico.

Para tal transformação cabe perguntar: a organização Fábrica Cultural é

emancipatória? O que promove de fato que assim possa vir a ser considerada?

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Muda a perspectiva de jovens ou os melhor insere e qualifica, enquanto

moradores de determinado local? De que os colaboradores internos e os

externos, assim como os parceiros da Fábrica Cultural se contaminam ao falar

da organização? Essa contaminação pode vir a ser é um recurso axiológico da

Fábrica Cultural. Define o que ela é material e simbolicamente.

A partir dessas discussões e tendo em vista ampliar a compreensão que

inaugurou esse texto, sobre a necessidade de coletivizar o planejamento

estratégico para a criação de resultados frutos de um processo participativo,

foram apresentados ao grupo gestor dois modelos de processo de feitura de

um planejamento estratégico voltados para as organizações do terceiro setor.

Um deles indica que as definições estratégicas devam ser provocadas e

assumidas pela alta cúpula da organização, os produtores dos saberes

disseminados pela organização. A perspectiva seguinte indicava a estruturação

de um processo mais coletivo de construção do saber estratégico da

organização. Os participantes entenderam ser possível, como de fato o é, a

fusão dos dois modelos, ora recorrendo às definições da direção, ora avaliando

essas decisões por um processo mais amplo de consulta. Essa primeira etapa

posse ser finalizada com a seguinte indagação: quando e como a Fábrica

Cultural deixará de ser uma organização e passará a ser uma instituição?

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De Organização a Instituição:

O processo de construção da identidade da Fábrica Cultural

Constituir uma organização social consiste no árduo trabalho de reunir um

grupo de pessoas em torno de um mesmo objetivo. Fazer que um coletivo

compartilhe das mesmas aspirações em termos de realizações sociais. Para

isso, é fundamental que o grupo tenha clareza sobre as mudanças que

pretende realizar e que necessidades serão satisfeitas.

A organização reúne então pessoas, recursos financeiros, materiais e

tecnológicos, tendo em vista atingir os seus objetivos. Determina também, um

conjunto de rotinas, de normas, de procedimentos administrativos e financeiros,

racionalizados. Assim, a organização se estabelece como um processo de

gestão. Na área social esse processo deve ser sempre compartilhado e

participativo. Consolidar uma organização é tarefa difícil, mas uma vez

consolidada ela garante a manutenção dos seus processos a partir dos

recursos do gerenciamento científico. Embora tenham racionalidade técnica,

poucas organizações tem um valor, consolidado, que as identifique.

Uma tarefa mais difícil que desenvolver uma organização é fazer com que uma

essa organização social se torne uma instituição social. Uma organização

social se institucionaliza quando assume um valor que simboliza as aspirações

dos beneficiários que representa e por eles é reconhecida a partir desse valor.

A institucionalização é a expressão da influência valorativa dos trabalhos

sociais realizados para a comunidade a que se destina ou para os territórios

em que atua. A organização se torna uma instituição quando difunde um valor,

dissemina esse valor, inclusive por entre a racionalidade técnica gerencial da

organização. É esse valor capaz de promover a autopreservação da instituição

que passa a ser reconhecida por sua identidade social. Serão valores

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definidores de uma identidade institucional que devem ser reconhecidos pelos

beneficiários e colaboradores internos e externos e que farão com que esses

atores possam se transformar em agentes de manutenção da instituição, por

conta dos valores que reconhecem e introjetam.

A maneira de agir, de projetar ações da organização devem estar afinadas com

os valores institucionais. É nesse processo que organização e instituição se

afinam e se consolidam mutuamente.

O grupo gestor da Fábrica Cultural acredita que para o processo de

institucionalização da organização é necessário ter resultados dos trabalhos

desenvolvidos. Para isso, é fundamental o levantamento de indicadores e

de pesquisas sobre esses resultados.

De modo geral, o grupo gestor entende que os parceiros externos têm

receptividade para com a Fábrica Cultural, inclusive em forma de

reconhecimento do trabalho realizado. O termo “reconhecimento” é

fundamental como indicativo de que é possível perseguir a institucionalização

da Fábrica. Entretanto, esse reconhecimento sofre de algumas distorções.

Entre elas o reconhecimento que iguala a infante Fábrica Cultural a outras

organizações mais desenvolvidas na área social. Portanto, há uma miopia

externa em relação a Fábrica. Essa miopia é interna e externa, pois

internamente promove-se uma visão superior a sua capacidade operacional,

muito embora a Fábrica tenha resultados e já visibilidade a partir deles. O

grupo gestor entende que essa miopia se dá devido ao fato de que a Fábrica

nasceu precoce, já atendendo a quase mil pessoas. Essa megalomania é um

traço característico da Fábrica, mas é relativa, pois a Fábrica parece enorme

em relação às intervenções na região e pequena em termos de definição

estratégica, de medição e indicadores de resultados e até em relação a outras

ONGs. Projetos bons, mas com falta de continuidade em termos de promoção

de resultados efetivos em termos de inserção dos beneficiários no mercado, diz

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o grupo gestor. Falta de sede com grande capacidade de atendimento;

reconhecimento e projetos, junto com dependência de recursos públicos.

