Unidad 6 la organización del trabajo 2011 12

UNIDAD 6 LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO (II)

6.1 INTRODUCCIÓN6.2 EL RELOJ BIOLÓGICO6.3 LA CURVA DE ACTIVIDAD Y DE FATIGA 6.4 CONCEPTO DE ESTRÉS6.5 TÉCNICA DE MEDICIÓN TEMPORAL DEL TRABAJO6.6 UMBRAL DE RENTABILIDAD DE LA ACTIVIDAD DE SECRETARIADO 6.7 PRODUCTIVIDAD6.8 EFICACIA Y EFICIENCIA6.9 HORAS DE ALTO Y BAJO RENDIMIENTO6.10 CLASIFICACIÓN DE LAS TAREAS EN FUNCIÓN DEL RENDIMIENTO6.11 DOMINIO DEL TIEMPO6.12 ORGANIZACIÓN DE UNA AGENDA DE TRABAJO

6.1 INTRODUCCIÓNLas actividades y tareas que realizan las personas se suceden consecutivamente en el tiempo como si se tratasen de los fotogramas de una película. Como ya se ha dicho en la Unidad anterior, es difícil realizar dos tareas simultáneamente. Puede resultar un poco extraño, acostumbrados, tal vez, a realizar múltiples actividades que mezclamos en más de una ocasión. Sin duda puede será así, pero no está al alcance de cualquiera mantener la concentración en dos tareas simultáneamente. Si así se hace, se podrá observar la rapidez con que aparece el cansancio mental como consecuencia de someter el cerebro a un esfuerzo extra.

(fuente: 2011-11-cc-Rafa2010.jpg)

6.2EL RELOJ BIOLÓGICO

El cuerpo humano habita en un entorno que está determinado por la cultura (occidental, oriental, agraria, metropolitana, académica, etc.), por la actividad que se realiza (académica, intelectual, investigación, manual, deportiva, mecánica, etc.), por el horario en que la realiza (diurno, nocturno, jornada continua o partida, etc.). El cuerpo se habitúa a la alternancia repetitiva de actividad, ocio y descanso. Tal es así que, si estamos habituados a un horario ORGANIZACIÓN DEL SERVICIO Y TRABAJOS DE SECRETARIADOUNIDAD 6

1

http://medina-psicologia.ugr.es/~cienciacognitiva/files/2011-11-cc-Rafa2010.jpg

regular de comidas, el estómago comienza a segregar jugos gástricos cuando llegada la hora habitual de ingerir alimentos no se hace. Es conocido el experimento realizado por Paulov: a la misma hora del día le daba comida a un perro al tiempo que hacía sonar una campanilla; repetido este hecho un número suficiente de veces (hasta que el perro se acostumbró), bastaba con hacer sonar la campanilla a la hora habitual para que el estómago del perro segregara jugos gástricos por la cánula colocada al efecto. Este fenómeno, denominado "reflejo condicionado", permite automatizar las tareas rutinarias y libera la capacidad del cerebro para actividades de pensamiento e improvisación.La educación altera el libre ritmo biológico del hombre, permite que potencie sus habilidades innatas, que se acostumbre a unos comportamientos: - En la vida social se facilita la relación mediante conductas de convivencia. - En el ámbito profesional se pueden estandarizar determinadas tareas. - En el plano personal se facilita el autocontrol y disciplina. - La capacidad de adaptación se pierde con la edad. Son las personas de

edad avanzada las que tienen mayor dificultad para adaptarse a los cambios que repercuten en su horario biológico ya que tienen que aportar recursos extra para adaptarse a las exigencias del nuevo horario biológico

Ciclo circadiano:

(Fuente: quo.es)

ORGANIZACIÓN DEL SERVICIO Y TRABAJOS DE SECRETARIADOUNIDAD 6

2

6.3 LA CURVA DE ACTIVIDAD Y DE FATIGA

El cuerpo humano no mantiene una constante ni en la vida, ni en el ocio, ni en el descanso. Cada persona tiene su propia curva de actividad y de fatiga. La realización de una tarea o de una actividad se puede descomponer en fases de mayor o menor duración en función de la dificultad de la propia tarea y de la persona que la realiza:

(1) Fase de calentamiento. Algunos autores también la denominan fase de puesta en marcha. Se necesita una gran concentración y mentalización para encaminar la tarea y poner a puntos las herramientas y útiles necesarios, al fin y al cabo lo que se está haciendo es planificando la actividad.(2) Fase de rendimiento. Constituye la fase eficiente de realización de la tarea que permite materializar los resultados(3) Fase de fatiga. El rendimiento anterior consume energías y aparece el cansancio mental y muscular, por lo que el rendimiento disminuye(4) Fase de recuperación o de descanso, imprescindible para recuperar las energías mentales y físicas A veces se desprecia esta fase y se continúa realizando la tarea porque el cansancio muscular todavía no ha llegado. Se confunde el cansancio mental con una especie de aturdimiento y euforia. Si no se permite el descanso mental, aparecen los pequeños errores que, al irse acumulando, convierten la tarea en un desastre. Es el momento en que hace su aparición el estrés

Eficacia

1 2 3 4

Tiempo

Trabajar con cansancio, esporádicamente no genera estrés. Sin embargo, si habitualmente se trabaja en la zona dedicada al descanso, aparece el estrés negativo, porque el cuerpo no puede recuperar energías produciéndose el agotamiento físico y mental.


