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________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 607-S16 es la versión en español del caso de HBS número 9-604-064. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

A L A N M A C C O R M A C K

Reinventando el automóvil General Motors AUTOnomy Project

“Genéticamente,” los coches son los mismos hoy que hace 100 años. Los automóviles siguen funcionando por la acción un motor de combustión interna, utilizan petróleo como combustible y se controlan mediante una compleja maquinaria interconectada. Piense en todas las cosas lo que han cambiado en los últimos 100 años, las enfermedades que han sido erradicadas del planeta, se ha logrado poner gente en la luna, hemos visto la creación de la computadora y hemos sido testigos de muchos eventos así por el estilo. Sin embargo, honestamente, seguimos bombeando gas en los motores de nuestros autos de la misma manera que cuando estos se acababan de inventar. Muchas cosas han cambiado, ¿cómo es que esta tecnología ha permanecido casi igual? Ha llegado el momento de reinventar el automóvil.

-Larry Burns, Vicepresidente de Planeación, Investigación y Desarrollo.

Corría el mes de enero de 2003. Unos días después de que había finalizado el Salón Internacional del Automóvil en Norteamérica (NAIAS), en la ciudad de Detroit, Larry Burns estaba dando los toques finales a una presentación para el Comité de Estrategia Automotriz de GM. El punto que se iba a tratar sobre la mesa prometía transformar la industria del automóvil: Cómo manejar la transición a una fuente de energía completamente diferente a la tradicional: la celda de combustible de hidrógeno.

En la NAIAS, Burns había anunciado que GM se enfocaría a lograr la viabilidad comercial de un vehículo de celdas de combustible para el 2010. En realidad, había muchas dificultades que resolver antes de que estos autos pudieran ser viables. En primer lugar estaba el costo de las celdas de combustible, ya que el costo de la producción comercial de estas estaba 10 veces por arriba de la producción comercial normal. En segundo lugar, la tecnología para almacenar hidrógeno a bordo de un vehículo no se tenía completamente clara; algunas opciones consideraban el gas comprimido, o el almacenamiento tipo líquido o sólido. Finalmente, también se tenía el problema de que no había todavía una infraestructura de recarga de hidrógeno como combustible. Así que esto terminaba como la ilustración más clara del problema del huevo y la gallina. La presentación de Burns tendría que revisar todos estos problemas.

Doce meses antes, GM había dado a conocer su proyecto AUTOnomy. Este proyecto consistía en una reconcepción radical del automóvil; es decir, cómo se vería un vehículo si quedara libre de las limitaciones que establece el uso de la tecnología tradicional. Al combinar las celdas de combustible con tecnología de manejo electrónico, el concepto de AUTOnomy permitía presentar un chasis plano tipo “patineta” que alojaría los principales sistemas del vehículo, y sobre esta plataforma se podría poner una gran variedad de tipos de carrocerías. Aun cuando este concepto había atraído la atención de numerosos titulares especializados, el buscar la explotación de esta visión tan radical, requería

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muchos cambios importantes en las competencias actuales de GM. ¿Podría realmente Burns tratar de hacer realidad esta visión tan novedosa, o tendría que presentar primero algo más conservador?

Para complicar el panorama, varias compañías habían empezado también a hacer sus apuestas en relación a vehículos impulsados por medios alternativos. Por ejemplo, Toyota y Honda hicieron inversiones muy significativas en los modelos “híbridos,” que son vehículos que combinan el uso de la gasolina y la electricidad como fuente de energía y vendieron aproximadamente sesenta mil de estos modelos en los Estados Unidos, a pesar del hecho de que la economía de estos vehículos no parecía ser lógica, ya que el costo de construcción era más alto de lo que los clientes estarían dispuestos a pagar por ellos. Burns se preguntaba si GM debería reconsiderar la estrategia de mantener un papel secundario respecto a los híbridos y de seguir dirigiendo sus limitados recursos hacia la meta última, es decir, hacía lograr la producción de un vehículo impulsado exclusivamente por hidrógeno. Las decisiones que tomara afectarían muy profundamente el futuro de GM y quizás del sector en su totalidad.

La Industria del Automóvil en Los Estados Unidos1

Al final del siglo antepasado, aquellos que tenían un espíritu suficientemente aventurero como para atreverse a manejar, tenían una gran variedad de vehículos para escoger. Dominaban los autos accionados por electricidad o por vapor, dado que el petróleo era escaso, difícil de extraer y caro. Los motores de gasolina eran ruidosos, vibraban continuamente y además de emitir un olor desagradable, requerían de un equipo mecánico complicado y de un cierto esfuerzo físico para accionar la palanca que iniciaba la operación. En contraste, los autos eléctricos, los Buggies, que venían equipados con un motor eléctrico2 permitían un viaje más suave y silencioso y promediaban aproximadamente 18 millas por carga; además de que podían alcanzar velocidades de más de 14 millas por hora. Los motores de vapor requerían de mucho tiempo para iniciar el funcionamiento del auto (casi hasta de 45 min.) y aunque tenían un rendimiento menor, el combustible se recargaba fácilmente. Para la gran mayoría, estos autos cumplían básicamente una función de accesorio y eran diseñados exclusivamente para los ricos, pues costaban en promedio $3,000. En 1889, se habían vendido menos de 4,000 de estos vehículos en los Estados Unidos.

Por su parte, el motor de combustión interna (ICE) fue desarrollado independientemente por Gottlieb Daimler y Karl Benz en Alemania entre 1885 y 1886. Este modelo se basaba en un proceso de combustión explosiva de combustible que accionaba un pistón dentro de un cilindro, que hacia girar un cigüeñal, que a su vez hacia mover las ruedas del automóvil por medio de una cadena o flecha. Benz integró un motor de combustión interna a un chasis, para construir el primer automóvil impulsado por ICE en 1901. Ese mismo año, la extracción de petróleo en Texas se duplicó gracias al geyser “Spindletop,” lo que incrementó la disponibilidad y redujo el precio del combustible a un nivel que lo hacía accesible para el consumidor promedio. De repente, las ventajas que ofrecía el motor de combustión en cuanto a potencia y rendimiento le dieron una ventaja muy importante sobre sus primos basados en electricidad o vapor. Este tipo de motor se convirtió rápidamente en la primera opción de tecnología de propulsión.

El primer automóvil “producido en masa” e impulsado por gas, el Curved Dash Olds era un vehículo pequeño y relativamente barato; prácticamente concebido como “una carroza sin caballo” y salió de los talleres Olds Motor Works en Detroit en 1901, estableciendo una clara diferencia con los vehículos construidos bajo pedido del cliente. La Ford Motor Company llevó este concepto a un

1 Richard A. Wright, “A Brief History of the Auto Industry,” www.aaca.org/autohistory/03,html, marzo 19 de 2003. 2 S. Klepper and K Simons “Technological Extinction of Industrial Firms: An enquiry into their nature and causes,” Industrial and Corporate Change, 6 (1997): 379-460.

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nuevo nivel en 1908, con la fabricación de su modelo T que alcanzó un costo de menos de $850. En 1913, Ford introdujo su primera línea de ensamble de banda transportadora, lo que aceleró la producción y redujo aún más los costos y hacia 1916, el modelo T ya costaba solamente $360. Estos primeros autos fueron imitados por un gran número de competidores, cada uno en su propio intento de explotar y aprovechar el rápido crecimiento de la demanda. Hacia 1919, se habían vendido en los Estados Unidos 1.7 millones de vehículos. En las primeras dos décadas de esta industria, más de 100 empresas vendieron volúmenes muy significativos de automóviles.3

En 1923, Dodge introdujo una mejora en el diseño muy importante: la carrocería corrida de acero. Esta innovación, que presentaba una fuerza y rigidez muy superior, permitió a los fabricantes eliminar el costoso proceso de hacer a mano los paneles de la carrocería, y remplazándolos entonces con una de troquelado mecánico. Tres años después, el 80% del total de automóviles en los EE.UU. ya estaba utilizando este tipo de carrocería de acero. Posteriormente, la tasa de innovaciones importantes, comenzó a declinar en la medida que el foco de atención se movía hacia las modificaciones que permitieran incrementar la utilidad. El número de empresas que existían en esta industria empezó entonces a aumentar, lo que también llevó al inicio de una consolidación larga y dolorosa. Para 1955, tres empresas básicas, GM, Ford, y Chrysler, satisfacían el 90% de la demanda de automóviles en los Estados Unidos.

A nivel mundial este patrón también se repitió. En cada región, surgieron algunos jugadores relativamente fuertes: Toyota, Honda, y Mazda en Japón; Daimler, Mercedes, BMW, y Volkswagen en Alemania, y así sucesivamente. Para la década de 1970, estos gigantes fueron cruzando cada vez más los límites internacionales, ya fuera por medio de adquisiciones o de inversión extranjera directa. Los jugadores asiáticos construyeron plantas en los Estados Unidos y en Europa, para ganar acceso a los mercados desarrollados, lo cual introdujo un nivel de competencia más alto. Los fabricantes americanos, a su vez, respondieron con adquisiciones, buscando acomodar las piezas necesarias para poder construir emporios globales que les permitieran explotar economías de escala. Dados los costos que los nuevos productos implicaban, se requería prácticamente de $1 billón para sacar una nueva plataforma de vehículos al mercado, los grandes jugadores tenían una ventaja mayor. Podían apalancar ampliamente sus inversiones en tecnología, construyendo marcas múltiples que corrieran sobre la misma plataforma. (Ver Anexos 1 y 2 para conocer los volúmenes por fabricantes y acciones.)

Para el año 2000, el mercado de los Estados Unidos había madurado, alcanzando ventas de 16 a 17 millones de vehículos ligeros por año lo que representaba $350 billones o $400 billones en ingresos.4 La competencia externa había erosionado la penetración de mercado de los tres jugadores domésticos reduciendo su participación al 60%. La industria sufría de capacidad sobrada crónica, y se exacerbaba por los planes de las compañías extranjeras que buscaban aumentar su capacidad en 1,6 millones para 2008.5

Las guerras de precios eran algo sumamente frecuente, de aquí que los márgenes netos estuvieran promediando entre el 1% y 2%. Aun cuando el incremento de la demanda para camiones ligeros proporcionaba un punto interesante en los años 90s, este rentable segmento se convertía en el blanco de los competidores extranjeros cada vez con mayor frecuencia.

3 J.M: Utterback, Mastering the Dymamics of Innovation (Boston: Harvard Business School Press, 1994), pp34-40. 4 De estos, 8,7 millones corresponden a automóviles de pasajeros y 8,1 millones a camiones ligeros. Efraim Levy “Standard & Poor’s Industry Surveys. Autos and Auto Parts.” McGraw-Hill Companies, junio 12 de 2003. p.1. 5 Paul Rubin, “Autos: The Next Chapter… is it 11?” UBS Global Equity Research, mayo 29 de 2003.


