Triple Helice

INNOVACIÓN, TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA Y COMPETITIVIDAD

PANEL DEBATE

Desayuno de Trabajo – Córdoba, 29 de junio de 2007

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y VINCULACIÓN TECNOLÓGICA


Ing. Manuel San Pedro

GERENTE CORPORATIVO DE INNOVACIÓN – GRUPO ARCOR

PANEL DEBATE

Desayuno de Trabajo – Córdoba, 29 de junio de 2007


INTEGRANTE COMISIÓN INNOVACIÓN UNIÓN INDUSTRIAL DE CÓRDOBA

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓN

PERSONASPROCESOS PRODUCTIVOS

PROVEEDORES Y CLIENTES

RECURSOS HUMANOS

COMPETENCIAS

DESEMPEÑO

CULTURA

LIDERAZGO

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

SABER HACER

MEJORA CONTINUA

PRODUCTIVIDAD

SISTEMAS DE CALIDAD

DESARROLLO PRODUCTIVO

CADENA DE VALOR

INTEGRACIÓN PRODUCTIVA

TERCERIZACIÓN

LOGÍSTICA

CANALES

COMPETITIVIDAD SISTÉMICA

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

PROSPECCIÓN

ESCENARIOS

VIGILANCIA TECNOLÓGICA

VINCULACIÓN UNIVERSIDADES

BENCHMARKING

INTELIGENCIA COMPETITIVA

VINCULACIÓN SCyT

CONTEXTO TECNOLÓGICO Y

CIENTÍFICO

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

CREACIÓN

APRENDIZAJE

INNOVACIÓN

DIFUSIÓNMEJORA

CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA

• Conjunto de datos sobre hechos, y de información obtenida a través de la experiencia o del aprendizaje útil y aplicable para la toma de decisiones efectivas en el negocio.

¿QUÉ SE ENTiENDE POR GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?

Proceso sistemático e intencionado de creación, compartición y aplicación del conocimiento critico para el desarrollo de la estrategia de negocio, las decisiones u operaciones que conlleva.

Instancia de gestión mediante la cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar el desarrollo del conocimiento dentro de la organización.

“ Las personas están informadas cuando manejan datos que encuadran en la

comprensión de la realidad, son útiles y comunicables; tienen conocimiento

o saben algo cuando además creen que eso es cierto o está probado”

(Gladstone 2000. Citado por E. Gore en “Conocimiento Colectivo”)

¿QUÉ SE ENTIENDE POR ‘CONOCIMIENTO’ EN LA EMPRESA?

ALGUNAS DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN

¿Cuál es la estructura organizacional más adecuada para generar

innovaciones? ¿cuál la cultura organizacional más favorable?

¿Los organigramas tradicionales facilitan la innovación? ¿o son

necesarias otras formas organizacionales?

¿Qué desafíos plantea la innovación a la problemática del

aprendizaje organizacional, el desarrollo del talento individual y

colectivo, y a la generación del conocimiento?

¿La innovación debe buscarse en el interior o en el exterior de la

organización?

¿Es un fenómeno emergente (botton up) o más bien descendente (top down)?

A NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN

¿Los modelos de management para gestionar el negocio o las operaciones son los mismos que los que se requieren para gestionar innovaciones?

¿Cuando se trata de innovación, los paradigmas mecanicistas del management deben dar paso a modelos orgánicos o biológicos?

¿Cómo gestionar bajo incertidumbre, manejar la ambigüedad y administrar redes sociales y cognitivas?

A NIVEL DEL MANAGEMENT

ALGUNAS DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN

¿Las actividades de innovación están siempre alineadas a la estrategia

competitiva de las firmas? ¿o son esfuerzos innovativos autónomos que

terminan generando estrategias emergentes?

¿La estrategia predominante en las innovaciones se da a nivel de las

unidades de negocios o bien a nivel de estrategias corporativas?