3

6.4 CONCEPTO DE ESTRÉS

La palabra estrés se utiliza para designar un cuadro de agotamiento general del organismo humano del que se conocen sus efectos y se sospechan difusamente sus causas. Se puede desbrozar un poco; se consideran tres matices: 1- Estrés. Como conjunto de estímulos (situación estresante) que provoca una respuesta orgánica de adaptación.2- Estrés. Conjunto de respuestas del organismo humano a los estímulos. El cuerpo se prepara para hacer frente a los cambios de situación o estímulos. Toda respuesta a los estímulos supone un esfuerzo y un gran gasto de energía. El cuerpo humano tiene un límite de resistencia a ese esfuerzo3- Estrés. Como conjunto de consecuencias que quedan impresas en el organismo. Los esfuerzos continuos realizados por el organismo humano, para adaptarse a las situaciones cambiantes y a las exigencias exteriores o interiores (mentales), han consumido una gran cantidad de energía (mental y física), provocando un gran cansancio. Han disminuido e incluso agotado los niveles energéticos de reserva, al no ser repuestos con tiempo de descanso y provisión de energías (alimentos), generando el cansancio crónico y dejando señales psicosomáticas. Considerar el siguiente ejemplo:A las 9:30 de la mañana tienes una cita con el médico en el centro de la ciudad. Te vistes, desayunas y coges el coche particular. Hay atasco al los pocos minutos de salir del garaje, todos van con prisa. Has salido con tiempo suficiente y no hay por qué preocuparse. Pero el reloj va avanzando y el tráfico parece que no lo hace. Te impacientas, no sabes si llegarás a tiempo. Será mejor tranquilizarse. Vuelves a mirar el reloj, han pasado diez minutos y apenas has avanzado un kilómetro. ¡Habrá ocurrido algo, porque no es normal! Bueno ya llegas, menos mal. Son las 9 y 20 minutos y tienes tiempo de sobra. A ver si aparcas rápido ¡Qué lástima no hay aparcamiento! Más adelante hay un sitio, ya son las 9 y 30 minutos, estás sudando ¡y el de delante te quita el sitio! A las 12 de mediodía has regresado a casa, estás terriblemente cansado te duchas y te relajas.

Fuente: pichicola.com- Con el ejemplo anterior se pueden hacer entre otras, las siguientes

observaciones con relación al estrés en general:

a) Los estímulos estresantes son los propios de una gran densidad de tráfico: velocidad de tortuga, atascos, presión psicológica por llegar a la hora, el coche que te quita el aparcamiento, etc.


4

b) Los mecanismos de adaptación son: segregación de adrenalina, pensar en rutas alternativas, acelerar para conseguir el aparcamiento que se vio a 50 metros, etc c) Las consecuencias son: sensación de impuntualidad, alteración de ánimo, sudor frío, alteración del ritmo cardíaco, inquietud, etc. Afortunadamente para el protagonista del ejemplo, al día siguiente no tiene que volver al médico y sigue su placentera vida. Pero, ¿qué ocurre cuando la historia se repite un día sí y el siguiente también, sin esperanza de cambio a corto o medio plazo? El agobio anterior lo sufren día a día miles de personas en la ciudad. El protagonista de la historieta llega a casa a las doce de la mañana, se duchó, se relajó y descansó. Pero la situación se complica si, en vez de regresar a casa, acude a la oficina, donde le espera un día de mucha actividad y el regreso a casa se produce por la tarde con otro inmenso atasco. Durante el regreso se puede consolar pensando que al llegar a casa se relajará en la butaca después de una tonificante ducha. Pero, ¡fatalidad!, la ducha está estropeada... Si las cosas no salen como la mente espera y desea para el cuerpo, entran en funcionamiento los mecanismos de adaptación. Si la historia se repite al día siguiente, el cansancio se acumula y, si no se procura el descanso, aparece el llamado síndrome de estrés, cuyos síntomas son:

- Apatía, pérdida de interés y de confianza. - Cansancio mental y fatiga generalizada. - Malestar general.'- Dificultad para concentrarse, se quiere ir tan deprisa que se hacen lecturas

tan rápidas que se comen las palabras y las ideas. - Dolor de cabeza, úlceras bucales, colitis, etc. - Facilidad para perder el control: irritabilidad alta. - Cambios en el ritmo biológico: se alteran los horarios de comidas, de

sueño, etc.- Alteraciones del ritmo familiar que impiden planificar actividades en común.- Insomnio, hiperactividad, hipertensión. - Errores laborales por falta de concentración, por intentar realizar varias

tareas simultáneamente. Incluso puede provocar accidentes con un alto coste para la empresa y la sociedad.

- Conducción agresiva e invasora.

6.5 TÉCNICA DE MEDICIÓN TEMPORAL DEL TRABAJOFrederick Winslow Taylor fue el primero que de un modo científico analizó la producción, descomponiéndola en tareas y ajustando éstas a un tiempo que consideraba estándar. Francis B. Gilbreth (que fue discípulo de Taylor) ideó numerosos métodos para medir las tareas de albañilería, basados en la simulación de los movimientos que debían realizar los albañiles para colocar los ladrillos. En el campo de la administración se han hecho estudios similares para controlar el tiempo de ejecución de las tareas, utilizando un método inductivo. Los pasos de dicho método son:

- Recogida de datos. Tareas y subtareas necesarias para realizar un trabajo cuyos tiempos de realización son medidos con un cronómetro.

- - Modelo estándar. Creación de un modelo óptimo de referencia. Se eligen varios de los mejores y más experimentados profesionales y se les manda diseñar y realizar la tarea. Se procede a medir, cronómetro en mano, el tiempo de realización y se puede grabar en vídeo el proceso de ejecución


5

de la tarea, los movimientos corporales, etc. La realización de estas tareas están depuradas por los años de experiencia.

- - Comparación. Se anotan los datos (tareas, tiempos, etcétera.) reales y estándares en la tabla de comparación. Por medio de una simple resta entre el tiempo estándar (+) y el tiempo real (-) se obtienen las diferencias. Las desviaciones son positivas si el tiempo estimado para la realización o estándar es mayor que el tiempo real: en caso contrario, se considera desviación negativa

- - Análisis de desviaciones. Se analizan y se investigan prioritariamente las causas por las que se producen desviaciones negativas: planificación, diseño de la tarea, modelo estándar no realista, profesional novato, interrupciones en la ejecución de la tarea, etcétera.

