7 Gestión de costos

UCSM- EPII

Áreas del

Conocimiento

GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS

Grupo de Procesos de Iniciación

Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control

Grupo de Procesos de Cierre

Gestión de la

Integración del

Proyecto

•Desarrollar el acta de constitución del proyecto

•Desarrollar el enunciado preliminar del alcance del proyecto

• Desarrollar el plan de gestión del proyecto

•Dirigir y gestionar la ejecución

del proyecto

•Supervisar y controlar el

trabajo del proyecto

• Control integrado de

cambios

• Cerrar proyecto

Gestión del Alcance

del Proyecto

• Planificar el alcance

• Definir el alcance

• Crear EDT

• Verificar el alcance

• Controlar el alcance

Gestión del

Tiempo del

Proyecto

• Planificar la Gestion del cronograma

• Definir las actividades

• Secuenciar las actividades

• Estimar los recursos de las actividades

• Estimar la duración de las actividades

• Desarrollar el cronograma

• Controlar el cronograma

Gestión deCostos delProyecto

• Planificar la Gestión de Costos

• Estimar los costos

• Determnar el presupuesto

• Controlar loscostos

Gestión de la Calidad del

Proyecto• Planificar lacalidad

•Realizar el aseguramientode calidad • Controlar lacalidad

Gestión de los

RR.HH del

Proyecto• Planificar los RR.HH

•Adquirir el equipodel proyecto

•Desarrollar el equipo del proyecto

•Gestionar el equipo del proyecto

Gestión de las

comunicaciones

del Proyecto• Planificar lascomunicaciones • Distribuir la información

•Informar el rendimiento

•Gestionar a los interesados

Gestión de los

riesgos del

Proyecto

• Planificación de la gestiónderiesgos• Identificar los riesgos• Analizar cualitativamente• Analizarcuantitativamente• Planificar la respuesta a losriesgos

•Seguir y controlarlos riesgos

Gestión de las •Planificar las comprasy adquisiciones

•Solicitar respuestas delos

Matriz de Procesos vs. Áreas del Conocimiento

Análisis de valor o Ingeniería de valor: buscar alternativas más económicas para realizar el trabajo

Que debemos tomar en cuenta:

• Definición del alcance (Línea Base)

• Cronograma de Ejecución.

• Analisis de riesgo, estandares de calidad, procesos de procura, etc.

• Equilibrio de restricciones.

• VF, VAN,TRI, B/C

Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto: Lineasbase de alcance y cronograma

2. Acta de Constitución.3. Factores

ambientales de la empresa

4. Activos de los procesos de la organización

Entradas

1. Juicio de expertos

2. Técnicas analíticas

3. Reuniones

.

Herramientas y

Técnicas

Plan de gestión de

costos

4.1 Planificar la Gestión de costos del proyecto.

Consiste en establecer las politicas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar,

gestionar, y ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto.. Nos brinda una guía y dirección sobre

la gestión de costos a lo largo del proyecto.

Salidas

• Plan de gestión del Costos

• Plan de gestión de RRHH

• Línea base de alcance

• Cronograma del proyecto

• Registro de riesgos• factores ambientales

de la empresa• Activos de los

procesos de la organización

Entradas

1. Juicio de expertos

2. Estimación por analogía

3. Estimación paramétrica

4. Estimación ascendente

5. Estimación por tres

valores.

6. Análisis de reserva

7. Costo de la calidad

8. Software de gestión de

proyectos

9. Análisis de ofertas de

proveedores.

10.Técnicas grupales para

la toma de decisiones.

Herramientas y

Técnicas

.1 Estimaciones de

costos de las actividades

.2 Base de las

estimaciones

.3 Actualizaciones a los

documentos del

proyecto.

4.2 Estimar costos del proyecto.

Consiste en desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar

cada actividad del cronograma. Al hacerlo el estimador debe considerar las posibles causas de

variación de los costos incluyendo los riesgos.

Costos del ciclo de vida Ahorrar $ en etapas tempranas del proyecto podría incrementar $$ más adelante.

Tipos de costos Existen diversos tipos de costos, a continuación mencionaremos los principales.