A NIVEL DE LA ESTRATEGIA

EL CONCEPTO DE INNOVACIÓN

• El proceso de innovación involucra ciertos modos de aprendizaje informal, incremental e interactivo del tipo:

• learning by doing (aprender haciendo)

• learning by using (aprender usando)

• learning by interacting (aprender interactuando)

• learning by producing (aprender produciendo)

• Se concibe la capacidad innovativa de las empresas como la potencialidad de idear, planear y realizar innovaciones a partir del uso de los

conocimientos tecnológicos y organizativos formales e informales,

aprovechando las competencias desarrolladas a lo largo de la trayectoria de maduración de las empresas.

• Innovación implica desplazarse de una invención (descubrimiento o diseño de un producto, proceso o sistema nuevo) a su utilización práctica comercial..

• Según el modelo lineal secuencial push-pull las innovaciones pueden ocurrir por ‘empuje del descubrimiento’ (en ciencia o tecnología) o ‘arrastre de la demanda’.

• INNOVACIÓN EN PRODUCTOS

INTRODUCCIÓN AL MERCADO DE UN PRODUCTO TECNOLÓGICAMENTE NUEVO O MEJORADO SIGNIFICATIVAMENTE.

• INNOVACIÓN EN PROCESOS

ADOPCIÓN DE MÉTODOS DE PRODUCCIÓN NUEVOS O SIGNIFICATIVAMENTE MEJORADOS. PUEDEN EMPLEARSE PARA PRODUCIR NUEVOS PRODUCTOS O MEJORAR LA EFICIENCIA DE PRODUCTOS EXISTENTES.

• INNOVACIÓN EN ORGANIZACIÓN

INTRODUCCIÓN DE CAMBIOS EN LAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN (INTRODUCIENDO ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS NUEVAS EN PROCESOS PRODUCTIVOS).

• INNOVACIÓN EN COMERCIALIZACIÓN

INTRODUCCIÓN DE MÉTODOS PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS NUEVOS, DE NUEVOS MÉTODOS DE ENTREGA DE PRODUCTOS PREEXISTENTES, O DE CAMBIOS EN EL EMPAQUE O EMBALAJE.

TIPOS DE INNOVACIONES

• INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIOS

ADOPCIÓN DE NUEVAS MANERAS DE PERCIBIR INGRESOS POR PARTE DE LOS CLIENTES A PARTIR DE NUEVAS MODOS DE GENERARLES VALOR.

• INNOVACIÓN EN GESTIÓN.

ADOPCIÓN DE NUEVAS FORMAS DE GESTIÓN INTEGRAL O PARCIAL IMPLANTANDO PRINCIPIOS, PRÁCTICAS Y PROCEDIMIENTOS NO TRADICIONALES O SUSTANCIALMENTE MODIFICADOS.

COMPRENSIÓN DE LA INNOVACIÓN

LA INNOVACIÓN DEBE SER ENTENDIDA DE MODO

DIVERSO: COMO PROCESOS O TRAYECTORIAS

PERO TAMBIÉN COMO REDES Y COMO SISTEMAS.

INVOLUCRA TANTO LOS ASPECTOS INTERNOS DE LAS

ORGANIZACIONES COMO ASÍ TAMBIÉN SUS ACTORES

EXTERNOS O ASPECTOS DEL ENTORNO.

LA INNOVACIÓN ES ESENCIALMENTE UN FENÓMENO TÍPICO

DE LOS SISTEMAS COMPLEJOS.

LA EMERGENCIA ES LA APARICIÓN EN NIVELES

SUPERIORES, DE PROPIEDADES NO PRESENTES EN LOS NIVEL

INFERIORES DE ESTRUCTURACIÓN DE LA REALIDAD

(NOVEDAD CUALITATIVA).

NIVEL I

NIVEL II

NOVEDAD / PROPIEDAD EMERGENTE

• La incertidumbre asociada a la innovación de mediano y largo plazo requiere algunas pautas para definir su estrategia.

• Formular una estrategia de innovación implica preguntarse acerca de la posición que asumirá la compañía frente al surgimiento y difusión de tecnologías clave para el negocio.