- - Proceso de corrección. Se corrigen las causas que han generado las desviaciones.

- -.Retroalimentación. Se repite el proceso de medición de tiempos.

6.6 UMBRAL DE RENTABILIDAD DE LA ACTIVIDAD DE SECRETARIADO

El umbral de rentabilidad o punto muerto se consigue cuando los ingresos derivados de las tareas realizadas igualan los costes producidos (tanto fijos como variables).Definamos en primer lugar .los elementos que forman parte de este análisis: Costes fijos (CF) Son aquellos que existen aunque no se produzca actividad

alguna. Supongamos que la (secretaria no acude al trabajo, no enciende el ordenador, no hace llamadas telefónicas ni fotocopias, etcétera. A pesar de ello, la empresa tiene que seguir pagando la luz, el alquiler de la oficina, los costes de comunidad etc. Estos costes siempre existen incluso sin que se produzca ninguna actividad. La representación gráfica es como sigue:

Coste

CF

Producción

La curva de costes es paralela al eje de la abscisa porque no depende del nivel de producción, permanece constante aunque la producción aumente.

Costes variables (CV) son aquellos que se producen como consecuencia de la actividad ejercida. Son proporcionales a la producción. Es decir, si la actividad se incrementa, estos costes también lo hacen. Cuando la secretaria está realizando su trabajo, se producen gastos de teléfono,


6

energía eléctrica (luz del despacho, ordenador encendido, etc.), otros gastos de consumibles o material fungible como folios, bolígrafos, carpetas para el archivo, etc.El coste variable,(CV) lo podemos calcular por unidad de producto. Supongamos que las unidades de producción son X. El coste variable de cada unidad será :

Cv =_ CV / X_

De la fórmula anterior obtenemos por traspaso de términos el coste variable total (CV) como coste variable de cada unidad producida (Cv) por el número de unidades producidas (X), es decir:

CV= Cv x X Es decir la fórmula de una recta

La representación gráfica es como sigue:Costes

CV

ProducciónObservamos que la curva de costes variables es ascendente. Significa que el coste aumenta a medida que aumenta la producción.

Costes totales. Comprende la suma de los costes fijos (CF) y de los variables (CV), tal como se expresa en la siguiente ecuación:

CT = CF + CV = CF + Cv x X La representación de esta ecuación es la siguiente:

Costes

CT

Costes fijos

Producción


7

Observamos cómo la curva de los costes variables se inicia después de un coste fijo, pues como se ha dicho, éstos existen independientemente de cualquier actividad.

Ingresos totales. Los ingresos se producen por la venta de la actividad producida, que generará beneficios si supera los costes. Se debe aclarar que la actividad de la secretaria no tiene una venta directa en el mercado; pero repercute indirectamente en la positiva marcha de la empresa, por lo que se puede decir que le corresponde una parte de los ingresos por las ventas que realiza la empresa. Los ingresos están en función de la producción. Cuanto más se produce, más se puede vender y si es así, los ingresos crecen. La ecuación sería:

I=X x P

Donde I son los ingresos, X es el número de unidades de producción y P es el precio. La curva de producción es como sigue:

IngresosI

Producción

El umbral de rentabilidad o punto de equilibrio se alcanza cuando los costes totales igualan a los ingresos totales; es decir, se cubren los costes totales con los ingresos derivados de las ventas. Si se superponen las representaciones anteriores, se obtiene la gráfica del punto muerto o umbral de rentabilidad.

ICostesIngresos

CT

Xi Producción


8

El número de unidades mínimas de producción (Xi) que hay que fabricar y vender para conseguir el punto de equilibrio entre los costes y los ingresos será el que iguale la siguiente ecuación: Ingresos por producción vendida = Costes totales por producción fabricada

Traducido a fórmula, sería: Xi x P = CF + Cv x Xi De la fórmula anterior se despeja Xi o número mínimo de productos necesarios en dos pasos: Xi x P – Cv x Xi = CF Y sacando factor común a Xi: Xi(Pm - Cv) = CF Despejando Xi, queda:

Xi= CF / (P - Cv)


9

6.7 PRODUCTIVIDAD

Desde el punto de vista economicista, la productividad es un parámetro que surge de poner en relación dos magnitudes:

- Los factores de producción.

- Los resultados obtenidos con los anteriores factores.

Analizar la productividad económica de la secretaria de dirección es difícil. Aunque los factores de producción que permiten la realización de las tareas de secretariado se pueden medir, y también son mensurables en unidades monetarias los resultados, resulta muy complicado hacer una valoración a precio de mercado. Los factores de producción necesarios para realizar las tareas de secretariado son diversos. Entre otros se pueden destacarlos siguientes: - Materiales susceptibles de ser inventariados: escritorio, ordenador, software adecuado, archivos, armarios, teléfono, fotocopiadora, calculadora, grapadora, taladradora, mobiliario de despacho, elementos decorativos, etc. - Materiales que son fungibles o consumibles: material de oficina (bolígrafos, grapas, folios, carpetas, posit, cartuchos de tinta para impresora, etc.), archivadores fotocopias, gastos de energía por iluminación y climatización, etc. - Organización y metodología impuesta por la empresa mediante normas o protocolos o bien aprendida por la operaría mediante cursos de reciclaje. - Hábitos de trabajo, actitudes y habilidades personales de la secretaria de difícil cuantificación económica pero de marcado acento en el resultado de la producción o realización de la tarea. - Existen otros factores reales por su fuerte incidencia en los resultados, pero

que no son fáciles de cuantificar. Por ejemplo, los Murphys o interrupciones imprevistas que fácilmente pueden convertir en un desastre lo que prometía ser una buena mañana de trabajo.

