UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO

ESCUELA DE POSTGRADO

TESIS

LAS HABILIDADES DIRECTIVAS Y SU RELACIÓN EN LA

SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL EN LOS CENTROS

DE EDUCACIÓN BÁSICA ALTERNATIVA ESTATALES DE LA

JURISDICCIÓN DE LA UGEL N° 04, 2013.

PARA OPTAR EL GRADO DE:

MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

Y RELACIONES INTERNACIONALES

AUTORES:

BR. AGUILAR PADILLA, FERNANDO YSAÍAS

BR. GUERRERO FERNÁNDEZ, ARTEMIO ELISEO

ASESOR:

Mgtr. VILLA CALDERÓN, DAVID FREDY

LIMA – PERÚ

2014

ii

DEDICATORIA

A mis Padres doña Mercedes y don Artemio, a su

tierra de Chongoyape, donde aprendí la alegría y el

trabajo.

A mi esposa Yenny Yanet, quien me dio todo el apoyo

para lograr mi objetivo complementario de éxito:

culminar mi carrera de postgrado.

Dedico el éxito y la satisfacción de esta investigación

a Dios quien me regala los dones de la sabiduría y el

entendimiento.

A mis padres Benito Aguilar y Rosa Padilla, además a

mi familia, quienes siempre han estado conmigo.

A mis grandes amigos, por su gran calidad humana,

apoyo incondicional, amor, alegría y ánimo

contagioso, que no me dejaron desfallecer hasta

lograr culminar de este proyecto.

iii

AGRADECIMIENTO

Nuestros más sincero agradecimientos a la

Universidad César Vallejo por habernos dado la

oportunidad de seguir desarrollándonos como

personas y profesionales de bien.

Al Mg. David Fredy Villa Calderón, que además de

transmitir su vocación investigadora, nos orientó y

estimuló constante y directamente en todo el aspecto

de la tesis durante el taller realizado; además nuestra

gratitud por brindarnos plena confianza demostrada

en el poco tiempo, así como por la dedicación y la

atención que en todo momento nos ha ofrecido.

A todos los directores de los CEBAs, por abrirnos las

puertas y a los docentes que contestaron

pacientemente y de forma desinteresada los

cuestionarios con lo cual hicimos factible este trabajo.

Nuestro reconocimiento a todas las personas que nos

ayudaron directa e indirectamente en la realización de

nuestra investigación.

Los autores

iv

PRESENTACIÓN

SEÑOR PRESIDENTE;

SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO;

Presentamos la tesis intitulada “LAS HABILIDADES DIRECTIVAS Y SU

RELACIÓN EN LA SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL EN LOS

CENTROS DE EDUCACIÓN BÁSICA ALTERNATIVA ESTATALES DE LA

JURISDICCIÓN UGEL N° 04, AÑO 2013”, en cumplimiento con el Reglamento

de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo para obtener el grado de

Magister en Administración de Negocios y Relaciones Internacionales.

La presente investigación realizada es de tipo descriptivo – correlacional,

donde se busca hallar la relación entre la variable habilidades directivas y la

satisfacción laboral. Está estructurada en cuatro capítulos. En el primero se

expone el planteamiento del problema. En el capítulo dos se presenta el marco

teórico, las concepciones fundamentales con respecto a las variables en estudio.

En el tercer capítulo se muestra se ha desarrollado la metodología de la

investigación. El cuarto capítulo está dedicado a la presentación y análisis de

resultados. Finalizando con las conclusiones, recomendaciones a las que se llegó

luego del análisis de las variables del estudio, finalizando con referencias

bibliográficas y anexos.

Esperamos, pues, que nuestro trabajo sirva de referencia para estudios

posteriores que puedan abordar con mayor profundidad el problema de esta

investigación.

v

Índice General

Pág.

Dedicatoria ii

Agradecimiento iii

Presentación iv

Índice v

Índice de tablas vi

Índice de figuras vii

Resumen vii

Abstract xiii

Introducción xiv

CAPÍTULO I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1

1.1. Planteamiento del Problema 2

1.2. Formulación del Problema 3

1.2.1. Problema General 3

1.2.2. Problema Secundarios 3

1.3. Justificación del Estudio 4

1.3.1. Justificación Social 4

1.3.2. Justificación Económica 4

1.3.3. Justificación Teórica 5

1.4. Limitaciones 6

1.5. Antecedentes 7

1.6. Objetivos 10

1.6.1. Objetivo General 10

1.6.2. Objetivos Específicos 10

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 12

2.1. Enfoque Teórico 22

2.1.2. Fundamentos Filosófico de Peter F. Drucker 13

2.1.2 Teoría de los Estilos Modernos de Dirección 16

2.1.3 Teoría de Lifo 17

vi

2.2. Bases Teóricas sobre habilidades Directivas 20

2.2.1. Definición de habilidad 20

2.2.2. Definición de dirección 20

2.2.3 Definición de habilidades directivas 21

2.2.4 Gestión directiva 22

2.3. Bases teóricas dela Satisfacción Laboral 27

2.3.1. Teoría Relacionadas a la satisfacción Laboral 27

2.3.2. Definición de satisfacción 28

2.3.3 Definición de satisfacción laboral 37

2.3.4 Definición de relación laboral 30

2.3.5 Factores que determinan la satisfacción laboral 32

2.3.6 Efectos de la satisfacción en el trabajo sobre

desempeño del trabajador 33

2.3.7 Factores que determinan la satisfacción laboral 37

2.4 Definición de términos básicos 39

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 42

3.1. Hipótesis 42

3.1.1. Hipótesis General 42

3.1.2. Hipótesis Específicas 42

3.2. Variables 42

3.2.1. Definición conceptual 42

3.2.2. Definición Operacional 43

3.2.3 Operacionalización de variables 44

3.3. Metodología 45

3.3.1. Tipo de Investigación 45

3.3.2. Diseño de Investigación 45

3.4 Población, muestra y muestreo 48

3.5. Método de investigación 50

3.6. Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos 50

3.6.1. Validez y confiabilidad del instrumento 52

3.7. Método de Análisis de Datos 53

vii

CAPÍTULO IV. RESULTADOS 54

4.1. Descripción de los resultados 55

4.2. Discusión 105

CONCLUSIONES 109

SUGERENCIAS 111

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 113

viii

ANEXOS 117

Anexo 1. Matriz de consistencia

Anexo 2. Matriz de Operacionalización de variables

Anexo 3. Instrumento de medición de la variable Compromiso docente y

cultura organizacional

Anexo 4. Base de datos

Anexo 5. Ficha de Validación de expertos

Anexo 6. Prueba de confiabilidad

ix

Índice de Tablas

Tabla 01 de operacionalización 38

Tabla 02 de operacionalización 38

Tabla 03 descripción y correlación 39

Tabla 04 de estadística de fiabilidad 43

Tabla 05 de estadística de fiabilidad 43

Tabla 06 de estadística de fiabilidad 44

Tabla 07 de pregunta #01 46

Tabla 08 de pregunta #02 47

Tabla 09 de pregunta #03 48

Tabla 10 de pregunta #04 49

Tabla 11 de pregunta #05 50

Tabla 12 de pregunta #06 51

Tabla 13 de pregunta #07 52

Tabla 14 de pregunta #08 53

Tabla 15 de pregunta #09 54

Tabla 16 de pregunta #10 55

Tabla 17 de pregunta #11 56

Tabla 18 de pregunta #12 57

Tabla 19 de pregunta #13 58

Tabla 20 de pregunta #14 59

Tabla 21 de pregunta #15 60

Tabla 22 de pregunta #16 61

Tabla 23 de pregunta #17 62

Tabla 24 de pregunta #18 63

Tabla 25 de pregunta #19 64

Tabla 26 de pregunta #20 65

Tabla 27 de pregunta #21 66

Tabla 28 de pregunta #22 67

Tabla 29 de pregunta #23 68

Tabla 30 de pregunta #24 69

x

Tabla 31 de pregunta #25 70

Tabla 32 de pregunta #26 71

Tabla 33 de pregunta #27 72

Tabla 34 de regresión general 73

Tabla 35 de regresión general 74

Tabla 36 de regresión general 75

Tabla 37 de regresión general 75

Tabla 38 de regresión especifica 76

Tabla 39 de regresión especifica 77

Tabla 40 de regresión especifica 78

Tabla 41 de regresión especifica 79

Tabla 42 de regresión especifica 80

Tabla 43 de regresión especifica 80

Tabla 44 de regresión especifica 81

Tabla 45 de regresión especifica 82

xi

Índice de Figuras

Figura 01 de pregunta #01 46

Figura 02 de pregunta #02 47

Figura 03 de pregunta #03 48

Figura 04 de pregunta #04 49

Figura 05 de pregunta #05 50

Figura 06 de pregunta #06 51

Figura 07 de pregunta #07 52

Figura 08 de pregunta #08 53

Figura 09 de pregunta #09 54

Figura 10 de pregunta #10 55

Figura 11 de pregunta #11 56

Figura 12 de pregunta #12 57

Figura 13 de pregunta #13 58

Figura 14 de pregunta #14 59

Figura 15 de pregunta #15 60

Figura 16 de pregunta #16 61

Figura 17 de pregunta #17 62

Figura 18 de pregunta #18 63

Figura 19 de pregunta #19 64

Figura 20 de pregunta #20 65

Figura 21 de pregunta #21 66

Figura 22 de pregunta #22 67

Figura 23 de pregunta #23 68

Figura 24 de pregunta #24 69

Figura 25 de pregunta #25… 70

Figura 26 de pregunta #26 71

Figura 27 de pregunta #27 72

xii

Resumen

La presente investigación tiene como objetivo conocer la relación existente

entre las Habilidades directivas desarrolladas en la función que desempeñan los

directores para mejorar la satisfacción laboral del personal docente en los CEBAs

de la UGEL N° 04, en el año 2013. Se fundamenta en los estudios establecidos

por grandes estudiosos de la dirección de empresas como Peter Druker, quien

manifiesta que nadie debería ser nombrado jamás para una posición directiva si

su visión se enfoca sobre las debilidades de las personas, más que sobre sus

fortalezas.

La investigación es del tipo descriptiva y correlacional causal, la muestra

estudiada fue de 320 personas dedicados a docentes de los CEBAs, para conocer

si las Habilidades Directivas desarrolladas en la función que desempeñan los

directores se relaciona positivamente con la Satisfacción Laboral del personal

docente, para ello se utilizó la técnica de muestreo probabilístico aleatorio simple

porque la población se encontraba en un solo lugar, y todas las unidades de

investigación tuvieron la misma probabilidad de ser seleccionadas para la

aplicación de la encuesta. Se aplicó el cuestionario para la recolección de la

información, el cual constó de 12 preguntas cerradas referentes a las habilidades

directivas y 12 preguntas con respecto a la satisfacción laboral.

Se concluyó, de acuerdo a los resultados obtenidos que existe relación

directa entre las Habilidades Directivas y la Satisfacción de los Docentes, es

decir que los directores no realizan una comunicación adecuada de las

necesidades que deben ser fortalecidas para una adecuada funcionalidad del

colegio; existiendo desmotivación, falta de interés en sus responsabilidades, no

cuentan con estrategia de motivación y muestran ineficacia en la solución de

conflictos de los docentes.

Palabras Claves: Habilidades Directivas, pensamiento estratégico, liderazgo,

motivación, relaciones interpersonales, sociales, comunicación y escucha activa.

Cumplimiento de objetivos, confiabilidad, reconocimiento, satisfacción laboral.

xiii

Abstract

This research aims to know the relationship between Managerial skills

developed in the role of managers to improve job satisfaction of teachers in the

CEBAs of the UGEL N ° 04, in 2013. It is based on studies established by great

scholars of business management as Peter Drucker, who said that no one should

ever be appointed to a managerial position if his vision focuses on people's

weaknesses rather than on their strengths.

Research is transactional or descriptive correlational cross, the study sample

was 320 people dedicated to teaching the CEBAs, to know if the managerial skills

developed in the role of directors is positively related to job satisfaction of

teachers, to do the random probability sampling technique was used simply

because the population is found in one place, and all research units had the same

probability of being selected for the implementation of the survey. Questionnaire to

collect information, which consisted of 12 closed questions regarding management

skills and 12 questions regarding job satisfaction, was applied.

It was concluded, according to the results that there is a direct relationship

between managerial skills and satisfaction of teachers, that the directors did not

perform adequate communication needs to be strengthened for proper

functionality of the school, that there demotivation, lack of interest in your needs,

do not have motivation strategy and ineffectiveness in resolving conflicts to their

teachers.

Keywords: Skills, strategic thinking, leadership, motivation, interpersonal

relationships, social, communication and active listening. Compliance reliability

objectives, recognition, Job satisfaction not enough.

xiv

Introducción

En la era del conocimiento, se viene creando una nueva corriente con la

indicación de que los profesionales deben manejar habilidades directivas, el

mismo que debe ser integral con la satisfacción laboral de los individuos que son

integrantes de las organizaciones, es un tema actual que ocupa las principales

agendas de los gobiernos de todos los países por el crecimiento e impacto

económico y social que se observa en los diferentes sectores y de servicios que

prestan el mundo empresarial y estatal.

Con relación a las habilidades directivas de quienes están al frente de

instituciones educativas, como es caso de los CEBAs, los directores necesitan

tener y mantener habilidades administrativas básicas como son las técnicas, de

trato personal y conceptuales debido que deben adaptarse a la realidad de un

mundo cambiante, lo que obliga a los profesionales de hoy aplicar nuevas formas

de estrategias en gestión y relaciones personales así como el manejo de nuevas

herramientas tecnologías que le permitan mostrar un trabajo eficiente y eficaz en

gestión educativa, y sobre todo buscar la manera de estar más cerca al docente,

ofreciendo motivación, valor de su trabajo, estableciendo estrecha relación con los

equipos de trabajo, con el objetivo de comprometerlos con la institución y así

finalmente llegar a cumplir las metas encomendadas.

El objeto de estudio son las instituciones pública dedicada a la educación de

jóvenes y adultos que por razones de trabajo no pueden estudiar regularmente,

estos son los Centros de Educación Básica Alternativa -CEBA; por las funciones

que realiza y los resultados que presenta sus actividades se hacen indispensables

la toma de decisiones pertinentes y oportunos por parte de los directores de los

diferentes CEBAs de la jurisdicción. Una constante institucional, es la mejora

continua de sus procesos, buscando siempre la vanguardia tecnológica y la

innovación, su personal directivo y operativo como son los directores y docentes

cuenta con una amplia experiencia y reconocimiento en el quehacer de sus

actividades educadoras.

xv

La información generada ratifica que actualmente el problema persiste, al

obtener resultados de falta de habilidades directivas por falta de los directores y

un margen representativo e insatisfactorio por parte de los docentes que trabajan

en los CEBAs. Así mismo se ha podido determinar que a menores habilidades

directivas de liderazgo, comunicación, motivación, manejo de conflicto e

información en equipos de trabajo, mayores condiciones organizacionales; se

produce un clima inadecuado e insatisfacción de los docentes. Se ha utilizado el

método de investigación descriptiva correlacional con instrumentos para

recolectar datos a través de la encuesta utilizando en ambas variables la escala

de Likert, así como el procesamiento de datos a través del sistema estadístico

SPSS, información procesada, analizada y aceptada la misma que ha sido

confrontada con las variables de estudio.

En tal sentido, la investigación se ha desarrollado bajo el esquema de cuatro

capítulos: En el primer capítulo, se realiza el planteamiento del problema, se

continúa con la formulación, justificación, delimitación, antecedentes y objetivos

los cuales se orienta la investigación. En el segundo capítulo, nos enfocamos en

el marco teórico; es decir, se presenta la base filosófica, y las definiciones, del

clima organizacional y la satisfacción de los docentes, se desarrollan las bases

teóricas y por último el marco conceptual. En el tercer capítulo, nos centramos en

el marco metodológico a desarrollar; es en este punto donde se plantea la

hipótesis de la investigación (hipótesis general y especificas), se estudia las

variables dependientes e independientes, así como su operacionalización, la

metodología aplicada a la investigación cuantitativa, tipo de estudio y diseño en la

que se enmarca la investigación; se identifica la población y muestra de estudio;

así como, el método de investigación, la técnica e instrumentos de recolección de

datos, y por último el método de análisis de datos aplicado a la investigación. En

el cuarto capítulo, nos centramos en los resultados obtenidos, es decir,

comprende la descripción, interpretación y discusión del desarrollo analítico de la

investigación.

Finalmente se exponen las conclusiones y sugerencias, a lo que se ha

llegado de acuerdo a los resultados obtenidos.

xvi

I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1

1.1. Planteamiento del Problema.

El sistema educativo nacional está organizado en tres modalidades básicas:

Educación Básica Regular (EBR), Educación Básica Alternativa (EBA) y

Educación Básica Especial (EBE). Nuestra investigación se centra en la

realidad problemática de la Educación Básica Alternativa, entendida como

un sistema organizado que brinda servicio educativo, es decir como empresa

educativa, donde las habilidades directivas estuvieron en observación

directa.

Al respecto Druker (2007), uno de los principales gurús empresariales de

este siglo, afirma que “los fallos organizativos son fundamentalmente el

resultado de dirección. Como gestor de personas, todo directivo ha de

desarrollar una serie de habilidades y destrezas que faciliten su actuación de

cara a la mejora de su propio desempeño, y por ende del de sus

colaboradores” (p.35). Así mismo, Whetten y Cameron (2005), señalan que

“las habilidades directivas son aquellas habilidades necesarias para mejorar

la propia vida así como las relaciones con otros” (p. 45). De igual modo,

Madrigal (2006), las habilidades que el directivo debe dominar en primera

instancia son: “la comunicación, saber tomar decisiones y estar consciente

del riesgo que cada una conlleva, tener creatividad para innovar, improvisar

y planear, ser un líder en cada proyecto o programa que emprenda, saber

administrar su tiempo y el de su personal, trabajar en equipo y ser asertivo

(p. 11). Así también, Medina (2008), manifiesta que “el personal constituye

un capital humano fundamental para la empresa por lo que es importante

que los trabajadores perciban que su trabajo les representa para ellos

espectativas de generación de valor, analizando los factores como

satisfacción, motivación e insatisfacción” (p. 23).

Por otro lado menciona a Kalleberg (1977), quien alega que la satisfacción

laboral es un conjunto de sentimientos y emociones favorables y

desfavorables con el que los empleados contemplan sus trabajos.

Muchas de las teorías se asientan en el concepto de discrepancia o

desajuste que parte de la idea de que la satisfacción depende del grado de

2

coincidencia entre lo que un individuo busca de su trabajo y lo que realmente

consigue de él, por ello, el problema se presenta cuando los directivos no

logran dicha satisfacción laboral. Existe menos consenso entre los teóricos

sobre cuáles son los estándares relevantes para la confrontación de las

experiencias laborales.

En los Centros de Educación Básica Alternativa de la UGEL 04, se observa

insatisfacción de los docentes, debido a las condiciones donde desarrolla la

función docente, en ambiente con poca iluminación, sin mantenimiento, con

poca ventilación, donde el docente considera que la retribución económica

recibida no está acorde a la labor realizada; de la misma manera el ambiente

laboral se torna tenso en muchas ocasiones, la comunicación de los

directores es vertical y no horizontal como se debe realizar, no existen buena

relaciones interpersonales entre los docentes, los directores no realizan

coordinaciones para las supervisiones, y las realizan de manera arbitraria.

De lo descrito el docente no se siente motivado ni identificado con la

institución educativa, no es motivados por los directores ante los logros

alcanzados en el periodo educativo; asimismo, no siente motivación por

mejorar su desarrollo personal y profesional; de la misma manera, se

observa a los directores pasivos, que solo están preocupados por su

bienestar y desarrollo personal, dejando de lado la realización de mejoras

en la institución educativa, no planifica el desarrollo de actividades, muchas

veces avalado por la falta de supervisión de la UGEL.

Según la observación interna realizada en el desarrollo de las actividades

de los docentes en los colegios dentro de los parámetros de la satisfacción

laboral y el ambiente labora; por lo anterior, se consideró de gran

importancia contar con un realizar un estudio actualizado de la situación que

persiste en las entidades educativas con respecto a la insatisfacción laboral

de los docentes, quienes que conduce a que los docentes día a día brinden

menos importancia a su labor pedagógica, solo asistan a la institución

3

educativa a “cumplir con sus horas, lo que redundará en el deterior de la

calidad del servicio educativo, es esta problemática descrita la que nos

permitirá a realizar al investigación.

1.2. Formulación del problema

Como consecuencia del estudio, en la jurisdicción de la UGEL N° 04, en los

Centros de Educación Básica Alternativa Estatales se plantean las

siguientes interrogantes.