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La Energía Alternativa y los Automóviles

Cuando el ICE quedó establecido como el diseño dominante en los años veintes, las inversiones en los sistemas de propulsión por electricidad o por vapor simplemente se suspendieron. Sin embargo, en la década de 1990, el interés en combustibles alternos se renovó debido principalmente a tres factores. En primer lugar, a las preocupaciones crecientes por las emisiones de gas que generaban el efecto invernadero y las consecuencias que podrían tener sobre la capa de ozono. A los automóviles se les consideraba como los grandes culpables, dado que estos gases son principalmente el producto de la combustión de hidrocarburos. En segundo lugar, se presentaba una preocupación también creciente acerca de la dependencia que tenían los Estados Unidos de una área tan políticamente inestable como es el Cercano Este, y de tenerlo como su proveedor principal de petróleo. Finalmente, también estaba la preocupación de que la demanda global de petróleo finalmente rebasaría la oferta. Es un hecho que realmente no había hallazgos sustantivos de nuevas reservas y que la demanda se estaba incrementando notablemente, impulsada por la demanda de automóviles en países en desarrollo.6

Como resultado de todas estas presiones, se introdujeron leyes para reducir las emisiones de vehículos y para acelerar la búsqueda del desarrollo de combustibles alternos. Los fabricantes ya habían invertido en distintas tecnologías para extraer contaminantes de los gases generados por un vehículo, de estas, la más importante resultó ser el convertidor catalítico. Sin embargo, estas tecnologías no reducían el problema de la dependencia por el petróleo. Esto solamente se lograría al incrementar la eficiencia del ICE (en términos de millas por galón), o por medio de utilización de combustibles alternos (tales como el diesel, que proporciona un rendimiento 25% mejor en términos de millaje que la gasolina, y se utiliza en un 40% en el mercado Europeo,)7 o hacer la transición a una forma completamente diferente de propulsión, siendo la electricidad la más probable.

En los inicios de la década de 1990, algunos fabricantes desarrollaron vehículos accionados puramente por electricidad (EV) mediante la utilización de baterías. Estos vehículos diferían de los vehículos de combustión interna de maneras muy claras. Los vehículos eléctricos presentaban uno o más motores, no requerían de una transmisión mecánica para transferir la potencia del motor a la rueda y no requerían de un sistema de engranaje debido al torque plano de un motor eléctrico. La fabricación de esos vehículos, sin embargo, no resultaba nada fácil. La tecnología existente en relación a las baterías, únicamente permitía almacenar energía que proporcionaba un rendimiento mucho menor por unidad de masa en comparación con la gasolina, lo que hacía a los vehículos eléctricos más pesados y con velocidades tope mucho más bajas, además de tener un rango de manejo muy limitado, de apenas 40 a 80 millas, en contraste con el rango de manejo de más de 300 millas que rinden normalmente los vehículos ICE. La falta de una infraestructura de recarga al menudeo de las baterías, asociada con tiempos de carga que podían representar hasta varias horas, realmente complicaba la situación. Finalmente los costos eran altos: precisamente debido a la nueva tecnología y a los bajos volúmenes de producción, los EV alcanzaban el doble de los costos de los vehículos ICE. Como resultado, sólo unos cuantos vehículos eléctricos lanzados en los Estados Unidos, incluyendo 6 En 1960, el 4% de la población mundial era propietaria de un vehículo. Para 2002 esta cifra alcanzó el 12% y se asume que el 15% de la población será dueña de un vehículo para el año 2020, de aquí que el número de vehículos se incrementaría de 700 millones a 1,1 billones. Ver a Lawrence D. Burns, J. Byron McCormick, y Christopher E. Borroni-Bird, “Vehicle of Change,” Scientific American, octubre de 2002, pp 64-73. En contraste, entre 1990 y 2000 algunos nuevos descubrimientos incrementaron las reservas de petróleo simplemente en el 4%, Jay Palmer, “Clearing the Air,” Barron’s diciembre 16 de 2002, pp.17-20. 7 En países europeos, el diesel está gravado a una tasa más baja que la gasolina. En Italia y en Austria, por ejemplo, el 80% de los nuevos vehículos estaban ya impulsados por diesel. La tecnología para tener un “diesel limpio” mejoró la eficiencia y el desempeño del diesel tradicional que todavía enfrentaba muchas dificultades en los Estado Unidos, debido a estándares de calidad de emisiones más estrictos. En este momento, las máquinas de diesel emitían partículas que se consideran potencialmente cancerígenas, así como óxido de nitrógeno, que ha sido relacionado con la generación de problemas de salud, tales como el asma.


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el EV1 de GM y el EV Plus de Honda, pudieron venderse en algunos miles de unidades y fueron finalmente retirados del mercado.

Durante la década de 1990, las diversas empresas manufactureras comenzaron también a experimentar con la combinación de un motor de combustión interna, y una batería en un vehículo eléctrico híbrido (HEV). El motor eléctrico producía un torque más alto, que los híbridos utilizaban para acelerar a velocidades más bajas, en donde los ICE eran ineficientes. Los motores de gasolina se hacían cargo del vehículo a velocidades de crucero, en donde alcanzaban su punto más eficiente. La batería del vehículo almacenaba energía eléctrica y se recargaba mediante el ICE y a través de un sistema de frenado regenerativo (un sistema que permite la captura de energía generada cuando el vehículo frena). Los híbridos eran vehículos particularmente adecuados para el típico movimiento urbano, en donde los vehículos avanzan y se detienen continuamente, y dónde el motor eléctrico del vehículo podría tener preeminencia sobre el motor de combustión interna. La fuente combinada de energía podía alcanzar un 50% más de eficiencia en comparación con un vehículo impulsado puramente por gas: cincuenta millas por galón (mpg) o incluso, aún mejor en un auto pequeño y hasta 30 mpg en un SUV (vehículo deportivo y utilitario).8

Los vehículos híbridos tenían un costo de manufactura significativamente más alto, dadas sus dos fuentes de energía. En este sentido, se consideraba poco probable que los consumidores americanos estuvieran dispuestos a pagar estos altos costos por los híbridos, dado que el valor de un dólar en ahorro de gasolina era realmente bajo. Esto tampoco cambió aunque los incentivos fiscales si empujaron el precio hacia abajo9 y los consumidores podían recuperar el diferencial del precio, normalmente $5.000, sobre la versión de solo gas, en un periodo de 15 a 20 años. La situación era diferente en países como Japón, donde los impuestos al combustible eran muy altos (ver Anexo 3)10 Los fabricantes japoneses, habían invertido fuertemente en la tecnología híbrida y establecieron rápidamente una posición sólida. Con el Prius de Toyota, (que salió a la venta en 1997) y el Insight de Honda (lanzado en 1999) los Japoneses encabezaban a todo el grupo en ventas de híbridos en el 2002, con 150 mil vehículos vendidos a nivel mundial, considerados de manera acumulada y con 60 mil de ellos vendidos en los Estados Unidos.11 A partir del 2003, GM puso a la venta un autobús híbrido en los Estados Unidos, pero ningún fabricante americano ofrecía en venta un auto o camión híbrido. (Ver en la Anexo 4 los datos sobre ventas de vehículos híbridos y eléctricos.)

Vehículos accionados por Hidrógeno12

Igual que los EVs, los vehículos accionados por hidrógeno también utilizaban motores eléctricos. Sin embargo, en lugar de tener una batería la energía se suministraba por una celda de combustible que convertía el hidrógeno en electricidad. La idea de la celda de combustible era relativamente vieja, Sir William Robert Grove, físico y Juez de Welsh, había ya demostrado este principio en 1839, al mezclar hidrógeno y oxígeno en presencia de un electrolito y de un catalizador de platino para producir agua y electricidad. El inventor inglés Francis T. Bacon mejoró esta técnica en 1930, reduciendo la necesidad de tener placas muy caras de platino e introduciendo un electrolito menos

8 Palmer (2002), p.17 Estas cantidades son típicas para el uso en los Estados Unidos. En Japón, los híbridos pequeños alcanzaban hasta 80 mpg en uso típicamente urbano. 9 El IRS, le otorgaba a los compradores de este tipo de vehículos una deducción fiscal de hasta $2.000 al año en la compra del vehículo. John Thackrya, “Hybrid Autos Rev Up,” Electronic Business, octubre de 2002, pp. 64-70. 10 Japón dependía de importaciones para el 100% de su petróleo. Los Estados Unidos y Europa tenían al menos unas reservas locales. 11 Palmer (2002), p.18. 12 Esta sección se tomó de Burns, McCormick, y Borroni-Bird (2002)), Palmer (2002); Mary Bellis, “Hydrogen Fuel Cells,” http//inventors.about.com./library/weekly/aa090299.htm, abril 14 de 2003, y de Peter Fairley, “Fill ‘Er Up with Hydrogen”, Technology Review, Noviembre/Diciembre de 2000, pp.54-64.


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corrosivo y electrodos más baratos. En la medida en que los costos bajaron, los usos potenciales se expandieron. Para la década de 1960, la NASA ya utilizaba las celdas de combustible en el programa de vuelos tripulados, dada la necesidad de generar energía a bordo de una nave espacial. Para la década de 1970, la industria automotriz había comenzado a explorar este uso. La membrana de intercambio de protones (PEM) de las celdas de combustible, genera electricidad al separar las moléculas de hidrógeno en estado gaseoso en protones y electrones que viajan a través de una membrana plástica recubierta con platino (ver Anexo 5).

Solamente los protones pasan a través de esta membrana, dejando que los electrones viajen alrededor del exterior, lo que finalmente genera una corriente eléctrica. Los electrones se recombinan con los protones y el oxígeno en el otro lado de la membrana, produciendo entonces agua. Por otro lado, mientras que una sola celda no genera mucha energía, el apilamiento de una serie de celdas es un proceso fácil, lo que permite que la potencia pueda incrementarse. Estas pilas o paquetes de celdas eran dos veces más eficientes que un ICE, así que en teoría se requería solamente la mitad de la energía del combustible para alcanzar un rango equivalente. Sin embargo, mientras que el conocimiento sobre las celdas de combustible había avanzado dramáticamente desde la primera demostración de Grove, su viabilidad comercial se observaba consistentemente incierta. Las iniciativas que habían surgido en la década de 1970, fracasaron cuando los retos tecnológicos que tenían que superarse resultaron ser mucho más difíciles de lo esperado. No obstante, para los 90s, las compañías automotoras estaban listas para hacer un nuevo intento.