Valorar en unidades monetaria los resultados del trabajo de secretariado tiene su complicación y es difícil acordar la cuantía de unas tareas en relación con otras que son menos importantes. Si unas tareas son más baratas o caras que otras (porque lo que parece estar claro es que no todas las tareas son igual de importantes) desde el punto de vista económico, existirá la tendencia a realizar solamente tareas de las llamadas importantes. El método más sencillo para valorar las tareas consiste en valorar económicamente el tiempo de realización. Es decir valorar las horas trabajadas.En general la fórmula que se utiliza para medir la productividad es la siguiente:

Productividad = ( Producción / Factores de producción ) x 100


10

6.8 EFICACIA Y EFICIENCIA

Si se consiguen los objetivos propuestos, se puede decir que se ha sido eficaz; es decir, se ha realizado la tarea que se ha comenzado. Cuando la secretaria ha terminado de realizar la tarea y lo ha hecho bien y con el mínimo coste posible se puede decir que ha sido eficaz. En la gráfica, la eficacia se consigue alcanzando el umbral de rentabilidad; es decir, no teniendo pérdidas después de cubrir todo tipo de costes. La eficiencia supone un paso cualitativo, algo así como la perfección en secretariado. Se consigue cuando se gestiona adecuadamente el tiempo, se controlan los Murphys o interrupciones, no se traspapelan los documentos, no se cometen errores en la realización de las tareas, etc. La eficiencia en la gráfica se sitúa a la derecha del umbral de rentabilidad, donde los ingresos aumentan por encima de los costes. La eficiencia supone cumplir con la tarea encomendada tal como se había programado, de una forma óptima, minimizando los tiempos y maximizando los resultados y se ha cumplido el plan sin desviaciones negativas. Costes I Ingresos

CT

Punto muerto ( eficacia ) Producción eficiente Producción

6.9 HORAS DE ALTO Y BAJO RENDIMIENTO

No es fácil distribuir las tareas a lo largo de las 24 horas que tiene el día. Y no lo es porque unas tareas son sencillas (mecánicas o casi automáticas) y otras más complejas Tampoco son iguales todos los momentos del día para organismo humano, en unos está muy activo y en otros momentos parece un poco dormido. Es lo que se llaman horas altas y horas de bajo rendimiento.

Cada persona tiene su particular ritmo biológico. Hay quien se levanta a pleno rendimiento y otros se toman su tiempo para ir desperezándose. Igual ocurre al comenzar la jornada en la oficina: existen personas que desarrollan su máxima actividad a primeras horas; algunas, después del almuerzo; y otras, por la tarde, después de haber reposado la comida y tomado una estimulante taza de café. En este sentido, es imprescindible que cada secretaria conozca su propio ritmo biológico para poder distribuir con criterio las tareas. Se presenta a


11

continuación la curva biológica de una secretaria, correspondiente a su jornada laboral

Se puede observar que el nivel máximo de rendimiento en el turno de mañana lo alcanza después de tomar el bocadillo (o un café en la media hora que el convenio establece), pero no logra pasar de un 75%. La cosa cambia en el turno de tarde, donde desarrolla su máxima actividad, rondando el 100% entre las cinco de la tarde y las seis. Se debe subrayar que se ha representado la gráfica de una secretaria concreta. Cada secretaria ha de encontrar sus horas de respuesta activa alta y aquellas otras en las que su rendimiento es menor.

También se puede observar fácilmente la secuencia de ejecución de tareas en horas hill (horas altas), con otras en horas valle. Es conveniente, pues, intercalar tareas difíciles con tareas sencillas o meramente mecánicas que no exijan esfuerzo mental. En las hora valle, la secretaria puede planificar las tareas de tipo rutinario que no necesitan esfuerzo mental ni concentración. En las horas altas se planificarán las tareas difíciles o aquellas que necesitan mayor concentración. Siguiendo con la gráfica personal de la secretaria, se puede observar fácilmente que el rendimiento óptimo se obtiene a partir de las cuatro y cuarto de la tarde, después de haber hecho la digestión. La secretaria está preparada para tareas de alta concentración, iniciativa e imaginación. Cada persona tiene su propia gráfica de esfuerzo para realizar una tarea. Existe un tiempo de "precalentamiento" antes de entrar en la fase de ejecución, que puede durar más o menos en función de las características personales. Tras esta segunda fase aparece el cansancio. Al comparar distintas gráficas, no se debe pensar que una es mejor que otra, sino que suponen distintos ritmos de abordar una tarea. Lo importante es conocer la gráfica personal para poder planificar las tareas difíciles y las fáciles.


12

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

9:00

11:0

0

12:0

0

13:3

0

16:0

0

18:3

0

Jornada laboral

% d

e r

en

dim

ien

to

6.10 CLASIFICACIÓN DE LAS TAREAS EN FUNCIÓN DE LA CURVA DE RENDIMIENTO

Para poder clasificar las tareas a lo largo de la jornada, primero habrá que saber cuáles hay que realizar. Nos ayudará poder disponer de una lista de tareas que registraremos con la siguiente cabecera:

TAREA IMPORTANCIA URGENCIA PRIORIDADES DIFICULTADDE 1 A 10 DE 1 A 10 R E E P %

Vamos a determinar el contenido de cada parte de la tabla:

a) La variable importancia. Los criterios para considerar que una tarea es importante pueden ser varios: repercusión económica para la empresa, su realización permite desbloquear asuntos de iniciación complicada. Se aplicará el que convenga en cada tarea.

b) La variable de urgencia. Para poder precisar el concepto de urgencia, habrá que preguntarse si la tarea puede esperar o no. La secretaria no puede perder la iniciativa y considerar como urgente toda aquella tarea que como tal se le manda realizar. Son urgentes las tareas que le manda su jefe realizar de forma inmediata, pero no las que le mandan otros departamentos o vienen de la calle. En un mundo de prisas y exigencias, todas las personas desean que les resuelvan su problema de manera muy urgente . Es la secretaria quien decide la urgencia de una tarea.

c) El concepto de prioridad viene determinado por la relación entre importancia y urgencia conforme al siguiente cuadrante:

Importancia

10 Esperar Realizar

5

Posponer Esperar o Delegar 0 5 10 Urgencia


13

Tanto la variable de urgencia como la de importancia se han de considerar en una dimensión relativa, porque la experiencia dice que en la mayoría de las ocasiones se presenta con dos ópticas diferentes:- Desde el punto de vista de quien demanda un servicio. La experiencia

constata que quien demanda un servicio lo pretende con la mayor de las urgencias. Los problemas y asuntos propios siempre se consideran más urgentes que los ajenos (porque no se conocen).