Costos variables: dependen del volumen de producción. Por ejemplo las materiasprimas. Mientras más zapatillas se producen, se requieren más telas y cordones.Costos fijos: No cambian con el volumen de producción. Por ejemplo los alquileres.Independientemente del volumen de producción de una fábrica de palos de golf, elalquiler que se paga por ese lugar se mantendrá fijo.Costos directos: se pueden atribuir directamente al proyecto. Por ejemplo, los costos deun viaje para promocionar exclusivamente una nueva crema de belleza.Costos indirectos: benefician a varios proyectos y generalmente no se puede identificarcon exactitud la proporción que corresponde a cada uno. Por ejemplo los gastos deestructura (contabilidad, luz, teléfono, PMO, etc.).Costo de oportunidad: el costo de oportunidad de un recurso es su mejor alternativadejada de lado. Al estimar el costo de las actividades del proyecto, no sólo se debenincluir las salidas de caja, sino también los costos de oportunidad de cada recurso.Costos hundidos o enterrados: costos que ya fueron devengados y no cambiarán con ladecisión de hacer o no hacer el proyecto.

1 2 3

1.1

1.2

1.3

2.1

2.2

2.2.1

2.2.2

3.1

implica usar el costo real de proyectos anteriores similares como base para

estimar el costo del proyecto actual. La estimación de costos por analogía es,

en general, menos costosa que otras técnicas, pero generalmente también es

menos exacta.

Costos

Proyecto

A(pasado)

Costos

Proyecto

B(actual)


Esta técnica implica estimar el costo de paquetes de trabajo individuales o

actividades del cronograma individuales con el nivel más bajo de detalle.

Este costo detallado luego se resume o "acumula" en niveles superiores

para fines de información y seguimiento.

La estimación de costos por analogía: Analogous Estimating

Estimación Ascendente.

Técnica que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para

calcular una estimación de costos para un recurso de la actividad del cronograma. Esta técnica

puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la complejidad, así como también

de la cantidad subyacente de recursos y la información de costos incorporada al modelo.

La Estimación Paramétrica: Parametric Estimating

Al momento de estimar los costos del proyecto no debemos olvidar :- Procesos de calidad y gestión de los riesgos- Tiempo del director de proyecto- Capacitación del equipo de trabajo- Gastos de oficina y de la PMO

Determinar tarifas de los recursos: solicitar cotizaciones, consultar basesde datos y listas de precios publicadas. Por ejemplo, en proyectos deconstrucción se suele utilizar publicaciones con los precios promedio dedistintos ítems.

La Estimación por tres valores

Al igual que para estimar la duración de una actividad, para estimar los costos se puede aplicar latécnica PERT.Costo estimado = (a + 4 x b + c) / 6 Desviación estándar = (c – a) / 6 Donde: a es el costo optimista, bes el costo más probable y c el costo pesimista

.

Las reservas para contingencias son costos estimados que se utilizarán a discreción del director del proyecto para

gestionar eventos previstos, pero no ciertos. Estos eventos son "incógnitas conocidas", y forman parte del alcance

del proyecto y de las líneas base de costo. Para riesgos identificados

A medida que las actividades del cronograma avanzan, la reserva para contingencias, medida por el consumo de

recursos de las actividades del cronograma de duración distinta de cero, puede ajustarse.

Análisis de reservas

Actividades Horas Otros ($)

1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8

2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 2000

3. Realizar entrevistas 20

4. Seleccionar candidatos 20

5. Firmar contratos 10

6. Inducir a la organización 16 1000

78 3000

Costo x Hora (Dólares) = 10

Costo Total del Entregable 3780 dólares

Estimación de costos de las actividades

Es una evaluación cuantitativa de los costos

probables de los recursos necesarios para

completar las actividades del cronograma.

Los costos se estiman para todos los

recursos que se aplican a la actividad. Esto

incluye, entre otros, la mano de obra, los

materiales, los equipos, los servicios, las

instalaciones, la tecnología de la

información, y categorías especiales como

una asignación por inflación o una reserva

para contingencias de costo.


Línea Base del

presupuesto

Consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo a fin

de establecer una línea base de costo.

Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5 Total

Personal Organización

10 personas = 6,000 horas 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 100,000

Equipos

Adquisición de Servidores 15,000 15,000

Alquiler de PCs 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 25,000

Consultoría

Pagos al proveedor 20,000 20,000 20,000 60,000

Capacitación exterior

Capacitación en GSM 10,000 10,000

Capacitación de GP 5,000 5,000

Contingencia (10%) 7,500 2,500 4,500 2,500 4,500 21,500

Total Costos del Proyecto 82,500 27,500 49,500 27,500 49,500 236,500

Presupuesto del Proyecto

4.3 Determinar el presupuesto

Durante esta etapa se debe de considerar las contingencias para evitar

ser sorprendidos por algunos riesgos.