• Se requiere un Relevamiento de Conocimientos y Tecnologías de Base, existentes tanto dentro como fuera de la compañía y presentes en personas, procesos, dispositivos y prácticas productivas y científicas.

• Cabe definir, entonces:

(a) ¿Qué tecnologías no serán foco de atención o interés?

(b) ¿Qué conocimientos y tecnologías deben vigilarse sistemáticamente en el entorno?

(c) ¿Qué conocimientos y tecnologías disponibles por terceros requieren diferentes acciones de vinculación?

(d) ¿Cuáles de ellas se deben desarrollar, manejar o controlar por parte de la compañía?

• A partir de ello un Mapa de Conocimientos esquematiza los espacios donde se desplegará la Estrategia de Innovación adoptada.

LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN

DE RELLENO Y BAÑOS

USO DE ADITIVOS

MEZCLA Y TPE DE SÓLIDOS

MEZCLA Y TPE ALTA VISCOS.

EXTRUSIÓN

SEPARACIÓN Y MEMBRANAS

DE SECADO

CONGELADO

DE ENVASES

CONSERVACION TÉRMICA

CONSERVACION ALTERNATIVA

NANOTECNOLOGÍA

ENCAPSULACIÓN

CATÁLISIS BIOLÓGICA

PRODUCCIÓN DE CÉLULAS

MODIFICACIÓN GENÉTICA DE VEGETALES

PROSPECCIÓN Y VIGILANCIA TECNOLÓGICA

VINCULACIÓN TECNOLÓGICA

DESARROLLO Y CONTROL TECNOLÓGICO

BIOSENSORES

CATÁLISIS ENZIMÁTICA

QUÍMICA DE POLÍMEROS SINTÉTICOS

QUÍMICA DE ADITIVOS

INTERACCIONES PROTEÍNAS, LÍPIDOS Y CH

ANÁLISIS SENSORIALMECÁNICA

APLICADA A ALIMENTOS

REOLOGÍA

EMULSIFICACIÓN

GELIFICACIÓN

BIOTECNOLOGÍA

SPRAYDESHIDRATACIÓN

LIOFILISACIÓN

CONGELACIÓN

PASTEURIZACIÓN

RADIOFRECUENCIA

RADIACIÓN

TRATAMIENTO OHMICO

ALTA PRESIÓN

IRRADIACIÓN

ULTRASONIDO

COMESTIBLES

BIODEGRADABLES

ATMÓSFERA MODIFICADA

ACTIVOS O INTELIGENTES

UN MAPA DE CONOCIMIENTOS

MODALIDADES PARA UNA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN

Estrategia de Vinculación Tecnológica

• Cooperación tecnológica. Desarrollo de tecnología en conjunto con otros actores.

Estrategia de inversión en bienes de capital e

insumos

• Adquisición de equipamiento y materias primas que incorporen tecnología innovadora.

Estrategia de aplicación de capacidades tecnológicas

propias

• I+D+i internas. Desarrollo de tecnología únicamente con medios propios.

Estrategia de inversión en capacidades

tecnológicas

• Transferencia de tecnología. Adquisición de tecnología a un tercero para incorporación propia.

• I+D+i externas. Contratación de trabajos de investigación o desarrollos a medida.