- Desde el punto de vista de quien tiene que realizar el servicio. En este caso es la secretaria la que ha de establecer prioridades de tareas en función de su importancia y urgencia. No ha de consentir, bajo ningún concepto, "que le marquen el paso" personas que no son su jefe directo. Ha de tener en cuenta que las personas que demandan los servicios lo exigen con la mayor de las presiones, tanto verbales |como con el lenguaje corporal para que se les atienda cuanto antes. La secretaria ha de priorizar, es su responsabilidad. Tiene que evaluar si la tarea es o no urgente, al margen de que se la den con carácter de urgencia. Es necesario insistir que la secretaria pierde la iniciativa cuando le marcan un calendario. Lo tiene que marcar y distribuir ella. Las frases con las que se puede presionar a la secretaria son:

• Es un minuto, me puedes realizar... • Perdona, tienes un segundo para ver... • Hola, bonita, me podrías resolver..., es muy urgente porque me están esperando y... • Perdona que te moleste, sólo es un minuto..., mira, es que no sé a quién recurrir y como tú eres tan eficiente... Ante estos casos, la secretaria tiene que aprender a decir no. Tiene todo el derecho del mundo para negarse a ser interrumpida y no está obligada a pedir disculpas por ello. Si así lo hace, conseguirá: - Tener la iniciativa de su trabajo. Demuestra que sólo acepta trabajos que le competen y que le ordena su jefe. - No dejarse manipular por una frase bonita o de halago, sobre todo cuando detrás de ella se esconde una exigencia de contraprestación. - No aceptar que le prioricen tareas, salvo su jefe (y no siempre).

d) La variable de dificultad. Aporta un dato de suma importancia. Conocer el grado de dificultad que permitirá distribuir las tareas en horas altas (hill) o bajas (valle), pues cuanto más difícil es la tarea, más concentración y potencia mental se necesitan para realizarla. La mente sólo puede rendir al máximo si se encuentra circunstancias favorables: estar despejada, con frescura mental, fluidez de ideas, etc.

6.11DOMINIO DEL TIEMPO A lo largo de la unidad anterior se ha ido poniendo las bases para la correcta administración del tiempo: planificación, métodos de trabajo, elementos imprescindibles de la oficina de secretariado y la gestión del archivo. En la unidad actual se ha estudiado la respuesta de la "máquina" cuerpo antes de los elementos estresantes, los conceptos teóricos de medición y valoración del


14

tiempo, así como la distribución racional del tiempo a lo largo de la jornada. Se está preparado para comprender sin más una serie de consejos y "pequeños trucos" que permitirán aprovechar adecuadamente el tiempo.

a) Planificar la jornada en grandes bloques de tiempo ayudará a saber en cada momento qué se debe hacer. Consideremos una jornada laboral de 8 horas, entre mañana y tarde. Se entra a las 9 de la mañana y se sale a las 14,30 con media hora para el bocadillo. Por la tarde se entra a las 16,30 horas y se sale a las 19 horas. - La primera media hora de trabajo del día se ha de dedicar a ordenar el material necesario para trabajar, pensar sobre las tareas urgentes y difíciles que hay que realizar y, en definitiva, tomar situación y control del trabajo.- Para entrar en "calentamiento", se comenzará realizando alguna de las tareas urgentes y sencillas que no se pudieron realizar el día anterior.- Con el ánimo de haber resuelto satisfactoriamente la primera tarea del día, se comienza a abordar la tarea más difícil de la mañana. No es conveniente ir a tomar el bocadillo sin haber dejado encauzados el planteamiento y resolución de la tarea.- A media mañana comienza la lucha contra las interrupciones: teléfono, visitas, etc. Se dedicará un apartado a este tema, que es el verdadero caballo de batalla. Si se afrontan adecuadamente las interrupciones o Murphys, se puede garantizar primero la eficacia y posteriormente la eficiencia.- Antes de terminar la mañana se ha de recoger un poco la mesa de escritorio. Si la tarea se ha terminado, se han de archivar los expedientes o la documentación que proceda.- Al regresar por la tarde, se procede con el esquema de la mañana. Se comienza con una tarea suave para atacar con fuerza la que se resiste por su complejidad.- Antes de abandonar la oficina, se ha de tomar nota de las tareas más urgentes que se realizarán al día siguiente; si se deja un esquema preparado, mejor. Se recogerá la mesa y archivará toda la documentación que se ha utilizado, aunque se tenga que sacar al día siguiente mental y físico. - Entre tarea y tarea se librará un pequeño tiempo de esparcimiento mental y físico (estirar un poco las piernas, ir al servicio, refrescar la mente, etc

b) Afrontar las interrupciones.Una de las funciones de la secretaria es evitar las interrupciones inútiles y priorizar las necesarias, sobre todo aquellas que han de pasar al jefe. La secretaria no debe olvidarse que sobre todo tiene que resolver las tareas que ha anotado en la agenda. Mientras realiza las tareas, está sufriendo el impacto de numerosas interrupciones o Murphys. Se llama Murphy al imprevisto que hace perder un tiempo precioso. (La ley de Murphy dice que si una interrupción puede ocurrir, hay que contar con esa posibilidad y preverla.) El verdadero problema que tienen las interrupciones es que rompen el ritmo de trabajo, descolocan mentalmente a quien las padece y, si son continuadas, pueden provocar errores y sin duda estrés.