Salidas

• Plan de Gestión de costos

• Línea base de alcance• Estimaciones de

costos de las actividades

• Base de las estimaciones

• Cronograma del proyecto

• Calendarios de recursos

• .Registro de riesgos• Acuerdos• Activos de los

procesos de la organización.

EntradasHerramientas y

Técnicas

.1 Línea base de costo

.2 Requisitos para la

financiamiento del

proyecto

.3 Actualizaciones a los

documentos del

proyecto.

.1 Agregación de costos

.2 Análisis de reserva

.3 Juicio de expertos

.4 Relaciones históricas

.5 Conciliación del límite

de la financiación


1 2 3

1.1

1.2

1.3

2.1

2.2

2.2.1

2.2.2

3.1

Agregación de costos.

• Reservas de gestión: Consisten en presupuestos reservados para cambios no planificados, pero potencialmente

necesarios, en el alcance y el costo del proyecto. Estas son "incógnitas desconocidas", y el Project Manager debe

obtener la aprobación antes de comprometer o gastar esta reserva. No incluidas en la linea base.Si en el

presupuesto total.

Análisis de Reserva

Las estimaciones de costos de las actividades del cronograma se suman

por paquetes de trabajo de acuerdo con la EDT. Las estimaciones de

costos de los paquetes de trabajo luego se suman para los niveles

superiores de componentes de la EDT, tales como las cuentas de

control, y finalmente para todo el proyecto.

En general, grandes variaciones en los gastos periódicos de fondos no son deseables para

las operaciones de la organización. Por lo tanto, los gastos de fondos se concilian con los

límites de financiación establecidos por el cliente o la organización ejecutante sobre el

desembolso de fondos para el proyecto.

La conciliación requerirá que se ajuste el cronograma de trabajo para allanar o regular dichos

gastos, lo que se logra aplicando restricciones de fecha impuestas para algunos paquetes de

trabajo, hitos del cronograma o componentes de la EDT en el cronograma del proyecto.

gastos de fondos

límites de financiación

$

Conciliación del límite de la financiación


Análisis de propuestas para licitaciones: estimar los costos delproyecto en función de las ofertas enviados por los proveedores.

Presupuesto del proyecto

S a l i d a sE n t r a d a sH e r r a m i e n t a s

y T é c n i c a s

.1 Gestion de valor ganado

.2 Pronósticos

.3 Indice de desempeño del

trabajo por completar

(TCPI)

.4 Revisiones del

desempeño del proyecto

.5 Software de gestión de

proyectos

.6 Anàlisis de reservas.

.1 Informes de desempeño

.2 Solicitudes de cambio

.3 Pronósticos de costos

.4 Activos de los documentos

de la organización

(actualizaciones)

.5 Activos de los procesos de

la organización

(actualizaciones)

.6 Plan de dirección del

proyecto (actualizaciones)

• Requisitos de

financiamiento del

proyecto

• Datos de desempeño

del trabajo

• Activos de los procesos

de la organización.

• Plan de dirección del

proyecto

4.3 Controlar los costos del proyecto.

El control de costos busca las causas de las variaciones positivas y negativas del proyecto : Así mismo busca:

• Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de costo.

• Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan.

• Asegurar que los posibles sobre-costos no excedan la financiación autorizada para el proyecto.

• Realizar el seguimiento del rendimiento del costo para detectar y entender las variaciones con respecto a

la línea base de costo.

Información de desempeño del trabajo


• La técnica del valor ganado (EV) compara el valor acumulativo del costo presupuestado del trabajo realizado

(ganado) en la cantidad original del presupuesto asignada tanto con el costo presupuestado del trabajo

planificado (programado) como con el costo real del trabajo realizado.

• La técnica del valor ganado usa la línea base de costo incluida en el plan de gestión del proyecto para evaluar

el avance del proyecto y la magnitud de cualquier variación que se produzca.

• La técnica del valor ganado usa los siguientes valores

• Valor planificado (Planned Value: PV): Es el costo presupuestado del trabajo programado para ser

completado de una actividad o componente de la EDT hasta un momento determinado. También se le

conoce como BCWS: Budgeted cost of work scheduled o CPTP: Costo Presupuestado de Trabajo

Programado

• Valor ganado (Earned Value: EV): Es la cantidad presupuestada para el trabajo realmente completado de

la actividad del cronograma o el componente de la EDT durante un período de tiempo determinado.