1.2.1 Problema General

¿Cómo las habilidades directivas: personales, interpersonales y grupales

desarrolladas en la función que desempeñan los Directores se relacionan

con la satisfacción laboral del personal docente de los Centros de

Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, año 2013?

1.2.2. Problemas Secundarios

¿De qué manera las habilidades directivas: personales, interpersonales y

grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Directores

permiten desarrollar y/o establecer condiciones y expectativas laborales

adecuadas para el personal docente de los Centros de Educación Básica

Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, año 2013?

¿En qué medida las habilidades directivas: personales, interpersonales y

grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Directores

permiten desarrollar una cultura organizacional adecuada en el personal

docente de los Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de la

UGEL N° 04, año 2013?

4

1.3. Justificación del Estudio

El enfoque de papeles (roles) en el análisis de tareas que realizan los

directivos es relativamente reciente y, según entienden algunos

especialistas, concentra su atención en "...cómo los directivos desempeñan

actualmente sus cuatro funciones básicas, identificando un "papel (rol)"

como un conjunto organizado de comportamientos..." (Heirriegel, 2009,

p.14).

A diferencia del enfoque funcional, que muchos autores llaman "tradicional",

el enfoque de "roles" parte de investigaciones "de campo" que han realizado

directamente sus propugnadores, con el objetivo de conocer cómo utilizan el

tiempo y qué hacen realmente los directivos.

La primera investigación de este tipo, con un importante reconocimiento

internacional, fué realizada por Sune Carlson, en aquellos momentos

profesor de la Escuela de Economía de Estocolmo Suecia, y se publicó en

1951.

1.3.1 Justificación social:

Sera un gran beneficio para la sociedad y en particular para el sector

educativo que tiene muchos problemas relacionados al tema de

investigacion ya que el mismo contará con informacion detallada y

actualizada de la UGEL 04.

1.3.2. Justificación económica:

Ayudará a aumentar los resultados de la organización, como rentabilidad y a

reducir los costos en los procesos administrativos innecesarios. Además

beneficia directamente a la organización y la capacidad de resultados de la

UGEL 04.

5

La investigación permitirá maximizar los resultados para los educandos,

docentes y la organización educativa.

1.3.3 Justificación Teórica:

La habilidaddes directivas se han converitido en el estudio fundamental de

las escuelas de negocio en hoy en día, muchas empresas han fracasado

debido a problemas de sus directivos al no tomar decisiones acertadas.

Mintzberg (2007) ha tratado el problema de las habilidades directivas en su

"Formación de Directivos, no de MBAs", donde señalaba: "...he acabado

creyendo que la formación para la dirección deberá estar dirigida a personas

que posean una experiencia organizativa considerable junto con una

capacidad de líder, así como la inteligencia necesaria, Tenemos cosas

buenas que enseñar en el campo de la dirección, enseñémoslas a las

personas que puedan utilizarlas...". Más adelante, expresaba: "...en mi

programa ideal de dirección haría hincapié en la formación de habilidades:

interpersonales, para recoger información; para tomar decisiones bajo

condiciones de ambiguedad...". (pp. 91-105).

Cuando se habla de habilidades directivas se aplican dos enfoques: el

"funcional", y el de "papeles" (roles). En general, el primero trata de

responder a la pregunta ¿qué hacen los directivos? y el segundo a ¿cómo lo

hacen?

En el enfoque funcional, las habilidades principales que posibilitarían un

trabajo más efectivo por parte de los directivos, están relacionadas con el

dominio de los procesos de trabajo y de las técnicas que propicien la

realización exitosa de estas funciones.

Chiavenato (2009), manifiesta que esta teoría también se le conoce como la

teoría de la expectación y parte del supuesto de que las necesidades

humanas se pueden satisfacer observando ciertos comportamientos en una

6

situación cualquiera, las personas deben optar por varios comportamientos

que podrían satisfacer sus necesidades. Se basa en el postulado en que las

personas eligen aquellas conductas que consideran que les darán resultados

(recompensas como salarios, reconocimiento y éxito), las cuales resultan

atractivas por que satisfacen sus necesidades.

Por otro lado, Galaz (2003), quien alega que “la satisfacción laboral es un

conjunto de sentimientos y emociones favorables y desfavorables con el que

los empleados contemplan sus trabajos” (p. 107).

1.4 Limitaciones del estudio.

Las limitaciones encontradas para la presente investigación se relacionan a

la escasa información y estudios actuales realizados a las habilidades

directivas personales de los docentes de los centros de educación básica

alternativa estatales de la jurisdicción de la UGEL 04; debidas que por ser un

sector de educación las investigaciones están relacionados a estudios sobre

metodologías de enseñanza.

Con respecto a limitaciones conceptuales, se ubicado escaza información

nacional concentrando la investigación en información de investigaciones

similares con respecto a especialistas de habilidades directivas y

satisfacción laboral.

La limitación de tipo teórico, está relacionado a las emociones, debido que

estas se encuentra en plena exploración y aún no se desentrañan algunos

aspectos relacionados con el cerebro del hombre y esta a su vez con su

pensamiento y actuación en general, debido que los propios psicólogos

tiene diferencias y contradicciones.

7

En las limitaciones empíricas de estudio, se debe indicar que la investigación

se desarrolla en función a la muestra directivas personales de los docentes

de los centros de educación básica alternativa estatales de la jurisdicción de

la UGEL 04, donde se evaluaría las percepciones de los trabajadores con

respecto a las habilidades directivas y su influencia en la satisfacción laboral.

1.5 Antecedentes

Arismendi, Pereira, Poveda y Sarmiento (2010) en la tesis Prácticas de

gestión directiva que ponen en acción las políticas de calidad educativa en

los colegios públicos de Bogotá para optar el grado de maestría en

Educación. Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá. Como problema

general el autor indica lo siguiente ¿Cuáles son las prácticas de Gestión

directiva, que ponen en acción las políticas de calidad educativa en los

colegios Bosanova y Débora Arango Pérez del Distrito capital de Bogotá? Y

su objetivo de estudio es Identificar las prácticas de gestión directiva que se

ponen en acción para lograr avances en la política de calidad en los

Colegios Distritales Bosanova y Débora Arango Pérez.

Como conclusión el autor indica lo siguiente: En las instituciones A y B se

concluye que el verdadero valor de la calidad educativa, radica en la calidad

de seres humanos que se forman en los colegios, seres que realmente se

puedan desenvolver en una sociedad, pues conlleva a que las instituciones

ofrezcan a los estudiantes una educación que ofrezca mejores

oportunidades para desarrollar sus proyectos de vida, la política de calidad

educativa centra su esfuerzo en la construcción colectiva de los procesos de

gestión de calidad, fomenta el compromiso de todos, el trabajo en equipo y

la inclusión; además la implementación de las políticas de calidad educativa

en los colegios, permite evidenciar avances en los procesos y han generado

un clima institucional positivo.

Rodríguez, Retamal, Lizana y Cornejo (2011) en la tesis Clima y

satisfacción laboral como predictores del desempeño: en una organización

8

chilena. Universidad Andrés Bello, Santiago de Chile, Chile. Tuvo como

objetivo general Identificar la relación entre Clima Organizacional,

Satisfacción Laboral y Desempeño Organizacional en los trabajadores del

Servicio Agrícola Ganadero, la investigación fue de tipo transversal

correlacional, la técnica fue cuantitativa y cualitativa, la muestra estuvo

conformada por 96 trabajadores del servicio agrícola ganadero de la región

del Maule. Concluye: Existe una relación significativa en las variables y que

el desempeño es predicho de mejor forma por el clima y la satisfacción en

conjunto.

Chiang, Salazar y Nuñez (2008) en la tesis Clima y satisfacción laboral en

instituciones públicas: adaptación y ampliación de instrumentos, Grupo de

Investigación FEDRA, Chile. Tuvo como objetivo elaborar y validar los

instrumentos para medir las variables del clima organizacional y de la

satisfacción laboral en trabajadores de instituciones del sector estatal. La

muestra del estudio estuvo compuesta por 547 trabajadores, miembros de

44 grupos de trabajo y de seis organizaciones. Concluyeron: Los resultados

muestran que el instrumento para medir clima organizacional y Satisfacción

laboral tiene una fiabilidad adecuada (mayor de 0,9), lo que implica que

todos los ítems realmente se relacionan con el mismo rasgo y además hay

diferencias claras entre los sujetos en ese rasgo común a los ítems.

Flores (2003), en Estilos de liderazgo y su relación con el desempeño

docente en el aula, según la percepción y evaluación de los alumnos del

quinto grado de secundaria en los colegios estatales de áreas técnicas de la

USE Nº 06 Ate- Vitarte, para optar el grado de Magíster en ciencias de

Educación, Universidad Nacional de educación, Lima. Llegó a la conclusión

de que los docentes en su desempeño en el aula utilizan con mayor

frecuencia y en forma predominante el estilo de liderazgo tolerancia a la

libertad; en un nivel alto, predomina el nivel medio en cuanto a la utilización

del Estilo de liderazgo Énfasis en la producción; en un nivel alto predomina

el Estilo de liderazgo Consideración y en un nivel medio predomina el Estilo

9

de liderazgo Iniciación de estructura. Además, no todos los estilos de

liderazgo investigados están relacionados con el desempeño docente en el

aula, en cuanto al docente en el aula, predomina el nivel alto tanto a nivel

general como por áreas.

Mansilla, J. (2007), presentó la tesis Influencia de estilo directivo, el liderazgo

estratégico y la gestión eficaz de tres directores en el rendimiento promedio

de los estudiantes de la cohorte educativa 2001-2005 en la Institución

“Inmaculada Concepción”, Los Olivos, Lima – Perú, para optar el grado de

doctor en Educación, Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Los

objetivos propuestos fueron analizar el grado de influencia del estilo, el

liderazgo y la gestión eficaz de cada uno de los tres directores en el

rendimiento promedio de los estudiantes de la cohorte educativa 2001 –

2005 en la institución en estudio, determinar el grado de influencia del estilo

directivo modal alcanzado por cada uno de los tres directores en el

rendimiento promedio de los estudiantes. Las conclusiones más saltantes

son: en la cohorte educativa 2001-2005, el director D1 (2002), evidencio un

estilo permisivo, quien contaba con 10 años de experiencia logró 25 puntos

en el baremo del instrumento tabla N° 32, considerándose como moderado

grado de influencia en el rendimiento promedio de los estudiantes de la

cohorte educativa en estudio, la directora D2 cuyo estilo directivo modal fue

autocrático, contaba con 15 años de experiencia y logró 22 puntos en el

baremo de la tabla N° 32 considerándose como bajo grado de influencia en

el rendimiento promedio de los estudiantes de la cohorte educativa en

estudio.

Huamán, B. (2009), en la tesis: Relaciones humanas interactivas y el nivel

de desempeño docente en las instituciones del nivel secundario del distrito

de La Perla – Región Callao, para optar el grado de Magíster en Ciencias de

la Educación de la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y

Valle – La Cantuta. Tuvo como objetivo general: Determinar el grado de

relación existente entre las relaciones humanas interactivas y el nivel de

desempeño docente en las Instituciones educativas del nivel secundario del

10

distrito de La Perla- región Callao, el método de investigación fue

cuantitativa, nivel descriptivo y de corte transversal y un diseño descriptivo

correlacional. Los resultados de la investigación demuestran que no son

significativos los resultados porque son inferiores a la población de estudio.

Las relaciones humanas interactivas en las Instituciones educativas Miguel

Grau Seminario y José Olaya Balandra del distrito de La Perla-región Callao

no son adecuadas, en un poco más de la tercera parte de los casos.

1.6. Objetivos de Investigación

1.6.1 Objetivo General

Conocer la relación que existe entre las habilidades directivas:

personales, interpersonales y grupales desarrolladas en la función

que desempeñan los Directores con la satisfacción laboral del personal

docente en los Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de

la UGEL N° 04, año 2013.

1.6.2 Objetivos Específicos.

Analizar si las habilidades directivas: personales, interpersonales y

grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Directores

permiten desarrollar y/o establecer condiciones y expectativas

laborales adecuadas para el personal docente de los Centros de

Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, año 2013.

Determinar si las habilidades directivas: personales, interpersonales y

grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Directores

permiten desarrollar una cultura organizacional adecuada en el

personal docente de los Centros de Educación Básica Alternativa

Estatales de la UGEL N° 04, año 2013.

11

II. MARCO TEÓRICO

12

2.1. Fundamento teórico de Desarrollo Organizacional

Los estudios relacionados a la satisfacción laboral aporta conocimientos

fundamentales en las relaciones; los cuales desde los años 60 y con mayor

influencia en los años 80 los diversos estudios realizados con relación a las

habilidades directivas y la satisfacción laboral se han considerada como un

factor determinante e imprescindible en las organizaciones para mantener

satisfechos a sus trabajadores.

Al respeto Hernández y Rodríguez (2006), nos indica que Elton Mayo fue el

autor más destacado en el campo científico de las relaciones humanas; este

autor se hizo famoso por sus intervenciones en la Western Electric (WE)

después de que un grupo de psicólogos habían fracasado en los

experimentos para demostrar la relación psicológica y sociológica con la

productividad.

El ser humano es un ser social, es decir, no puede vivir aislado debido a que

dentro de sus necesidades se encuentra la de relacionarse con el mundo

externo, con el propósito de que la convivencia sea lo más armoniosa

posible, esto no sería posible sin una buena comunicación que es la

encargada de transmitir la información y del mismo modo recibirla.

Hernández y Rodríguez (2006), en su tercer experimento determino que:

Ni las relaciones formales de autoridad y colaboración ni los incentivos

económicos determinan la conducta, sino que surgen relaciones

espontáneas de amistad entre los miembros, muy independientes de las

prescripciones oficialmente establecidas. Los trabajadores no están

desorganizados, sino que constituyen grupos sociales muy

estrechamente relacionados que determinan la conducta individual y

establecen normas y valores. (p. 103)

La conducta del hombre no necesariamente está condicionado al aspecto

económico, ni a las órdenes de un instructor, ésta depende indudablemente

13

de las realaciones sociales que establen, de las condiciones de empatía que

se pueden establecer y por supuesto de las motivaciones personales.

2.1.1 Fundamentos Filosofico Peter F. Drucker

La mayoría de nosotros, incluso los menos dotados, tendremos que

aprender a manejarnos y a desarrollarnos. A colocarnos en el lugar desde el

que podamos hacer la mayor contribución. Así como tendremos que estar

mentalmente alertas y comprometidos durante una vida laboral de 50 años,

lo cual significa saber cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos.

Muchos directivos pueden basar el desempeño en sus debilidades, y mucho

menos en lo que es incapaz de hacer. A lo largo de la historia, la gente tuvo

escasa necesidad de conocer sus fortalezas. Una persona nacía en una

posición, y pasaba toda la vida en ella: el hijo del campesino sería también

un campesino, la hija de un artesano sería la mujer de otro artesano, y así

sucesivamente. Hoy, la gente tiene opciones. Y necesitamos saber cuáles

son nuestras fortalezas, a fin de saber a qué lugar pertenecemos.

Drucker (2007) indica que “la única manera de saber en qué situación se

encuentran las personas con respecto a sus habilidades es que ellas

mismas descubran y sean sinceros consigo mismo para lleva a cabo un

(feedback analysis)” (p. 37). Esto se relaciona en que cada vez que se tome

una decisión o una medida clave, se debe de escribir lo que cree que

sucederá.

Drucker (2007), menciona demás, que muchas veces las personas, no logra

descubra si su soberbia intelectual está provocando una ignorancia

inhabilitante, si es identificada debe superarla. Muchas personas, y

especialmente las que tienen vasta experiencia en un área, desdeñan el

conocimiento de otros campos, o creen que ser brillantes es un sustituto del

conocimiento. Los ingenieros, por ejemplo, suelen sentirse orgullosos de su

ignorancia sobre el comportamiento de las personas. A su vez, los

profesionales de recursos humanos se enorgullecen, con frecuencia, de no

saber contabilidad o métodos cuantitativos. Pero sentirnos orgullosos de la

14

ignorancia sólo puede conducir a la derrota. Ante esta situación los

profesionales de cualquier área del desempeño deben ponerse a trabajar

para adquirir las habilidades y el conocimiento que le permitirán explotar sus

fortalezas. También es esencial corregir los malos hábitos; las cosas que

realizan a diario, o deja de hacer, que inhiben su eficacia y su desempeño.

Esos hábitos aparecerán rápidamente al analizar el resultado de sus

decisiones. Un planificador, por ejemplo, puede llegar a descubrir que sus

mejores planes fracasan porque no hace un adecuado seguimiento. Mucha

gente brillante cree que las ideas mueven montañas. Pero las mueven las

personas soñadoras; las ideas sólo indican hacia dónde deben ir los sueños.

Ese planificador, entonces, tendrá que aprender que el trabajo no termina

una vez concluido el plan. Debe encontrar a las personas adecuadas para

llevarlo a cabo; adaptarlo y cambiarlo sobre la marcha y, finalmente, decidir

cuándo puede dejar de impulsar el plan.

El mismo Druker (2007) señala que el feedback revelará, además, si el

problema radica en la falta de urbanidad. La cortesía es el lubricante de una

organización. Una ley de la naturaleza dice que cuando dos cuerpos en

movimiento entran en contacto, se produce una fricción. Es un principio tan

aplicable a los objetos inanimados como a los seres humanos. La cortesía –

algo tan sencillo como decir "por favor”, "gracias", conocer el nombre de una

persona o preguntarle por su familia– permite que dos personas trabajen

juntas, sientan o no agrado una por la otra. Si el análisis muestra que el

trabajo de una persona fracasa cuando requiere de la cooperación de los

demás, probablemente indique una falta de cortesía.

Continuando con el pensamiento de Druker (2007), si comparamos sus

expectativas con los resultados que se logra, las personas también sabrán lo

que no debe hacer. Hay muchas áreas para las que todos carecemos de

talento y habilidades, y en las que ni siquiera existe una mínima posibilidad

de un desempeño mediocre. Nadie, y especialmente un trabajador del

conocimiento, deberían aceptar tareas o misiones en esas áreas. Y tampoco

debería destinar esfuerzos a mejorar su desempeño en ellas. Tratar de

pasar de la incompetencia a la mediocridad demanda más energía y trabajo

15

que superar el escalón que separa a un buen rendimiento de la excelencia.

Debemos invertir la energía, los recursos y el tiempo en convertirnos de

personas competentes en sobresalientes.

Es verdad, la manera de hacer las cosas depende de la personalidad de

cada uno. Más allá de que la personalidad sea una cuestión de naturaleza o

educación, sin duda se forma mucho antes de que una persona empezar a

trabajar. Y el cómo hace las cosas una persona es un rasgo de su

personalidad. Ese "cómo" puede modificarse ligeramente, pero no cambiarse

por completo; y tampoco es tarea fácil hacerlo. Así como las personas logran

resultados haciendo aquello para lo que son buenas, también obtienen

resultados trabajando de la manera que mejor les cabe.

Como sostiene Druker (2007), muy pocas personas trabajan solas y logran

resultados por sí mismas: tal vez sólo algunos grandes artistas, científicos o

atletas. La mayoría trabaja junto a otras personas, y así logran la eficacia.

Este principio se aplica tanto a los miembros de una organización como a los

trabajadores independientes. Para poder manejarnos a nosotros mismos

tenemos que hacernos responsables de las relaciones. Una responsabilidad

que tiene dos partes. La primera consiste en aceptar el hecho de que los

demás son tan individuos como nosotros. Esto significa que tienen sus

propias fortalezas, su propia manera de hacer las cosas y sus propios

valores. Para que sea eficaz, un directivo o la persona que está frente a una

organización tendrán que conocer las fortalezas, las modalidades de trabajo

y los valores de sus colaboradores. Muchas veces el jefe piensa que el

empleado es incompetente y haragán. Y el empleado fracasará. Pero el

fracaso podría haberse evitado si el empleado hubiera observado al nuevo

jefe, y analizado la manera en que se desempeña.

Finalmente, debemos indicar que los jefes no son un título en el organigrama

de una empresa; tampoco son una "función". Son individuos y tienen

derecho a hacer su trabajo de la manera que mejor saben. Quienes trabajan

con ellos tienen que observarlos, a fin de descubrir cómo trabajan y poder

adaptarse a aquello que hace más efectivos a sus jefes. Este es, de hecho,

el secreto de "manejar" al jefe. Y lo mismo se aplica a los compañeros de

16

trabajo. Cada uno trabaja a su manera, y tiene derecho a que así sea. Lo

que importa es su desempeño y sus valores. En cuanto a cómo hacen las

cosas, es probable que cada uno tenga maneras diferentes. El primer

secreto de la eficacia es entender a la gente con la que uno trabaja y de la

que depende, de modo tal de poder aprovechar sus fortalezas, estilos de

trabajo y valores. Las relaciones laborales están tan basadas en la gente

como en el trabajo que hacen.