Al despacho acude una persona, que no es el jefe, y solicita con mucha educación un minuto del tiempo de la secretaria. La realidad es que nunca es


15

un minuto. La secretaria tiene que dejar su tarea, desconectar mentalmente y atender al imprevisto.Si el tema consiste en prestar una grapadora o cualquier otra tarea mecánica, no hay mayor dificultad y el problema queda resuelto añadiendo la coletilla “con devolución”.Si el abordaje consiste en una batería de preguntas, la secretaria tiene que desconectar de la tarea que está realizando (cambiar de chip) y comenzar a sintonizar con el interlocutor intruso. Cuando quiere reaccionar, ya le han lanzado tres preguntas. Tiene que hacer un esfuerzo mental para recordar. Si acepta sin oposición la interrupción, se ve atrapada en una tarea que no tiene programada ni preparada. Comienza a improvisar mientras en su mente se debaten pensamiento contradictorios: cortar la interrupción argumentando la inoportunidad del momento o continuar pensando que, efectivamente, solucionará el problema en un momento. La persona que ha interrumpido se da cuenta de la situación y ataca con frases halagadoras para romper la escasa resistencia que opone la inexperta secretaria. El cebo de los halagos ha hecho su efecto y la secretaria (que ha recibido el piropo de eficiente) no puede por menos de demostrar la pretendida profesionalidad y buen hacer. Deja la tarea que estaba realizando y atiende generosamente al intruso/a. Lo qué era un minuto se han convertido en diez y todavía no se ha resuelto. En fin, ya se está de vuelta en la tarea interrumpida. Algún papel se ha descolocado por el camino. Hubo que consultar el archivo y se colocaron las carpetas al lado del trabajo que se estaba realizando. Bien, ya se está centrada otra vez y trabajando con ritmo. Suena el teléfono, cuando lo atiende, llama a la puerta una visita y al mismo tiempo el jefe entra en el despacho preguntando si está acabada la tarea (ignorando que ha perdido quince minutos para solucionar el problema del intruso/a). Se pierde el control; con toda prisa se anota, antes que se olvide, la última idea que estaba elaborando en la tarea. El cerebro trabaja a velocidad de vértigo: hay que priorizar rápidamente. Pero, cuando se quiere reaccionar, el jefe ha vuelto lanzando un montón de órdenes y por el teléfono se ha perdido el hilo de la conversación. La visita que llamaba a la puerta todavía no ha sido atendida y vuelve a llamar con cierta urgencia. En fin...

Todas las interrupciones tienen las siguientes características: - Quien interrumpe piensa que está solo y que por un minuto que se le dedique no se cae el mundo. Su tema es muy urgente. Suele interrumpir educada y sonrientemente esperando el mismo trato. Si encuentra resistencia, no vacila en utilizar el halago fácil: eficiencia, profesionalidad, etc., etc. - La tarea que se está haciendo hay que dejarla. Hay que desconectar mentalmente y conectar con el problema de quien interrumpe. - Cuando se vuelve a la tarea, hay que recuperar el "hilo". Se comienza a recuperar la continuidad de la tarea cuando aparece otra nueva interrupción. Una persona diferente con muchísima urgencia y un nuevo problema. - Las interrupciones suelen acumularse. Hay determinadas horas en las que es mejor no estar en la oficina: el teléfono no deja de sonar, la puerta no se sabe cómo cerrarla. Parece que todo el mundo se ha puesto de acuerdo. - Ante estas situaciones, se ha de ejercer el derecho de decir no. Pero no es fácil, sobre todo entre compañeros. No se puede decir no a secas, hay que dar explicaciones que nunca son comprensibles, porque... ¡si sólo se trata de un minuto!. Cuando se ponen argumentos para no atender la interrupción, la


16

secretaria se puede encontrar con pasiones, sentimientos y ataques velados (por lenguaje corporal) de falta de profesionalidad. La persona que interrumpe acepta los razonamientos, pero piensa que son para los que de verdad interrumpen, lo suyo no es una interrupción. Cómo va a serlo si sólo es cuestión de un minuto. Las soluciones en algunas ocasiones han de venir de una correcta planificación: - Si existe centralita de teléfono, que sólo pasen las llamadas correspondientes a vuestro jefe directo - Si no existe centralita, en algunas ocasiones hay que recurrir al contestador automático o al buzón de voz. - Fijar un día para las visitas o un horario. No permitir que se pasen visitas hasta la hora establecida. - Hacer ver al compañero/a que no puede interrumpir la tarea que ha comenzado porque es muy urgente aunque es muy difícil que el compañero entienda este tipo de razonamiento. - No perder la calma ni la iniciativa ( importantísimo pero difícil).

c) Realizar tareas de una en una, nunca simultáneamente. Se ha de procurar no tener más de una tarea encima de la mesa. Es difícil por las interrupciones que tratan de poner varias al mismo tiempo. Es necesario no comenzar una nueva tarea hasta tener terminada la que inició; si no se puede acabar completamente, sí la parte que se ha comprometido a terminar. Ello depende de la planificación que se haya establecido. Si la tarea puede durar varios días, habrá que planificar su realización por partes, porque de lo contrario se paraliza el resto de tareas cotidianas.

d) Cuidado con los papeles. La principal característica del papel es que es opaco. Si se posa un papel encima de otro, no se ve el contenido del papel o documento que está debajo. Cuando se simultanean tareas se corre el peligro de "perder papeles" ocultos entre aquello; con los que se está trabajando. El resultado se traduce en pérdidas de tiempo por búsqueda de papeles, errores, etc.