Otras iniciales para EV son: BCWP: Budgeted cost of work performed o CPTR: Costo Presupuestado de

Trabajo Realizado

•Costo real (Actual Cost: AC): Es el costo total incurrido en la realización del trabajo de la actividad del

cronograma o el componente de la EDT durante un período de tiempo determinado. Otros nombres para AC

son ACWP: Actual cost of work performed o CRTR: Costo Real de Trabajo Realizado (actual)


• Variación del Costo (Cost Variance: CV): CV = EV – AC

La variación del costo al final del proyecto será la diferencia entre el Presupuesto hasta la Conclusión (Budget

at Completion: BAC) y la cantidad realmente gastada.

Un valor del CV > 0 indica que el proyecto está gastando según lo presupuestado

Un valor del CV < 0 indica que el proyecto está gastando de más

• Variación del Cronograma (Schedule Variance: SV): SV = EV – PV

La variación del cronograma finalmente será igual a cero cuando se complete el proyecto, porque ya se habrán

ganado todos los valores planificados.

Un valor del SV > 0 indica que el proyecto está adelantado en fecha

Un valor del SV < 0 indica que el proyecto está atrasado en fecha

• Índice de Rendimiento del Costo (Cost Performance Index: CPI): CPI = EV / AC

Un valor del CPI < 1 indica un sobrecosto con respecto a las estimaciones.

Un valor del CPI > 1 indica un costo inferior con respecto a las estimaciones.

• Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index: SPI): SPI = EV / PV

El SPI se utiliza, además del estado del cronograma, para predecir la fecha de conclusión, y a veces se utiliza

en combinación con el CPI para predecir las estimaciones de conclusión del proyecto.

Información de desempeño del trabajo (continuación)

Variación del Cronograma: SV= EV – PV =-20

Variación del Costo: CV= EV- AC =-10

Índice del rendimientodel Cronograma

PV: Valor Planeado = 120

Tiempo

$$$

Fecha de Corte

EV: Valor Ganado = 100

AC: Costo Real = 110

100

110

120

Índice del rendimientodel Costo

: CPI=EV/AC=0.9

: SPI=EV/PV=0.83


Pronosticos de costos


• Nos sirve para estimar o predecir las condiciones en que se encontrará el proyecto (en un horizonte de tiempo)

a partir del rendimiento del trabajo disponible en el momento de la proyección.

• Indicadores como:

Presupuesto hasta la Conclusión (Budget at Completion: BAC),

Costo real (ACC) hasta la fecha, y

Indicador de eficiencia CPIC acumulativo

Son usados para calcular los valores de:

Estimación hasta la Conclusión (Estimate to Complete: ETC)

Estimación a la Conclusión (Estimate at Completion: EAC),

Conclusión proyectada: Forecasted completion

Se documenta bien un valor de EAC calculado o bien un valor de EAC proporcionado por la organización

ejecutante, y se comunica este valor a los interesados. Se documenta bien un valor de ETC calculado o bien

un valor de ETC proporcionado por la organización ejecutante, y se comunica este valor a los interesados.


TiempoHoy

$

EV

PV

AC

BAC

CV

SV

AC

PV EV

VAC ETC

EAC

BAC

EAC BAC: Presupuesto hasta la conclusión

(para todo el proyecto)

Estimate At Completion.

EAC = AC + (BAC-EV)/CPI

Cuando la desviación es típica

EAC = AC + (BAC-EV)

Cuando no hay desviación o es no

típica

EAC = AC + ETC

Estimate To Complete.

ETC = EAC – AC

Actualmente, cuanto mas se espera

que pueda costar el trabajo que falta

por ejecutar

Variance At Completion

VAC = BAC – EAC

Indica cuanto será la variación final del

presupuesto al final del proyecto

4.4 Controlar los costos del proyecto.Conceptos

• Sunk Costs (Costos Hundidos).

Estos costos perdidos representan dinero ya gastado (porción del costo fijo) sobre el cual no se puede

recuperar.

• Working Capital (Capital del Trabajo).

Activos actuales menos los pasivos actuales. Es la cantidad de dinero que la empresa tiene para invertir.

• Depreciation (Depreciación). Término para anotar como gasto una parte del costo de los activos fijos

durante su vida útil.

• Métodos de selección de proyectos:

Se usan los siguientes métodos:

• Valor Presente

• Valor Presente Neto

• Tasa interna de retorno

• Período de recuperación

• Ratio costo beneficio

Engineering

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