2.1.2 Teoría de los Estilos Modernos de Dirección.

Esta teoría procede de Rensis Likert. Es una teoría descriptiva (nos habla de

cuatro estilos diferentes de "Management"). Se fundamenta en gran cantidad

de estudios empíricos de muchas organizaciones sobre el clima laboral, sus

motivaciones, comunicaciones, toma de decisiones, etc.

Crespo, López, Peña y Carreño (2003) sostiene que Rensis Likert propone

“la existencia de cuatro estilos directivos distintos o sistemas I, II, III y IV, que

se continúan el uno al otro como estadios evolutivos de la organización” (p.

222).

Sistema I, es considerado por Autoritario Explorador Se caracteriza por el

miedo, el castigo y las presiones. La comunicación sólo es descendente e

impositiva. Las decisiones solamente las toma la Dirección sin consultar a

nadie. Se le trata de sacar el mayor partido a las personas sin escatimar en

los medios.

Sistema II, es considerado Autoritario Benevolente Existen alabanzas y

castigos en caso de un cumplimiento de tareas. En lo demás es muy similar

al anterior.

Sistema III, es considerado consultivo La Dirección pide consejo y

opiniones, pero ella toma las decisiones. Se imparten premios y castigos,

17

según los resultados aunque predominan más los premios. La comunicación

es todavía descendente. Existe un mayor grado de motivación en las

personas. Existen objetivos y controles.

Sistema IV, es considerado Participativo

Existe una comunicación completa: ascendente-descendente y horizontal.

Las decisiones y los problemas se plantean siempre en grupo. Existe una

mutua confianza.

El personal está altamente motivado y no existen conflictos aparentes. Se

estimula la iniciativa y la creatividad. Existen bonificaciones por el

cumplimiento de objetivos.

Likert propone el Sistema IV, como el más idóneo para conseguir el máximo

rendimiento, satisfacción y estabilidad en el tiempo. Pero, ¿Cómo se

consigue un Sistema IV? Este autor basa su funcionamiento en el concepto

"perno de unión" entre grupos superior-subordinado. Así se crea un

liderazgo grupal al pertenecer un jefe de grupo superior, que tiene a su vez

otro jefe.

Así se comunica hacia arriba y hacia abajo los objetivos e inquietudes. Se

consiguiéndose una fluida comunicación bidireccional con una liberación y

despersonalización en la toma de decisiones. Se obtiene igualmente una

mayor cohesión grupal e identificación con los objetivos comunes.

2.1.3 Teoría Lifo.

Katcher y Pasternak (2002) señala que esta teoría se debe originalmente

a seguidores, de la escuela de Erick From. La teoría se fundamenta en una

concepción de la personalidad. Parte de la idea de que no existe un estilo

ideal de mando que sirva de modelo, sino que cada persona tiene su estilo

particular, con sus puntos fuertes y sus riesgos. Un estilo puede ser eficaz

en unas ocasiones y no eficaz en otras y que cada persona, para poder

desarrollar eficazmente sus potenciales, debe tratar de conocer su estilo

personal y la situación en que se desenvuelve.

18

La teoría proporciona un método que sin pretender cambiar el estilo de

cada persona, permita descubrir el sistema que mejor va, lo utilice

adecuadamente y sepa cuáles son sus límites y riesgos en situaciones de

tensión. Existen cuatro estilos básicos o maneras de comportarse:

Estilo Da y Apoya

Katcher y Pasternak (2002) sostiene que se caracteriza por una manera

de conducirse de tal suerte que la persona se gane el respecto de los

demás. Desea ser una buena persona con valores firmes y bien asentados.

De ser coherentes, se fundamenta igualmente en el altruismo. Suelen ser

personas creativas y modestas. Es importante satisfacer para ellos las

necesidades de otros. Si se siente amenazada una persona con este estilo

puede mostrarse sumamente preocupada, poco práctica, autocrítica y

sumamente dependiente. En los conflictos no luchará o será resistente,

pasivo. Están centrados en las personas.

Estilo Toma y Controla

Katcher y Pasternak (2002) explica que aquí los logros son algo

fundamental. Alto sentido por la urgencia temporal, tendencia a confiar en

la propia experiencia y el propio juicio a actuar con prontitud y hacer cosas.

Organizar e impulsar a otros, es para este estilo de suma importancia.

Suelen ser personas dominantes. En momentos de tensión se estimula la

actividad, un interés exagerado en el trabajo de todos y cada uno de los

miembros del equipo y, a veces, un esfuerzo frenético por resolver

problemas de forma inmediata.

19

Estilo fundamentalmente centrado en la tarea.

Katcher y Pasternak (2002), señala que se caracteriza por gran deseo de

preservar su posición especial. El análisis prolijo, la atención a los detalles

son usuales, minimizar sus debilidades consiguiendo según situaciones

mejores resultados. Permite igualmente vislumbrar claves para adoptar

personas a trabajar juntos consiguiendo los mejores resultados y controlar

igualmente en situaciones de tensión el comportamiento entre límites

adecuados según situaciones. Ante situaciones de tensión este estilo o

bien se desconecta o se fijará en los detalles nimios, evitarán tomar

decisiones y suelen no involucrarse. Estilo centrado en la tarea.

Estilo Adapta y Negocia

Katcher y Pasternak (2002) sostiene que es el deseo de gustar y llevarse

bien con los demás, de ser aceptado por otros. Hacen amigos con facilidad.

Exhiben un carácter flexible. Conocen con facilidad como siente y piensa el

otro. Responden con gusto y entusiasmo. Negocian intentando conciliar

posturas. En tensión, se muestran exageradamente flexibles e inseguros,

apareciendo como carentes de criterio. Es un estilo centrado en las

personas.

Desarrollo de Personas y Grupos mediante LIFO

Katcher y Pasternak (2002) conceptualiza que esta teoría proporciona

métodos de que conozcan las personas su propio estilo y que puedan,

mediante el análisis, fortificar sus puntos fuertes y tratar de minimizar las

debilidades según las diferentes situaciones. Quizás la aportación práctica

más importante del sistema, sea la posibilidad de construir equipos de

personas compatibles en el trabajo, ya que se pueden obtener valores

complementarios que pueden fortificar al grupo de trabajo. Así, por

ejemplo, una personas "Toma y Controla" pura, es apta para el trabajo con

un "Da y Apoya" ya que el trabajo por objetivos, se complementa bien con

una dedicación altruista a las personas y a las ideas. El sistema provee de

20

elementos útiles de análisis para recomendar un tipo de liderazgo u otro (a

la hora de seleccionar personal) en función de la situación (predominancia

de objetivos, tipo de tareas o predominancia de las personas).

2.2. Bases teóricas sobre Habilidades Directivas

2.2.1 Definición de habilidad

Según Garcés (2007), la habilidad “es cada una de las cosas que una

persona ejecuta con gracia y destreza (como bailar, montar a caballo, etc.)

y el enredo dispuesto con ingenio, disimulo y maña” (p. 154). Pero sobre

todo hace referencia, a tener capacidad y disposición para algo.

Para Serafino (2002), el término habilidad “proviene del modelo psicológico

de la modificación de conducta y se emplea para expresar que la

competencia social no es un rasgo de la personalidad, sino, más bien, un

conjunto de comportamiento aprendidos y adquiridos” (p. 76).

Además, la competencia social se refiere, más bien, a un nivel general de

eficiencia en el área de las relaciones interpersonales, en cambio las

habilidades sociales designan aquellos comportamientos necesarios para

actuar en forma socialmente eficiente

2.2.2 Definición de dirección

Según Koontz y O'Donell (1982), la dirección “es el aspecto interpersonal

de la administración, por medio de la cual, los subordinados pueden

comprender y contribuir de manera eficiente, al logro de los objetivos del

organismo social” (p. 145).

La dirección es la parte central de la administración, puesto que por su

conducto se logran los resultados que finalmente servirán para evaluar al

21

administrador; poco efecto tendrán técnicas complicadas de planeación,

organización y control, si la labor de dirección es deficiente. La dirección es

la parte más práctica y real, ya que trata directamente con las personas, y

éstas son quienes finalmente influyen en el éxito o fracaso del organismo

social.

2.2.3 Definición de habilidades directivas

Whetten y Cameron (2005) Habilidades Directivas son aptitudes, roles y

funciones que desempeña un Directivo destacado con habilidades

gerenciales y le brinda técnicas para realizar una buena planificación y

administración del tiempo y recursos para alcanzar los objetivos dentro de

los plazos acordados. (p. 08)

Según Huerta (2006), una habilidad directiva “es el conocimiento y la

pericia para realizar actividades que incluyen herramientas, métodos,

procesos y procedimientos de la administración” (p. 54). Por lo tanto,

representa trabajar con determinadas herramientas y técnicas para

conseguir los objetivos planteados.

En el mundo empresarial se conocen como habilidades directivas, todas

aquellas cualidades necesarias para manejar la propia vida, así como las

relaciones con otros. Estas hacen parte de la capacidad de liderazgo de los

directivos y comprometen un esfuerzo personal y profesional.

Para Madrigal (2006), las habilidades que el directivo debe dominar en

primera instancia, son: “la comunicación, saber tomar decisiones y estar

consciente del riesgo que cada una conlleva, tener creatividad para

innovar, improvisar y planear, ser un líder en cada proyecto o programa

que emprenda, saber administrar su tiempo y el de su personal, trabajar en

equipo y ser asertivo” (p. 11).

22

2.2.4 Gestión directiva

El director es el responsable de los bienes y documentación de la escuela,

es también jefe de personal. Función habitualmente olvidada en la

consideración pedagógica y que, sin embargo, constituye uno de los

núcleos decisivos de su gestión.

Son indispensables para toda la actividad extra áulica que sostiene la vida

de la escuela y, con ella, el quehacer de las aulas. Por esto la gestión

directiva requiere del consenso y, si es posible, del apoyo del cuerpo

docente. La definición en la práctica de las relaciones jefes subalternos, en

términos estrictamente laborales, parece una condición fundamental para

lograrlo: desde el control de la puntualidad y los horarios, el manejo de la

jornada de trabajo, los permisos y los criterios para justificar inasistencias,

hasta las formas de supervisar y alentar el desempeño con los alumnos.

El estudio de Marchesi y Martín (1998), han encontrado que si bien las

características de la dirección de la Institución Educativa no tienen efecto

directo sobre los resultados de aprendizaje de los alumnos, sí los llegan a

afectar de manera indirecta ya que “el estilo de la dirección tiene incidencia

en aspectos relevantes para el funcionamiento de la escuela como son el

clima institucional, la cultura de la escuela o la organización de la

instrucción” (p. 60).

La actual concepción de diversificación curricular y la necesidad de ofrecer

mayor autonomía a los equipos docentes demandan un director que no se

limite simplemente a ser un buen administrador con dotes de líder como se

esperaba en épocas pasadas. Un director eficiente, desde esta óptica, evita

concentrar el poder, considera a los docentes como profesionales capaces

de edificar el camino de la escuela hacia la mejora y, en ese sentido,

promueve su desarrollo profesional y facilita su organización para el trabajo

colegiado y colaborativo.

23

Por otra parte, se espera que el director, además, promueva un clima

institucional positivo y propicio para el trabajo, en ese sentido debe mostrar

habilidad en el manejo de conflictos y estar en capacidad de establecer

relaciones positivas y constructivas con los diferentes actores escolares.

De acuerdo a Murillo (1999), si bien algunas investigaciones concluyen que

“no existe relación significativa entre el liderazgo del director y la

satisfacción en el trabajo de los profesores” (p. 74). Otros afirman que

“aquellos directores que favorecen sistemas de dirección participativos

incrementan los niveles de satisfacción de los profesores y mantienen con

mayor facilidad una posición de liderazgo en el centro” (p. 75).

Cuestiones que en gran medida son objeto de negociación, con límites

variables o difusos dependiendo de la tradición de cada establecimiento, de

los distintos núcleos de poder en la planta docente así como de la

ecuanimidad, debilidad, firmeza o convicciones profesionales del directivo.

El mismo Murillo (199) sostiene que para lograr el reconocimiento de su

autoridad, el director necesita construir un preciso equilibrio con los colegas

que, sabiéndose necesarios, también pueden ejercer una notable

capacidad de presión y de control. Por su parte, la organización escolar

posibilita a los directores contrapesar el poder del grupo estableciendo

relaciones laborales y profesionales de tipo individual y vertical con sus

maestros. Relaciones que actualizan y refuerzan permanentemente la

fuerte relación de dependencia respecto del superior y que pocas veces

admiten la discusión o la réplica no conflictivas (puesto que en la lógica

jerarquizada al estilo burocrático la norma no deja lugar para el conflicto,

que en el caso que surja.

La gestión Directiva, además presenta las siguientes características:

24

Liderazgo de equipo

Según Maxwell (1998), el liderazgo básicamente es la capacidad de

inspirar y guiar a individuos o grupos, señala que “liderar es facultar, hacer

mejores personas en un área determinada” (p. 34),

Un líder trabaja con la gente aunque puede no hacer lo mismo que estas

tienen que hacer, así como un hombre de avanzada edad incapaz de

luchar puede ser el líder de un grupo de guerreros, no porque sea el mejor

luchador o porque lo haya sido en el pasado sino porque los guerreros son

mejores gracias a su guía y dirección.

Las organizaciones contemporáneas han hecho del liderazgo en equipo un

principio fundamental en el desempeño de sus funciones cotidianas. En el

trabajo de equipo es más importante la suma de esfuerzos y la

concurrencia de varias personas que la habilidad o capacidad de cada una

de ellas de manera aislada.

Asimismo, Ivancevich (2006), define el liderazgo como “El proceso de influir

en otros para facilitar el logro de los objetivos pertinentes para la

organización. Advierta que, como lo especifica esta definición, no necesita

ocupar un puesto formal de líder para ejercer un comportamiento de

liderazgo. La función del líder puede ser de todo punto de vista tan

importante para el éxito de un grupo como la del líder formal (p. 492).

El liderazgo directoral es el proceso por el cual una persona ejerce sobre la

gente e inspira, motiva y dirige sus actividades para ayudar a alcanzar los

objetivos del grupo o de la organización.

Pensamiento creativo

Según Maxwell (1998):

Los activos más importantes de una empresa no son las

materias primas, los sistemas de transporte o su influencia

política. Es el capital creativo, es decir, el arsenal de

25

pensadores creativos cuyas ideas se pueden transformar en

productos y servicios valiosos. Los empleados creativos

inventan nuevas tecnologías, dan vida a nuevos sectores e

impulsan el crecimiento económico. Si quiere que su empresa

tenga éxito, ésa es la gente a la cual se debe confiar. (p. 65)

Todas las personas tienen suficiente creatividad para hacer lo que

deseemos, y la educación formal proporciona los elementos que la

inteligencia y la creatividad utilizan para ofrecer nuevas respuestas ante

diferentes situaciones.

Administración del conflicto

Cuando surgen dificultades. Por graves que sean, es fundamental que el

jefe del equipo informe a sus colaboradores al respecto y que no trate de

“maquillar” la situación.

Maxwell (1998), señala, "la prevención es así la primera fase de un proceso

que ha de conducir a la intervención sobre el conflicto para transformarlo

positivamente y, se debe agregar, educativamente” (p. 91).

El propósito de informar a los demás cuando surgen dificultades es que el

equipo pueda tomar las medidas oportunas inmediatamente. Para ello es

fundamental que la filosofía que impere en el equipo ante los problemas no

sea la de buscar culpables, sino la de encontrar soluciones.

El mismo Maxwell (1998)señala que desde la perspectiva de la

organización, los desacuerdos en las estructuras internas se reflejan en las

representaciones que tienen los actores sobre la identidad de la

26

organización, y la magnitud del conflicto depende de la compatibilidad entre

dichas representaciones en una institución educativa, no compartir el

proyecto que se desarrolla y no ser parte activa e integrante del mismo

provoca conflicto. En ese sentido, las respuestas al conflicto son múltiples y

pueden ir desde la negociación hasta la destrucción. La gestión óptima del

conflicto consiste en evitar los niveles de destrucción o violencia.

Según Folberg y Taylor (1996) “Lo importante no es saber cómo evitar o

suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y

paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear

las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del

conflicto” (p. 74).

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”,

entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier

nivel que trabaje.

Todos los miembros del equipo, pero en especial el jefe, están obligados a

velar porque exista armonía y un buen ambiente de trabajo lo que reducirá

considerablemente las posibilidades de enfrentamientos.

Toma de decisiones

Los directivos de empresa, son un equipo humano que está muy

acostumbrado a tener que tomar decisiones. Además, muchas de estas

decisiones es preciso tomarlas en cuestión de minutos y también es

necesario que esas decisiones lleven a buen puerto.

Según Chiavenato (2006), “la toma de decisiones es el proceso de análisis

y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a

seguir” (p. 42).

27

La toma de decisiones es el proceso a través del cual es identifica una

necesidad de decisión, se establecen alternativas, se analizan y se elige

una de ellas, se implementa la elegida, y se evalúan los resultados.

Antes de tomar una decisión, y más en el terreno laboral, es necesario

definir lo que hay que decidir. Una decisión conviene definirla

operativamente: es un juicio o una elección sobre dos o más opciones. La

toma de decisiones surge en las más insospechadas situaciones.

2.3 Bases Teóricas de la Satisfacción laboral

2.3.1 Teorías Relacionadas a la Satisfacción laboral

Palomo (2010), el estudio realizado se basa en la teoría desarrollado por

Herzberg, teoría que más ha influido en el área de satisfacción laboral,

denominada teoría de los dos factores o “teoría bifactorial “ de la

satisfacción.

Al respecto sostiene:

La existencia de los grupos o clases de aspectos laborales: un grupo

de factores higiénicos y otros de factores motivacionales: Los

primeros están referidos a las condiciones de trabajo: físicas y

ambientales, el salario, los beneficios sociales, las políticas de

empresa, el tipo de supervisión, el entorno físico, el clima de las

relaciones entre la dirección y los empleados, seguridad en el

trabajo, etc. El segundo se refiere fundamentalmente a la motivación

y a las condiciones psicológicas del propio individuo. Según el

modelo bifactorial, los factores higiénicos solo pueden prevenir la

insatisfacción laboral o evitarla cuando esta exista pero, no pueden

determinar la satisfacción ya que esta estaría determinada por los

factores motivacionales, que serían aquellos que son

consustanciales al trabajo: contenido del mismo, responsabilidad,

logro, etc. (p. 107).

28

Continuando con Chiavenato (2006), a veces resulta difícil distinguir entre

la motivación y la satisfacción laboral, debido a su estrecha relación. Lo

mismo sucede entre la satisfacción con el trabajo y la moral del docente;

muchos autores emplean ambos términos como si fueran sinónimos. La

satisfacción en el empleo designa, básicamente, un conjunto de actitudes

ante el trabajo. Podemos describirla como una disposición psicológica del

sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de él), y esto supone un grupo de

actitudes y sentimientos. De ahí que la satisfacción o insatisfacción con el

trabajo dependa de numerosos factores como el ambiente físico donde

trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate bien, el

sentido de logro o realización que le procura el trabajo, la posibilidad de

aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos

conocimientos y asumir retos, etc.

2.3.2 Definición de satisfacción

La palabra satisfacción, proviene del latín satisfacitĭo, es la acción y efecto

de satisfacer o satisfacerse. Este verbo refiere a pagar lo que se debe,

saciar un apetito, sosegar las pasiones del ánimo, satisfacer exigencias,

premiar un mérito o deshacer un agravio.

Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua (1992),

“la satisfacción, es el valor de sentirse bien en medio de alguna situación, y

por alguna razón” (p. 324).

La satisfacción nos hace sentir realizados, nos provee

alegría y comodidad con el momento que vivimos, nos lleva a anhelar que

nunca termine lo que está presente.

2.3.3 Definición de satisfacción laboral

Marín (1992), menciona que “la satisfacción laboral se ha convertido un

tema de moda que en la actualidad está tomando mucha relevancia en el

29

ámbito de la organización, el cual guarda relación con las condiciones en

las que el empleado trabaja, así como con el clima organizacional” (p. 73).

Alles (2011); Define a la satisfacción laboral como “el grado de satisfacción

de los colaboradores en relación con el trabajo; el cual se mide sobre

ciertos ítems pre establecidos. Menciona demás, que la Satisfacción o no

con el trabajo deviene de muchas circunstancias, desde las personales

hasta otras que pueden tener relación con la tarea, los jefes, los

compañeros, el lugar donde se realizan las tareas, entre otros factores”

(p.56)

Garrido (2006) sostiene:

La Satisfacción Laboral; es la respuesta efectiva que se deriva de

una evaluación positiva o negativa del trabajo que se desempeña;

esto es consecuencia de las condiciones objetivas del trabajo el

cual actúa como antecedente del comportamiento de las personas

en la organización. Debiendo precisar que diferentes personas

muestran o expresan diferentes grados de satisfacción debida que

la naturaleza subjetiva de la satisfacción no dependerá únicamente

de las condiciones objetivas sino de la evaluación que la persona

realiza a dichas condiciones dependiendo de las características

personales, necesidades, características sociodemográficas, etc.