Outra distorção é a vinculação do reconhecimento da personalidade jurídica e

social da Fábrica Cultural com a personalidade artística da sua fundadora, uma

artista consagrada. Identidades confundidas é um problema na consolidação

da Fábrica como uma Instituição. Uma saída possível é usar como vantagem

competitiva e diferencial mercadológico o que se apresenta, a princípio como

uma desvantagem. Sendo que a trajetória de vida da fundadora, principalmente

na juventude, é comum a milhares de jovens beneficiários da fábrica, parece

razoável que tal trajetória seja utilizada como modelo, resolvendo a distorção.

Deixa assim de ser a Fábrica uma ação social de uma artista da música

brasileira, para se tornar uma ação social amparada na trajetória de vida juvenil

dessa artista. Tal trajetória pode ser comparada a de diversos jovens

brasileiros estudantes de escolas públicas, maioria de cor/raça negra, sem

qualificação técnica que garanta inserção em mercado, pertencentes às

classes de baixo poder econômico/aquisitivo, moradores de bairros periféricos

das cidades e com potencial a ser trabalhado a partir de serviços educacionais

promotores de emancipação. A própria artista fundadora, também, na sua

época, foi jovem aderente de projetos/atividades sociais no local onde residia, o

mesmo onde atualmente atua a Fábrica Cultural. A trajetória da artista depõe

contra os determinismos econômicos, sociais e culturais e deve ser melhor

explorada pela Fábrica Cultural como instituição promotora de emancipação

social e econômica para jovens. Um slogan deve ser trabalhado com base

nessa trajetória.

Para o grupo gestor o desenvolvimento educacional de jovens da região onde

atua, Península Itapagipana, Salvador, Bahia, Brasil, deve ser o norte da

Fábrica Cultura. Consideram que os beneficiários e seus pais, já reconhecem o

valor institucional da Fábrica. Mas, qual será esse valor? Qual a sua

dimensão?

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Algumas considerações pontuais do grupo gestor devem ser discutidas para

auxiliar nessa reflexão:

A Fábrica tem que atuar entre o geográfico e o territorial, desenvolvendo

a região ao tempo em que desenvolve um território, o juvenil. As duas

coisas podem ser expandidas;

É importante para a institucionalização que o valor instituído não crie

dependência dos beneficiários;

A inclusão sócio-produtiva é uma proposição da Fábrica;

A fábrica precisa costurar, nos termos de uma das suas coordenadoras

de projetos, da melhor forma possível, o potencial da marca da artista

fundadora, com a imagem de marca da instituição;

O valor a ser institucionalizado deve equacionar três variáveis: os

projetos da Fábrica, a trajetória da artista e as necessidades da

comunidade, prioritariamente da Península;

O valor a ser instituído precisa vencer outra distorção encontrada na

organização: a contradição entre ser considera grande para os parceiros

externos que a associam a imagem da artista, e infantilizada nos seus

processos internos.

Depois de vencidas essas questões iniciais, a atribuição de um valor fará a

Fábrica Cultural amadurecer e passar de mais uma organização social para

uma instituição social, reconhecida a partir da sua identidade e não apenas

pela associação com a artista fundadora. Uma questão que exige reflexão

nesse processo é que a formação de identidade pode ser provocada, discutida,

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avaliada, mas também pode ser adquirida no processo de trabalho cotidiano.

As duas possibilidades merecem atenção e impõem riscos.

Qual o valor atual da Fábrica Cultural? A quem atende com tal valor? Quem o

reconhece? E que valor já foi naturalmente institucionalizado? As palavras

chaves mencionadas pelo grupo para sintetizar a Fábrica indicam alguns

caminhos para essas questões. Num processo catártico as palavras

mencionadas pelo grupo gestor para determinar o valor da Fábrica, são:

1. Juventude, vínculos comunitários, sustentabilidade, cadeia produtiva;

2. Sustentabilidade, comunitarismo, educação, juventude, cidadania,

emancipação, produção;

3. Sustentabilidade, inovação, contemporaneidade, existência humana

no planeta ambiente, resultados positivos, mudanças de hábitos;

4. Comunidade, moradia, urbanização, identidade, organização, grupo,

contrato;

5. Educação, emancipação, transformação, base, orientação, ação,

formação;