La Corporación General Motors13

La compañía (GM), quedó establecida como una corporación en 1908, luego de que se consolidara la asociación entre la Buick Motor Company y el Olds Motor Works. Al año, esta asociación tenía un número de acciones bastante importante en diferentes compañías, incluyendo la Oakland Motor Company (que posteriormente se llamaría Pontiac), la Cadillac Automobile Company y la Rapid Motor Vehicle Company (el predecesor de la GMC). En 1911, GM estableció un laboratorio central de pruebas e investigación para atender a todas sus compañías constitutivas. La corporación continuó su expansión y en 1918 adquirió los activos de Chevrolet y de la United Motor Company.

En 1923, Alfred P. Sloan, el presidente de GM, otorgó absoluta prioridad a la estrategia básica de GM: “un auto para cada cartera y para cada propósito.”14. Sloan sintió que las principales economías de escala descansaban en la manufactura y en el ensamblaje, muy en particular la del chasis y la de la cadena. En contraste con la estrategia de Ford, los consumidores de GM tenían acceso a distintas opciones al comprar sus automóviles: se ofrecía una variedad de carrocerías: Chevrolets, Oldsmobiles, Buicks, y Cadillacs y un rango de diversos colores. Cadillac se enfocaba hacia el extremo superior del mercado, y Chevrolet se dirigía a los coches para el mercado masivo. Esta estrategia sentó las bases de un notable periodo de crecimiento que culminó en una penetración del mercado americano de más del 50% en la década de 1950. Pero la posición de GM comenzó a erosionarse al tiempo que competidores extranjeros empezaron a incursionar en el mercado americano. En respuesta, GM dirigió su mirada hacia el extranjero y adquirió empresas comprando acciones prioritarias en firmas tales como Isuzu, Fiat, y Subaru, con lo cual podría compartir costos de desarrollo.

En el 2002 GM era todavía el fabricante de autos más grande del mundo, con más de 362 mil empleados y $324 billones en activos. Sus ventas alcanzaban los $177,2 billones, que generaban $1,7

13 Esta sección está tomada de Anita M. McGahan, Arnoldo Hax, y Grez Séller, “Saturn: A Different Kind of Car Company,” Caso HBS No. 795-010 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1994). 14 “Mensaje a los accionistas” Sloan, en el reporte anual de GM de 1924.


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billones en ingreso neto (ver Anexo 6) y mantenía un indiscutible liderazgo en términos de penetración del mercado global, con casi el 15% de las ventas a nivel mundial.15.

Investigación y Desarrollo Avanzados

Se consideraba que GM dedicaba hasta el 6% de sus ventas anuales en investigación y desarrollo. El grueso de este capital se iba a programas que permitieran lanzar nuevas plataformas al mercado (ver en la Anexo 7 una lista de las plataformas de GM), o en proyectos que resultaran en mejoras sustantivas para las plataformas ya existentes o en proyectos para optimizar el proceso de manufactura16. Las actividades de investigación y desarrollo de GM, eran iniciativas que estaban enfocadas a plazos de cinco años o más y recibían entre el 5% y 10 % de los recursos totales de esta empresa asignados hacia la ingeniería.

Larry Burns fue nombrado Director de Investigación y Desarrollo Avanzado en 1998, y tomó este cargo junto con sus otras responsabilidades en planeación de productos. Burns se había graduado del instituto GM e hizo un doctorado en Ingeniería Civil en Berkley. Se reincorporó a GM en el área de Investigación y Desarrollo y posteriormente se movió hacia el lado operativo de la compañía con el fin de dirigir programas de productos, encabezando la División de Ingeniería Industrial y de Calidad. Posteriormente fue nombrado Director de Planeación y un año después, Director de Investigación y Desarrollo Avanzado. Burns recuerda: “la primera cosa de la que me di cuenta fue que nuestras actividades de investigación y desarrollo avanzado contemplaban muchos proyectos a la vez. Necesitábamos tener un foco de atención mucho más claro para asegurar que pudiéramos aprovechar los recursos efectivamente. Lo que más me ayudó fue que pude utilizar mi experiencia en planeación, donde acabábamos de implementar una visión de proyectos más orientada al aprovechamiento de los capitales de inversión”.

Con la ayuda del comité de asesoría científica de GM, Burns identificó una lista de diez a quince procesos tecnológicos avanzados que tenían importancia estratégica para GM, cosas como los controles de la transmisión, la telemática, las tecnologías que hacen interfaz entre el conductor y el vehículo, las celdas de combustible, y las técnicas de almacenamiento de hidrógeno. Cada una de estas tecnologías estratégicas (KSTs) se colocó entonces en un “programa de innovación.” Al respecto, Burns comenta:

La compañía estaba acostumbrada a implantar programas para los nuevos productos, encabezados por ejecutivos de línea de vehículos que a su vez actuaban como gerentes de programa, utilizaban recursos en matriz para la manufactura, compras, calidad, ingeniería, finanzas, y mercadotecnia. Los ejecutivos no tenían personal que les reportara directamente, pero eran responsables por los documentos o cualquier otro elemento entregable de este programa y eran retribuidos de acuerdo a esto. Yo pensaba, ¿por qué no modelar nuestros programas de innovación de esta misma forma? Porque de alguna manera ellos ya tenían algún mapa del camino, un conjunto de productos entregables y un programa calendario, que involucraba a todos los gerentes responsables por los resultados.

15 Esta cifra refleja los volúmenes para GM y las subsidiarias donde tenía control accionario. Si se incluyeran otros socios aliados tales como la Fiat, la penetración del mercado de GM alcanzaría entre el 25% y 26%. Fuente: Larry Burns, GM. 16 Se introducían nuevas plataformas cada 3 o 5 años aproximadamente. GM estaba tratando de consolidar productos en un menor número de plataformas. Las arquitecturas vehiculares tipo Body on Frame (carrocería de chasis independiente), se encontraban normalmente en las camionetas pickup y en las SUVs, lo que hacía más fácil y rápido crear nuevos estilos de carrocería que mediante la utilización de un tipo de carrocería integrada (Unibody) como la que se usaba en los autos de pasajeros. De acuerdo con la Ward’s Automotive Yearbook, el número de plataformas para autos de pasajeros y camiones ligeros ensamblados en los Estados Unidos, México, y Canadá para el mercado de los Estados Unidos fue de 136 en 2002.


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La mayoría de los recursos de Investigación y Desarrollo Avanzado de GM, estaban colocados en el Centro de Investigación y Desarrollo de Warren, Michigan. Este centro empleaba a 650 científicos e ingenieros, quienes estaban enfocados a conseguir innovación en seis áreas básicas: ciencias químicas y ambientales, electricidad e integración de controles, sistemas de manufactura, materiales y procesos, sistema de transmisión, y desarrollo de vehículos. Sin embargo, los programas de innovación pasaban a través de otro centro técnico de la compañía. Por ejemplo, el programa avanzado de diesel tomaba recursos de tres laboratorios de investigación y desarrollo, pero era encabezado por un ejecutivo de transmisión. Por otro lado, también había ingenieros de transmisión, trabajando en ese proyecto, dado que en última instancia ellos tendrían que poner esa tecnología en los vehículos. (Ver en la Anexo 8, referencias del trabajo técnico avanzado de GM.) Burns comenta:

Nos dimos cuenta de que la mejor manera de implementar la investigación es involucrando a quienes van a estar al frente del proceso de implementación, para deshacernos de esa “pared” contra la cual se lanzan muchas cosas, cuando algo no sale bien. Esto nos ayudó a lograr que las nuevas tecnologías se pudieran poner en nuestros planes de producto lo más pronto posible. Tomemos, por ejemplo, la visión nocturna. Nosotros habíamos revisado toda esta tecnología desde algunos años atrás y dijimos que la queríamos poner primero en los modelos Cadillac. Así es que tomamos un vehículo, el Deville, y pusimos un año como lapso máximo del programa que permitiría cumplir con ese proyecto.

El último cambio que Burns llevó a cabo fue mejorar la capacidad de GM para identificar las tecnologías emergentes que podrían llegar a ser estratégicamente importantes en los últimos años. Su grupo se puso a la CIA como parámetro de comparación (benchmark) y, basado en lo que vieron, crearon una organización de inteligencia GM para el Centro de Investigación y Desarrollo. El nos explica:

Nosotros no queríamos llegar al punto donde tuviéramos a un competidor que ya hubiera establecido un avance tecnológico que nos dejara vulnerables. Así es que necesitábamos estar observando estas cosas continuamente. Tomemos por ejemplo la nanotecnología. Cada mes, yo recibía una nota de nuestro consejo estratégico dónde me preguntaban: ¿estás seguro de que tenemos el aspecto de la nanotecnología cubierto?” Así es que yo tenía a gente estudiando ese aspecto, y en algún punto ellos me tendrían que informar: “ya es momento de considerar la nanotecnología como un aspecto tecnológico clave en la estrategia” y meterlo entonces al programa.

Los beneficios de estos cambios tenían un efecto casi inmediato en la eliminación de la redundancia que hubiera surgido como resultado del desarrollo histórico de GM. Burns da un ejemplo:

Consideremos el programa de arquitectura de vehículos eléctricos de 42 voltios. Tenemos cinco de estos en funcionamiento actualmente: uno en el Saab, otro en el Opel, uno más en nuestro grupo de camiones ligeros, uno en nuestro grupo de automóviles, y uno en nuestro laboratorio de investigación. Así no hay manera de alcanzar ningún progreso. No solamente estamos desperdiciando recursos, sino que estos grupos también están compitiendo uno contra el otro, por lo que también estamos desperdiciando el tiempo de quien está bien y de quien está mal. Terminamos por ponerlos a todos bajo un programa global único y establecimos un mapa de lo que se necesitaba hacer y lograr.


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GM y la Energía Alternativa

GM hizo inversiones muy fuertes en distintos tipos de tecnología para reducir emisiones y para producir vehículos accionados por combustibles alternos. La compañía fue pionera en la implementación del convertidor catalítico en la década de 1970. Los primeros años de la década de 1990 fueron testigos del lanzamiento de dos vehículos, el Chevy Lumina y la camioneta Sierra Pickup, ambos preparados para emplear solamente gas natural como combustible. En el año 2000 GM, expandió su oferta de vehículos de combustible alternativo incluyendo algunos preparados para utilizar etanol y propano. Sin embargo, aun cuando las ventas de algunos vehículos crecieron considerablemente, no dejaban de presentar volúmenes casi insignificantes.