(p.121)

Jimenez (2003); La satisfacción laboral es la valoración que la persona

hace de su situación en un entorno organizacional concreto, es decir, el

modo en que una persona valora lo que está obteniendo a cambio de lo

que da dentro de un contexto.

Robbins (1987), señala que “Una persona con un alto nivel de satisfacción

en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que está

insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia él. Cuando la

30

gente habla de actitudes de los empleados, lo más frecuente es que se

refiera a la satisfacción en el puesto. De hecho, los dos términos se utilizan

de manera intercambiable” (p.47).

2.3.4 Definición de relación laboral

Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua (1992), se entiende

por laboral a “todas aquellas situaciones o elementos vinculados de una u

otra forma con el trabajo, entendido este último como cualquier actividad

física o intelectual que recibe algún tipo de respaldo o remuneración en el

marco de una actividad” (p. 111).

La satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta al lograr

el restablecimiento del equilibrio entre una sociedad o grupo de

necesidades y el objeto o los fines que la reducen. Es decir, satisfacción,

es la sensación del término relativo de una motivación que busca sus

objetivos.

Para muchos autores, la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí

mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la

organización laboral para lograr ésta. Para otros, es una expresión de una

necesidad que puede o no ser satisfecha.

Chiavenato, (2006), señala que uno de los factores internos que influye en

la conducta humana es la motivación la cual define en dos sentidos:

Motivo, es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada

manera o que da origen a una determinada tendencia o comportamiento.

Este impulso puede ser un estímulo externo el cual puede provenir del

ambiente o un estímulo interno el cual se puede generar por los procesos

mentales del propio individuo.

31

Motivación, es la fuerza que activa e impulsa a través de palabras de

deseo y recelo (temor, desconfianza y sospecha).La persona desea poder

y status, teme la exclusión social y las amenazas a su autoestima.

Se sabe que en las personas hay diferentes motivaciones y las

necesidades varían de un individuo a otro lo cual proporciona distintos

patrones de conducta. Los valores sociales y las capacidades para lograrlo

son diferentes en todos los individuos y con el transcurrir de los años estas

necesidades, valores sociales y capacidades cambian.

Robbins (1987), define la satisfacción laboral como “...la actitud general

hacia el trabajo propio, diferencia entre la cantidad de recompensas que el

trabajador recibe y la que ellos creen que deberían recibir; asimismo, la

satisfacción con el trabajo representa una actitud, en lugar de un

comportamiento” (p. 5).

La comprensión del comportamiento del individuo en la organización

empieza con el repaso de las principales contribuciones de la psicología al

comportamiento organizacional, para ello, se debe hacer referencia a

algunos conceptos como a la satisfacción laboral y las actitudes.

Robbins (1987), señala que “Una persona con un alto nivel de satisfacción

en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que está

insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia él. Cuando la

gente habla de actitudes de los empleados, lo más frecuente es que se

refiera a la satisfacción en el puesto. De hecho, los dos términos se utilizan

de manera intercambiable” (p. 9)

A veces resulta difícil distinguir entre la motivación y la satisfacción laboral,

debido a su estrecha relación. Lo mismo sucede entre la satisfacción con el

trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos términos

como si fueran sinónimos. La satisfacción en el empleo designa,

básicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo.

32

La satisfacción laboral ha sido definida como el resultado de varias

actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos

(como la compañía, el supervisor, compañeros de trabajo, salarios,

ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en. De modo que la

satisfacción laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo

hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes

positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes

negativas.

2.3.5 Factores que determinan la satisfacción laboral

Robbins, (1987), menciona los siguientes factores que determinan la

satisfacción en el trabajo (p. 152)

Trabajo mentalmente desafiante

Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar

sus habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y

retroalimentación de cómo se están desempeñando. Estas características

hacen que un puesto sea mentalmente desafiante. Los trabajos que tienen

muy poco desafío provocan aburrimiento pero un reto demasiado grande

crea frustración y sensación de fracaso. En condiciones de reto moderado,

la mayoría de los empleados experimentará placer y satisfacción.

Recompensa justa

Los empleados quieren sistemas de salario y políticas de ascensos justos,

sin ambigüedades y acordes con sus expectativas. Cuando el salario se ve

como justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del

individuo y los estándares de salario de la comunidad, se favorece la

satisfacción.

Condiciones favorables de trabajo

Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el

bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los

33

estudios demuestran que los empleados prefieren ambientes físicos que no

sean peligrosos o incómodos. La temperatura, la luz, el ruido y otros

factores ambientales no deberían estar tampoco en el extremo- por

ejemplo, tener demasiado calor o muy poca luz. Además, la mayoría de los

empleados prefiere trabajar relativamente cerca de casa, en instalaciones

limpias y más o menos modernas, con herramientas y equipo adecuado.

Colegas que brinden apoyo

La gente obtiene del trabajo mucho más que simplemente dinero o logros

tangibles. Para la mayoría de los empleados, el trabajo también cubre la

necesidad de interacción social. No es de sorprender, por tanto, que tener

compañeros amigables que brinden apoyo lleve a una mayor satisfacción

en el trabajo. El comportamiento del jefe de uno es uno de los principales

determinantes de la satisfacción.

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

Holland (Citado por Robbins, 1987, p. 153) manifiesta en una de las

conclusiones “el alto acuerdo entre la personalidad del empleado y la

ocupación de cómo resultado un individuo más satisfecho”.

Genes

Para Robbins (1987), un análisis de los datos relativos a la satisfacción de

una muestra de individuos, llevado a cabo durante un periodo de más de

50 años, encontró que” los resultados individuales eran estables con el

tiempo, aun cuando estas personas cambiaban de empresa y de

ocupación”. (p. 153)

2.3.6 Efectos de la satisfacción en el trabajo sobre el desempeño del

trabajador

Según Robbins (1987, p. 154) menciona los siguientes efectos:

Satisfacción y productividad

34

Para Robbins (1987), p.154), las primeras opiniones sobre la

relación entre la satisfacción y el desempeño pueden resumirse

esencialmente en el enunciado: “un trabajador feliz es un

trabajador productivo”. Mucho del paternalismo mostrado por los

gerentes en las décadas de los treinta, los cuarentas y los

cincuenta- formación de equipos de boliche de la compañía,

uniones de crédito, organización de días de campo de empresa,

servicios de asesoría a empleados, capacitación de los

supervisores para que fueran sensibles a los intereses de los

subordinados, se realizaron con el fin de que los trabajadores se

sintieran contentos.

Satisfacción y ausentismo

Las organizaciones que proporcionan beneficios ilimitados en

ausencias causadas por enfermedad alientan a todos sus

empleados incluyendo aquellos que están altamente satisfechos a

tomar días libres.

Satisfacción y rotación

Robbins (1987, p. 154), señala que “la satisfacción está también

relacionada negativamente con la rotación, pero la correlación es

más fuerte que la que encontramos para el ausentismo”.

Capacitación del trabajador

Según Robbins (1987, p. 156), “es el proceso educativo de corto

plazo, en que se hace uso de un conjunto de técnicas

debidamente preestructuradas dentro de un procedimiento

planeado, sistemático y organizado”

Ibáñez (2011), menciona los objetivos que debe perseguir la capacitación

“Cambiar la actitud del trabajador, para crear un clima laboral satisfactorio o

para aumentar su motivación y volverlo más receptivo con la empresa

35

Otorgar oportunidades para el desarrollo individual del trabajador, preparar

al trabajador en nuevos conocimientos y habilidades necesarias en la

realización de las tareas del puesto” (p. 212).

El mismo, Ibáñez (2011) menciona la importancia de la capacitación del

trabajador:

Ayuda al trabajador a adquirir y ampliar su nivel de conocimientos,

para bien de su rendimiento y desempeño en sus labores actuales, el

trabajador se siente motivado para incrementar su competitividad y

busca desarrollar más habilidades, genera cambio de actitud en el

trabajador, con lo que se logra su estabilidad emocional, contribuye en

desarrollar calidad en la producción, ya que el trabajador capacitado

estará más informado sobre sus tareas y estará menos expuesto a

cometer errores, sirve para evitar la absolencia mental y

organizacional, evita el continuo control y permite estar preparado

frente a los cambios tecnológicos (p. 212).

Relaciones interpersonales

Chiavenato (2006), considera que “las relaciones humanas son las

acciones y las actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre

personas y grupos: Cada persona posee una personalidad propia y

diferenciada que influye en el comportamiento y en las actitudes de las

otras personas con las que entre en contacto y, por otro lado, también es

influenciada por las otras personas. (p. 92)

Las personas tratan de adaptarse a las demás personas y grupos: quieren

ser comprendidas, aceptadas y participar con el objeto de atender a sus

intereses y aspiraciones personales. El comportamiento humano se ve

influenciado por las actitudes y normas informales que existen en los

grupos de los que forman parte.

Por otro lado las relaciones humanas se entiende, según Pierre y Lucien

(1989, p. 25) como “la capacidad de interrelación e interacción del ser

36

humano, en donde los sentimientos y las emociones entran en acción.”

Esto un elemento irreductible de la realidad, debido a que el ser humano

por naturaleza es sociable, lo que significa que por muy solitario que éste

fuera, siempre tendrá la necesidad de comunicarse con otros seres

semejantes.

Las oportunidades de las relaciones humanas surgen dentro de una

organización o institución, y esto debido a la gran cantidad de grupos e

interacciones que se crean. La comprensión de las relaciones humanas

permite al administrador o director obtener mejores resultados de sus

subordinados y la creación de una atmósfera en la que cada persona es

alentada a expresarse de manera libre y sana.

Compensación laboral

Según Griffin y Moorhead (2010) “El sistema de recompensas laborales

consiste en todos los componentes organizacionales (incluidas personas,

procesos, reglas, procedimientos y actividades de toma de decisiones) que

participan en la asignación de la compensación y los beneficios a los

empleados a cambio de sus contribuciones para la organización”. (p. 37)

La compensación se refiere, entonces, a la gratificación que los empleados

reciben a cambio de su labor y que contribuye a la satisfacción de estos,

ayudando así a la organización a obtener, mantener una fuerza de trabajo

productiva.

Para Griffin y Moorhead (2010), el concepto de compensación incluye todo

tipo de recompensas, tanto extrínsecas como intrínsecas, que consideran

elementos tanto monetarios como no monetarios, que son recibidas por el

empleado como resultado de su trabajo en la organización.

Las recompensas extrínsecas se refieren al sueldo base o salario,

incentivos o bonos y beneficios distribuidos directamente por la

37

organización. Las recompensas intrínsecas se refieren a recompensas

internas del individuo, derivadas de su involucramiento en ciertas

actividades o tareas, como son: satisfacción laboral, compromiso,

autonomía, oportunidades de crecimiento y aprendizaje.

Griffin y Moorhead (2010, p. 150), señala que “el propósito del sistema de

recompensas en la mayoría de las organizaciones es atraer, retener y

motivar a los empleados calificados”. Entonces se puede asumir que el

diseño de las compensaciones debe garantizar que el desempeño de las

personas se oriente a lo que la empresa espera, ya que la idea del

propósito es vincular la compensación laboral con el desempeño docente.

2.3.7 Factores que determinan la satisfacción laboral

Según Robbins (2000) menciona los siguientes factores que determinan la

satisfacción en el trabajo:

Trabajo mentalmente desafiante

Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de

usar sus habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y

retroalimentación de cómo se están desempeñando. Estas

características hacen que un puesto sea mentalmente desafiante. Los

trabajos que tienen muy poco desafío provocan aburrimiento pero un

reto demasiado grande crea frustración y sensación de fracaso. En

condiciones de reto moderado, la mayoría de los empleados

experimentará placer y satisfacción.

Recompensa justa

Los empleados quieren sistemas de salario y políticas de ascensos

justos, sin ambigüedades y acordes con sus expectativas. Cuando el

salario se ve como justo con base en las demandas de trabajo, el nivel

de habilidad del individuo y los estándares de salario de la comunidad,

se favorece la satisfacción.

38

Condiciones favorables de trabajo

Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el

bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los

estudios demuestran que los empleados prefieren ambientes físicos

que no sean peligrosos o incómodos. La temperatura, la luz, el ruido y

otros factores ambientales no deberían estar tampoco en el extremo-

por ejemplo, tener demasiado calor o muy poca luz. Además, la

mayoría de los empleados prefiere trabajar relativamente cerca de

casa, en instalaciones limpias y más o menos modernas, con

herramientas y equipo adecuado

Colegas que brinden apoyo

La gente obtiene del trabajo mucho más que simplemente dinero o

logros tangibles. Para la mayoría de los empleados, el trabajo también

cubre la necesidad de interacción social. No es de sorprender, por

tanto, que tener compañeros amigables que brinden apoyo lleve a una

mayor satisfacción en el trabajo. El comportamiento del jefe de uno es

uno de los principales determinantes de la satisfacción.

Tomando el pensamiento de Robbins (2000), es un hecho observable que

los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, sea porque se

consideran bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden o

aprenden, son quienes producen y rinden más. A la inversa, los

trabajadores que se sienten mal pagados, mal tratado, atascado en tareas

monótonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensión de su

labor, son los que rinden menos; es decir, son los más improductivos.

Todos somos capaces de percibir claramente lo benéfico, agradable, y

estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan

bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en

armonía y cooperación. La buena atmósfera en el trato es indispensable

39

para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo

humano de trabajo, como lo es el oxígeno para el normal funcionamiento

de los pulmones y de la respiración, lo cual se logra más que nada por una

labor consiente de los directores.

2.4. Definición de términos Básicos

Habilidades

Es la capacidad y destreza para realizar algo, que se obtiene en forma

innata, o se adquiere o perfecciona, en virtud del aprendizaje y la práctica.

Las habilidades o destrezas pueden darse en múltiples ámbitos de la vida,

ya sea en el deporte, en las artes, en las ciencias, en las actividades

manuales, etcétera.

Eficacia:

Es el logro de objetivos, realizando lo necesario para alcanzarlo planeado.

Conocimiento:

Es aquello que se logrado adquirir en base a la comprensión, que permite el

desarrollo y dominio respecto a algún tema en específico según haya sido la

forma de adquisición.

Clima organizacional:

Es el ambiente físico, donde las personas desarrollan sus actividades laborales

y se dan las relaciones interpersonales fomentadas distintas percepciones

según el parecer de cada individuo dejándose influenciar por diversos factores

y relacionándose con su desempeño. Es por ello, que se denomina que el clima

organizacional es aquel medio físico donde las personas desarrollan sus

actividades laborales y los cuales poseen atributos que son percibidos por el

personal que labora dentro de una entidad y/o organización.

Motivación:

Es lo que hace que una persona tenga el impulso de realizar algo y sentirse

comprometido a realizarlo; generando así una conducta distinta en la persona.

40

Liderazgo:

El liderazgo es aquella capacidad e iniciativa de poder influir en los demás para

realizar y lograr objetivos, metas; logrando así que un equipo se identifique y

trabajen juntos por un mismo logro.

Comunicación:

La comunicación es el proceso de brindar un mensaje mediante distintos

medios, para establecer un diálogo y buscando obtener una retroalimentación.

Trabajo en equipo:

El trabajo en equipo es un grupo de dos o más personas que tienden a sumar

sus capacidades intelectuales para lograr un mismo objetivo dándose un

compañerismo y formándose a base de confianza, pero cumpliendo con

normas establecidas para su mejor efectividad.

Compensación Salarial:

Es el valor monetario que los trabajadores perciben a cambio de un servicio

prestado, es decir a cambio de una labor realizada. Dentro de ello se

encuentran los sueldos e incentivos; este último como un valor variable; que

busca maximizar el rendimiento de un individuo.

Responsabilidad:

Es un valor, virtud y obligación que tiene el individuo de realizar una acción de

manera consciente; es decir saber que tiene que realizar algo sin que haya la

necesidad de ser sugerida.

Desempeño laboral:

El desempeño laboral es la conducta y rendimiento laboral de un colaborador

en el cumplimiento y desarrollo de sus funciones y/o tareas; pudiendo ser de

manera distinta las funciones a realizar de acuerdo al puesto o cargo que

ocupe en una organización. Además se considera que el desempeño es

aquella actitud que el trabajador posee frente a su obligación.

41

III. MARCO METODOLÓGICO

42

3.1. Hipótesis General

Las habilidades directivas: personales, interpersonales y grupales

desarrolladas en la función que desempeñan los Directores se relacionan

positivamente con la satisfacción laboral del personal docente en los

Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, año

2013.

3.1.2. Hipótesis Específicos.

La existencia de habilidades directivas: personales, interpersonales y

grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Directores

permitirán establecer condiciones y expectativas laborales adecuadas para

el personal docente de los Centros de Educación Básica Alternativa

Estatales de la UGEL N° 04, año 2013.

La existencia de habilidades directivas: personales, interpersonales y

grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Directores

permiten desarrollar una cultura organizacional adecuada en el personal

docente de los Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de la

UGEL N° 04, año 2013.

3.2 . Variables.

3.2.1. Definición conceptual

Variable 1: HABILIDADES DIRECTIVAS

Whetten y Cameron (2005) Habilidades Directivas son aptitudes, roles y

funciones que desempeña un Directivo destacado con habilidades

gerenciales y le brinda técnicas para realizar una buena planificación y

43

administración del tiempo y recursos para alcanzar los objetivos dentro de

los plazos acordados. (p. 08)

Variable 2: SATISFACCIÓN LABORAL

Garrido (2006); La Satisfacción Laboral; es la respuesta efectiva que se

deriva de una evaluación positiva o negativa del trabajo que se

desempeña; esto es consecuencia de las condiciones objetivas del trabajo

el cual actúa como antecedente del comportamiento de las personas en la

organización. Debiendo precisar que diferentes personas muestran o

expresan diferentes grados de satisfacción debida que la naturaleza

subjetiva de la satisfacción no dependerá únicamente de las condiciones

objetivas sino de la evaluación que la persona realiza a dichas condiciones

dependiendo de las características personales, necesidades,

características sociodemográficas, etc. (p.121)

3.2.2 Definición operacional

Variable 1: HABILIDADES DIRECTIVAS

Se estructurará en tres dimensiones todas ellas en cuatro indicadores.

Esta variable presenta, en cuanto a su organización, tres dimensiones que

son evaluadas por un total de doce indicadores, con los cuales se ha

permitido estructurar igual cantidad de ítems para la recolección de

información a través del instrumento de cuestionario tipo Likert.

Variable 2: Satisfacción laboral, se estructurará en dos dimensiones,

todas ellas en doce indicadores los cuales serán evaluadas por la misma

cantidad de indicadores para la recolección de información a través del

instrumento de cuestionario tipo Likert.

44

3.2.3 Operacionalización de las variables

Tabla 1

Variable 1: Habilidades directivas

Dimensiones Indicadores Ítems Escala de medición

Valor de respuesta

Personales

Capacidad de Diagnostico

Pregunta 01 ordinales Nunca

=1

Casi

nunca =2

A veces

=3

Casi

siempre

=4

Siempre

=5

Relaciones Internas Pregunta 02 ordinales

Pensamiento Estratégico

Pregunta 03 ordinales

Liderazgo Pregunta 04 ordinales

Interpersonales

Motivación Pregunta 05 ordinales

Inteligencia Emocional Pregunta 06 ordinales

Comunicación Pregunta 07 ordinales

Justicia Distributiva Pregunta 08 ordinales

Grupales

Integración Social Pregunta 09 ordinales Solución de conflictos Pregunta 10 ordinales

Confiabilidad Pregunta 11 ordinales

Poder de Influencia Pregunta 12

ordinales

45

Variable 2: Satisfacción Laboral

Dimensión Indicador Ítems Escala de medición

Valor de respuesta

Condiciones

y

expectativas

laborales

Políticas

Remunerativas Pregunta 13

ordinales

Nunca

=1

Casi nunca

=2

A veces

=3

Casi

siempre =4

Siempre

=5

Descripción y

asignación de carga

laboral

Pregunta 14

ordinales

Políticas

Administrativas Pregunta 15

ordinales

Empoderamiento Pregunta 16

ordinales

Capacitaciones Pregunta 17

ordinales

Ascensos Pregunta 18

ordinales

Reconocimientos Pregunta 19

ordinales

Recompensa

Económica Pregunta 20

ordinales

Cultura Organizacional

Relaciones

Interpersonales Pregunta 21

ordinales

Relación con la

Autoridad Pregunta 22

ordinales

Ética y valores Pregunta 23

ordinales

Cumplimiento de

Objetivos Pregunta 24

ordinales

3.3 Metodología

3.3.1 Tipo de estudio

Para Hernández, Fernández y Baptista (2010) indica que la investigación

básica es también conocida como investigación teórica, pura o

fundamental, está destinada aportar un cuerpo organizado de

46

conocimientos científicos y no produce necesariamente resultados de

utilidad práctica inmediata.