Prospección y vigilancia tecnológica

ORGANIGRAMA TÍPICO

NIVELES Y POSICIONES

FUNCIÓN / UNIDAD NEGOCIO / REGIÓN FUNCIÓN / UNIDAD NEGOCIO / REGIÓN

CEO / ALTA DIRECCIÓN

TAMAÑO = RESPONSABILIDAD

MAPA DE CONOCIMIENTOS Y REDES INTERNAS DE INNOVACIÓN

FUNCIÓN / UNIDAD NEGOCIO / REGIÓN FUNCIÓN / UNIDAD NEGOCIO / REGIÓN

CEO / ALTA DIRECCIÓN

TAMAÑO = CONOCIMIENTO ESPECÍFICO REDES DE INNOVACIÓN

NIVELES Y POSICIONES

RED EXTERNA DE INNOVACIÓN

EMPRESA

SISTEMA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA

Agencias gubernamentales

Laboratorios de I+DInstitutos

Tecnológicos

Programas Organismos Internacionales

PROVEEDORES

EMPRESAS RELACIONADAS

OTRAS EMPRESAS

CONSULTORAS

EMPRESAS DE I+D

INVENTORES

EMPRENDEDORES TECNOLÓGICOS

SISTEMA UNIVERSITARIO

Laboratorios

Centros Tecnológicos

Institutos de Formación

Técnica

Unidades de Vinculación Tecnológica (U.V.T.)

Universidades

DISTRIBUIDORES, CLIENTES Y CONSUMIDORES

REDES EXTERNAS DE INNOVACIÓN

EMPRESA

SISTEMA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA

PROVEEDORES

EMPRESAS RELACIONADAS

OTRAS EMPRESAS

SISTEMA UNIVERSITARIO

DISTRIBUIDORES, CLIENTES Y CONSUMIORES

RED Nº 1

PROYECTO A

RED Nº 2

PROYECTO B

MODELO GENÈTICO DE LA TRIPLE HÉLICE DE ADN (**)CADA HÉLICE REPRESENTA UNA ACTOR: EL SECTOR PRIVADO, LAS UNIVERSIDADES Y EL ESTADO.

LAS RELACIONES ENTRE ESTOS SE MODELIZA A PARTIR DE SECUENCIAS DE INTERACCIONES.

CADA INTERACCIÓN SE DESARROLLA RECURSIVAMENTE CONFORMANDO NUEVAS CONFIGURACIONES EN CADA HÉLICE O ACTOR.

LAS INNOVACIONES SON EN REALIDAD UN SISTEMA DE INNOVACIONES QUE SURGEN A LO LARGO DE ESTA CADENA DE INTERACCIONES.

ALGUNOS MODELOS DE VINCULACIÓN UNIVERSIDAD - EMPRESA - ESTADO

TRIÁNGULO DE SÁBATOUN MODELO SIMPLE DE LA PROBLEMÁTICA DE LA CIENCIA Y TÉCNICA PUEDE DESCRIBISRSE

SOBRE LA BASE DE TRES ELEMENTOS: EL GOBIERNO (G); LA INFRAESTRUCTURA CIENTÍFICA-TECNOLÓGICA (I) Y LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA (P).

ESTOS ELEMENTOS SE GRAFICAN EN CADA VÉRTICE DE UN TRIÁNGULO QUE ESQUEMATIZA LAS INTERACCIONES ENTRE ESTOS TRES COMOPONENTES.

NODO DE CONOCIMIENTO (*)ES UN ESPACIO DONDE LAS LÍNEAS SE CRUZAN, DONDE LAS SITUACIONES NECESIDADES Y OFERTAS SE ARTICULAN.

LA JERARQUÍA DE UN NODO, SU UTILIDAD, ESTA DADA POR EL “TRÁFICO” QUE GENERA A TRAVÉS DE SU CUERPO, POR MEDIO DEL DESARROLLO DE EXPERIENCIA DE ARTICULACIÓN LO LARGO DE TRES EJES:

(I) GENERACIÓN DE CONOCIMIENTOS, (II) TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS Y (III) APLICACIÓN DE CONOCIMIENTOS.

(**) Etzkowitz, Henry y Leydesdorff, Loet.

(*) Cofone, Anibal; Filip, Federico y Basilio Agres, Andrés.

G

I P

• Dispar capacidad en investigación científica y tecnológica.

• Baja identificación del personal docente con la institución (propio de modelos profesionalistas de universidad).

• Normatividad institucional que dificulta la vinculación con el sector productivo.

• Hábitos académicos contrarios a los requerimientos y pautas empresariales (en particular en relación al valor económico del tiempo y el valor científico de las mercancías)

• Irresolución y bajo desarrollo de alternativas respecto al patentamiento de conocimientos y preservación del secreto industrial.