En 1990 GM comenzó el desarrollo de vehículos impulsados por electricidad mediante el uso de baterías. Empujados en parte por una ley que se emitió en el estado de California ordenando que, para 1998, el 2% de los autos vendidos en ese estado tendrían que ser vehículos con 0 emisiones. En 1996, el EV de GM, el primer auto eléctrico producido en masa fue lanzado al mercado. Los reportes que publicados en ese momento, establecían que fabricar ese vehículo alcanzaba un costo de $78.000, mientras que se ofrecía con un precio al público de sólo $33.995.17. Desafortunadamente, dado su alto costo y limitado rendimiento las ventas fueron bastante desalentadoras. La gente externa a la compañía criticó ampliamente el esfuerzo de promoción y mercadotecnia de GM, “prohibiendo” los procedimientos de aplicación y los negocios basados solamente en renta. Hacia 1999, esta iniciativa finalmente se canceló “luego de invertir cerca de medio billón de dólares en investigación y desarrollo y muchos millones más en promoción y subsidios.”18 Byron McCormick, el director ejecutivo de GM de celdas de combustible, recapitula:

La gente que compró estos modelos, era gente a quien primordialmente le gustaba el desempeño del auto, estrellas de cine, productores, y gente por el estilo. La gente que nosotros esperábamos que comprara, ya descontando algunos cuantos ambientalistas de alto perfil, finalmente nunca lo quiso y preguntábamos: “¿Por qué no rentan este auto después de atacarnos tanto?” (El programa de rentas estaba subsidiado con el objeto de hacer este coche equivalente a un Saturn.) Ellos nos decían, “bueno, es que francamente no puedo ni siquiera meter ahí mis palos de golf, ni puedo llevar en él a mis niños a la escuela, ni puedo ir a visitar a mi mamá si vive más lejos de las 100 millas que este vehículo me da de rendimiento.” Esa fue una lección muy dura: al final del camino la gente escoge un auto para seguir un determinado estilo de vida.

Por otro lado, también nos dimos cuenta de que a cierta gente le encantaba manejar esos autos. Una de las cosas curiosas acerca de un motor eléctrico es que son muy controlables y de que realmente pueden darle al usuario grandes cantidades de torque a prácticamente a cualquier velocidad, pero particularmente a bajas velocidades. Así que un EV, entre ciertas velocidades, puede hacer volar a cualquier coche. Esa es la razón por la que cierta gente se decidió a comprarlo. Les gustaba aterrorizar a otros conductores en la autopista 101, dado que este pequeño vehículo eléctrico podría alcanzar a un Porsche que estuviera corriendo en el cambio equivocado y dejarlo prácticamente enterrado. Además, la conducción de un auto

17 “Massive costs hit electric cars,” Electronic Times, marzo 5 de 2001, p.46. 18 El EV1, era un auto tipo deportivo para dos pasajeros impulsado por un motor eléctrico de enfriamiento de líquido (fabricado por Siemens) y baterías de ácido y plomo (posteriormente incluían baterías con paquetes de níquel e hídrido metálico en 1998). Este vehículo alcanzaba velocidades máximas de 80 millas por hora, tenía un rango de 80 millas y podía acelerar de 0 a 50 millas por hora en menos de 7 segundos. Lester B. Lave and Heather L. MacLean, “Are Hybrid Vehicles Worth It? IEEE Spectrum, marzo de 2001, pp.47-50.


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eléctrico es muy suave, no tiene altibajos, es silenciosa y no hay vibraciones. Finalmente los motores eléctricos son muy durables y no hay que pensar en remplazarlos y en todas las cosas que están en uso actualmente.

Los Programas de GM para los Vehículos Impulsados por Celdas de Combustión19

La primera prueba que GM llevó a cabo con celdas de combustible, data de 1964, y en 1968, la compañía ya había producido el primer vehículo impulsado por celdas de combustible de la industria automotriz; un “mastodonte de 7.000 libras”20. Después de una larga pausa, en 1990 GM restableció su programa de celdas de combustible, asignando en 1997 a Byron McCormick para dirigirla. En los años 70, cuando dirigía las actividades de investigación en el Laboratorio Nacional de los Álamos, McCormick había encabezado los programas del departamento de energía de los Estados Unidos destinados a revisar el aspecto práctico del uso de las celdas de combustible. Anteriormente, él también había dirigido la Unidad de Propulsión Delco en GM, donde se habían desarrollado los sistemas para el EV. La primera decisión de GM fue extremadamente simple: ellos mismos tendrían que desarrollar su propia tecnología de apilamiento de celdas. Sin contar a Toyota, la mayoría de los otros fabricantes de automóviles estaba recurriendo a comprar ciertas tecnologías de una compañía Canadiense llamada Ballard Power Systems. Burns nos da la siguiente explicación de la perspectiva de GM:

La tecnología de celdas de combustible, representa un cambio tan drástico del uso del motor de combustión interna, como fue el empezar a usar el motor de combustión interna en vez del caballo:21 El ADN de un vehículo cambia radicalmente cuando nos movemos a un motor electroquímico impulsado por hidrógeno y controles eléctricos. Necesitamos tener conocimiento de cómo integrar un vehículo alrededor de estas tecnologías; pero es precisamente la capacidad de integración lo que es difícil de copiar. Así es que yo estaría realmente muy nervioso si estuviera en una compañía automotriz, sentado y rodeado por celdas de combustible. ¿Cómo se puede tomar ese riesgo? Una vez que la tecnología ha comenzado a madurar, se puede uno meter en el dilema de “hacer” o “comprar” y al final, hasta se pueden especificar los detalles que expliquen nuestra solución. Pero uno ni siquiera sabe como especificarlos si primero no se han cometido errores con la tecnología.

McCormick opina en el mismo sentido:

No entendíamos la tecnología; ni siquiera sabíamos cuales eran las cosas más importantes para conservar. Así que teníamos la necesidad de desarrollar habilidades internamente, de otra manera, ¿cómo saber en qué punto podríamos hacer pedazos el sistema? ¿Haríamos polímeros? ¿Haríamos catalizadores? ¿Nos dedicaríamos simplemente a ensamblar partes? ¿En este caso, tendríamos esta compañía como una compañía separada de GM? Todos estos temas estaban por determinarse. Pero no es sino hasta que se ha alcanzado buena comprensión y suficiente experiencia con la tecnología; que uno puede decir “voy a arrojar los dados,” pero copiar lo que otros están haciendo no parece ser lo mejor.

El primer prototipo de celdas de combustible de GM, el HydroGen1, estaba basado en el modelo Opel Safira, que es una pequeña minivan. Esta es una versión muy manejable y fue develada en el 19 Esta sección se toma de Dan Baum, “GM’s Billion-Dollar Bet” Wired agosto 2002. 20 Baum (2002). 21 Burns, citado por Baum (2002).


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salón Internacional de Automóvil de Genova en el año 2000. El HydroGen1, venía equipado con un paquete de 200 celdas de combustible conectadas en serie, generando 80 kilowatts de potencia (109 caballos de fuerza) para alimentar un motor eléctrico que a su vez impulsaba las llantas delanteras. Este coche era accionado mediante hidrógeno líquido, que tenía que ser almacenado a menos 250°C. El HydroGen1, fue usado como el auto que marcaba el ritmo de velocidad de los competidores en los maratones durante los Juegos Olímpicos de verano de Sydney, Australia en el año 2000. Al año siguiente, ese auto estableció 15 marcas internacionales de rendimiento de vehículos equipados con celdas de combustible.

El HydroGen3, fue develado en el Salón del Automóvil de Tokio en el año 2001. Este vehículo tenía una transmisión mejorada, menos componentes y peso y volumen también reducidos. La capacidad de carga completa del vehículo estaba a disposición del usuario. La pila de 200 celdas generaba 94Kws de potencia, proporcionando la aceleración propia de un vehículo ICE convencional y una velocidad máxima de 100 millas por hora. Como un gran avance, el sistema de propulsión en su totalidad había sido incorporado en un módulo único, lo que permitía que fuera instalado utilizando los mismos puntos de montura que un motor convencional. A principios de 2003, el HydroGen3 había sido aprobado para usarse en las carreteras de Japón y la Compañía FedEx había aceptado operar uno de estos vehículos. Raymond Grigg, Presidente y CEO de GM en Japón comentaba lo siguiente “al tener a FedEx operando el HydroGen3 como operaría cualquier otro vehículo destinado a operaciones normales de entrega, esperamos aprender mucho acerca de cómo funcionan los vehículos de celdas de combustible bajo condiciones de demanda propias del mundo real”.22 GM también hizo alguna experimentación al poner un sistema de propulsión de celdas de combustible en una camioneta Chevy S-10 pickup. Este vehículo estaba equipado con un “reformador.” Un reformador es un procesador de combustible que extrae hidrógeno de la gasolina a bordo. Aun cuando el vehículo S-10 modificado tenía un peso de 2.500 libras más que el peso de una S-10 normal, ese sistema permitía reducir emisiones hasta la mitad y duplicaba el consumo de combustible a cuarenta MPG (millas por galón) (debido a la creciente eficiencia de la celda de combustible).

Hacia 2003, el programa de celdas de combustible representaba el programa de innovación más grande en todo GM, estableciendo una marca de 1 billón por costos acumulados del programa, durante los seis años anteriores. Este programa comprendía a más de 500 ingenieros a la largo de tres ubicaciones: las instalaciones de Rochester en Nueva York, alojaban los recursos que permitieron el desarrollo los paquetes de celdas de combustible, allí también se realizaban los estudios subsecuentes sobre la generación de hidrógeno y sobre los procesos de ingeniería de manufactura (lo que traducía los hallazgos de investigación en tecnología fabricable). En la localidad de Torrence, California se alojaban los remanentes del programa EV y la gente estaba enfocada en el desarrollo de aditamentos electrónicos de potencia, los sistemas de control y los motores eléctricos. Finalmente en Mainz-Kastel, Alemania, la tarea consistía en alcanzar la integración y el ensamblaje de los diversos sistemas en un vehículo funcional.

Para complementar estos esfuerzos GM invirtió en varias asociaciones que permitieran el mayor desarrollo de sus tecnologías. McCormick hace la siguiente observación, “GM es una compañía muy grande, tiene su propio estilo y sus procedimientos, así que si queremos hacer una pequeña incursión en ciertas áreas, algunas veces resulta más fácil dejar que una compañía más pequeña lo haga.” Las inversiones representaban entre un 15% y un 30% de acciones en Giner Electrical Systems (la cual producía máquinas que extraían hidrógeno del agua;) en Hydrogenics (que tendría como función la comercialización de productos estacionarios de potencia;) en Quantum Technologies (que

22 “GM Is the First Automaker Approved to Drive a Liquid Hydrogen Vehicle on Japanese Roads,” Gmability Advanced Technology, nota de prensa, www.gm.com/compañy/gmability/,accessed mayo 14 2003.