Como podemos observar nuestra investigación se encuentra inmerso

dentro de la investigación científica con una orientación no experimental,

transversal o transeccional de tipo correlacional – descriptiva, aplicando

metodología cuantitativa en el análisis e interpretación de los datos sobre la

muestra determinada por los directores y docentes en los Centros de

Educación Básica Alternativa de la UGEL 04.

Para Hernández, Fernández y Baptista (2010) “Los estudios descriptivos

buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de

personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro

fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, únicamente pretenden

medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los

conceptos o las variables a las que se refieren, esto es, su objetivo no es

indicar cómo se relacionan éstas” (p. 80).

Así mismo, Hernández et al. (2010) señala que al “Investigación

correlacional asocia variables mediante un patrón predecible para un

grupo o población” (p. 81).

Tabla 2

DESCRIPTIVOS CORRELACIONALES-CAUSALES

Se recolectan datos y se describe

variable:

(A1): Habilidades Directivas

(B1): Satisfacción Laboral del

Personal Docente de los

CEBAS de la UGEL N° 04

Se recolectan datos y se describen la

relación:

(X1 – Y1)

(Habilidades Directivas – Satisfacción

Laboral del Personal de los CEBAS

de la UGEL N° 04)

TIEMPO ÚNICO

47

El interés es cada variable tomada

individualmente

El interés es la relación entre

variables, sea correlación:

O bien, relación causal:

3.3.2 Nivel de investigación

De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigación, reúne por su nivel

las características de un estudio descriptivo y correlacional.

3.3.3 Diseño de investigación

La presente investigación reúne las características, por su carácter, de un

diseño - no experimental, por cuanto no se manipula las variables; por su

finalidad es aplicada, ya que busca la resolución de problemas prácticos y

por su temporalidad es de corte transversal, ya que se realizará en un

determinado tiempo.

Según Hernández, Fernández y Baptista (2010) la investigación no

experimental “Podría definirse como la investigación que se realiza sin

manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios donde

no hacemos variar en forma intencional las variables independientes para

ver su efecto sobre otras variables. Lo que hacemos en la investigación no

(A1)

(B1)

(X1) (Y1)

(X1) (Y1)

FUENTE: Flores Basan Maria Isabel

48

experimental es observar fenómenos tal como se dan en su contexto

natural, para posteriormente analizarlos” (p. 149).

3.4 Población, muestra y muestreo.

3.4.1. Población

Los Centros de educación básica alternativa –CEBAs- Públicos de la unidad

de gestión educativa local - UGEL N° 04.

Los CEBAs Cuentan con personal y recursos suficientes para ofrecer

diversos programas y formas de atención de calidad a niños, adolescentes,

jóvenes y adultos que hoy se encuentran excluidos del sistema o se les

brinda servicios educativos que no están acordes con su realidad, siendo el

total de Directores y personal docente de 320 personas (Fuente: Área de

Recursos Humanos de la UGEL N° 04).

El personal está dividido en dos áreas en donde se encuentra personal

Directivo y Docentes de la siguiente manera:

Director: Los directores de los CEBAs de la UGEL N° 04.

Personal Docente: Los Docentes que laboran en los CEBAs del ciclo inicial,

ciclo intermedio y ciclo avanzado, por diferentes áreas curriculares.

Siendo ambos objetos de estudio, ya que son ellos parte fundamental del

desarrollo de la UGEL N° 04 y de los CEBAs.

Observar el Anexo N° 2

3.4.2. Muestra

Para Hernández, Fernández y Baptista (2010), define al muestreo al azar

que, que intenta que es determinado de un población de estudio, tiene su

base matemática en teoría de probabilidades y sirve para el contraste

emperico de las hipótesis.

49

Para la obtención de la muestra correspondiente se tendrá que realizar el

siguiente cálculo:

n= tamaño de la muestra

Z= Margen de seguridad (entre 95 y 100%)

N=Número de universo o población total a investigarse

P=Probabilidad pertinente del hecho que se investiga (0.5)

Q=Probabilidad no pertinente frente al hecho a investigar (0.5)

E2=5% margen de error (entre 5 y 10%)

Luego de aplicar la fórmula correspondiente se tiene el siguiente cálculo

determinando la muestra a investigar del total de la población.

n=?

Z= 1.96% (95% de confianza)

N=320 personas

p= α (alfa de cronbach) 0.805

q=0.195

e2=5% margen de error (entre 5 y 10%)

Reemplazando en la formula tenemos

(1.96)2 (320) (0.5) (0.5)

n = (0.05)2 (25-1) + (1.96)2 (0.5) (0.5)

50

n= 171.58

n= 172 encuestados

Muestreo probabilístico simple aleatorio

El muestreo simple aleatorio nos indica que si se selecciona un tamaño de

muestra n de una población de tamaño N de tal manera que cada muestra

posible de tamaño n tenga la misma probabilidad de ser seleccionada, el

procedimiento de muestreo se denomina muestreo aleatorio simple. A la

muestra así obtenida se le denomina muestra aleatoria simple.

3.5 Método de investigación

Al respeto, Hernández, Fernández y Baptista (2010), sostiene que al hacer

uso del método lógico hipotético deductivo el investigador primero formula

una hipótesis y después, a partir de inferencias lógicas deductivas, arriba a

conclusiones particulares, que posteriormente se pueden comprobar

experimentalmente.

Por lo que se utilizó el método hipótetico deductivo

3.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos.

La técnica utilizada será la encuesta, que según Hernández, Fernández y

Baptista (2010), es una técnica basada en preguntas, a un número

considerable de personas, utilizando cuestionarios, que mediante preguntas,

efectuadas en forma personal, telefónica, o correo, permiten indagar las

características, opiniones, costumbres, hábitos, gustos, conocimientos,

modos y calidad de vida, situación ocupacional, cultural, etcétera, dentro de

una comunidad determinada.

51

Para ello trabajaremos con un cuestionario en base a 24 preguntas basadas

en la escala de Likert, distribuidas por los indicadores de cada variable a

investigar, el cual es de forma confidencial en el que el personal emite juicio

que, a su modo de percibir la realidad, que caracterizan a las dos

organizaciones sindicales y la organización.

Ademas el metodo de observacion, mediante el cual se corroborara lo

afirmado por el colaborador en la encuesta.

En los casos de la medición de constructos en los que no existen respuestas

correctas ni incorrectas, sino que cada sujeto marca el valor de la escala que

mejor representa su respuesta, el alfa de Cronbach es una variante que

permite estimar la confiabilidad de consistencia interna en estos casos.

La fórmula es como sigue:

En donde:

rtt=coeficiente de confiabilidad

n= número de ítems

52

CUADRO DE CONFIABILIDAD: HABILIDADES DIRECTIVAS

Tabla 4

Resumen del procesamiento de los casos

N %

Casos Válidos

Excluidos(a)

10

0

100,0

.0

Total 10 100,0

Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.

Tabla 5

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach N° de elementos

0,922 30

CUADRO DE CONFIABILIDAD: SATISFACCION LABORAL

Tabla 6

Resumen del procesamiento de los casos

N %

Casos Válidos

Excluidos(a)

18

1

94,7

5,3

Total 19 100,0

Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.

53

Luego de haber realizado el análisis del alfa de Cronbach se obtuvo el

siguiente resultado a través del análisis de los 30 elementos obteniendo un

0.922% de fiabilidad del instrumento de recolección de datos y

denominándolo de acuerdo al rango con una magnitud alta de fiabilidad,

como así lo índice la siguiente tabla resultado del estadístico del SPSS.

3.7 Métodos de análisis de datos

Hernández, Fernández y Baptista (2010). En el proceso cuantitativo primero

se recolectan todos los datos y posteriormente se analizan, además, el

análisis es bastante estandarizado (siguiendo un orden: primero, análisis de

confiabilidad y validez; segundo, estadística descriptiva; tercero, estadística

inferencial). En el proceso cualitativo no es así, tal como se ha reiterado, la

recolección y el análisis ocurren prácticamente en paralelo; además, el

análisis no es estándar, ya que cada estudio requiere de un esquema a

"coreografía" propia de análisis. (p. 623).

Se aplicó una encuesta piloto a 10 sujetos con el objetivo de determinar la

confiabilidad y la validez de la encuesta. El cuestionario fue valorado por un

experto en nuestro caso el asesor metodológico del curso y se validó

mediante el coeficiente de Alfa de Cronbach.

La información que se obtuvo se procesó en el paquete estadístico (SPSS);

este paquete almacena los datos, realiza los cálculos y proporciona

información relevante para el estudio.

54

IV. RESULTADOS

55

A continuación, se presentan los resultados obtenidos considerando los

objetivos generales y específicos del estudio. Por lo tanto, en primer lugar se

describen los resultados del análisis de confiabilidad de los instrumentos

para, posteriormente, describir los resultados de la aplicación de los

cuestionarios y exponer la relación existente entre las variables en estudio.

4.1 Descripción de los resultados

4.1.1. Analisis descriptivo del cuestionarios de investigación

Tabla de frecuencia 1

General de Docentes

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Masculino

Femenino

100

72

58,1

41,9

58,1

41,9

58,1

100,0

Total 172 100,0 100,0

Figura 1: General de Docentes

56

En la tabla de frecuencia número 1, de un total de 172 docentes

encuestados que corresponde al 100%, siendo así que; cien (100) docentes

encuestados son de sexo masculino representando el porcentaje de (58.1%)

y setenta y dos (72) docentes de sexo femeninos representando el

porcentaje de (41.9%).

Tabla de frecuencia 2

Edad de Docentes

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

31 a 45 años de

edad

más de 45 años de

edad

90

82

52,3

47,7

52,3

47,7

52,3

100,0

Total 172 100,0 100,0

Figura 2: Edad de docentes

57

En la tabla de frecuencia número 2, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 90 de los Docentes encuestados

tienen edades entre 31 a 45 años (58.1%) y 82 de los Docentes encuestados

tienen edad de más de 45 años (41.9%).

Tabla de frecuencia 3

Grado de educación de docentes

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Post Grado

Superior no

Universitario

39

7

22,7

4,1

22,7

4,1

22,7

26,7

Universitarios 126 73,3 73,3 100,0

Figura 3: Grado de educación de docentes

58

En la tabla de frecuencia número 3, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 100 de los Docentes encuestados

tienen como grado de educación Post Grado (58.1%), 09 de los Docentes

encuestados tienen como grado de educación Superior no Universitaria

(5.2%) y 63 de los Docentes encuestados tienen como grado de educación

Universitario (36.6%).

Tabla de frecuencia 4

Capacidades y conocimientos de los Directores

1. ¿Los Directores cuentan con capacidades y conocimientos para determinar cuáles son

las principales necesidades de los Docentes?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo

Totalmente en Desacuerdo

28

54

45

36

9

16,3

31,4

26,2

20,9

5,2

16,3

31,4

26,2

20,9

5,2

16,3

47,7

73,8

94,8

100,0

Total 172 100,0 100,0

Figura 4: Capacidades y conocimientos de los Directores

59

En la tabla de frecuencia número 4, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%; el 28 de los docentes indica estar

totalmente de acuerdo que los Directores cuentan con capacidades y

conocimientos para determinar cuáles son las principales necesidades

(16.3%), 54 de los Docentes indica estar de acuerdo que los Directores

cuentan con capacidades y conocimientos para determinar cuáles son las

principales necesidades de los Docentes (31.4%), 45 de los Docentes indica

estar ni de acuerdo ni en desacuerdo que los Directores cuentan con

capacidades y conocimientos para determinar cuáles son las principales

necesidades de los Docentes (26.2%), 36 de los Docentes indica estar en

desacuerdo que los Directores cuentan con capacidades y conocimientos

para determinar cuáles son las principales necesidades de los Docentes

(20.9%) y 09 de los Docentes indica estar totalmente en desacuerdo que los

Directores cuentan con capacidades y conocimientos para determinar cuáles

son las principales necesidades de los Docentes (5.2%),

Tabla de frecuencia 5

Relaciones internas de los Directores

2. ¿Los Directores son capaces de desarrollar buenas relaciones internas en todos los

niveles de la organización?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo

Totalmente en Desacuerdo

9

64

45

45

9

5,2

37,2

26,2

26,2

5,2

5,2

37,2

26,2

26,2

5,2

5,2

42,4

68,6

94,8

100,0

Total 172 100,0 100,0

60

Figura 05 Relaciones internas de los Directores

En la tabla de frecuencia número 5, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 09 de los Docentes indica estar

totalmente de acuerdo que los Directores son capaces de desarrollar buenas

relaciones internas en todos los niveles de la organización (5.2%), 64 de los

Docentes indica estar de acuerdo que los Directores son capaces de

desarrollar buenas relaciones internas en todos los niveles de la

organización (37.2%), 45 de los Docentes indica estar Ni de acuerdo ni en

desacuerdo que los Directores son capaces de desarrollar buenas relaciones

internas en todos los niveles de la organización (26.2%), 45 de los Docentes

indica estar en de acuerdo que los Directores son capaces de desarrollar

buenas relaciones internas en todos los niveles de la organización (26.2%) y

09 de los Docentes indica estar totalmente en desacuerdo que los Directores

son capaces de desarrollar buenas relaciones internas en todos los niveles

de la organización (5.2%).

61

Tabla de frecuencia 6

Capacidad de los Directores para planificar

3. ¿Los Directores muestran capacidad para planificar, organizar, dirigir y controlar el

desenvolvimiento de la Organización?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo

Totalmente en Desacuerdo

28

54

45

45

0

16,3

31,4

26,2

26,2

0

16,3

31,4

26,2

26,2

0

16,3

47,7

73,8

100,0

100,0

Total 172 100,0 100,0

Figura 6: Capacidad de los Directores para planificar

62

En la tabla de frecuencia número 6, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 28 de los Docentes indica estar

totalmente de acuerdo que los Directores muestran capacidad para

planificar, organizar, dirigir y controlar el desenvolvimiento de la

Organización (16.3%), 54 de los Docentes indica estar de acuerdo que los

Directores muestran capacidad para planificar, organizar, dirigir y controlar el

desenvolvimiento de la Organización (31.4%), 45 de los Docentes indica

estar ni de acuerdo ni en desacuerdo que los Directores muestran capacidad

para planificar, organizar, dirigir y controlar el desenvolvimiento de la

Organización (26.2%) y 45 de los Docentes indica estar en desacuerdo que

los Directores muestran capacidad para planificar, organizar, dirigir y

controlar el desenvolvimiento de la Organización (26,2%).

Tabla de frecuencia 7

Capacidad de los directivos

4. ¿Los directivos tienen capacidad de guía e influencia positiva sobre los Docentes para

lograr los objetivos planteados?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo

Totalmente en Desacuerdo

28

72

54

18

0

16,3

41,9

31,4

10,5

0

16,3

41,9

31,4

10,5

0

16,3

58,1

89,5

100,0

100,0

Total 172 100,0 100,0

63

Figura 7: Capacidad de los directivos

En la tabla de frecuencia número 7, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 28 de los Docentes indica estar

totalmente de acuerdo que los Directivos tienen capacidad de guía e

influencia positiva sobre los Docentes para lograr los objetivos planteados

(16.3%), 72 de los Docentes indica estar de acuerdo que los Directivos

tienen capacidad de guía e influencia positiva sobre los Docentes para lograr

los objetivos planteados (41.9%), 54 de los Docentes indica estar Ni de

acuerdo ni en desacuerdo que los Directivos tienen capacidad de guía e

influencia positiva sobre los Docentes para lograr los objetivos planteados

(31.4%) y 18 de los Docentes indica estar en desacuerdo que los Directivos

tienen capacidad de guía e influencia positiva sobre los Docentes para lograr

los objetivos planteados (10.5%).

64

Tabla de frecuencia 8

Estrategias de los Directores

5. ¿Los directores desarrollan estrategias de motivación a los Docentes para mejorar sus

rendimientos?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo

Totalmente en Desacuerdo

28

27

54

63

0

16,3

15,7

31,4

36,6

0

16,3

15,7

31,4

36,6

0

16,3

32,0

63,4

100,0

100,0

Total 172 100,0 100,0

Figura 8: Estrategias de los Directores

65

En la tabla de frecuencia número 8, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 28 de los Docentes indica estar

totalmente de acuerdo que los directores desarrollan estrategias de

motivación a los Docentes para mejorar sus rendimientos (16.3%), 27 de los

Docentes indica estar de acuerdo que los directores desarrollan estrategias

de motivación a los Docentes para mejorar sus rendimientos (15.7%), 54 de

los Docentes indica estar Ni de acuerdo ni en desacuerdo que los directores

desarrollan estrategias de motivación a los Docentes para mejorar sus

rendimientos (31.4%) y 63 de los Docentes indica estar en desacuerdo que

los directores desarrollan estrategias de motivación a los Docentes para

mejorar sus rendimientos (36.3%).

Tabla de frecuencia 9

Desenvolvimiento de los Directores

6. ¿Los directores se desenvuelven con los Docentes tratando de tener un trato amable,

justo e imparcial?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo

19

99

11,0

57,6

26,2

5,2

0

11,0

57,6

26,2

5,2

0

11,0

68,6

94,8

100,0

100,0

45

9

0

Total 172 100,0 100,0

66

Figura 09: Desenvolvimiento de los Directores

En la tabla de frecuencia número 9, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%,19 de los Docentes indica estar

totalmente de acuerdo que los Directores se desenvuelven con los Docentes

tratando de tener un trato amable, justo e imparcial (11.0%), 99 de los

Docentes indica estar de acuerdo que los Directores se desenvuelven con

los Docentes tratando de tener un trato amable, justo e imparcial (57.6%), 45

de los Docentes indica estar Ni de acuerdo ni en desacuerdo que los

Directores se desenvuelven con los Docentes tratando de tener un trato

amable, justo e imparcial (26.2%) y 09 de los Docentes indica estar

totalmente de acuerdo que Los directores se desenvuelven con los Docentes

tratando de tener un trato amable, justo e imparcial (5.2%).

67

Tabla de frecuencia 10

Capacidad de comunicación de los Directores

6. ¿Los Directores cuentan con capacidad para comunicarse de forma afectiva, clara y precisa

con los miembros de la organización?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo

9

91

45

27

0

5,2

52,9

26,2

15,7

0

5,2

52,9

26,2

15,7

0

5,2

58,1

84,3

100,0

100,0

Total 172 100,0 100,0

Figura 10: Capacidad de comunicación de los Directores

68

En la tabla de frecuencia número 10, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 09 de los Docentes indica estar

totalmente de acuerdo que los Directores cuentan con capacidad para

comunicarse de forma afectiva, clara y precisa con los miembros de la

organización (5.2%), 91 de los Docentes indica estar de acuerdo que los

Directores cuentan con capacidad para comunicarse de forma afectiva, clara

y precisa con los miembros de la organización (52.9%), 45 de los Docentes

indica estar Ni de acuerdo ni en desacuerdo que los Directores cuentan con

capacidad para comunicarse de forma afectiva, clara y precisa con los

miembros de la organización (26.2%) y 27 de los Docentes indica estar en

desacuerdo que los Directores cuentan con capacidad para comunicarse de

forma afectiva, clara y precisa con los miembros de la organización (15.7%),

Tabla de frecuencia 11

Asignación de sueldos y bonificaciones

8. ¿La UGEl les asigna sueldos y bonificaciones según función de su labor y estudio?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo

9

19

45

54

45

5,2

11,0

26,2

31,4

26,2

5,2

11,0

26,2

31,4

26,2

5,2

16,3

42,4

73,8

100,0

Total 172 100,0 100,0

69

Figura 11: Asignación de sueldos y bonificaciones

En la tabla de frecuencia número 11, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 09 de los Docentes indica estar

totalmente de acuerdo que los sueldos y bonificación asignados están en

función a su labor (5.2%), 19 de los Docentes indica estar de acuerdo que

sueldos y bonificación asignados están en función a su labor (11.0%), 45 de

los Docentes indica estar ni de acuerdo ni en desacuerdo que los sueldos y

bonificación asignados están en función a su labor (26.2%), 54 de los

sueldos y bonificación asignados están en función a su labor (31.4%) y 45 de

los sueldos y bonificación asignados están en función a su labor (26.2%).