17

e) Romper el círculo estresante. Se puede formar un círculo estresante como el que sigue:

- Tareas

Aparecen las Se dilatan prisas y el estrés o se aplazan

La tarea se convierte Se acumulan en urgente con otras nuevas

Se agota el tiempo

Las tareas que se empiezan se han de terminar. No con viene dilatarlas o aplazarlas. Si se empieza varias tareas al mismo tiempo, se consigue: - Sensación de estar todo el día ocupado. - No acabar tarea alguna. - Sentimiento de culpa por no ver concretada ninguna tarea. Las tareas que se empiezan no hay que posponerlas para el día siguiente. Si se hace, es porque se ha planificado así, pero nunca por pereza. No hay que dejar acumular las tareas. Las tareas aplazadas se convierten en urgentes y llegan con prisas en el momento más inoportuno. Y justo cuando hay prisas, aparecen los Murphys o interrupciones.

6.12RGANIZACIÓN DE UNA AGENDA DE TRABAJO

La agenda es un libro o cuaderno donde se apuntan, para no olvidar, las tareas pendientes de realizar, las visitas previstas, las reuniones concertadas, las citas convenidas, etc. agenda siempre es confidencial porque refleja esquemáticamente la vida laboral de su titular. La agenda es una memoria portátil que tiene dos secretos:

a) Colocar adecuadamente la información. b) No olvidarse de consultar la agenda para recuperar la información.

a) Tipos de agenda

Existen varios tipos de agenda y todas contienen distintas utilidades y bases de datos que permitirán controlar tiempo y acceder a la información. - Agenda normal o estándar. Es una agenda sencilla que contiene las partes

imprescindibles. Existen otras todavía más sencillas, que sólo tienen el dietario y que utilizadas en las consultas de los médicos y hospitales para registrar colas de espera.


18

- Agenda personal. Existe una gran variedad de ellas. Algunas parecen "enciclopedias" por la cantidad de información que contienen: planificaciones diversas; tablas de gestión de todo tipo (combustible del automóvil, gastos personales, etc.); mapas de carretera, tablas de distancias kilométricas entre ciudades; direcciones de hoteles; léxico gastronómico en distintos idiomas; guía y direcciones de las principales páginas de Internet; tabla de horarios simultáneos de las distintas regiones del planeta; dietario con distintos apartados y calendarios mensuales; listín de direcciones y teléfonos; tablas financieras y un largo etcétera. Las distintas partes están impecablemente delimitadas por separadores plastificados de colores o por pestañas con iconos que facilitan la búsqueda sin tener que leer.

- Agenda electrónica. Son de gran utilidad por la cantidad de información que contienen y el poco espacio que ocupan. Disponen de un pequeño programa de búsqueda que facilita la planificación temporal de las tareas. Cada modelo viene acompañado de un libro de instrucciones que es imprescindible leer para poder obtener su máximo potencial.

- Agenda de ordenador. Los distintos sistemas operativos como el Windows suelen tener una agenda elemental. Pero existe en el mercado software suficiente para poner en el disco duro del ordenador una agenda sofisticada. El uso de ordenadores portátiles permite optimizar este tipo de software. En cualquier momento y lugar se puede consultar poniendo en marcha el PC portátil.

Cada tipo de agenda tiene sus ventajas e inconvenientes,. Las agendas electrónicas tienen el gran inconveniente la gran cantidad de instrucciones que se han de conocer para poder optimizar su potencial. Indudablemente, este tipo de agendas son casi ordenadores portátiles y su precio es elevado ( aprox. 140.000 pts.). En alguna de ellas podemos escribir sobre su pantalla de cristal líquido, como si se hiciese sobre un papel, cualquier información que inmediatamente se archiva. Las agendas personales, tipo libro de bolsillo, son muy elegantes, forradas en piel y acabado impecable. Suelen contener mucha información y tienen todo tipo de separadores para poder ordenar la información. Son caras ( 25.000 – 50.000 pts.) y en la mayoría de los casos revisten una cierta complejidad de manejo, pero si se utilizan correctamente, dan un gran juego de planificación y archivo.

b) Partes mínimas que debe contener toda agenda

Las partes mínimas que debe contener toda agenda son:

Listín telefónico y direcciones. Aquí se registran por orden alfabético, las personas físicas y las jurídicas con las direcciones postales y los teléfonos de contacto más importantes. Se pondrá también el número de fax y la dirección de correo electrónico. Para proceder al registro alfabético, se han de seguir las instrucciones dadas para los archivos : • En el caso de personas físicas, se registrarán por el primer apellido.


19

• En el caso de personas jurídicas (o empresas), se registrarán por la primera letra de la razón social, si no es un nombre genérico. En el caso que aparezcan apellidos en la razón social, se ordenarán por el primero.• La dirección postal se anotará completa: calle y número, pueblo o ciudad, distrito postal. En el caso de las empresas, es conveniente anotar el CIF o el NIF. • El o los teléfonos se anotarán en series de números precedidos del prefijo, en el lugar reservado en la agenda para ello, normalmente a la derecha de la dirección: ej. 91-378-35-43. Si el teléfono es un fax, se indicará previamente: fax 91-378-35-43 . Si el número de teléfono fuese utilizado indistintamente con el fax, se anotará: Telf. y fax 987-41-60-90. Lo mismo si se trata correo electrónico.

Calendarios. La mayoría de las agendas llevan el año actual precedido del anterior y seguido del posterior en una de las hojas. El año actual se sitúa en el medio. Los tres calendarios así secuenciados presentan una panorámica temporal muy ilustrativa y útil, sobre todo a comienzos de año y a finales. Tambié suelen llevar un calendario perpetuo que no tiene mayor interés práctico.

Planning. Las agendas suelen llevar diversos tipos de planificaciones, que son realmente útiles por aportar una visión panorámica de las tareas y citas planificadas. Su importancia se pone de manifiesto a la hora de anotar y ubicar las citas y tareas nuevas que surgen entre las que ya se han planificado. Se destacan los planning mensuales, trimestrales y anuales.