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desarrollaba sistemas de almacenamiento de gas comprimido;) y en la General Hydrogen (que desarrollaba tecnología para la infraestructura de hidrógeno).

Reinventando el Automóvil: El Proyecto AUTOnomy

En junio del 2000 Burns estaba buscando la manera de acelerar los trabajos de GM en el desarrollo de celdas de combustible. Por ese mismo tiempo, él se acercó a Chris Borroni-Bird, un físico que ya había trabajado en celdas de combustible con Chrysler, luego de concluir su doctorado en 1992. Burns recuerda:

Yo había llegado a la conclusión de que teníamos un equipo de gente que ya estaba haciendo un trabajo realmente bueno en incrementar el conocimiento científico sobre celdas de combustible. Pero finalmente no estábamos logrando llegar a algo que nos permitiera hacer un cambio radical en el juego; no lográbamos llegar a esa gran idea que permitiera concentrar el trabajo en un vehículo. En ese momento, sentía yo que necesitábamos ideas frescas. Cuando conocí a Chris, él me hizo saber sus puntos de vista sobre el potencial que tendría trabajar con una interfaz entre el diseño y la tecnología. En ese momento, me di cuenta que era el tipo de persona que necesitaba.

Burns atrajo a Borroni-Bird a GM con la promesa de establecer una nueva área de trabajo llamada Fusión de Diseño y Tecnología. Borroni-Bird explica:

Se puede liberar un océano de creatividad cuando se mira hacia los límites de diferentes disciplinas, ya sea hacia el diseño o hacia la tecnología. Esto puede cambiar la manera en la que un vehículo o cualquier producto, para el caso es lo mismo, se diseñe. En GM nosotros estamos desarrollando tecnologías enfocadas a implementar mayor seguridad, o para que nuestros vehículos sean mejores y más nobles con el ambiente o, para que mejoren su desempeño general. Estamos desarrollando estas tecnologías de todas maneras, así es que, ¿por qué no detenernos y ver si estas mismas pueden mejorar el diseño? Quizás esas tecnologías puedan cambiar la forma en la que se ve un vehículo, haciéndolo más atractivo, o que permitan disponer de más espacio, o que nos permita usar ese espacio para cumplir con algún otro propósito. Así es que esa era la misión de mi grupo.

Borroni-Bird, seleccionó personalmente a seis ingenieros para participar en este proyecto. Dos de ellos eran completamente nuevos en GM: Mohsen Shaban, un ingeniero mecánico de Chrysler, y Adrian Chernoff, un consultor de diseño de 28 años de edad que anteriormente trabajaba de manera independiente y que había hecho trabajos importantes para Walt Disney, para la NASA, y para los laboratorios SANDIA. Los otros miembros del equipo venían de las diversas direcciones técnicas de GM que normalmente participaban en el diseño de un vehículo nuevo. Como decía Borroni-Bird, “estamos en la búsqueda de espíritus afines.” Obviamente era importante tener experiencia, pero lo que diferenciaba a la gente que finalmente escogimos era la creatividad con la cual ellos visualizaban los problemas”.

El grupo de Borroni-Bird, tomó una posición radical desde el principio, repensar un diseño en su totalidad. En el pasado, los prototipos de celdas de combustible trataban de comprimir el paquete de celdas de combustible, la unidad de almacenamiento de hidrógeno y los motores eléctricos dentro de las arquitecturas de los vehículos ya existentes. Estos tenían un compartimiento normal para el motor hacia enfrente, que permitía alojar a los controles del motor eléctrico y otros subsistemas. Sin


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embargo, esta arquitectura existía solamente en respuesta a la demanda de un motor de combustión interna. En un ICE, es necesario que los cilindros estén juntos en una o dos filas para compartir el árbol de levas y otros componentes. Se necesita que el motor esté posicionado de tal manera que tenga acceso a una corriente abundante de aire fresco. Por otro lado, también se requiere que el conductor, sentado detrás del motor, pueda ver por arriba del mismo. Un vehículo que no utilizara un ICE simplemente no necesitaba sujetarse a estas limitantes. El equipo de Borroni-Bird luchó varios meses para desarrollar la idea de un chasis tipo “patineta.” Esta no solamente colocaba las celdas de combustible por debajo del piso, sino que también podrían colocarse ahí los motores eléctricos y otros subsistemas que hacían funcionar el vehículo. Como nos explica, “la idea aquí es que uno se siente sobre el motor, en vez de estar detrás de él.” Las dificultades técnicas de tal diseño, resultaron ser bastante difíciles de superar. Pero afortunadamente, la ayuda no fue difícil de conseguir y llegó en forma de una compañía suiza llamada SKF, la cual se presentó en marzo del 2001 para analizar un proyecto llamado FILO que utilizaba un tipo de tecnología de “manejo eléctrico” (por cables) que permitiría deshacerse de muchas de las piezas mecánicas en el vehículo involucradas en la dirección, el embrague (clutch), y los frenos. En otras palabras el movimiento del mecanismo del volante ya no se transmitiría mecánicamente vía el eje de dirección a la caja de la dirección y de ahí a las ruedas frontales o traseras, sino que, en lugar de esto, se podría convertir en una señal digital que sería transmitida a una unidad inteligente de actuación electromecánica, que estaría a cargo de controlar las ruedas.23 De inmediato, Borroni-Bird, reconoció el potencial de esta idea:

El utilizar la tecnología de conducción eléctrica, nos permite rediseñar por completo el interior, y así reposicionar las uniones mecánicas que conectarían al vehículo con una conexión eléctrica única, como una computadora y una estación central. En esencia, la combinación de un chasis basado en celdas de combustible y la tecnología de dirección eléctrica, permitirá que el chasis y la carrocería de un vehículo queden completamente separados (ver Anexo 9). Eso sí era un concepto radical. Esto modifica en su totalidad el modelo de negocio y quizás la industria entera.

El diseño AUTOnomy, permitiría bajar aún más el centro de gravedad, mejorando el movimiento, el manejo y la estabilidad. Permitiría también una mayor flexibilidad del interior, dado que la cabina liberaría espacios que normalmente están ocupados por la palanca de velocidades y el sistema de dirección. Las celdas de combustible proporcionarían un fondo plano y, junto con la eliminación del compartimiento del motor, permitirían abrir toda una gama de posibilidades de estilo. La arquitectura de los vehículos podría ser repensada completamente, por ejemplo, con un chasis único que alojara diferentes carrocerías que se “montarían,” ya fuera un SUV con tracción en las cuatro llantas para llevar a la familia a viajes para esquiar durante el invierno, o un sedán para los traslados en días laborales, o un vehículo convertible para algunas escapadas los fines de semana. Ciertamente los distribuidores locales podrían incluso proporcionar carrocerías fácilmente montables, adecuadas para los gustos regionales, como un regreso a los primeros días de la industria, cuando los carruajes se hacían así.

Este tipo de diseño tenía implicaciones de manufactura muy particulares. Las grandes plantas de distribución podrían cambiarse y adecuarse para la construcción de un tipo único de carrocería, como la que se utiliza para los autos de pasajeros, para producir en masa un número pequeño de tipos de chasis de distintos tamaños, pequeños, medianos, y grandes, reduciendo radicalmente las plataformas actuales de GM a solamente tres, lo que permitiría el ahorro de billones de dólares. Tampoco habría necesidad de plantas que construyeran motores de diferentes tamaños, dado que la

23 See www.skf.com/portal/skf/home/solutions, mayo 14,2003.


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potencia podría variarse simplemente al modificar el número de células apiladas en cada paquete. Burns hace notar lo siguiente:

Aun si el costo de las celdas de combustible nunca cayera hasta el nivel que actualmente tiene un motor de gasolina, un auto construido en base a este diseño podría ser suficientemente económico como para contrarrestar gastos de producción más altos. El nuevo diseño permitiría también recortar los tiempos de desarrollo e incrementar la capacidad de respuesta que tenemos ante las necesidades del mercado. No tendríamos que continuar con los diseños relacionados con los sistemas de escape, de dirección, y de frenado, incluyendo todas sus conexiones mecánicas. Dado que estaríamos manejando todas estas partes eléctricamente, podríamos alargar o ampliar el chasis o la “patineta” sin tener que preocuparnos acerca del ensamblaje mecánico. Finalmente, podríamos actualizar el software en lapsos muy breves, así que, cuando estas nuevas características estuvieran disponibles, alguien las podría estar aplicando al día siguiente.

Hacia mediados de abril de 2001, Burns convenció al comité estratégico de GM que el proyecto AUTOnomy era la innovación revolucionaria que el Presidente y Director General Wagner, lo había retado a buscar tres años antes. Borroni-Bird y su equipo comenzaron a trabajar en una versión no manejable de la “patineta” para el Salón del Automóvil de Detroit en enero de 2002. Simultáneamente, apareció una meta más agresiva: el desarrollo de un prototipo manejable llamado Hy-wire, que debería quedar listo para el Salón del Automóvil en París, en septiembre de 2002. Detroit demostraría que los subsistemas de un vehículo y las celdas de combustible podrían quedar integrados a un chasis de menos de un pie de grosor. París demostraría que la dirección eléctrica era una manera factible de controlar este chasis, al tiempo que presentaría un exterior muy estilizado para resaltar la naturaleza única del diseño.

Un mes después, el equipo entero se reunió en una junta. Aquí se incluían a dos docenas de ingenieros de GM, muchos de los cuales trabajaban en las instalaciones de Mainz-Kastel y que habían armado los vehículos de celdas de combustible para GM con anterioridad. Estaban también los dos grandes contratistas, SKF, que proporcionaría el cerebro electrónico del vehículo y varios diseñadores del estudio Stile Bertone de Italia, quienes esculpirían la primera carrocería montable a presión.24

Para SKF, el reto era hacer el cerebro electrónico que pudiera controlar los subsistemas de vehículo en la “patineta”. Para Stile Bertone, el reto era asegurarse de que la carrocería ajustara físicamente, al chasis y estéticamente, a las demandas de los diseñadores líderes de GM, Wayne Cherry y Ed Welburn.

Siete meses después, en enero de 2002, GM develó “la patineta” del proyecto AUTOnomy a 2.000 periodistas especializados (ver Anexo 10). Al mismo tiempo hizo trámites para obtener 24 patentes que cubrirían los modelos comerciales, las tecnologías y los procesos de manufactura relacionados con este concepto tan radical. Burns nos explica:

El proyecto AUTOnomy, era finalmente nuestra visión de largo plazo en el sentido de cómo tendría que ser un vehículo impulsado por celdas de combustible, en el caso de que eso fuera posible. Esto nos dio una presencia y credibilidad instantánea en un área (combustibles alternativos) en donde muchas personas pensaban que no teníamos nada que ofrecer. El impacto que causó esta revelación incluso a nuestros propios empleados no podía ser desestimado. Fue una verdadera sacudida, aunque eso no quiere decir que no haya escépticos, tanto dentro como

24 Ralph King, “GM’s Race to the Future,” Business 2.0 octubre de 2003.


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fuera de la empresa. Sin embargo, realmente estábamos obligados a construir un modelo que funcionara.