70

Tabla de frecuencia 12

Políticas de integración de los Directores

9. ¿Los Directores desarrollan políticas de integración para los miembros de la

organización?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo

19

90

45

18

0

11,0

52,3

26,2

10,5

0

11,0

52,3

26,2

10,5

0

11,0

63,4

89,5

100,0

100,0

Total 172 100,0 100,0

Figura 12: Políticas de integración de los Directores

71

En la tabla de frecuencia número 12, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 19 de los Docentes indica estar

totalmente de acuerdo que los Directores desarrollan políticas de integración

para los miembros de la organización (5.2%), 90 de los Docentes indica

estar de acuerdo que los Directores desarrollan políticas de integración para

los miembros de la organización (52.3%), 45 de los Docentes indica estar Ni

de acuerdo ni en desacuerdo que los Directores desarrollan políticas de

integración para los miembros de la organización (26.2%) y 18 de los

Docentes indica estar en desacuerdo que los Directores desarrollan políticas

de integración para los miembros de la organización (10.5%).

Tabla de frecuencia 13

Eficiencia de los Directores

10. ¿Los Directores son eficaces en la solución de conflictos organizacionales?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo

19

63

72

18

0

11,0

36,6

41,9

10,5

0

11,0

36,6

41,9

10,5

0

11,0

47,7

89,5

100,0

100,0

Total 172 100,0 100,0

72

Figura 13: Eficiencia de los Directores

En la tabla de frecuencia número 13, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 19 de los Docentes indica estar

totalmente de acuerdo que los Directores son eficaces en la solución de

conflictos organizacionales (11.0%), 63 de los Docentes indica estar de

acuerdo que los Directores son eficaces en la solución de conflictos

organizacionales (36.6%), 72 de los Docentes indica estar Ni de acuerdo ni

en desacuerdo que los Directores son eficaces en la solución de conflictos

organizacionales (41.9%) y 18 de los Docentes indica estar en desacuerdo

que los Directores son eficaces en la solución de conflictos organizacionales

(10.5%).

73

Tabla de frecuencia 14

Confianza de los Directores

11. ¿Los Directivos se muestran confiables para los Docentes?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo

19

81

45

27

0

11,0

47,1

26,2

15,7

0

11,0

47,1

26,2

15,7

0

11,0

58,1

84,3

100,0

100,0

Total 172 100,0 100,0

Figura 14: Confianza de los Directores

En la tabla de frecuencia número 14, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 19 de los Docentes indica estar

totalmente de acuerdo que los Directivos se comportan con transparencia y

se muestran confiables para los Docentes (11.0%), 81 de los Docentes

74

indica estar de acuerdo que los Directivos se comportan con transparencia y

se muestran confiables para los Docentes (47.1%), 45 de los Docentes

indica estar Ni de acuerdo ni en desacuerdo que los Directivos se comportan

con transparencia y se muestran confiables para los Docentes (26.2%) y 27

de los Docentes indica estar en desacuerdo que los Directivos se comportan

con transparencia y se muestran confiables para los Docentes (15.7%).

Tabla de frecuencia 15

Personalidad de los Directores

12. ¿La personalidad de los Directores, permite que puedan influir positivamente en el

desempeño de los Docentes?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo

19

90

54

9

0

11,0

52,3

31,4

5,2

0

11,0

52,3

31,4

5,2

0

11,0

63,4

94,8

100,0

100,0

Total 172 100,0 100,0

Figura 15: Personalidad de los Directores

75

En la tabla de frecuencia número 15, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 19 de los Docentes indica estar

totalmente de acuerdo que la personalidad de los Directores, permite que

puedan influir positivamente en el desempeño de los Docentes (11.0%), 90

de los Docentes indica estar de acuerdo que la personalidad de los

Directores, permite que puedan influir positivamente en el desempeño de los

Docentes (52.3%), 54 de los Docentes indica estar Ni de acuerdo ni en

desacuerdo que la personalidad de los Directores, permite que puedan influir

positivamente en el desempeño de los Docentes (31.4%) y 09 de los

Docentes indica estar en desacuerdo que la personalidad de los Directores,

permite que puedan influir positivamente en el desempeño de los Docentes

(5.2%).

Tabla de frecuencia 16

Remuneración de los Directores

13. ¿Las remuneraciones de los Docentes son establecidas a través de un diagnóstico de

las realidades del trabajo?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo

18

45

19

63

27

10,5

26,2

11,0

36,6

15,7

10,5

26,2

11,0

36,6

15,7

10,5

36,6

47,7

84,3

100,0

Total 172 100,0 100,0

76

Figura 16: Remuneración de los Directores

En la tabla de frecuencia número 16, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 18 de los Docentes indica estar

totalmente de acuerdo que las remuneraciones de los Docentes son

establecidas a través de un diagnóstico de las realidades del trabajo

(11.0%), 45 de los Docentes indica estar de acuerdo que las remuneraciones

de los Docentes son establecidas a través de un diagnóstico de las

realidades del trabajo (26.2%), 19 de los Docentes indica estar ni de acuerdo

ni en desacuerdo que las remuneraciones de los Docentes son establecidas

a través de un diagnóstico de las realidades del trabajo (11.0%), 63 de los

Docentes indica estar en desacuerdo que las remuneraciones de los

Docentes son establecidas a través de un diagnóstico de las realidades del

trabajo (36.6%), 27 de los Docentes indica estar totalmente en desacuerdo

que las remuneraciones de los Docentes son establecidas a través de un

diagnóstico de las realidades del trabajo (15.7%).

77

Tabla de frecuencia 17

Descripción y asignación laboral

14. ¿La descripción y asignación de la carga laboral, le permite estar satisfecho y entablar

buenas relaciones con sus compañeros?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo

0

82

36

36

18

0

47,7

20,9

20,9

10,5

0

47,7

20,9

20,9

10,5

0

47,7

68,6

89,5

100,0

Total 172 100,0 100,0

Figura 17: Descripción y asignación laboral

78

En la tabla de frecuencia número 17, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 82 de los Docentes indica estar de

acuerdo que la descripción y asignación de la carga laboral, le permite estar

satisfecho y entablar buenas relaciones con sus compañeros (47.7%), 36 de

los Docentes indica estar ni de acuerdo ni en desacuerdo que la descripción

y asignación de la carga laboral, le permite estar satisfecho y entablar

buenas relaciones con sus compañeros (20.9%), 36 de los Docentes indica

estar en desacuerdo que la descripción y asignación de la carga laboral, le

permite estar satisfecho y entablar buenas relaciones con sus compañeros

(20.9%) y 18 de los Docentes indica estar totalmente en desacuerdo que la

descripción y asignación de la carga laboral, le permite estar satisfecho y

entablar buenas relaciones con sus compañeros (10.5%).

Tabla de frecuencia 18

Políticas administrativas

15. ¿Existen políticas administrativas para el desarrollo de los procesos de la

organización?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo

0

82

36

36

18

0

47,7

20,9

20,9

10,5

0

47,7

20,9

20,9

10,5

0

47,7

68,6

89,5

100,0

Total 172 100,0 100,0

79

Figura 18: Políticas administrativas

En la tabla de frecuencia número 18, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 09 de los Docentes indica estar

totalmente de acuerdo que existen políticas administrativas para el desarrollo

de los procesos de la organización (5.2%), 46 de los Docentes indica estar

de acuerdo que existen políticas administrativas para el desarrollo de los

procesos de la organización (26.7%), 45 de los Docentes indica estar Ni de

acuerdo ni en desacuerdo que existen políticas administrativas para el

desarrollo de los procesos de la organización (26.2%), 72 de los Docentes

indica estar totalmente en desacuerdo que existen políticas administrativas

para el desarrollo de los procesos de la organización (41.9%).

80

Tabla de frecuencia 19

Libertad para aplicar métodos

16. ¿Al asignarles tareas, le permiten desarrollarlas con total independencia para aplicar

métodos que le permitan lograr sus objetivos?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo

9

127

0

36

0

5,2

73,8

0

20,9

0

5,2

73,8

0

20,9

0

5,2

79,1

79,1

100,0

100,0

Total 172 100,0 100,0

Figura 19: Libertad para aplicar métodos

81

En la tabla de frecuencia número 19, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 09 de los Docentes indica estar

totalmente de acuerdo que al asignarles tareas, le permiten desarrollarlas

con total independencia para aplicar métodos que le permitan lograr sus

objetivos (5.2%), 127 de los Docentes indica estar de acuerdo que al

asignarles tareas, le permiten desarrollarlas con total independencia para

aplicar métodos que le permitan lograr sus objetivos (73.8%) y 36 de los

Docentes indica estar en desacuerdo que al asignarles tareas, le permiten

desarrollarlas con total independencia para aplicar métodos que le permitan

lograr sus objetivos (20.9%).

Tabla de frecuencia 20

Programa de capacitación

17. ¿Existen programas de capacitación a los docentes, que les permita mejorar su

rendimiento?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo

9

27

46

81

9

5,2

15,7

26,7

47,1

5,2

5,2

15,7

26,7

47,1

5,2

5,2

20,9

47,7

94,8

100,0

Total 172 100,0 100,0

82

Figura 20: Programa de capacitación

En la tabla de frecuencia número 20, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 09 de los Docentes indica estar

totalmente de acuerdo que existen programas de capacitación a los

Docentes, que les permita mejorar su rendimiento (5.2%), 63 de los

Docentes indica estar totalmente de acuerdo que existen programas de

capacitación a los Docentes, que les permita mejorar su rendimiento

(36.6%), 46 de los Docentes indica estar Ni de acuerdo ni en desacuerdo

que existen programas de capacitación a los Docentes, que les permita

mejorar su rendimiento (26.7%), 45 de los Docentes indica estar en

desacuerdo que existen programas de capacitación a los Docentes, que les

permita mejorar su rendimiento (26.2%) y 09 de los Docentes indica estar

totalmente en desacuerdo que existen programas de capacitación a los

Docentes, que les permita mejorar su rendimiento (5.2%).

83

Tabla de frecuencia 21

Posibilidades de ascensos

18. ¿Las posibilidades de ascensos se dan por méritos propios sin subjetividades?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo

0

117

10

36

9

0

68,0

5,8

20,9

5,2

0

68,0

5,8

20,9

5,2

0

68,0

73,8

94,8

100,0

Total 172 100,0 100,0

Figura 21: Posibilidades de ascensos

84

En la tabla de frecuencia número 21, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 117 de los Docentes indica estar de

acuerdo que las posibilidades de ascensos se dan por méritos propios sin

subjetividades (68.0 %), 10 de los Docentes indica estar Ni de acuerdo ni en

desacuerdo que las posibilidades de ascensos se dan por méritos propios

sin subjetividades (5.8%), 36 de los Docentes indica estar en desacuerdo

que las posibilidades de ascensos se dan por méritos propios sin

subjetividades (20.9%) y 09 de los Docentes indica estar totalmente en

desacuerdo que las posibilidades de ascensos se dan por méritos propios

sin subjetividades (5.2%).

Tabla de frecuencia 22

Tipo de valoración

19. ¿Recibe algún tipo de valoración afectiva por su desempeño de parte de los

Directores?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo

0

91

9

54

18

0

52,9

5,2

31,4

10,5

0

52,9

5,2

31,4

10,5

0

52,9

58,1

89,5

100,0

Total 172 100,0 100,0

85

Figura 22: Tipo de valoración

En la tabla de frecuencia número 22, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 91 de los Docentes indica estar de

acuerdo que recibe algún tipo de valoración afectiva por su desempeño de

parte de los Directores (52.9 %), 09 de los Docentes indica estar ni de

acuerdo ni en desacuerdo que recibe algún tipo de valoración afectiva por su

desempeño de parte de los Directores (5.2 %), 54 de los Docentes indica

estar en desacuerdo que recibe algún tipo de valoración afectiva por su

desempeño de parte de los Directores (31.4 %) y 18 de los Docentes indica

estar totalmente en desacuerdo que recibe algún tipo de valoración afectiva

por su desempeño de parte de los Directores (10.5 %).

86

Tabla de frecuencia 23

Remuneración y compensación económica

20. ¿La remuneración y compensación económica que usted recibe, guarda relación con

su nivel de desempeño?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo

0

54

37

81

0

0

31,4

21,5

47,1

0

0

31,4

21,5

47,1

0

0

31,4

52,9

100,0

100,0

Total 172 100,0 100,0

Figura 23: Remuneración y compensación económica

87

En la tabla de frecuencia número 23, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 54 de los Docentes indica estar de

acuerdo que la remuneración y compensaciones económicas que usted

recibe, guardan relación con su nivel de desempeño (31.4 %), 37 de los

Docentes indica estar Ni de acuerdo ni en desacuerdo que la remuneración y

compensaciones económicas que usted recibe, guardan relación con su

nivel de desempeño (21.5 %) y 81 de los Docentes indica estar en

desacuerdo que la remuneración y compensaciones económicas que usted

recibe, guardan relación con su nivel de desempeño (47.1 %).

Tabla de frecuencia 24

Actividades integradoras

21. ¿Existe actividades integradoras que permiten desarrollar las relaciones

interpersonales en la organización?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo

18

91

27

27

9

10,5

52,9

15,7

15,7

5,2

10,5

52,9

15,7

15,7

5,2

10,5

63,4

79,1

94,8

100,0

Total 172 100,0 100,0

88

Figura 24: Actividades integradoras

En la tabla de frecuencia número 24, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 18 de los Docentes indica estar

totalmente de acuerdo que existen actividades integradoras que permitan

desarrollar las relaciones interpersonales en la organización (10.5 %), 91

de los Docentes indica estar de acuerdo que existen actividades

integradoras que permitan desarrollar las relaciones interpersonales en la

organización (52.9 %), 27 de los Docentes indica estar ni de acuerdo ni en

desacuerdo que existen actividades integradoras que permitan desarrollar

las relaciones interpersonales en la organización (15.7 %), 27 de los

Docentes indica estar en desacuerdo que existen actividades integradoras

que permitan desarrollar las relaciones interpersonales en la organización

(15.7 %) y 09 de los Docentes indica estar totalmente en desacuerdo que

existen actividades integradoras que permitan desarrollar las relaciones

interpersonales en la organización (5.2 %).

89

Tabla de frecuencia 25

Relación abierta con los directivos

22. ¿Existe una relación abierta con los directivos que les permita exponer sus problemas

y encontrarles solución?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo

9

100

27

36

9

5,2

58,1

15,7

20,9

5,2

5,2

58,1

15,7

20,9

5,2

5,2

63,4

79,1

100,0

100,0

Total 172 100,0 100,0

Figura 25: Relación abierta con los directivos

90

En la tabla de frecuencia número 25, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 09 de los Docentes indica estar

totalmente de acuerdo que Existe una relación abierta con los directivos que

les permita exponer sus problemas y encontrarles solución (5.2 %), 100 de

los Docentes indica estar de acuerdo que Existe una relación abierta con los

directivos que les permita exponer sus problemas y encontrarles solución

(58.1 %), 27 de los Docentes indica estar ni de acuerdo ni en desacuerdo

que Existe una relación abierta con los directivos que les permita exponer

sus problemas y encontrarles solución (15.7 %) y 36 de los Docentes indica

estar en desacuerdo que Existe una relación abierta con los directivos que

les permita exponer sus problemas y encontrarles solución (20.9 %).

Tabla de frecuencia 26

Filosofía de trabajo

23. ¿La filosofía de trabajo en la organización está basada en la ética y los valores?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

Acuerdo

De Acuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo

27

91

36

18

9

15,7

52,9

20,9

10,5

5,2

15,7

52,9

20,9

10,5

5,2

15,7

68,6

89,5

100,0

100,0

Total 172 100,0 100,0

91

Figura 26: Filosofía de trabajo

En la tabla de frecuencia número 26, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 27 de los Docentes indica estar

totalmente de acuerdo que la filosofía de trabajo en la organización está

basada en la ética y los valores (15.7 %), 91 de los Docentes indica estar de

acuerdo que la filosofía de trabajo en la organización está basada en la ética

y los valores (52.9 %), 36 de los Docentes indica estar ni de acuerdo ni en

desacuerdo que la filosofía de trabajo en la organización está basada en la

ética y los valores (20.9%) y 18 de los Docentes indica estar en desacuerdo

que la filosofía de trabajo en la organización está basada en la ética y los

valores (10.5 %).

92

Tabla de frecuencia 27 Objetivos y metas

24. ¿Se logran los objetivos y metas trazadas por la organización?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido Porcentaje acumulado

Válidos

Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo Totalmente en Desacuerdo

18

82

36

36

9

10,5

47,7

20,9

20,9

5,2

10,5

47,7

20,9

20,9

5,2

10,5

58,1

79,1

100,0

100,0

Total 172 100,0 100,0

Figura 27: Objetivos y metas

En la tabla de frecuencia número 27, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 18 de los Docentes indica estar

totalmente de acuerdo que se logran los objetivos y metas trazadas por la

organización (10.5 %), 82 de los Docentes indica estar de acuerdo que Se

logran los objetivos y metas trazadas por la organización (47.7 %), 36 de los

Docentes indica estar ni de acuerdo ni en desacuerdo que se logran los

objetivos y metas trazadas por la organización (20.9%) y 36 de los Docentes

indica estar en desacuerdo que se logran los objetivos y metas trazadas por

la organización (20.9 %).

93

4.1. 2 Analisis de relación de las variables

Regresión de la hipótesis general:

A continuación se analizara usando el programa de SPSS los datos

obtenidos en campo para conocer en nivel de relación de nuestras variables

y así llegar a la conclusión de la siguiente investigación:

H1: La existencia de habilidades directivas Personales, Interpersonales y

Grupales en los Directores, influyen positivamente en la satisfacción

laboral del Personal Docente de los CEBAs de la UGEL N 04 en el año

2013.

Ho: La existencia de habilidades directivas Personales, Interpersonales y

Grupales en los Directores, No influyen positivamente en la satisfacción

laboral del Personal Docente de los CEBAs de la UGEL N 04, en el año

2013.

El primer recuadro es un resumen del procedimiento de la hipótesis general:

Tabla 34

Variables introducidas/eliminadasa

Modelo

1

Variables

introducidas

HABILIDADES

DIRECTIVASb

Variables

eliminadas

Método

Introducir

a. Variable dependiente: SATISFACCIÓN LABORAL

b. Todas las variables solicitadas introducidas.

A continuación el cuadro “resumen de modelo” donde podemos indicar lo

siguiente; El porcentaje de variabilidad total que es explicado por la

relación lineal simple entre las variables HABILIDADES DIRECTIVAS y

SATISFACCION LABORAL es de 83.8%.

94

Tabla 35

Resumen del modelob

Modelo R R cuadrado R cuadrado

corregida

Error típ. de la

estimación

1 ,907a ,838 ,830 2,24

a. Variables predictoras: (Constante), HABILIDADES DIRECTIVAS

b. Variable dependiente: SATISFACCIÓN LABORAL

Continuando con la interpretación estadística, ahora se analizara el cuadro

“Anova” con el cual podemos confirmar la relación existente entre las

variables de estudio.

La hipótesis estadística es:

Hᵒ: B=0

Hª: B≠0 es decir:

Hᵒ: La existencia de habilidades directivas Personales, Interpersonales y

Grupales en los Directores, No influyen positivamente en la satisfacción

laboral del Personal Docente de los CEBAs de la UGEL N 04, en el año

2013.

Hª: La existencia de habilidades directivas Personales, Interpersonales y

Grupales en los Directores, influyen positivamente en la satisfacción laboral

del Personal Docente de los CEBAs de la UGEL N 04, en el año 2013.

95

Tabla 36

Anovaa

Modelo Suma de

cuadrados

gl Media

cuadrática

F Sig.

1

Regresión

Residual

576,898

95,102

1

219

576,898

5,944 97,057

Total 672,000 220

a. Variable dependiente: SATISFACCIÓN LABORAL

b. Variables predictoras: (Constante), HABILIDADES DIRECTIVAS

Para tomar decisiones se interpreta la columna titulada sig. que muestra un

valor de P=0,000. Este valor se debe comparar con el nivel de significancia

de la prueba (α) que es de 5% o sea 0,05

Decisión estadística: como 0.000<0.005 se rechaza H0.

Conclusión: hay evidencia suficiente para concluir que la HABILIDADES

DIRECTIVAS y la SATISFACCION LABORAL están asociadas linealmente

y que esta asociación es significativa (p=0.0000).

Interpretación de la correlación entre HABILIDADES DIRECTIVAS y la

SATISFACCION LABORAL: hay evidencia suficiente para concluir que

HABILIDADES DIRECTIVAS y la SATISFACCION LABORAL están

asociadas en un 83.8% y que esta asociación es significativa (p=0.000)

96

Tabla 37

Coeficientesa

Modelo Coeficientes no

estandarizados

Coeficiente

s tipificados

t

8,026

Sig.

