REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTALRAFAEL MARA BARALTVICERRECTORADO ACADMICOPROGRAMA DE POSGRADOMAESTRA: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA

Participantes: Espinoza Karla C.I. N 19.286.926 Noguera Norma C.I. N 9.002.758 Torrealba Roxy C.I. N 13.050.376 Torres Liliana C.I. N 9.162.654Fundamentos de la AdministracinFacilitadora: MSc. Livia Altuve

ORGANIZACINConceptos: Es una entidad social que est diseada para alcanzar resultados; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfaccin social (clubes), entre otros. Est estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecucin se asigna a los miembros de la organizacin. En este sentido, la palabra organizacin significa cualquier empresa humana conformada intencionalmente para conseguir determinados objetivos. Est definicin se aplica a todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no fines de lucro, como empresas fabriles, bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, entre otros.Adems cabe destacar que la organizacin es una actividad bsica de la administracin que sirve para agrupar y estructurar todos los recursos (humanos y no humanos), con el fin de alcanzar los objetivos predeterminados. De todos los recursos, el elemento humano es el ms importante. Mediante la organizacin, las personas se agrupan para realizar mejor las tareas interrelacionadas y trabajar mejor en grupo. La organizacin existe porque el trabajo que debe realizarse es demasiado para una sola persona. De ah la necesidad de contar con muchos auxiliares, lo cual conduce a un nuevo problema: lograr la coordinacin entre las personas.La organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo, se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su administracin; establecer relacin entre ello y asignar las retribuciones de cada uno. La organizacin consiste en: Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados. Agrupar las actividades en una estructura lgica. Designar a las personas las actividades para que las lleven a cabo. Asignar los recursos necesarios. Coordinar los esfuerzosLa organizacin es una actividad bsica de la administracin, que sirve para agrupar y estructurar todos los recursos, con el fin de alcanzar los objetivos determinados.Se conoce bajo el nombre de organizacin a aquellos sistemas que son diseados para lograr determinadas metas u objetivos de forma satisfactoria. Las conforman personas, tareas y una administracin que interactan constantemente en funcin de los objetivos a cumplir.Tipos de OrganizacinLas organizaciones se pueden clasificar tomando en cuenta diversos criterios, algunos de ellos son los siguientes:

Segn su formalidad:Formales:Es aquella basada en una divisin racional del trabajo que especializa rganos y funciones en determinadas actividades. Es la organizacin planeada o definida en el organigrama, consagrada por la direccin y comunicada en todos los manuales de la empresa. La organizacin formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales lleva en s misma una cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas. Estas organizaciones poseen sistemas y estructuras oficiales y definidas para el control, las decisiones a tomar y la comunicacin. Esto lo que permite es la definicin explcita de cmo y dnde se separan las actividades y personas, as como tambin cmo se las rene nuevamente.Informales:Es el conjunto de interacciones y relaciones establecidos por los diversos elementos humanos de una organizacin, en ellas existen medios no oficiales influyentes en la toma de decisiones, el control y la comunicacin.Generalmente en una organizacin suelen convivir ambas caractersticas, aunque una predomine sobre la otra.La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas: Relacin de antagonismo. Estatus. Colaboracin espontnea. La posibilidad de oposicin a la organizacin formal. Cambios de nivel y modificacin de grupos informales. La organizacin informal trasciende la organizacin formal.Segn el grado de centralizacin:Descentralizadas:en este tipo de organizaciones la autoridad es delegada lo mayor posible a lo largo de la cadena de mando.Centralizadas:a diferencia de las anteriores, en estas organizaciones la autoridad de toma de decisiones est concentrada en el sector superior. A los niveles inferiores se les delega muy poca autoridad.Segn los fines:Sin fines de lucro:son aquellas organizaciones que no persiguen utilidades o ganancias por medio de sus actividades. Los objetivos por los que se crean tienen que ver con desempear algn rol o funcin dentro de una sociedad determinada. Aqu no slo se ubican las organizaciones no gubernamentales, mejor conocidas como ONGS, sino tambin las iglesias, los servicios pblicos y el ejrcito, entre otros.Con fines de lucro:este tipo de organizaciones, tambin conocidas bajo el nombre de empresas, buscan justamente adquirir ganancias o utilidades, para sus accionistas o propietarios, por medio de las actividades que realizan o roles que desempean en una determinada sociedad.Segn la estructura:Organizacin jerrquica:Es la estructura ms simple y ms antigua est basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval, poseen en comn el principio de autoridad lineal, tambin denominado principio escalar, existe una jerarquizacin de la autoridad en el cual los superiores son obedecidos por su respectivo subalterno. En esta organizacin sencilla, piramidal cada jefe recibe y trasmite todo lo que sucede en su rea, puesto que las lneas de comunicacin se establecen con rigidez.Organizacin funcional: Este tipo de estructura organizacional implica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea. La estructura funcional fue consagrada por Taylor preocupado por las dificultades producidas por excesivo y variado volumen de atribuciones dada a los jefes de produccin a la estructura lineal de una siderrgica estadounidense, opto por la supervisin funcional.Organizacin staff:Es el resultado de la organizacin lineal y la funcional para trata de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas comparte caractersticas lineal, que al complementarse crea un tipo de organizacin ms completo y complejo.La JerarquaSe define como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa.La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsecamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones: La jerarqua dada por el cargo: Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada. Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes. La jerarqua del rango: Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. La jerarqua dada por la capacidad: Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin: est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.DepartamentalizacinEs la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud.Al momento de departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:1 Listar todas las funciones de la empresa.2 Clasificarlas. 3 Agruparlas segn un orden jerrquico. 4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. 5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. 6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. 7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.Tipos de Departamentalizacin: los ms usados son:1. Funcional: es comn en las empresas industriales; consiste en agruparlas actividades anlogas segn su funcin principal. 2. Por Producto: es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre s. 3. Geogrfica o por Territorios: estn divididas y organizadas sobre la base de su ubicacin. En algunos casos estas organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras, las divisiones pueden basarse solo en ciudades.4. Por Clientes: por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.Descripcin de funcionesPermite definir las esperas del empleador y de los empleados, delimitando claramente las competencias y responsabilidades del colaborador. Esta interviene en general en el marco ms amplio de la evaluacin de funcin y la introduccin de un nuevo sistema de remuneracin. Est entonces precedida de una reflexin estratgica con la Direccin de la empresa (definicin del cargo y de la funcin en la organizacin, de los indicadores de xitos y de un diccionario de competencias).La descripcin de funciones desemboca sobre la creacin, para cada una de ellas, de un formulario recapitulativo, que presenta los elementos claves. Estos documentos podrn servir de soporte al proceso de reclutamiento (redaccin de anuncios, definicin de exigencias, presentacin del cargo al colaborador), a la evaluacin anual de los colaboradores (evaluacin de realizaciones, identificacin de vacos y fijacin de objetivos de crecimiento / desarrollo) y el establecimiento de un sistema de remuneracin equitativo, basado en criterios objetivos de competencias y de responsabilidades.Esta descripcin contribuye tambin a dar una visin global de la estructura de la empresa, lo que facilita la definicin del organigrama. En consecuencia esta sostiene otro proceso que es el del desarrollo de las competencias. Al nivel del vocabulario, distinguiremos entre las nociones de funcin y de puesto . De este modo:La funcin rene todas las personas que comparten la misma misin y las mismas responsabilidades. Es generalmente genrica y no nominativa.El puesto se refiere a un cargo de trabajo preciso, a tareas especficas dentro de una funcin. El puesto es entonces nominativo.Finalmente, hay que saber que una buena documentacin del cargo (anlisis y descripcin) toma cada vez ms importancia en materia de responsabilidad legal o civil.Soluciones Emergentes (14 Puntos Deming para la productividad)Estos principios fueron pilar para eldesarrollode lacalidady permiti a pases comoJapny a los tigres y tigrillos deAsiaposicionarse sobre pases destacados por sucompetitividad, originada principalmente por la calidad de susproductosdeexportacin. AsimismoEstados Unidoscuando se auto descubri volvi a ocupar el sitial que comopotenciaeconmica lo obliga a tener. El famoso documental de "Porqu Japn puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de varias dcadas, redescubriendo a sus propios "gurus".Los 14 Principios1. Constancia en el propsito de mejorar productos yservicios:"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de lafuncindeuna empresa: Ms que hacerdinero, es mantenerse en el negocio y brindarempleopor medio de lainnovacin,la investigacin, la mejora constante y elmantenimiento".*Este primer principio es vlido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. 2. Adoptar la nuevafilosofa: "Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y elservicioantiptico. Necesitamos una nuevareliginen la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".*Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores dela empresa. De suerte uno de los principios deISO 9000los establece: "La mejora continua deldesempeoglobal de laorganizacindebera ser unobjetivopermanente de sta". Lamentablemente muchasempresaspasan de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de laempresamucho que descubrir.3. No depender ms de la inspeccin masiva:"Las empresas tpicamente inspeccionan unproductocuando ste sale de la lnea deproduccino en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se reelaboran. Una y otra prctica es innecesariamente costosas. En realidad la empresa les est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora delproceso"*.Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de supersonal, por elcontrolde susprocesos. Si una empresa tieneproblemasde calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos almercado. 4. Acabar con la prctica de adjudicarcontratosde compra basndose exclusivamente en elprecio:"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".*5. Mejorar continuamente y por siempre lossistemasde produccin y servicio"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. Laadministracinest obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismosmtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 deISO 9001, establece: "La organizacindebe mejorar continuamente laeficaciadelsistemadegestinde la calidad mediante el uso de lapolticade la calidad,objetivosde la calidad, resultados de lasauditoras,anlisisdedatos,accionescorrectivas y preventivas y la revisin por ladireccin".6. Instituir lacapacitacinen eltrabajo:"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que eseaprendizajeayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tenerconocimientode lo que se hace, ms all de seguir elprocedimiento, el mecnico que sepa demecnica, el soldador desoldadura, entre otros,ISO9000 lo confirma cuando estableceque "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base enla educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas".7. Instituir elliderazgo:"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".*Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. "Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener unambienteinterno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin".8. Desterrar el temor:"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y msproductividades necesario que la gente se sienta segura"*Se ha dicho que no hay temor alcambiosino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que danmuestrade haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son deresponsabilidadgerencial. 9. Derribar las barreras que hay entre reas de staff"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro".Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosareingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unosclientesque no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar asolucionescorrectas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es depoder, guste o no.10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para lafuerzalaboral:"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Siel dineroque se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Porqu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.11. Eliminas las cuotas numricas:"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar revisandola metade la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevomtodono cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho."La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy pocotiemponos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en laseleccin, en lainduccin, en elentrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de laMisiny Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona.13. Establecer un vigorosoprogramadeeducaciny entrenamiento:"Tantola administracincomo la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos eltrabajo en equipoy lastcnicasestadsticas".Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo deCompetencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, ensntesisdel cambio cultural que la empresa requiere.14. Tomar medidas para lograr la transformacin"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la altaadministracincon unplandeaccin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masacrticade personas que entiendan los catorce puntos.La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.Equipo de Alto RendimientoTodaorganizacines fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo detrabajo.En lo relativo a equipo de alto rendimiento, este es definido por un conjunto de personas con habilidades y capacidades diferentes, que trabajan juntos para lograr unobjetivocomn, logrando mejorar sus resultados de manera continua. Para una organizacin estos equipos necesitan entenderse como unaestrategiade negocio.Igualmente cuando se habla de Equipos de Alto Rendimiento, inmediatamente surge elpensamientode algo perfecto, sincronizado y de gran alcance, que se traduce enestrategiaspara funcionar bien,los valoresde los individuos se potencian y a la larga se consigue lograr un resultado mucho mejor. Un "Equipo de Alto Rendimiento" es aquel equipo que ha alcanzado losobjetivospropuestos de una manera excelente en trminos deeficaciay deeficiencia. Para sustentar la importancia de un equipo de alto rendimiento en una organizacin se exponen algunas caractersticas esenciales.1. Tener un propsito claro.Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es el objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar su energa y trabajo en ello.Es teneractituddeserviciodonde los miembros del equipo deciden, voluntariamente, subordinar parte de sulibertade intereses particulares a un objetivo.En este esfuerzo se integran las capacidades diversas de cada elemento, dividiendo las tareas de acuerdo afuncionesespecficas y logrando resultados plurales.El trabajar en equipo es la mejor forma de conseguir el fin de unproyecto, ya que si se optar por hacer las cosas de manera individual tomara mstiempo.Hay que tener claro que losgruposno se crean para reducir el esfuerzo individual, sino para potenciarlo, con ciertas condiciones, y para cumplir objetivos concretos en unambientedeinteracciny colaboracin integral.2. Tener unacomunicacinefectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio gil de lainformacinpermite asegurar que se adoptarn oportunamente las decisiones correctas y no existirn dudas en los miembros del equipo respecto a qu deben hacer, cundo, cmo y por qu.Construir un equipo cohesionado es difcil, pero no complicado. La sencillez es clave. Enteoraes sencillo, pero en la prctica requieredisciplinay perseverancia para no caer en alguna de las cinco disfunciones que puede impedir a un equipo llegar a altas cotas en la consecucin de resultados.3. Voluntad de aprender de los dems.Todo proyecto es una iniciativa nica. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevastcnicasomtodospara ser aplicados en el proyecto. Existir la tendencia a repetir mtodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente sern los mejores.4. Participacin en el grupo.Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de ste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participacin activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas especficas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusin de los problemas y en las decisiones que se adopten.La mayora de las grandes ideas son hoy el fruto del trabajo de grupos de personas que interactan de formadinmicapara llegar a resultados en su trabajo. Y aunque muchas veces los nuevos descubrimientos lleven el nombre de una persona en especfico detrs est el trabajo de unos cuantos colaboradores que de una forma u otra ayudan a traer al mundo esa nueva idea.5. Orientacin a la solucin de problemas.La dinmica del equipo debe tener una orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables. Esto genera un ambiente desolidaridady confianza que contribuye significativamente a lamotivacinde los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo deliderazgodelgerente. 6. Bsqueda de la excelencia.No slo en aspectos tcnicos, sino tambin en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados. Hoy que se habla de la excelencia, se recuerdan algunas frases que aunque bastante antiguas se mantienen hasta nuestros das. El filsofoAristtelesdijo: "con respecto a la excelencia, no es suficiente el conocerla, debemos tratar de tenerla y usarla". En la bsqueda de la excelencia para el Mejoramiento Continuo, se debe pensar como nuevosfilsofosde lasociedaddenegociosactual. Esta debe serla metade hoy: tener excelencia y usarla. Urge ver un poco ms lejos en el camino. Abrir los ojos a nuevas y mejores formas de lograr constancia en el propsito. Proveer directrices que deban seguirse en busca de la excelencia para el Mejoramiento Continuo. La meta en la bsqueda de la excelencia retrocede rpidamente a los primeros tiempos, porque su propsito descrito en una sola palabra es: supervivencia y sobrevivencia de la sociedad.7. Celebracin de los logros.La celebracin de los xitos alcanzados es otro factor que contribuye a lamotivacinde los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de ste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son tambin una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en formaespeciala quienes han contribuido al xito alcanzado ms all de lo esperado.8. Involucrar a todas las personas relevantes.Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios.Se puede definir un equipo multidisciplinario como: un conjunto de personas, con diferentes formaciones acadmicas y experiencias profesionales, que operan en conjunto, durante un tiempo determinado, abocados a resolver un problema complejo, es decir tienen un objetivo comn. Cadaindividuoes consciente de su papel y del papel de los dems, trabajan en conjunto bajo la direccin de un coordinador. Una buena analoga podra ser la de una orquesta sinfnica, donde cada msico est ntimamente relacionado con todos los dems, y bajo la batuta del director, obtienen el resultado final de su trabajo.La composicin de equipos multidisciplinares es muy variada, tanto en nmero de disciplinas involucradas como en el nmero de miembros de cada especialidad. 10. Bsqueda de la innovacin.El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas caractersticas es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.Las empresas son innovadoras porque desarrollaron una cultura de la innovacin, lo cual es un factor que ayuda a mantener el liderazgo.Para laempresalder, innovar es un proceso costoso, que luego sus seguidores pueden imitar, alcanzandocostosmenores; pero cuando lo logren, no estarn imitando la ltimatecnologa, ya que la lder estar en condiciones de lanzar otra novedad, mantenindose a lavanguardia.La innovacin es, adems de una capacidad, un proceso continuo de cambios y rupturas en el mbito de la empresa, que determina si puede o no ser verdaderamente competitiva. Para esto tiene que darse la posibilidad de mantener y seguir una idea creativa a lo largo de toda laestructura.11. Descontento con el status quo.Queremos cambiarparadigmas. Si un proyecto se ejecut siempre de acuerdo a una determinadametodologay queremos buscar nuevas y ms eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.12. Compromiso.Al trabajar en equipo los integrantes de ste sienten un compromiso no slo con el trabajo a realizar, sino que tambin con sus compaeros.Asimismo Katzenbach coincide con K. Smith al considerar que eltrabajo en equiponecesita de: Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que losprogramasque se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para eldesempeoarmnico de su labor.