Nueve meses después, en Francia, el Hy-wire se develó a una sorprendida multitud (ver Anexo 11). Presentamos un vehículo para cinco pasajeros con tres tanques de hidrógeno montados sobre el chasis; el vehículo utilizaba la misma pila de celdas que el HydroGen3 y tenía un puerto único para todas las conexiones eléctricas del chasis y los diez puntos de ensamble de la carrocería. Este auto, hacía uso extensivo del vidrio transparente; este corría a todo lo largo de la orilla del chasis, con el objeto de revelar las ideas implicadas en el diseño, la tecnología eléctrica y la flexibilidad de la disposición de todas las partes. El vehículo era controlado a través de un volante tipo avión con controles para aceleración y frenado en cada lado. La prensa quedo sorprendida: “he visto el futuro del los automóviles” comentaba con gran entusiasmo un columnista del Times of London “esto suena como una secadora de pelo y va dejando una columna de vapor como una tetera con agua hirviendo”.25

Retos Técnicos

Varias semanas antes del debut del Hy-wire, Burns estaba revisando las dificultades asociadas con el programa. Los avances que GM había llevado a cabo en la tecnología de celdas de combustible en los pasados cinco años, implicaban que la densidad de potencia del paquete de celdas había alcanzado ya un nivel (1,75 kilowatts por litro) que garantizaba la viabilidad de un auto con este sistema desde una perspectiva espacial. Progresar más en este sentido permitiría la fabricación de vehículos más poderosos o que se pudieran utilizar paquetes de celdas más pequeños. Los ingenieros en Rochester estaban confiados en que los problemas que habían experimentado en los climas fríos (en donde se congelaba el agua generada en la celda) y bajo vibraciones extremas (que terminaban por dañar los eléctrodos de las celdas), finalmente tendrían una solución. Al final, el desempeño del inicio en frío, se había mejorado: el paquete rendía su máxima potencia en 30seg., a una temperatura de -20°C (-4°F). Ahora bien, esto arrojaba tres barreras importantes para la comercialización: costo, almacenamiento del hidrógeno e infraestructura para la recarga del hidrógeno.

Los costos de celdas de combustible habían caído prácticamente 10 veces en el transcurso de 5 años. Pero Burns añadía: “aún estamos 10 veces más altos. En este punto estamos a $500 por kilowatt y necesitamos llegar a $50. He visto otras empresas que han bajado la curva de costos, tal como ha estado sucediendo con la memoria de computadoras, en la cual vimos que el costo de un gigabyte se fue desde $17.000 en 1988, hasta los $6 que cuesta un giga el día de hoy. Un factor de 3.000 en ¡15 años! Estamos buscando un factor de 10 en solamente 6 ó 7 años. Sería una vergüenza que no pudiéramos conseguir eso”.

El objetivo primordial que la inversión multimillonaria que GM tenía en su tecnología de celdas de combustible, era llevar la curva de costos hacia un nivel más bajo. Pero Burns también estaba buscando otras formas de explotar los resultados de estas inversiones en búsqueda de un retorno más anticipado de su inversión. El comenta, “esta tecnología comienza a verse un poco perturbadora para muchos negocios, antes de que realmente se implante en la industria automotriz. En la medida en que jalamos la curva hacia abajo, más y más mercados se abren”. Estos mercados incluyen las unidades estacionarias de potencia para aplicaciones remotas fuera del plano (por ejemplo torres de celdas) y suministros ininterrumpibles de energía para instalaciones tales como hospitales y centros de almacenamiento de datos. La atención de estos mercados, algunos de los cuales exceden los $10

25 Ibíd.


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billones en tamaño, realmente dejaría de lado los millones que GM está gastando en el desarrollo de celdas de combustible, y llevaría a una experiencia de mundo real con la tecnología.26

El segundo cambio de importancia que encaraba Burns, era el almacenamiento. Con el fin de competir contra un vehículo ICE, un vehículo de celdas de combustible tendría que funcionar durante 300 millas. Borroni-Bird explica este punto, “para conseguir 300 millas, se necesita almacenar el equivalente a 6Kgs. de hidrógeno, y esto es de verdad mucho hidrógeno.” Una opción consistía en la utilización de gas comprimido a 10.000 libras por pulgada cuadrada (psi), y como el Hy-wire había utilizado gas comprimido a 5.000 psi, GM estaba confiado en que las dificultades de llegar hasta 10 mil, sí podrían ser superadas. Lo que no era fácil era superar la percepción del público en el sentido de que el hidrógeno presurizado representaba un enorme riesgo de seguridad.

Esto implicó el adoptar códigos y estándares que les dieran a los consumidores la confianza de que los autos impulsados por hidrógeno, eran tan seguros como demostraban los resultados obtenidos consistentemente en las pruebas correspondientes. Un comentario de los reporteros especializados ilustra este problema: “para lograr el alcance de 300 millas, que es bastante cómodo para el cliente, en un vehículo impulsado por hidrógeno, se requerirían tanques de hidrógeno a alta presión (10.000 psi.) Esto es alarmante, ya que tenemos que considerar que esto equivale a una carga suficiente para levantar más de 19.200 autos Toyota Corolla. Una chispa de estática sería suficiente para encender este hidrógeno y de quemarlo con una llama invisible, que sería especialmente peligrosa, si hubiese gente alrededor que por no tener el conocimiento necesario, se tratara de acercar a este incendio.27

La segunda opción consistía en almacenar hidrógeno en forma líquida, tal y como se había hecho con los modelos HydroGen1 e HydroGen3. Pero esto requería que el hidrógeno se conservara a -250°C, lo cual es algo muy difícil de alcanzar en un vehículo. Más aún entre el 2% y 3% de este hidrógeno podría “evaporarse” por día si el vehículo se quedara sin uso por más de una semana. Una opción de largo plazo, consistía en almacenar el hidrógeno dentro de otro líquido o sólido, como en los hídridos químicos y metálicos, estos son parecidos a las esponjas, es decir, que pueden absorber el hidrógeno y almacenarlo de forma segura. Cuando se mezclaran con el catalizador o cuando se calentaran, el hidrógeno quedaría “liberado” para su uso. Borroni-Bird nos da una explicación más amplia:

Los hídridos son la manera más segura de almacenar hidrógeno. Los hídridos metálicos son particularmente seguros en caso de que se fracturara un tanque, por ejemplo, o si se abriera cuando hubiera habido un accidente, porque con esto el hidrógeno no se escurre. Los hídridos son también más flexibles en términos de forma, así que no están restringidos a cilindros como los tanques criogénicos o de gas. Al día de hoy estos son caros y extremamente pesados. Los mejores hídridos de metal actualmente pueden almacenar entre 1% y 2% de hidrógeno según el peso. Así es que si se necesitan 6Kgs. de hidrógeno, esto representaría 600 kilogramos de metal que de otro modo, ¡un conductor estaría arrastrando por toda su ruta!

El problema del almacenamiento, estaba relacionado muy cercanamente con el reto final que estaba enfrentando Burns: el desarrollo de una infraestructura de recarga de hidrógeno. Este es básicamente el clásico problema de la gallina y el huevo. ¿Quién compraría un auto impulsado por

26 En el año 2002 GM develó un sistema de poder de 5Kw. que funcionaba con gas natural y un generador de 25Kw para torres de celdas. GM tenía planes para tener una unidad de 75kw incorporando un reformador que extrajera hidrógeno del gas natural y que esperaba sacar al mercado para 2005. 27 “Diesel Hybrids Still Best on Well-to-Wheel, Far Cheaper Than Fuel-Cells,” Hart’s European Fuel News, vol. no.4, febrero 19, de 2003, p.1.


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hidrógeno antes de que hubiera estaciones de recarga para estos? El problema para GM consistía en que esta empresa no controlaba directamente esta parte del rompecabezas. Las grandes firmas de petróleo y gas no estaban precisamente apresurándose a desbaratar su infraestructura de negocios existente, en la carrera hacia la economía del hidrógeno. En los Estados Unidos, hay un número aproximado de 175.000 gasolineras, que atienden una flotilla de más de 200 millones de vehículos.28 La conversión de todas estas estaciones a estaciones de suministro de hidrógeno, simplemente costaría billones y billones. ¿Quién pagaría la cuenta? Y por otro lado, ¿era esta la mejor solución?

El hidrógeno podría producirse en dos maneras básicas, ya sea a través de la “reformación” de hidrocarburos (por ejemplo, gas natural, gasolina, o metanol) o por electrolisis, es decir, utilizando electricidad para separar el agua en sus partes componentes. Las industrias petroleras y químicas (a todo lo largo de la costa del Golfo Americano), ya estaban produciendo grandes cantidades de hidrógeno mediante reformación, así que esa tecnología ya era bien conocida.29 Ciertamente, los avances técnicos habían hecho posible la reformación a pequeña escala, esto es, en una estación gasolinera o incluso a bordo de un mismo vehículo. Sin embargo, la electrolisis ofrecía un método “más verde” para extraer el hidrógeno asumiendo que la electricidad venía de un recurso energético renovable.30 Quizás, en el futuro, las estaciones de gasolina podrían estar equipadas con electrolizadores. De manera alternativa, los reformadores y los electrolizadores podrían estar ubicados en las casas de los consumidores. Con tantas posibilidades para el futuro, Burns se preguntaba cómo y hacia donde debería dirigir sus apuestas.

El Panorama de la Competencia

Toyota era el competidor más agresivo de GM. Con un presupuesto destinado a la investigación y desarrollo del 5% del total de ventas.31 ($3,6 billones basados en los ingresos del año fiscal 2000.) Toyota había desempeñado un papel muy proactivo en el desarrollo de tecnologías para vehículos de combustible alternativo. Hacia el 2002, esta empresa era el líder indiscutible en las ventas de vehículos híbridos a nivel mundial. Esta empresa también había realizado inversiones sustantivas en el hidrógeno como fuente de energía, siendo prácticamente el único otro fabricante, además de GM, comprometido en desarrollar celdas de combustible hechas en casa.32 El programa de celdas de combustible de Toyota comenzó en 1992, y en 1996, presentó su primer vehículo híbrido de celdas de combustible (FCHVs). Este vehículo combinaba celdas de combustible y una batería, con un motor eléctrico, y almacenaba hidrógeno mediante el uso de un hídrido metálico. Al año siguiente, Toyota mostró un FCHV que generaba hidrógeno a bordo mediante la reformación del metanol.