6. Juventude, vida, movimento, energia, desafio, tesão, paixão;

7. Emancipação, liberdade, independência, estar pronto para vida,

empoderamento, autonomia;

8. Cidadania, participação, política, respeito, consciência da relação;

9. Cultura, raiz, formas de existência, consciência, interatividade;

10. Desenvolvimento humano, transformação, cultura;

Esses termos podem ser assim organizados:

1. Cidadania, participação, consciência, empoderamento, autonomia;

2. Comunidade, vínculos, grupos, desenvolvimento

3. Sustentabilidade, cadeia produtiva, inovação;

4. Educação, produção, emancipação, cultura.

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Pode-se assim considerar que os valores a serem perseguidos pela Fábrica

Cultural sejam estabelecidos a partir da junção, conciliada, dos seguintes

conceitos: cidadania, comunidade, sustentabilidade e educação.

Cidadania pode ser considerada como um indivíduo no gozo dos seus direitos

civis e políticos. Comunidade por sua vez, indica comunhão, participação em

comum, vida em comum. Agrega-se aos demais termos, educação como um

processo de formação de hábitos e de atitudes, adequados aos ideais da

cultura de um povo. Finalmente sustentabilidade pode significar desde o

impedimento da queda, o equilíbrio, a promoção do próprio sustento, a defesa

de argumentos e de valores, até a perseverança de propósitos. Dessa junção

deve nascer o valor da fábrica cultural para o seu grupo gestor e assim a sua

identidade institucional.

A visão da Fábrica cultural deve ser definida, como uma declaração de valor

feita pela entidade sobre o seu futuro, sobre a sua maturidade em termos de

identidade. Deve também incluir a missão.

A missão deve ser pensada como a definição do negócio e do mercado em

que a entidade atua. È a missão a razão de ser da entidade e diz respeito ao

seu presente. A missão já não inclui a visão.

Definidos a visão e a missão, o que pode impactá-las dentro e fora da

organização?

Trabalhando o processo de definição da Visão e da Missão

Processo1 - Visão:

Ser reconhecido como centro de referência em desenvolvimento

humano e sustentável.

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Trazer para a comunidade o fortalecimento social e humano,

promovendo a formação cidadã através de ações que promovam a

educação e sustentabilidade.

Ser reconhecido como centro de referência para a Península

Itapagipana por meio da educação, da cultura e da cidadania.

Consolidar-se como promotora da educação e da cultura para a

sustentabilidade, por meio de ações de inclusões social, produtiva,

produzindo como resultado a promoção da cidadania.

Trabalhando o processo 2- Missão:

Consolidar-se como promotora da educação e da cultura para a

sustentabilidade, por meio de ações de inclusão social e produtiva,

produzindo como resultado a promoção da cidadania.

Trazer para a comunidade o fortalecimento social e humano,

promovendo a

Promover formação cidadã através de ações que promovam a educação

e sustentabilidade.

Ser uma referência de fortalecimento social e humano para

comunidades

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Visão

Consolidar-se como instituição promotora de educação e de

cultura, por meio de ações sociais, produtivas, criativas e

sustentáveis, que oportunizem desenvolvimento pessoal e

local.

Missão

Promover projetos, ações e metodologias educativas, culturais

e produtivas, visando fortalecer as pessoas e a identidade

local.

Objetivos Estratégicos:

1. Promover desenvolvimento pessoal por meio de ações

educativas de formação técnico-profissional.

2. Estimular a cultura e a arte por meio de ações para o

fortalecimento da identidade local.

3. Fomentar cadeias produtivas por meio de ações

sustentáveis, promotoras de desenvolvimento local.

Embasadores das Estratégias

Estimular o empreendedorismo e a criatividade

Atuar com base em inovação e na utilização de tecnologia

Buscar a sustentabilidade das ações e de seus macro resultados

Princípios Norteadores:

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Respeito, autonomia, compromisso e experiência.

Visão

Consolidar-se como instituição promotora de

educação e de cultura, por meio de ações

sociais, produtivas, criativas e sustentáveis, que

oportunizem desenvolvimento pessoal e local.

Missão

Promover projetos, ações e metodologias

educativas, culturais e produtivas, visando

fortalecer as pessoas e a identidade local.

Princípios

Respeito, autonomia, compromisso e

experiência.

Ob1. Promover desenvolvimento pessoal por meio de ações educativas de formação técnico-

profissional.

Ob2. Estimular a cultura e a arte por meio de ações para o fortalecimento da identidade local.

Ob3. Fomentar cadeias produtivas por meio de ações sustentáveis, promotoras de desenvolvimento

local.

Embasadores das Estratégias

Estimular o empreendedorismo e a criatividade

Atuar com base em inovação e na utilização de tecnologia

Buscar a sustentabilidade das ações e dos seus macro resultados.