Dietario o día a día. Aquí se anotan las tareas pendientes de realizar para cada día. Es conveniente que exista una hoja por cada día del año. La temporalización puede ser por horas o ajustándose al horario laboral.

c) Agendas que utiliza la secretaria La secretaria de dirección puede utilizar dos agendas como mínimo:

a) La agenda de la secretaria o de trabajo de secretaría. En ella planificará las tareas anotándolas en el día y en la hora que convengan. Estará al lado de la secretaria. Normalmente encima del escritorio al lado del teléfono. Es una agenda de trabajo diario. Es el archivo más elemental y directo que utiliza la secretaria. Al mismo tiempo constituye la herramienta de planificación a corto plazo más importante. Permite guiar a la secretaria en los momentos de saturación mental.

b) Agenda del jefe. Aquí se anotarán las actividades que competen al jefe (reuniones, visitas, tareas, etc

d) gestión de la agenda y del / de la jefe / a La secretaria debe administrar y gestionar la agenda del jefe/a según los criterios que se le indiquen. Preferentemente se anotará información correspondiente al ámbito empresarial y profesional a no sert que se le indique que anote


20

ciertos hechos de índole personal. Es conveniente distinguir tres planos muy concretos:

- El familiar. El jefe/a, como todo el mundo, tiene derecho a su vida privada y familiar que no se debe invadir. No se pueden planificar tareas, citas, etc., en el tiempo dedicado a la familia. Si no queda otro remedio y es absolutamente imprescindible tener que situar una tarea en tiempo familiar, se ha de consultar y solicitar permiso. En cualquier caso, se debe considerar como un hecho excepcional.

- - Tiempo de ocio. Como norma, no se debe interrumpir el tiempo dedicado al ocio, salvo que se dé permiso para ello y siempre con carácter excepcional.

- - Tiempo empresarial. El directivo tiene dedicación completa, entendida dentro de un horario flexible. Se suele decir que el directivo se sabe cuándo entra en la oficina, pero no se puede saber cuándo se va a marchar. Incluso cuando está en la calle, está pensando y trabajando para la empresa. Es conveniente que la secretaria conozca las costumbres de su jefe y el horario que habitualmente dedica a la empresa. Es en este horario donde se deben planear todas las tareas y programar las visitas, citas, etcétera. No es necesario pedir permiso para gestionar la agenda dentro del horario dedicado a la empresa por el jefe. En caso de duda (la experiencia proporciona a la secretaria un sexto sentido por el que intuye posibles salidas de viaje no previstas y otros acontecimientos ), se consulta con el jefe la conveniencia o no de anotar en la agenda tal actividad.

Las tareas que se anotan en la agenda de trabajo del jefe estarán suficientemente espaciadas para que puedan ser realizadas. Se planificarán con un margen de tiempo que prevea las posibles interrupciones o Murphys. Se ha de considerar el ritmo biológico y la distribución de horas altas (hill) y bajas (valle) del jefe/a para anotar los compromisos en la agenda. Una visita muy importante nunca se debe programar en una hora valle del jefe/a. Si no queda otro remedio, se ha de consultar y, cuando se aproxime el evento, se preparará debidamente. No se deben programar actividades o tareas comprometidas al comienzo y al final de la jornada. Al comienzo, porque se necesita un precalentamiento o lo que se llama vulgarmente entrar en ambiente. Y al final, porque se está cansado. Se ha de tener en cuenta que una reunión se sabe cuándo comienza, pero no cuándo finaliza (pues si surgen complicaciones, se puede alargar). Si toda agenda es confidencial, la secretaria ha de tener especial cuidado con la de su jefe. En la agenda del jefe quedan reflejadas su vida laboral y la planificación de toda la empresa, por lo que es absolutamente confidencial. La secretaria, que es responsable de su gestión, también lo es de su custodia. Siempre que no se utilice, estará guardada bajo llave.

e) Planificación diaria mensual y anual. Antes de registrar en la agenda el plan temporal, conviene elaborarlo. Se hace un borrador con los objetivos o metas que se quieren alcanzar. Las normas que se tendrán en cuenta para realizar una buena planificación son:


21

- - El objetivo que s propone ha de ser concreto y asequible. Por ejemplo, constituye un objetivo concreto e importante, pero imposible de alcanzar, el conseguir un beneficio empresarial del 250%. Si se consigue, mejor; pero no depende totalmente del equipo directivo, porque el mercado tiene mucho que decir y sobre todo que comprar.

- - El objetivo ha de tener un plazo temporal (diario, semanal, mensual, trimestral o anual). Al comenzar el curso escolar, el alumno ha planificado como objetivo aprobar todo el curso con nota. Pero este objetivo es muy genérico y, por estar lejano, no es motivante. La cosa cambia si se planifica en el diario a tarea de pasar los apuntes a limpio durante el fin de semana. Es un objetivo concreto, asequible y cercano. En la agenda personal de la secretaria no se deberían planificar tareas más allá de un trimestre. El entorno temporal ideal es la quincena, aunque no debemos olvidar que cada secretaria tiene una forma de trabajar distintas y que las actividades de las empresas no responden todas al mismo ritmo de trabajo.

-- Para la materialización de un plan de trabajo se procederá en dos

pasos:-- 1º) Elaboración del borrador de tareas. Se repara un borrador de

tareas que se realizarán a lo largo de ui quincena. - 2º) Con los datos del anterior borrador, se elabora el planning

quincenal de cualquier mes que se desee con las siguientes recomendaciones:

- - No dedicar a cada tarea más de dos horas seguidas por jornada.- - Las tareas que tienen un grado de dificultad igual o superior a 7

se realizarán ineludiblemente en hora altas de la jornada laboral. - - A ser posible, los lunes y los viernes no se pondrán tareas

complicadas- - En los días festivos no se programan tareas.- - No se puede cargar una jornada de 8 horas con más de 5

dedicadas a tareas de una dificultad superior a 70%. - - El grado de dificultad de una tarea varía con el tiempo y es la

máxima al comienzo


22

Education

Unidad 6 la organización del trabajo 2011 12