28 Ver Matt Nauman, “Hydrogen Powered Cars, Driving Towards Fuel-Cell Future, “Knight Rider Tribune Business News, Febrero 23 de 2003; and “Industry Statistics,” American Petroleum Institute, www.api.org, mayo 16 de 2003. 29 Un ejecutivo de la industria del petróleo, hizo notar que el costo actual de refinería del hidrogeno, utilizando la tecnología existente de celdas de combustible (la cual es dos veces más eficiente que la gasolina), permite “que el costo por milla para hacer funcionar un vehículo con celdas de combustible sea ya más bajo que el de correr un vehículo impulsado por gas. Sin embargo, el problema principal recae en los grandes costos asociados con el transporte y tener el hidrogeno disponible justo allí donde los consumidores lo necesitan. 30 Las estaciones de poder operadas con carbón producen emisiones de gas que contribuyen al efecto invernadero. La posibilidad de obtener hidrógeno de una fuente como la electricidad y de utilizarla en celdas de combustible, no constituía un avance desde el punto de vista de emisiones en comparación con las que se producen con la utilización de gasolina en un vehículo MCI. 31 “A Driving Force Behind Tomorrow’s Greener Cars,” Business Week, noviembre 27 de 2000, p34. 32 El sitio Web de Toyota establece: “el caso de las celdas de combustible, que son el corazón de un vehículo de celdas de combustible, no constituye de ninguna manera una excepción al compromiso básico de Toyota de desarrollar por si misma las tecnologías esenciales.” http://www.toyota.co.jp/IRweb/corp-info/eco/fchv04.html, noviembre 12 de 2003.


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En 2001 Toyota develó su pila de 90Kw de siguiente generación en tres vehículos FCHVs construidos “completamente en casa”. Basándose en la plataforma de la Highlander, (SUV) estos vehículos tenían un alcance de 180 millas, pero diferían en las formas de almacenar hidrógeno: uno utilizaba un hídrido de metal, otro utilizaba gas comprimido y un tercero derivaba hidrógeno de un “combustible de hidrocarburos limpio”.33

Toyota comenzó a hacer pruebas en Japón y en los Estados Unidos, las cuales llegaron a acumular 68.000 millas combinadas hacia finales del 2002. Se anunciaron planes para rentar hasta 20 vehículos a organizaciones privadas básicamente con intenciones de prueba, seis de estos autos se entregaron a la Universidad de California en el 2003 con un costo de renta mensual de $10.000 financiados por donaciones privadas.34

Los negocios restantes en esta industria diferían de GM y Toyota al menos en un aspecto crucial: dependían completamente de una Compañía Canadiense llamada Ballard Power Systems, para el desarrollo de su tecnología de celdas de combustible. Ballard, una compañía fundada en 1983, había luchado durante muchos años para desarrollar sistemas de celdas de combustible en una gran variedad de mercados. Como compañía pública con pocos productos comerciales, su vida era difícil. En 2002 su rentabilidad estaba a 5 años de distancia y Ballard había perdido $40 millones en ingresos, $28 de los cuales los había perdido en sólo un trimestre.35 Esta compañía tuvo que despedir a 400 empleados, prácticamente el 30% de su fuerza laboral, tuvo que recortar también gastos generales y de desarrollo y buscar compradores para muchos de sus activos. La Daimler-Chrysler y la Ford le inyectaron $97 millones en el transcurso de 5 años, a cambio de la posesión de un número creciente de acciones en la compañía, con el objeto de garantizar su futuro.

El programa de celdas de combustible de Daimler-Chrysler (DC) comenzó en 1994 y, para 1996, ya había producido el NECAR, una camioneta bastante grande que funcionaba a la vez como laboratorio de investigación sobre ruedas y se movía con hidrógeno comprimido como combustible. En el año 2000, se develó el modelo NECAR 3 construido sobre la plataforma de un Mercedes Clase A (un auto pequeño). Este vehículo contenía una pila de 75Kws, un reformador de metanol (para producir hidrógeno) y una pequeña batería eléctrica que tenía un alcance de 90 millas. Para 2003, la DC había desarrollado más de 20 prototipos de celdas de combustible y estaba en el proceso de construir 60 modelos NECAR 5 para ser probados en los Estados Unidos, Europa, Japón, y Singapur. También estaba probando dos vehículos producto de las actividades de investigación iniciales en Chrysler, el Natrium basado en la minivan Town &Country, que almacenaba hidrógeno en un hídrido químico; y el Jeep Commander que reformaba hidrógeno del metanol.

Los esfuerzos que llevó a cabo la Ford para el desarrollo de las celdas de combustible fueron menores, si los comparamos con los de GM, Toyota, y Daimler-Chrysler. Para 2003, esta compañía tenía tres modelos prototipo, dos estaban basados en el Ford Focus (un auto pequeño) y diferían en la manera en la que suministraban hidrógeno: uno utilizaba gas comprimido y el otro metanol reformado. El tercer prototipo estaba basado en un Ford Contour alargado (un auto tamaño mediano). Algunos reportes establecían que la Ford tenía 15 vehículos de prueba en funciones, y que se estaba visualizando una producción de bajo volumen de vehículos de celdas de combustible con “desarrollo de aplicaciones limitadas” para el 2004.36 Sin embargo, los problemas financieros que se

33 Un combustible de hidrocarburos limpio podría producirse a base del petróleo crudo, gas natural, o carbón. Podría también utilizarse en vehículos de motores de gasolina y tenía la ventaja de poder bombearse por las bombas de gasolina actuales. 34 Jeffrey Ball, “Honda, Toyota Plan to Release Fuel-Cell Test Vehicles in the U.S:” The Wall Street Journal, diciembre 3 de 2003. 35 Ballard Power Systems, http://www.ballard.com/a-q-reportes.asp?pgid=98&dbid=0, noviembre 12 de 2003. 36 King (2003).


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presentaron en el 2003 no pronosticaron nada bueno. Diversos analistas esperaban que la Ford hiciera recortes de gastos muy significativos para estabilizar su flujo de caja.

Algunos productores más pequeños variaron significativamente en su estrategia para enfrentar las celdas de combustible. Ulrich Eichhorn, el líder de investigación de Volkswagen, estaba francamente escéptico acerca del potencial de las celdas, de aquí que dedicó la mayoría de los recursos de la Volkswagen a la investigación de motores diesel de la siguiente generación.37

Burns comenta: “Hasta donde yo sé, la Volkswagen había hecho muy poco en cuanto a las celdas de combustible. Seguramente deben pensar que si finalmente esto se da, se dará en un par de décadas y que para entonces ellos serán capaces de ponerse al corriente.” En contraste, Honda había desarrollado un vehículo de celdas de combustible basado en su vehículo EV Plus (un auto pequeño). En el 2002, esta compañía entregó ese auto a la ciudad de Los Ángeles y posteriormente le entregó cuatro vehículos más. Honda tenía la intención de tener 30 vehículos de celdas de combustible en flotillas de prueba para 2006. Por su parte, la BMW había declarado públicamente que consideraba que las celdas de combustible no tenían posibilidad de ser una fuente viable de energía en el futuro cercano.38 En lugar de esto, esta compañía se dedicaba al desarrollo de una máquina de combustión interna que pudiera funcionar con hidrógeno, con la meta de poder introducir un vehículo en el 2008. Burns hace los siguientes comentarios al tratar de explicar las razones de estas variantes en la estrategia:

Estamos en una industria que requiere de economías de escala bastante grandes para ser exitosa. Ustedes podrán ver que ocasionalmente una pequeña compañía da buenos resultados, y de hecho la Honda y la BMW han tenido un buen desempeño. Pero el hecho de que eso pueda sostenerse dado su tamaño es algo que queda por verse. Este es un juego donde jugar cuesta caro. Se tienen por un lado motores de gas y diesel; se tienen transmisiones, se tienen celdas de combustible, baterías, y fuentes electrónicas de energía; se obtienen híbridos y así sucesivamente. Al final, algunas compañías tendrán que decidir si es positivo para ellos permanecer en el juego sin cambiar.

Administrando para el Futuro

Burns señala la estrategia general de GM:

Hemos elegido ser los líderes en esta tecnología. Con esto, nos estamos refiriendo esencialmente al liderazgo intelectual. Nuestra meta no es necesariamente ser los primeros en el mercado. Hemos definido la victoria como el ser la primera compañía que construya y venda un millón de vehículos operados con celdas de combustible de hidrógeno rentablemente. Pero para que esta tecnología logre hacer una diferencia, se deben alcanzar ventas en volúmenes muy altos. Sin embargo, nosotros no vamos a encabezar esto si finalmente el liderazgo estriba en quién está dispuesto a subsidiar con más dinero la construcción de estos vehículos. ¿Cuándo quedará demostrado que la tecnología de celdas de combustible es positiva desde un punto de vista costo-competitividad? Nosotros estamos haciendo grandes esfuerzos para hacer que esto suceda en 2010. Pero ciertamente no puedo asegurarles de que esto vaya a suceder. Algunos periodistas me piden continuamente fechas específicas y números, pero realmente no puedo

37 Winter (2002), p52. 38 Ward’s Auto World, agosto de 2002, p.54.


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pronosticar esta información. Yo no me paso gran cantidad de tiempo tratando de hacer predicciones. Utilizo el tiempo tratando de crear lo que buscamos.

GM planeó invertir buscando la manera de bajar la curva de costos con la tecnología de celdas de combustible, principalmente aprovechando sus experiencias con vehículos tales como el Hy-wire y el HydroGen3. Una vez que la tecnología quede probada y que los costos bajen, la producción de altos volúmenes podrá empezar. Una visión que parecería razonable, es el momento en el que los prototipos alcancen un costo de alrededor de los $250.000 por vehículo. Burns explica más ampliamente:

Nosotros construiremos suficientes vehículos de cada generación solamente para aprender lo que necesitamos aprender de su funcionamiento. No tiene sentido generar capacidad sino hasta que consigamos otro orden de magnitud de nuestros costos. No me parece atinado el desarrollar esta capacidad de producción demasiado pronto, especialmente en la primeras generaciones, cuando sabemos que la tecnología va a hacerse obsoleta el siguiente trimestre. Construimos del HydroGen1 un sólo vehículo y establecimos varias marcas con este. Lo llevamos a Australia y se le utilizó para seguir a los participantes del maratón en las olimpiadas; luego lo llevamos a la Gran Muralla en China y tomamos muchas fotografías con dignatarios. Después lo entregamos a la Sociedad de Celdas de Combustible de California. Al mismo tiempo, Ford metió a 200 vehículos a su programa. Otras firmas declaran que tendrán 40 ó 50 autos funcionando por ahí con su tecnología actual, pero sus vehículos tienen el mismo costo que el nuestro. Por lo que yo he visto en mi vida profesional, no puedo entender porque hacen esto.