RESTRICCIONES EN UNIVERSIDADES Y COMUNIDADES ACADÉMICAS

Extraído de ‘Políticas de vinculación U-E en Latinoamérica. Vacarreza, Leonardo

• Predominio de empresas pequeñas con bajos y heterogéneos requerimientos tecnológicos explícitos.

• Cultura empresarial no proclive a la innovación tecnológica: predominio de estrategias comerciales, de costo directo, fiscales, extraeconómicas sobre las estrategias de innovación en tecnologías, baja propensión al riesgo innovativo.

• Desconfianza sobre la utilidad de los aportes que puede brindar la universidad.

• Reluctancia ideológica hacia la universidad.

• Demanda profesionalista a la producción académica.

• Temor a la ruptura del secreto industrial.

• Desinterés en la I+D precompetitiva, como caso particular de rechazo a pautas de cooperación interempresarial.

RESTRICCIONES Y OBSTÁCULOS ORIGINADOS EN EMPRESAS


• Modelos de gestión de la ciencia que desestimulan la orientación comercial de la investigación universitaria (criterios de evaluación científica del trabajo académico que contradicen las prácticas de vinculación U-E).

• Insuficiencia de estímulos a la vinculación o programas inadecuados, con fallas en las instancias de evaluación de la transferencia, en el proceso de formulación y en las instancias de control sobre los recursos, etc.

• Insuficiencia de estímulos fiscales a la innovación,

• Inadecuación de normativas e incentivos que aseguren el beneficio mutuo entre el investigador, la universidad y la empresa, el patentamiento por parte de investigadores e instituciones académicas y la transparencia del mercado de conocimientos.

• Movimiento pendular entre políticas proteccionistas (no estimulantes de la competitividad con base tecnológica) y políticas aperturistas drásticas que otorgan escaso margen de reconversión tecnológica y de innovación productiva a las empresas locales.

RESTRICCIONES EN EL ESTADO Y EN POLÍTICAS PÚBLICAS


• Impulsar la innovación en las empresas requiere habilidades de gestión diferentes a las necesarias para gestionar los negocios o las operaciones.

• Gestionar vinculación con actores distintos, encarar proyectos de cooperación y asociatvidad, configurar y administrar redes.

• Una estrategia de innovación implica identificar qué conocimientos o tecnologías no serán foco de atención, cuáles conviene manejar por sí, para cuáles es necesario vincularse, qué conocimientos vigilar y prospectar.

• Requiere además, estructurar la demanda, identificar problemas tecnológicos, áreas de mejoras, iniciativas diferenciadoras, nichos no cubiertos, etc.

• Requiere capacidad para encarar pocos proyectos articulados en red con varios actores y muchas y sistemáticas actividades de diálogo, contacto e intercambio con el SCyT.

• Invertir realmente en proyectos especiales de mediano plazo o cierto riesgo que requieran complementos de financiamiento externo del Sistema Público.

ALGUNAS REFLEXIONES PARA UNA AGENDA EMPRESARIA

• Definir incentivos compartidos pero diferentes para todos los actores.

•Incidir y participar más activamente, a través de entidades empresarias, en los criterios y comisiones de evaluación técnica de los proyectos con apoyo del SCyT.

• Explorar sistemáticamente ofertas y oportunidades afuera de la organización pero no sólo en el contexto competitivo de las firmas sino en el contexto de complementación tecnológica.

• Identificar y priorizar actores del SCyT con fuerte inserción internacional.

• Impulsar la formación profesional y fortalecer la actividad de actores profesionalizados en la interfase.

• Esfuerzo por interpretar e influir en la lógica de investigadores y consultores expertos.

• Incorporar conocimientos en protección jurídica de innovaciones y los derechos de propiedad intelectual o industrial emergentes aprovechando actividades de cooperación pre-competitiva.

ALGUNAS REFLEXIONES PARA UNA AGENDA EMPRESARIA



¡ MUCHAS GRACIAS !






¡ MUCHAS GRACIAS !