,000

B

11,174

Error típ. Beta

1

(Constante) 1,392

HABILIDADES

DIRECTIVAS 4,016 ,408 ,927 9,852 ,000

a. Variable dependiente: SATISFACCIÓN LABORAL

Esta es una primera aproximación inferencial al modelo de Regresión Lineal,

que evalúa globalmente el modelo. En la siguiente investigación las variables

son estadísticamente significativo (p=0,000) y concluye rechazando la

hipótesis nula y aceptando la H1 (existe asociación entre las dos variables

mediante una regresión lineal).

La segunda aproximación inferencial se muestra en el siguiente cuadro,

donde se ofrecen los coeficientes del modelo (columna encabezada “B”):

• La constante (a) o valor de la ordenada en el origen (en la investigación

vale 11,174 )

• El coeficiente de regresión (b) o pendiente de la recta (en nuestro caso vale

4,016)

Además se proporcionan sus correspondientes errores típicos. Y, en las

últimas columnas, el contraste de hipótesis para el coeficiente de regresión,

a través de una t de Student (contraste de Wald), que parte de una H0 que el

coeficiente de regresión lineal vale cero (en nuestro caso la t de Student vale

9,852 y el valor p asociado es p = 0,000).

97

Regresión de las hipótesis específicas:

Primera hipótesis especifica:

La existencia de habilidades directivas en los Directores, permitirán

establecer condiciones y expectativas laborales adecuadas para el Personal

Docente de Los CEBAs de la UGEL N° 04, en el año 2013.

El primer recuadro es un resumen del procedimiento de la primera hipótesis

específica:

Tabla 38

Variables introducidas/eliminadasa

Modelo Variables

introducidas

Variables

eliminada

s

Método

1 HABILIDADES

DIRECTIVASb Introducir

a. Variable dependiente: SATISFACCIÓN INTRÍNSICA

b. Todas las variables solicitadas introducidas.

A continuación el cuadro “Resumen de modelo” donde podemos indicar lo

siguiente; El porcentaje de variabilidad total que es explicado por la relación

lineal simple entre las variables HABILIDADES DIRECTIVAS y

CONDICIONES Y EXPECTATIVAS LABORALES es de 76.3%

98

Tabla 39

Resumen del modelob

Modelo R R cuadrado R cuadrado

corregida

Error típ. de la

estimación

1 ,851a ,763 ,759 10,597

a. Variables predictoras: HABILIDADES DIRECTIVAS

b. Variable dependiente: Condiciones y Expectativas Laborales

Continuando con la interpretación estadística, ahora se analizara el cuadro

“Anova” con el cual podemos confirmar la relación existente entre las

variables específicas del estudio.

La hipótesis estadística es:

Hᵒ: B=0

Hª: B≠0 es decir:

Hᵒ: La existencia de habilidades directivas en los Directores, no permitirán

establecer condiciones y expectativas laborales adecuadas para el

Personal Docente de Los CEBAs de la UGEL N 04, en el año 2013.

Hª: La existencia de habilidades directivas en los Directores, permitirán

establecer condiciones y expectativas laborales adecuadas para el

Personal Docente de Los CEBAs de la UGEL N 04, en el año 2013.

99

Tabla 40

Anovaa

Modelo Suma de

cuadrados

gl Media

cuadrática

F Sig.

1

Regresión

Residual

Total

1

219

1693,256

19,520 86,745

,00

1b

1

219

220 220

a. Variables predictoras: HABILIDADES DIRECTIVAS

b. Variable dependiente: CONDICIONES Y EXPECTATIVAS LABORALES ADECUADAS

Para tomar decisiones se interpreta la columna titulada sig. que muestra un

valor de P=0,001. Este valor se debe comprar con el nivel de significancia de

la prueba (α) que es de 5% o sea 0,05

Decisión estadística: como 0.001<0.005 se rechaza H0.

Conclusión: hay evidencia suficiente para concluir que la HABILIDADES

DIRECTIVAS y CONDICONES Y EXPECTATIVAS LABORALES

ADECUADAS están asociadas linealmente y que esta asociación es

significativa (p=0.001).

Interpretación de la correlación entre HABILIDADES DIRECTIVAS y

CONDICIONES Y EXPECTATIVAS LABORALES ADECUADAS: hay

evidencia suficiente para concluir que HABILIDADES DIRECTIVAS y LAS

CONDICIONES Y EXPECTATIVAS LABORALES ADECUADAS están

asociadas en un 76.3% y que esta asociación es significativa (p=0.000).

100

Tabla 41

Coeficientesa

Modelo Coeficientes no

estandarizados

Coeficiente

s tipificados

t

,726

Sig.

,485

B

9,301

Error típ. Beta

1

(Constante) 12,392

HABILIDADES

DIRECTIVAS 1,316 ,140 ,827 9,152 ,001

a. Variable dependiente: CONDICIONES Y EXPECTATIVAS LABORALES ADECUADAS

Esta es una primera aproximación inferencial al modelo de Regresión

Lineal, que evalúa globalmente el modelo. En la siguiente investigación las

variables son estadísticamente significativo (p=0,001) y concluye

rechazando la hipótesis nula y aceptando la H1 (existe asociación entre las

dos variables mediante una regresión lineal).

La segunda aproximación inferencial se muestra en el siguiente cuadro,

donde se ofrecen los coeficientes del modelo (columna encabezada “B”):

o La constante (a) o valor de la ordenada en el origen (en la

investigación vale 11,174 )

o El coeficiente de regresión (b) o pendiente de la recta (en nuestro

caso vale 4,016)

Además se proporcionan sus correspondientes errores típicos. Y, en las

últimas columnas, el contraste de hipótesis para el coeficiente de regresión,

a través de una t de Student (contraste de Wald), que parte de una H0 que

el coeficiente de regresión lineal vale cero (en nuestro caso la t de Student

vale 9,152 y el valor p asociado es p = 0,001).

101

Segunda hipótesis especifica:

La existencia de habilidades directivas en los Directores, permitirán

desarrollar una cultura organizacional óptima para el Personal Docente de

los CEBAs de la UGEL N 04, en el año 2013.

El primer recuadro es un resumen del procedimiento de la segunda hipótesis

específica:

Tabla 42

Variables introducidas/eliminadasa

Modelo Variables

introducidas

Variables

eliminada

s

Método

1 HABILIDADES

DIRECTIVASb Introducir

a. Variable dependiente: SATISFACCIÓN EXTRÍNSICA

b. Todas las variables solicitadas introducidas.

A continuación el cuadro “Resumen de modelo” donde podemos

indicar lo siguiente; El porcentaje de variabilidad total que es

explicado por la relación lineal simple entre las variables

HABILIDADES DIRECTIVAS y CULTURA ORGANIZACIONAL es de

80,6%

102

Tabla 43

Resumen del modelob

Modelo R R cuadrado R cuadrado

corregida

Error típ. de la

estimación

1 ,910a ,806 ,802 15,475

a. Variables predictoras: (Constante), HABILIDADES DIRECTIVAS

b. Variable dependiente: CULTURA ORGANIZACIONAL

Continuando con la interpretación estadística, ahora se analizara el

cuadro “Anova” con el cual podemos confirmar la relación existente

entre las variables de estudio.

La hipótesis estadística son:

Hᵒ: B=0

Hª: B≠0 es decir:

Hᵒ: La existencia de habilidades directivas en los Directores, no

permitirán desarrollar una cultura organizacional óptima para el

Personal Docente de Los CEBAS de la UGEL N 04 en el año 2013.

Hª: La existencia de habilidades directivas en los Directores, permitirán

desarrollar una cultura laboral óptima para el Personal Docente de

Los CEBAs de la UGEL N 04 en el año 2013.

103

Tabla 44

Anovaa

Modelo Suma de

cuadrados

gl Media

cuadrática

F Sig.

1

Regresión

Residual

Total

1943,422

165,650

1

219

1943,422

19,300 91,409 ,000b

2108,072 220

a. Variable dependiente: CULTURA ORGANIZACIONAL

b. Variables predictoras: (Constante), HABILIDADES DIRECTIVAS

Para tomar decisiones se interpreta la columna titulada sig. Que muestra

un valor de p=0,000. Este valor se debe comprar con el nivel de

significancia de la prueba (α) que es de 5% o sea 0,05

Decisión estadística: como 0.000<0.005 se rechaza H0.

Conclusión: hay evidencia suficiente para concluir que la HABILIDADES

DIRECTIVAS y CULTURA ORGANIZACIONAL están asociadas

linealmente y que esta asociación es significativa (p=0.000).

Interpretación de la correlación entre HABILIDADES DIRECTIVAS y

CULTURA ORGANIZACIONAL: hay evidencia suficiente para concluir que

HABILIDADES DIRECTIVAS y CULTURA ORGANIZACIONAL están

asociadas en un 80,6% y que esta asociación es significativa (p=0.000)

104

Tabla 45

Coeficientesa

Modelo Coeficientes no

estandarizados

Coeficiente

s tipificados

t

,8037

Sig.

,236

B

10,579

Error típ. Beta

1

(Constante) 14,172

HABILIDADES

DIRECTIVAS 1,764 ,154 ,880 9,187 ,000

a. Variable dependiente: CULTURA ORGANIZACIONAL

Esta es una primera aproximación inferencial al modelo de Regresión

Lineal, que evalúa globalmente el modelo. En la siguiente investigación las

variables son estadísticamente significativo (p=0,000) y concluye

rechazando la hipótesis nula y aceptando la H1 (existe asociación entre las

dos variables mediante una regresión lineal).

La segunda aproximación inferencial se muestra en el siguiente cuadro,

donde se ofrecen los coeficientes del modelo (columna encabezada “B”):

La constante (a) o valor de la ordenada en el origen (en la investigación

vale 10,579)

El coeficiente de regresión (b) o pendiente de la recta (en nuestro caso

vale 1,764)

Además se proporcionan sus correspondientes errores típicos. Y, en las

últimas columnas, el contraste de hipótesis para el coeficiente de regresión,

a través de una t de Student (contraste de Wald), que parte de una H0 que

el coeficiente de regresión lineal vale cero (en nuestro caso la t de Student

vale 9,187 y el valor p asociado es p = 0,000).

105

4.2. Discusión de resultados

Se analizaron los resultados obtenidos en cada una de las dimensiones de

las variables, las cuales relacionan en con los niveles de habilidades

directivas: personales, interpersonales y grupales y satisfacción laboral; así

mismo los resultados obtenidos en cada uno de las dimensiones de la

segunda variable, como son las condiciones y expectativas laborables y la

cultura organizacional, finalmente se contrastó la correlación existente entre

las dos variables: las habilidades directivas y la satisfacción laboral de los

CEBAs de la UGEL N° 04.

Al iniciar la presente investigación, nuestro objetivo general se enmarcó en

conocer la relación que existe entre las habilidades directivas y la

satisfacción laboral del personal docente de los CEBAs de la UGEL N° 04,

en ese sentido se procede a discutir los resultados de cada variable

considerando sus resultados, sus antecedentes y el marco teórico.

Los resultados a las que arribamos en cuanto a la aplicación de la escala de

habilidades directivas, según la tabla de frecuencia N° 4 y el gráfico 7 sobre

los resultados obtenidos se observa que más de 83.8% de directores deben

contar con capacidades y conocimientos para determinar cuáles son las

principales necesidades, Mientras que el 16.20% de los Docentes indica no

estar de acuerdo que los Directores cuentan con capacidades y

conocimientos para determinar cuáles son las principales necesidades de los

Docentes.

Por otro lado, en relación a la segunda variables, el objetivo de la

investigación fue analizar si las habilidades directivas: personales,

interpersonales y grupales desarrolladas en la función que desempeñan los

Directores permiten desarrollar y/o establecer condiciones y expectativas

laborales adecuadas para el personal docente, relacionándose entre sí

mismos y cumpliendo las normas propuestas y los estilos de los directores,

es por ello que se discuten los resultados encontrados en la satisfacción

laboral, para lo cual se administró una escala, siendo los resultados más

saltantes los siguientes:

106

Los resultados a las que arribamos en cuanto a la aplicación de la escala de

habilidades directivas, según la tabla de frecuencia Nº 15 y el gráfico 15

sobre los resultados obtenidos se observado que el 73.3% de los

encuestados sostienen que la personalidad de los Directores permite que

puedan influir positivamente en las condiciones y expectativas de los

Docentes; mientras que el 26.70% sostiene que no es necesario la

personalidad de los Directores para permitir influir en las condiciones y

expectativas de los Docentes.

Los resultados a las que arribamos en cuanto a la aplicación de la escala de

habilidades directivas, según la tabla de frecuencia Nº 25 y el gráfico 25

sobre los resultados obtenidos se observado que el 80.6% de los

encuestados sostienen la personalidad de los Directores permite influir

positivamente en la cultura organizacional de los Docentes; mientras que el

19.4 % sostiene que la personalidad de los Directores no es necesario para

influir positivamente en la cultura organizacional de los Docentes.

Es en ese sentido, con la demostración de las presentes descripciones se

denota la existencia de relación entre ambas variables, puesto que los

resultados obtenidos no necesariamente se ajustan a los antecedentes u

estudios considerados anteriormente.

Consideramos que los índices de habilidades directivas que más sobresales

y guardan relación entre sí con los antecedentes, por los resultados

obtenidos, se acerca con la tesis de Huamán (2009), Relaciones humanas

interactivas y el nivel de desempeño docente en las Instituciones del nivel

secundario del distrito de La Perla – Región Callao; de igual modo con la

tesis de Arismendi, Pereira, Poveda y Sarmiento (2010), Prácticas de

gestión directiva que ponen en acción las políticas de calidad educativa en

los colegios públicos de Bogotá cuya conclusión es que el verdadero valor

de la calidad educativa, radica en la calidad de seres humanos que se

forman en los colegios, seres que realmente se puedan desenvolver en una

sociedad.

107

Por otro lado, la variable satisfacción laboral tiene similitud con la tesis de

Rodríguez, Retamal, Lizana y Cornejo (2011), Clima y satisfacción laboral como

predictores del desempeño: en una organización chilena quienes concluyeron que

sí existe una relación significativa en las variables y que el desempeño es predicho

de mejor forma por el clima y la satisfacción en conjunto, de igual modo con la tesis

de Chiang, Salazar y Nuñez (2008), Clima y satisfacción laboral en instituciones

públicas: adaptación y ampliación de instrumentos, Grupo de Investigación FEDRA,

Chile. Los resultados muestran que el instrumento para medir clima organizacional

y Satisfacción laboral tiene una fiabilidad adecuada; así mismo con la tesis de

Flores (2003), Estilos de liderazgo y su relación con el desempeño docente en el

aula, según la percepción y evaluación de los alumnos del quinto grado de

secundaria en los colegios estatales de áreas técnicas de la USE Nº 06 Ate- Vitarte,

quien concluye que no todos los estilos de liderazgo investigados están

relacionados con el desempeño docente en el aula, en cuanto al docente en el aula,

predomina el nivel alto tanto a nivel general como por áreas. Por último con la tesis

de Mansilla, J. (2007), Influencia de estilo directivo, el liderazgo estratégico y la

gestión eficaz de tres directores en el rendimiento promedio de los estudiantes de la

cohorte educativa 2001-2005 en la Institución “Inmaculada Concepción”, Los

Olivos, Lima – Perú, cuyas conclusiones más saltantes se evidencio un estilo

permisivo, quien contaba con 10 años de experiencia logró 25 puntos en el baremo

del instrumento tabla N° 32, considerándose como moderado grado de influencia en

el rendimiento promedio de los estudiantes de la cohorte educativa en estudio, la

directora D2 cuyo estilo directivo modal fue autocrático, contaba con 15 años de

experiencia y logró 22 puntos en el baremo de la tabla N° 32 considerándose como

bajo grado de influencia en el rendimiento promedio de los estudiantes de la

cohorte educativa en estudio.

Se concluye que las habilidades directivas: personales, interpersonales y

grupales desarrolladas por los directores tienen gran relevancia en su

relación con la satisfacción laboral del personal docente en los Centros de

Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, resultado

expresado en las encuestas y las estadísticas analizados.

108

Discusión de la correlación

Las habilidades directivas desarrollados por los directores pueden

desarrollarse en diferentes formas como: personales, interpersonales y

grupales, así lo manifiesta Whetten y Camerón (2005)

De todo ellos concluimos con los resultados encontrados mediante la

correlación de las variables de investigación: Habilidades directivas y su

relación en la satisfacción laboral del personal docente que presentamos en

la tabla 40 prueba denominada coeficiente de Pearson, la cual nos arroja

una correlación significativa de 0.001< 0.005; con este resultado se

demuestra que existe una correlación entre las variables.

De la misma manera, los resultados encontrados mediante la correlación de

las variables de investigación: Habilidades directivas y su relación en las

condiciones y expectativas laborales de los docente que presentamos en la

tabla 41 prueba denominada coeficiente de Pearson, la cual nos arroja una

correlación significativa de 0.001< 0.004; con este resultado se demuestra

que existe una correlación entre las variables.

Finalmente, los resultados encontrados mediante la correlación de las

variables de investigación: Habilidades directivas y su relación en las cultura

organizacional de los docente que presentamos en la tabla 42 prueba

denominada coeficiente de Pearson, la cual nos arroja una correlación

significativa de 0.000< 0.005; con este resultado se demuestra que existe

una correlación entre las variables.

109

Conclusiones

La presente investigación tuvo como objetivo describir y conocer la relación

que se establece entre las habilidades directivas desarrolladas en sus

funciones que desempeñan los directores y la satisfacción laboral del

personal docente de los CEBAs, esto quiere decir que las habilidades que

poseen los directores han sido sometidos a una rigurosa investigación,

cuyas conclusiones son las siguientes:

Primero, considerando la conceptos y enfoque sustentado, los directores

necesariamente necesitan tener y mantener siempre tres habilidades

administrativas básicas como son las habilidades personales, conformadas

por los conocimientos y competencias en un campo especializado, las

habilidades interpersonales de buen trato a los subordinados, como son el

personal docente de servicio, estudiantes y usuarios educativos en general,

y por último, la habilidad de trabajar en grupo para lograr articular las

acciones pedagógicas en equipo para el logro de las metas y objetivos

estratégicos.

Segundo, nuestra hipótesis general sostiene que las habilidades directivas:

personales, interpersonales y grupales desarrolladas en la función que

desempeñan los Directores sí relacionan positivamente con la satisfacción

laboral del personal docente en los Centros de Educación Básica Alternativa

Estatales de la UGEL N° 04, durante el año 2013. De los resultados

obtenidos en la presente investigación, concluimos que los docentes indican

que los directores deberían saben explicar cómo se articula la funcionalidad

de las necesidades de la institución, utilizar técnicas o estrategias

adecuadas para superar la poca motivación, tomar en cuenta las

sugerencias y experiencias profesional, buscar correlaciona las necesidades

de los docentes, situación que se ve reflejada en el resultado de la tabla N°

110

10, 08 y 13, demostrado que el 83.8 % manifiestan que los directores deben

contar con capacidades y conocimientos para determinar cuáles son las

principales necesidades y la solución de conflictos.

Tercero, la primera hipótesis específica planteada señala que la existencia

de habilidades directivas: personales, interpersonales y grupales

desarrolladas en la función que desempeñan los Directores permitirán

establecer condiciones y expectativas laborales adecuadas para el personal

docente de los Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de la

UGEL N° 04, en el año 2013. De acuerdo a los resultados estadísticos

podemos señalar que existe una responsabilidad el 73.3% de los

encuestados sostienen que la personalidad de los Directores permite que

puedan influir positivamente en las condiciones y expectativas de los

Docentes. El gobierno central no estimula, ni mejora la remuneraciones con

lo cual la situación profesional es cada vez más deprimente.

Cuarto, la segunda hipótesis planteada sostiene que la existencia de

habilidades directivas: personales, interpersonales y grupales desarrolladas

en la función que desempeñan los Directores permiten desarrollar una

cultura organizacional adecuada en el personal docente de los Centros de

Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, en el año 2013.

Los resultados de la investigación nos indican que la personalidad y

formación intelectual del director permite influir positivamente en la cultura

organizacional de los Docentes, así lo demuestra el 80.6% de los

encuestados.

Finalmente, los resultados obtenidos permitieron verificar las hipótesis de la

investigación y validarla totalmente. Los resultados obtenidos permitirán

aplicarlos en otras instituciones con lo que se mejorará el trabajo educativo u

otra tesis en dependencias públicas, sobre el mismo tema u otros

relacionados.

111

SUGERENCIAS

Por nuestra experiencia adquirida en nuestra investigación y teniendo en

cuenta los resultados, nos permitimos formular las siguientes sugerencias:

Primero. Se sugiere a los Directores que deben reforzar sus habilidades

directivas: personales, interpersonales y grupales, así como en liderazgo,

buen trato, empatía, entre otros, con lo cual se puede lograr otras

satisfacciones en el ambiente laboral de los servidores de la educación; esta

acción debe reflejarse en la relación directa con los trabajadores y docentes,

también en el momento de trabajar en equipos, buscado un acercamiento e

integración del personal docente y trabajadores en general..