MODELO NEURONAL

ALGUNOS MODELOS ORGÁNICOS O BIOLÓGICOS PARA LA GESTIÓN

EVOLUCIONISMO DARWINIANOLA MUTACIÓN GENÉTICA POR AZAR REPRESENTA AL SALTO INNOVATIVO.

LA ADAPTABILIDAD AL ENTORNO SE ASEMEJA A LA DIFUSIÓN DE APLICACIONES.

LA SELECCIÓN NATURAL (SUPERVIVENCIA DEL MÁS APTO) EXPRESA LA TASA DE ÉXITO.

MODELO GENÈTICO DE LA TRIPLE HÉLICE DE ADN (*)CADA HÉLICE REPRESENTA UNA ACTOR: LA INDUSTRIA, LAS UNIVERSIDADES Y EL ESTADO.

LAS RELACIONES ENTRE ESTOS SE MODELIZA A PARTIR DE SECUENCIAS DE INTERACCIONES.

CADA INTERACCIÓN SE DESARROLLA RECURSIVAMENTE CONFORMANDO NUEVAS CONFIGURACIONES EN CADA HÉLICE O ACTOR.

LAS INNOVACIONES SON EN REALIDAD UN SISTEMA DE INNOVACIONES QUE SURGEN A LO LARGO DE ESTA CADENA DE INTERACCIONES.

SISTEMA INMUNITARIO

EL CONJUNTO DE TEJIDOS, CÉLULAS Y MOLÉCULAS RESPONSABLES DE LA INMUNIDAD DE UN ORGANISMO Y SU INTERACCIÓN SE ASEMEJA A LOS MECANISMOS DE DEFENSA COMPETITIVA FRENTE A AMENAZAS EXTERNAS.

LA RESPUESTA INMUNITARIA ES SIEMPRE COLECTIVA Y COORDINADA.

ECOSISTEMAS BIOLÓGICOS

LAS VARIEDADES DE ESPECIES BIOLÓGICAS EN UN HÁBITAT DADO COMPITEN ENTRE SÍ POR TERRITORIO, ALIMENTOS Y SUPERVIVENCIA, ASI COMO SE COMPLEMENTAN MANTENIENDO LA DINÁMICA DEL SISTEMA.

SE BUSCA LA ANALOGÍA CON EL FUNCIONAMIENTO DE ALGUNOS SECTORES ATOMIZADOS Y DE FUERTE COMPETENCIA.

DESAPARICIÓN DE ALGUNAS ESPECIES Y SUPERVIVENCIA DE OTRAS.

(*) Etzkowitz, Henry y Leydesdorff, Loet

MODELO BASADO EN AGENTES (Autómatas celulares)

n = 0

n = 200

DISTRIBUCIÓN

ALEATORIA INICIAL

REGLA DE ACTUACIÓN

SI EL NÚMERO DE CELDAS CIRCUNDANTES DEL MISMO COLOR ES > 4 MANTIENE EL COLOR.

SI EL NÚMERO DE CELDAS CIRCUNDANTES DE DISTINTO COLOR ES > 4 CAMBIA EL COLOR.

PATRON DE COMPORTAMIENTO

LUEGO DE 200 ITERACCIONES LOS CAMBIOS DE COLORES DE LAS CELDAS SIGUIENDO LA REGLA DE ACTUACIÓN ALCANZAN UN PATRÓN DE DISTRIBUCIÓN DE COLORES QUE NO ESTÁ CONTENIDO EN DICHAS REGLAS SINO EN LA INTERACCIÓN SIMULTÁNEA DE LOS AUTÓMATAS QUE LAS APLICAN.

SISTEMA EMERGENTE

LA PROPIEDAD EMERGENTE, ESTO ES, EL PATRÓN DE DISTRIBUCIÓN ESPECÍFICO NO ESTÁ PRESENTE EN LA DISTRIBUCIÓN ALEATORIA INICIAL DEL PROCESO.

CON OTRA DISTRIBUCIÓN ALEATORIA INICIAL EL SISTEMA ALCANZARÁ SU PATRÓN EN UN NÚMERO DISTINTO DE ITERACCIONES.

CON OTRA REGLA DE ACTUACIÓN EL SISTEMA PUEDE ALCANZAR OTRO PATRÓN O BIEN NINGUNO.

SINAPSIS, NEUROTRANSMISIÓN Y CONDUCTA INNOVADORA

NEUROTRANSMISOR

SUSTANCIA QUÍMICA QUE A PARTIR DE SU DESCARGA POR LA NEURONA PRE-SINÁPTICA PRODUCE UN CAMBIO EN EL POTENCIAL DE ACCIÓN DE LA CÉLULA POST-SINÁPTICA.

NEUROTRANSMISOR Y CONDUCTA

LOS DIFERENTES NEUROTRANSMISORES TIENEN UNA FUERTE INCIDENCIA EN LA CONDUCTA.

EXISTEN TRES FACTORES DE PERSONALIDAD QUE TIENEN SU CORRELATO NEURONAL Y SUS NEUROTRANSMISORES CARACTERÍSTICOS. CLONINGER LAS DENOMINA:

(A) CONDUCTA BUSCADORA DE NOVEDADES, (B) CONDUCTA SENSIBLE AL DAÑO Y (C) CONDUCTA RECOMPENSA - DEPENDIENTE.

SE HA ENCONTRADO QUE LAS TRES CONDUCTAS SON INDEPENDIENTES ENTRE SÍ Y ALTAMENTE HEREDABLES. TIENEN FUERTE

CORRELACIÓN CON TRES NEUROTRANSMISORES:

DOPAMINA PARA EL SISTEMA DE ACERCAMIENTO O ACTIVACIÓN, O SEA DE BÚSQUEDA DE NOVEDADES;

SEROTONINA PARA EL SISTEMA INHIBICIÓN CONDUCTUAL O SEA DE SENSIBILLIDAD AL DAÑO; Y

NOREPINEFRINA PARA ENFRENTAMIENTO/HUÍDA, O SEA DE DEPENDENCIA AL PREMIO.

NEURO-TRANSMISORES

RECEPTORES

DENDRITA

VESÍCULA SINÁPTICA

AXÓN TERMINAL

REDES NEURONALES

COMPLEJOS SISTEMAS DE INTERCONEXIONES ENTREE CÉLULAS CEREBRALES A LOS EFECTOS DE DESARROLLAR ALGUNA FUNCIÓN NEUROLÓGICA O MOTRIZ ESPECÍFICA.

PLASTICIDAD NEURONAL

CAPACIDAD DEL SISTEMA NERVIOSO DE REMODELAR LOS CONTACTOS ENTRE NEURONAS Y LA EFICIENCIA DE LAS SINAPSIS.

LA PLASTICIDAD NEURONAL PUEDE EXPLICAR CIERTOS TIPOS CONDICIONAMIENTOS Y DE CAPACIDAD DE APRENDIZAJE.

REDES NEURONALES

CAOS

EL FLUJO ELÉCTRICO DEL CEREBRO ES CAÓTICO PERO NO ALEATORIO. ESTO GENERA

MODELOS DEL CEREBRO DONDE SE PRETENDE EXPLICAR LA FACILIDAD DE CAPTURAR

ESPONTANEAMENTE SEÑALES MÁS ORDENADAS DEL AMBIENTE.

CAOS ES EL COMPORTAMIENTO DE UN SISTEMA COMPLEJO QUE APARECE COMO

IMPREDECTIBLE Y FALSAMENTE ALEATORIO, CUANDO EN REALIDAD TIENE UN PATRÓN

SUBYACENTE.

ES EXTRAORDINARIAMENTE SENSIBLE A PEQUEÑOS CAMBIOS EN LAS CONDICIONES

INICIALES.