Segundo, organizar periódicamente eventos de confraternidad e integración

institucional, con la finalidad de unir lazos de amistad, solidaridad, cultural y

deportiva entre todos los trabajadores: directivos, docente, administrativos,

de servicios para mejorar la cultura organizacional, con principios sólidos,

armonioso y de compañerismo.

Tercero, impulsar políticas de alianzas estratégicas con otras instituciones

académicas o empresas nacionales e internacionales para intercambiar

experiencias profesionales y desarrollar acciones comerciales de los

productos que se elaboran en los CEBAs. En necesario tener en cuenta las

potencialidades de los participantes de los CEBAs, muchos de ellos son

comerciantes, pequeños empresarios emprendedores, artesanos, cultores

de la música y el folklor, los cuales pueden ser bien canalizados a través de

una instancia de relaciones institucionales. Existen organismos públicos y

privados que muy bien pueden apoyar estas iniciativas, claro está,

desarrollado a través de proyectos institucionales.

112

Cuarto, sugerimos a las autoridades educativas que deben impulsar políticas

administrativas adecuadas, en concordancia con las normas vigentes, para

seleccionar a los profesionales que reúna las habilidades administrativas

necesarias, así como también que renueven los cuadros directivos de los

CEBAs con la finalidad de dar un nuevo impulso y concretizar la educación

de calidad.

113

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117

ANEXOS

118

ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA

TITULO: LAS HABILIDADES DIRECTIVAS Y SU RELACION EN LA SATISFACCION LABORALDEL DEL PERSONAL EN LOS CENTROS DE EDUCACIÓN

BÁSICA ALTERNATIVA ESTATALES DE LA JURISDICCIÓN DE LA UGEL N° 04, 2013. AUTORES: BR. AGUILAR PADILLA, FERNANDO YSAÍAS Y BR. GUERRERO FERNÁNDEZ, ARTEMIO ELISEO

PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES E INDICADORES

Problema principal: ¿Cómo las habilidades directivas: personales, interpersonales y grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Directores se relacionan con la satisfacción laboral del personal docente de los Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, año 2013? Problemas secundarios: ¿De qué manera las habilidades directivas: personales, interpersonales y grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Directores permiten desarrollar y/o establecer condiciones y expectativas laborales adecuadas para el personal docente de los Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, año 2013? ¿En qué medida las habilidades directivas: personales, interpersonales y grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Directores permiten desarrollar una cultura organizacional adecuada en el personal docente de los Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, año 2013?

Objetivo general: Conocer la relación que existe entre las habilidades directivas: personales, interpersonales y grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Directores con la satisfacción laboral del personal docente en los Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, año 2013. Objetivos específicos: Analizar si las habilidades directivas: personales, interpersonales y grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Directores permiten desarrollar y/o establecer condiciones y expectativas laborales adecuadas para el personal docente de los Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, año 2013.

Determinar si las habilidades directivas: personales, interpersonales y grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Directores permiten desarrollar una cultura organizacional adecuada en el personal docente de los Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, año 2013.

Hipótesis general: Las habilidades directivas: personales, interpersonales y grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Directores se relacionan positivamente con la satisfacción laboral del personal docente en los Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, año 2013 Hipótesis específicas: La existencia de habilidades directivas: personales, interpersonales y grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Directores permitirán establecer condiciones y expectativas laborales adecuadas para el personal docente de los Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, año 2013. La existencia de habilidades directivas: personales, interpersonales y grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Directores permiten desarrollar una cultura organizacional adecuada en el personal docente de los Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, año 2013

Variable 1: Habilidades directivas

Dimensiones Indicadores Ítems Rango

Personales

Capacidad de Diagnostico 1

Nunca =1 Casi nunca =2 A veces =3 Casi siempre =4 Siempre =5

Relaciones Internas 2 Pensamiento Estratégico 3 Liderazgo 4

Interpersonales

Motivación 5 Inteligencia Emocional 6 Comunicación 7 Justicia Distributiva 8

Grupales

Integración Social 9 Solución de conflictos 10 Confiabilidad 11 Poder de Influencia 12

Variable 2: Satisfacción laboral

Dimensiones Indicadores Ítems Rango

Condiciones y expectativas laborales

Políticas Remunerativas 13

Nunca =1 Casi nunca =2 A veces =3 Casi siempre =4 Siempre =5

Descripción y asignación de carga laboral

14

Políticas Administrativas 15

Empoderamiento 16

Capacitaciones 17

Ascensos 18

Reconocimientos 19

Recompensa Económica 20

Cultura organizacional

Relaciones Interpersonales 21

Relación con la Autoridad 22

Ética y valores 23

Cumplimiento de Objetivos 24

119

TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN POBLACIÓN Y MUESTRA TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ESTADÍSTICA A UTILIZAR

TIPO: Por el enfoque es de tipo cuantitativo, básico; por el nivel de la investigación es de tipo descriptivo correlacional ausal, dado que está interesada en la determinación del grado de relación existente entre el control interno y el sistema de información de salud. DISEÑO: La investigación es de diseño no experimental, transversal; según Hernández, Fernández y Baptista (2006) no experimental porque no se realiza manipulación de liberada de las variables y transversal porque recopila datos en un determinado momento MÉTODO:

Desde el enfoque cuantitativo se utilizará el método hipotético deductivo. Al respeto, Díaz y Fernández, (2005, p. 53), sostiene que al hacer uso del método lógico hipotético deductivo el investigador primero formula una hipótesis y después, a partir de inferencias lógicas deductivas, arriba a conclusiones particulares, que posteriormente se pueden comprobar experimentalmente.

POBLACIÓN: La población está conformada por 320 Directores y docentes de los CEBAs de la UGEL N° 4

TIPO DE MUESTRA:

El muestreo probabilístico simple aleatorio TAMAÑO DE MUESTRA:

Estará conformado por 172 Directores y docentes de los CEBAs de la UGEL N° 4

Variable 1: Habilidades directivas Técnicas: Encuesta

Instrumentos: Cuestionario tipo Likert

Autores: - BR. AGUILAR PADILLA, Fernando Ysaías - BR. GUERRERO FERNÁNDEZ, Artemio Eliseo

Año: 2013 Monitoreo: Mg. David Fredy Villa Calderón. Ámbito de Aplicación:

CEBAs de la UGEL N° 4. Forma de Administración: Individual.

DESCRIPTIVA:

Se utilizó el software MICROSOFT EXCEL para la

elaboración de tablas y figuras estadísticas en la

presentación de los resultados por dimensiones,

INFERENCIAL:

Se realizó el análisis e interpretación de los resultados

acorde con los objetivos de la investigación

DE PRUEBA

Se utilizó el software estadístico SPSS en su versión 20 y

para la prueba de hipótesis se utilizó la prueba chi

cuadrado, por medio de la cual se realizará la tasación

de la hipótesis y determinar las conclusiones

Variable 2: Satisfacción Laboral Técnicas: Encuesta

Instrumentos: Cuestionario tipo Likert

Autores: - BR. AGUILAR PADILLA, Fernando Ysaías - BR. GUERRERO FERNÁNDEZ, Artemio Eliseo

Año: 2013 Monitoreo: Mg. David Fredy Villa Calderón. Ámbito de Aplicación:

CEBAs de la UGEL N° 4. Forma de Administración: Individual.

120

ANEXO 03

CUESTIONARIO SOBRE HABILIDADES DIRECTIVAS Y SU INFLUENCIA EN LA

SATISFACCION LABORAL DEL PERSONAL DOCENTE DE LOS CENTROS DE

EDUCACIÓN BÁSICA ALTERNATIVA ESTALES DE LA DIRECCION DE LA

UGEL N° 04-2013

TESIS: DESARROLLO HABILIDADES DIRECTIVAS Y SU INFLUENCIA EN LA

SATISFACCION LABORAL DEL PERSONAL DOCENTE DE LOS CENTROS DE

EDUCACIÓN BÁSICA ALTERNATIVA ESTALES DE LA DIRECCION DE LA

UGEL N° 04-2013

Objetivo: Conocer en manera detallada la percepción que tienen los empresarios sobre el Desarrollo de

capacidades, competencias profesionales y técnicas orientadas a mejorar la competitividad de las

empresas del sector construcción de Lima.

El cuestionario es de carácter confidencial, lea cuidadosamente cada una de las afirmaciones y establezca

si se aplica o no a su empresa marcando con una aspa (x) la alternativa que usted crea conveniente.

Datos Generales:

A. Género:

( ) Masculino ( ) Femenino B. Edad:

a) 18 a 25 años b) 26 a 30 años c) 31 a 45 años d) Mayor de 45 años

C. Grado de Instrucción

a) Posgrado b) Superior no universitario c) Universitario

D. Cargo que ocupa dentro de la Organización, como docente en el ciclo:

a) Inicial b) Intermedio c) Avanzado

121

A continuación se desglosa una serie de preguntas con 05 alternativas, para efecto del cual deberá marcar la que mejor se acople a su respuesta

1. ¿Los Directores cuentan con capacidades y conocimientos para determinar cuáles son las principales necesidades de los Docentes?

a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo 2. ¿Los Directores son capaces de desarrollar buenas relaciones

internas en todos los niveles de la organización?

a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo 3. ¿Los Directores muestran capacidad para planificar, organizar, dirigir

y controlar el desenvolvimiento de la Organización?

a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo

4. ¿Los directivos tienen capacidad de guía e influencia positiva sobre los Docentes para lograr los objetivos planteados?

a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo 5. ¿Los directores desarrollan estrategias de motivación a los Docentes

para mejorar sus rendimientos?

a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo

122

d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo

6. ¿Los directores se desenvuelven con los Docentes tratando de tener

un trato amable, justo e imparcial?

a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo 7. ¿Los Directores cuentan con capacidad para comunicarse de forma

afectiva, clara y precisa con los miembros de la organización? a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo 8. ¿La UGEL asigna sueldos y bonificaciones según su labor o

estudios? a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo 9. ¿Los Directores desarrollan políticas de integración para los

miembros de la organización?

a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo 10. ¿Los Directores son eficaces en la solución de conflictos

organizacionales?

a ) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo 11. ¿Los directivos se muestran confiables para los Docentes? a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo

123

d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo 12. ¿La personalidad de los Directores, permite que puedan influir

positivamente en el desempeño de los Docentes?

a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo 13. ¿Las remuneraciones de los Docentes son establecidas a través de un

diagnóstico de las realidades del trabajo?

a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo

14. ¿La descripción y asignación de la carga laboral, le permite estar

satisfecho y entablar buenas relaciones con sus compañeros? a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo 15. ¿Existen políticas administrativas para el desarrollo de los procesos

de la organización?

a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo 16. ¿Al asignarles tareas, le permiten desarrollarlas con total

independencia para aplicar métodos que le permitan lograr sus objetivos?

a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo

124

17. ¿Existen programas de capacitación a los docentes, que les permita mejorar su rendimiento?

a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo 18. ¿Las posibilidades de ascensos se dan por méritos propios sin

subjetividades?

a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo

19. ¿Recibe algún tipo de valoración afectiva por su desempeño de parte de los Directores?

a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo

20. ¿La remuneración y compensaciones económicas que usted recibe, guardan relación con su nivel de desempeño? a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo

21. ¿Existen actividades integradoras que permitan desarrollar las relaciones interpersonales en la organización? a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo 22. ¿Existe una relación abierta con los directivos que les permita exponer sus problemas y encontrarles solución? a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo

125

23. ¿La filosofía de trabajo en la organización está basada en la ética y los valores?

a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo 24. ¿Se logran los objetivos y metas trazadas por la organización? a) Totalmente de Acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Totalmente en Desacuerdo

Muchas Gracias!!!

ANEXO 4: BASES DE DATOS

126

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24

1 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 5 3 3 3 2 4 2 4 2 3 5 2 4 3 2 3 2

1 4 3 3 1 2 2 3 4 2 2 5 2 3 2 3 5 2 3 2 5 5 5 4 2 2 3 2

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1 4 3 3 2 4 3 2 3 2 2 4 2 3 2 2 1 5 2 2 4 5 3 2 4 4 2 4

1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 5 3 3 2 4 5 2 2 2 2 2 2

1 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 5 4 4 3 3 2 4 4 2 3 4 4 2 3 3 2 2

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1 4 3 3 4 2 4 4 4 2 4 4 2 2 4 2 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 2 4

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1 3 3 3 3 3 2 2 2 1 3 3 2 2 2 4 2 2 2 2 4 5 2 2 2 2 2 2

2 3 3 3 4 4 4 3 4 2 3 1 2 3 4 2 4 4 3 4 4 4 2 3 2 2 2 3

1 4 3 3 2 4 3 2 3 2 2 4 2 3 2 2 1 5 2 2 4 5 3 2 4 4 2 4

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1 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 5 3 3 2 4 5 2 2 2 2 2 2

1 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 5 4 4 3 3 2 4 4 2 3 4 4 2 3 3 2 2

2 3 3 3 2 4 4 1 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 4 4 5 2 2 2 2 4 4

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1 4 3 3 4 4 4 2 4 2 4 2 4 4 2 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 2 2

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2 4 2 3 4 2 3 3 4 2 2 4 2 2 2 3 4 2 4 2 4 5 4 4 2 2 2 3

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1 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 5 5 4 2 1 5 5 4 5 3 4 3

2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 5 2 4 2 2 2 2

1 4 3 3 4 4 4 2 4 2 4 2 4 4 2 2 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 2 2

1 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 5 3 3 3 2 4 2 4 2 3 5 2 4 3 2 3 2

1 4 3 3 1 2 2 3 4 2 2 5 2 3 2 3 5 2 3 2 5 5 5 4 2 2 3 2

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2 3 3 3 3 4 2 2 4 4 3 4 3 3 4 2 2 3 4 2 2 5 2 3 2 4 3 3

2 4 3 3 5 5 1 1 3 3 1 3 1 1 1 3 1 3 1 1 3 5 4 4 1 1 1 1

1 3 3 3 3 3 2 2 2 1 3 3 2 2 2 4 2 2 2 2 2 5 2 2 2 2 2 2

2 3 3 3 4 4 4 3 4 2 3 1 2 3 4 2 4 4 3 4 4 4 2 3 2 2 2 3

1 4 3 3 2 4 3 2 3 2 2 4 2 3 2 2 1 5 2 2 4 5 3 2 4 4 2 4

1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 5 3 3 2 2 5 2 2 2 2 2 2

1 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 5 4 4 3 3 2 4 4 2 3 4 4 2 3 3 2 2

2 3 3 3 2 4 4 1 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 4 4 5 2 2 2 2 4 4

2 4 2 3 4 2 3 3 4 2 2 4 2 2 2 3 4 2 4 2 2 5 4 4 2 2 2 3

2 3 3 3 2 2 4 4 3 2 4 4 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4

1 4 3 3 4 2 4 4 4 2 4 4 2 2 4 2 4 2 4 4 4 5 4 4 4 4 2 4

2 3 3 3 1 1 1 2 1 2 2 3 2 2 2 1 4 3 3 2 2 5 2 2 1 2 1 2

1 4 3 3 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2

1 4 3 3 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 3 2 3 2 3 5 2 3 2 2 1 1

1 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 5 5 4 2 1 5 5 4 5 3 4 3

2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 5 2 4 2 2 2 2

1 4 3 3 4 4 4 2 4 2 4 2 4 4 2 2 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 2 2

1 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 5 3 3 3 2 4 2 4 2 3 5 2 4 3 2 3 2

1 4 3 3 1 2 2 3 4 2 2 5 2 3 2 3 5 2 3 2 5 2 5 4 2 2 3 2

2 3 3 3 3 4 2 2 4 4 3 4 3 3 4 2 2 3 4 2 2 2 2 3 2 4 3 3

2 4 3 3 5 5 1 1 3 3 1 3 1 1 1 3 1 3 1 1 3 5 4 4 1 1 1 1

1 3 3 3 3 3 2 2 2 1 3 3 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 3 3 3 4 4 4 3 4 2 3 1 2 3 4 2 4 4 3 4 4 4 2 3 2 2 2 3

1 4 3 3 2 4 3 2 3 2 2 4 2 3 2 2 1 5 2 2 4 2 3 2 4 4 2 4

1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 5 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 5 4 4 3 3 2 4 4 2 3 4 4 2 3 3 2 2

2 3 3 3 2 4 4 1 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 4 4 2 2 2 2 2 4 4

2 4 2 3 4 2 3 3 4 2 2 4 2 2 2 3 4 2 4 2 2 2 4 4 2 2 2 3

2 3 3 3 2 2 4 4 3 2 4 4 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4

1 4 3 3 4 2 4 4 4 2 4 4 2 2 4 2 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 2 4

131

2 3 3 3 1 1 1 2 1 2 2 3 2 2 2 1 4 3 3 2 2 2 2 2 1 2 1 2

1 4 3 3 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2

1 4 3 3 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 3 2 2 1 1

1 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 5 5 4 2 1 2 5 4 5 3 4 3

2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2

1 4 3 3 4 4 4 2 4 2 4 2 4 4 2 2 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 2 2

1 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 5 3 3 3 2 4 2 4 2 3 2 2 4 3 2 3 2

1 4 3 3 1 2 2 3 4 2 2 5 2 3 2 3 5 2 3 2 5 2 5 4 2 2 3 2

2 3 3 3 3 4 2 2 4 4 3 4 3 3 4 2 2 3 4 2 2 2 2 3 2 4 3 3

2 4 3 3 5 5 1 1 3 3 1 3 1 1 1 3 1 3 1 1 3 5 4 4 1 1 1 1

1 3 3 3 3 3 2 2 2 1 3 3 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 3 3 3 4 4 4 3 4 2 3 1 2 3 4 2 4 4 3 4 4 4 2 3 2 2 2 3

1 4 3 3 2 4 3 2 3 2 2 4 2 3 2 2 1 5 2 2 4 2 3 2 4 4 2 4

1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 5 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 5 4 4 3 3 2 4 4 2 3 4 4 2 3 3 2 2

2 3 3 3 2 4 4 1 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 4 4 2 2 2 2 2 4 4

2 4 2 3 4 2 3 3 4 2 2 4 2 2 2 3 4 2 4 2 2 2 4 4 2 2 2 3

2 3 3 3 2 2 4 4 3 2 4 4 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4

1 4 3 3 4 2 4 4 4 2 4 4 2 2 4 2 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 2 4

2 3 3 3 1 1 1 2 1 2 2 3 2 2 2 1 4 3 3 2 2 2 2 2 1 2 1 2

1 4 3 3 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2

1 4 3 3 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 3 2 2 1 1

1 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 5 5 4 2 1 2 5 4 5 3 4 3

2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2

1 4 3 3 4 4 4 2 4 2 4 2 4 4 2 2 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 2 2

1 4 3 3 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2

132

ANEXO 05: DATA de Población

Nombre de CEBAs UGEL N° 04 Departamento / Provincia / Distrito Docentes

(2013) Directores

(2013) Docentes Encuestados

(2013)

CEBA - 3057 Lima / Lima / Carabayllo 25 1 16

CEBA - 3059 REPUBLICA DE ISRAEL Lima / Lima / Comas 8 1 4

CEBA - 3069 GENERALISIMO JOSE DE SAN MARTIN Lima / Lima / Ancon 10 1 5

CEBA - CARLOS WIESSE Lima / Lima / Comas 16 1 8

CEBA - 3055 TUPAC AMARU Lima / Lima / Comas 19 1 7

CEBA - 2048 JOSE CARLOS MARIATEGUI Lima / Lima / Comas 14 1 14

CEBA - FE Y ALEGRIA 07 Lima / Lima / Comas 30 1 18

CEBA - 2084 TROMPETEROS Lima / Lima / Carabayllo 18 1 9

CEBA - 3092 KUMAMOTO I Lima / Lima / Puente Piedra 16 1 4

CEBA - 2067 LEONCIO PRADO Lima / Lima / Puente Piedra 14 1 5

CEBA - PAEBA COMAS Lima / Lima / Comas 20 1 4

CEBA - ESTADOS UNIDOS Lima / Lima / Comas 25 1 16

CEBA - COMERCIO 62 ALMIRANTE MIGUEL GRAU Lima / Lima / Comas 16 1 8

CEBA - 2040 REPUBLICA DE CUBA Lima / Lima / Comas 20 1 13

CEBA - SAN FELIPE Lima / Lima / Comas 19 1 11

CEBA - AUGUSTO B. LEGUIA Lima / Lima / Puente Piedra 30 1 18

CEBA - 2022 SINCHI ROCA Lima / Lima / Comas 16 1 8

CEBA - MARISCAL ANDRES AVELINO CACERES Lima / Lima / Ancon 4 1 4

320 18 172