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS (HUMANOS, TÉCNICOS Y

ECONÓMICOS) CON EL FIN DE AUMENTAR LA CREACIÓN DE NUEVOS

CONOCIMIENTO, LA GENERACIÓN DE IDEAS TÉCNICAS QUE PERMITAN OBTENER

NUEVOS PRODUCTOS, PROCESOS Y SERVICIOS O MEJORAR LOS YA EXISTENTES,

EL DESARROLLO DE DICHAS IDEAS EN PROTOTIPOS DE TRABAJO, Y LA

TRANSFERENCIA DE ESAS MISMAS IDEAS A LAS FASES DE FABRICACIÓN,

DISTRIBUCIÓN Y USO RESPONDIENDO A LAS NECESIDADES DEL MERCADO.

(COTEC)

CREATIVIDAD

CAPACIDAD Y DISPOSICIÓN DE GENERAR NUEVAS IDEAS, PROCESO DE PENSAMIENTO QUE PERMITE ABORDAR DE MANERA

DIFERENTE SITUACIONES SIMILARES, ARTE DISTINTIVO DE PERCIBIR PROBLEMAS Y PROPONER NUEVAS SOLUCIONES.

ES UNA PROPIEDAD DE LA PROCESO MENTAL DE LA IMAGINACIÓN.

COMPONENTES DEL SISTEMA NEURONAL DE INNOVACIÓN

DENDRITAS

NEURONA

NODO DE CONOCIMIENTO / COMPETENCIAS QUE RESIDE EN LA ORGANIZACIÓN O FUERA DE ELLA.

PUEDE SER UN INDIVIDUO, UN EQUIPO, UN ÁREA, UN PROVEEDOR, UNA INSTITUCIÓN EXTERNA.

SE ACTIVAN ESPECÍFICAMENTE FRENTE A ESTÍMULOS ESPECÍFICOS (INNOVATIVOS).

NECANISMOS PERCEPTUALES Y PERMEABILIDAD ORGANIZACIONAL PREPARADOS PARA RECIBIR Y PROCESAR LOS ESTÍMULOS INNOVATIVOS.

VIENEN CONSTITUIDAS POR ACTITUDES Y CAPACIDADES RECEPTIVAS DE LOS INDIVIDUOS Y GRUPOS. MECANISMOS INSTITUCIONALES DE APERTURA ORGANIZACIONAL.

NEURO-TRANSMISORES

PAQUETES DE INFORMACIÓN, DIRECTIVAS E INCENTIVOS QUE CONSTITUYEN LOS ESTÍMULOS DE LA INNOVACIÓN.

PUEDE SER IDEAS, INICIATIVAS, INVENTOS, PROYECTOS, RECOMPENSAS.

AXÓN

CONEXIÓN O CABLEADO QUE TARNSMITE LOS ESTÍMULOS DE LA INNOVACIÓN.

LO CONSTITUYEN LA INFRAESTRCUTURA DE INTERNET, INTRANET, INSTANCIAS DE INTERACCIÓN INTERPERSONAL.

SINAPSIS

PLASTICIDAD NEURONAL

PROCESO DE INTERCAMBIO, TRANSFERENCIA Y GENERACIÒN DE IDEAS, CONOCIMIENTOS Y TECNOLOGÍA.

SURGE DEL TRABAJO EN EQUIPO, DISCUSIONES, NEGOCIACIONES, COMPETENCIA, COOPERACIÓN.

PROPIEDAD ESPECÍFICA DE LAS ORGANZIACIONES QUE PERMITE SU CONFIGURACIÓN ESTABLE FRENTE A DETERMINADOS ESTÍMULOS Y PROPÓSITOS.

PUEDE SER ASIMILADO CON EL PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.

EQUIVALENTE ORGANIZACIONALBIOLÓGICO

REDES NEURONALES

REDES SOCIO-COGNITIVAS DE INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO.

CONSTITUIDAS POR INDIVIDUOS, GRUPOS Y ORGNIZACIONES INTERCONETCADAS ENTRE SÍ BAJO OBJETIVOS COMPARTIDOS CUYO PROCESO DE INTERCAMBIO GENERA PROPIEDADES EMERGENTES NO PRESENTES ANTES DE LA INTERACCIÓN.

Education

Triple Helice