Mientras que las celdas de combustible representaban el futuro a largo plazo, una parte muy importante de la investigación y desarrollo de GM también estaba enfocándose en renovar sus plataformas existentes, así como en mejorar su tecnología para las máquinas de combustión internas e híbridos. Burns decía, “GM tiene una base de activos enorme en tecnologías de motores de combustión interna, así que necesitamos también asegurarnos de que estas sean viables tanto tiempo como sea posible.” Sin embargo, la preocupación de Burns estaba más bien en relación a los modelos híbridos. El explica:

Hemos realizado una elección consciente al decidir ser un rápido seguidor en el campo de los híbridos. Los efectos económicos no hacen mucho sentido cuando el costo de la gasolina esta a $1,5 por galón y el costo adicional por baterías llega a alcanzar los $3.000 dólares. ¿Hay acaso alguna razón para establecer precios por debajo del costo simplemente en función de vender híbridos? No lo creemos. Nosotros consideramos lo híbridos como una solución interina entre los vehículos ICE y los de celdas de combustible. ¿Si las celdas de combustible llegaran a hacer obsoletos los híbridos, por qué no enfocar nuestras inversiones ahí?

Ningún fabricante americano introdujo un automóvil híbrido en 2003 (GM planeaba sacar un camión híbrido en el 2004.) En contraste, Toyota y Honda habían vendido 60.000 vehículos entre ambos y estaban comercializando nuevos modelos. Toyota, en particular, había anunciado tener la meta de vender 300.000 vehículos híbridos por año en 2006, con la mayoría de ellos destinados a colocarse en los Estados Unidos. Su modelo Prius, de segunda generación, apenas había sido lanzado al mercado, alcanzando un precio de distribución en los Estados Unidos de $20 mil; esto es $5.000 más arriba que la versión de gasolina. Toyota ofrecía cuatro modelos híbridos en Japón, alcanzando normalmente un precio de alrededor $10.000 por arriba de sus equivalentes con motores de gasolina.


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El hecho de que Toyota y Honda realmente estuvieran ganando dinero por sus modelos híbridos, era un punto que estaba fuertemente debatido. Honda alegaba que los bajos volúmenes lo estaban forzando prácticamente a hacer a mano su modelo Insight, lo que obviamente significaba que apenas podía hacer una leve ganancia con este modelo.39 Sin embargo, esta compañía estaba a punto de introducir una versión híbrida de su popular modelo Civic en los Estados Unidos, así es que quedaba muy claro que había esperanzas de que esto cambiara. Toyota, había hecho gran alharaca acerca de los híbridos por mucho tiempo. En el 2003, esta empresa anunció que su nuevo modelo híbrido Prius sería construido en la misma línea de producción que los modelos de gasolina producidos en masa.40 En la planta Tsutsumi de Toyota, salía un Prius de la línea de producción cada minuto en contraposición al que salía cada 8 ó 10 minutos de las instalaciones que previamente construían exclusivamente (y más onerosamente) autos híbridos.

Burns estaba perplejo. Toyota y Honda estaban invirtiendo sustancialmente en celdas de combustible. ¿Por qué gastar tanto en una tecnología interina que tenía posibilidades de sobrevivir por menos de 10 años? Hace apenas tres años, Hiroyuki Watanabe, el Director de Administración de Toyota, dijo a la revista Business Week: algunas personas dicen que la era de los motores de gasolina ha terminado, o que su fin está por llegar, y que los vehículos eléctricos o de celdas de combustible van a dominar pronto. En el corto plazo, los automóviles híbridos van a emerger como una tecnología transicional.”41 ¿Pero, por cuánto tiempo? La pregunta iba en relación con el dilema que estaba enfrentando Burns al tener que decidir cuánto del total de la inversión, dirigir hacia el programa AUTOnomy contra programas como el del modelo HydroGen3, que buscaba la forma de integrar las celdas de combustible en la arquitectura de vehículos existentes. El programa AUTOnomy implicaba un cambio radical en la competencia y potencialmente un negocio totalmente nuevo para GM. Había muchas personas dentro de la empresa que muy probablemente se opondrían a este movimiento. Más aún, no quedaba claro si GM tendría la habilidad para manejar un cambio de esta magnitud.42 Quizás, lo que resultaba una mejor opción era tomar un camino más conservador.

39 King (2003). 40 http://www.wired,com/news/autotech/0,2554,60667,00.html, noviembre 5, 2003. 41 Watanabe, Entrevistado por la revista Business Week (2000). 42 Las probabilidades de éxito de GM con grandes tecnologías era inconsistente. Había éxitos, como una asociación que hizo en 1983 con Toyota en la que se construyeron autos pequeños utilizando el sistema de producción de Toyota. En 1985, GM creó a Saturn, una compañía de autos pequeños. Esta experimentó con nuevos roles de empleados en una planta que adoptó un enfoque de aprender haciendo, levantando lentamente la producción en la medida que iban respondiendo a los problemas que surgían. Otros proyectos fueron muy exitosos, como el que se refiere al programa masivo de robots que se llevó a cabo en 1990, con el objeto de modernizar las plantas y el equipo obsoleto. Se gastaron billones de dólares inútilmente, dado que la tecnología resultó ser poco confiable y no presentaba la flexibilidad necesaria.


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Anexo 1 Selección Informativa Sobre la Venta Mundial de Automóviles (Pasajeros) por Región

Fabricante America Europaa Oceania Asia Total 2001 Total 2000 BMW 187,858 543,202 11,512 13,110 774,691 712,635

Daewoo 49,863 130,746 11,687 262,856 501,565 776,487

DaimlerChrysler 897,201 1,049,455 13,155 17,333 1,882,965 1,929,236

Fiat 384,774 1,542,634 2,559 13,477 1,956,944 2,006,943

Ford 1,772,247 1,669,208 89,299 66,626 3,615,276 3,817,357

Fuji-Subaru 142,562 21,388 13,674 203,068 381,216 392,574

GM 2,964,819 1,661,856 148,317 71,194 4,866,781 5,139,456

Honda 1,066,860 166,151 15,153 913,497 2,163,182 2,055,602

Hyundai 518,515 299,090 49,183 847,417 1,714,205 1,592,602

Mazda 215,920 140,386 22,801 234,982 628,151 668,189

Mitsubishi 236,498 133,281 51,197 321,582 742,558 781,617

Nissan 612,010 395,181 29,976 565,648 1,593,150 1,622,379

Renault 96,101 1,703,581 1,814 70,648 1,884,752 1,946,032

Suzuki 19,840 177,797 5,063 831,415 1,034,115 1,023,676

Toyota 1,060,854 596,284 97,112 1,773,787 3,578,130 3,648,407

Volkswagen 1,037,358 2,823,005 15,398 363,630 4,470,238 4,403,732

Fuente: Adaptado de Ward’s World Motor Vehicle Data, 2002

aEuropa Total: representa a Europa, Oriental y Occidental


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GM23%

Ford17%

Daimler-Chrysler11%

VW9%

Toyota9%

Otros31%

Anexo 2 Distribución del Mercado Mundial de Automóviles

Fuente: “Detroit Rules, OK?” The Economist, Marzo 30 de 2000. Nótese que la penetración de GM incluye sus alianzas (ej. Fiat).

Anexo 3 Lista Comparativa de Precios en Japón, Europa, y Estados Unidos (Enero 2003, $ por galón)

Fuente: Adaptado de The California Energy Commission http://www.energy.ca.gov/gasoline/statistics/world_gasoline_prices.html, Noviembre 17 de 2003.

Anexo 4 Ventas de Vehículos Híbridos y Eléctricos

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Vehículos Eléctricos GM EV 1 286 374 264 137 Honda EV+ 133 62 2 N/A N/A Vehículos Híbridos Honda Insight 17 3.788 4.726 2.216 Toyota Prius 5.562 15.556 20.119

Fuente: Investigación propia del autor del caso, adaptado de Ward´s and Automotive News.

Francia $ 4,19 Alemania $ 4,46 Italia $ 4,29 Japón $ 3,34 Reino Unido $ 4,86 Estados Unidos $ 1,45


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Anexo 5 Comparación entre Motores de Combustión Interna y de Celdas


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Anexo 6 Estado de Resultados Consolidado de General Motors

Año cerrado en diciembre 31 2000 2001 2002 Total de Ingreso Neto 184,632 177,260 186,763 Costo de ventas y otros gastos 145,664 144,093 153,344 Gastos generales, ventas y administración 22,252 23,302 23,624 Intereses pagados 9,552 8,347 7,715 Total Costos y Gastos 177,468 175,742 184,683

Utilidad antes de impuestos e intereses minoritarios 7,164 1,518 2,080 Impuestos 2,393 768 533 Utilidad o (pérdida) en acciones e intereses minoritarios

(319) (149) 189

Utilidad neta 4,452 502 1,736

Fuente: Adaptado del Reporte Anual 2003, de General Motors


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Anexo 7 Lista de Plataformas de General Motors

AutomÛviles de Pasajeros

GM-4200 (Subcompacto)

Chevy/Opel/Holden/Vauxhall Corsa/Barina/Monza/Joy/Swing

Suzuki AA/M3 (Subcompacto)

Chevy/Suzuki Metro/ Cultus/Swift

GM-2700 (Compacto)

Chevy/Opel/Holden/Vauxhall Astra

GM-Z (Compacto) Saturn SL/SW/SCGM-J (Compacto) Chevy/Pontiac; Cavalier/SunfireToyota E (Compacto)

Pontiac Vibe/Toyota Corolla

GM-P90 (Mediano) Chevy/Pontiac/Olds: Malibu/Grand Am/Alero GM-2900 (Mediano) Chevy/Opel/Vauxhall/Holden; Vectra y Saab (?) 9-3/9-5 y modificados para el Saturn

LS/LW GM-2800/VSP RWD (Mediano/Grande)

Para las versiones Australianas y del Cercano Este son m·s anchos y largos y usan motores norteamericanos 3.8 y 350. Otras versiones usan transmisiÛn motriz europeo, incluyendo el Catera; Opel/Vauxhall; Chevy; Cadillac (Catera); Holden (Commodore, Calais, Statesman, Caprice) etc.

GM-W (Mediano/Grande)

Chevy/Pontiac/Olds/Buick: Impala/Monte Carlo/Grand Prix/Intrigue/Century/Regal

GM-G (Mediano/Grande)

Potiac/Olds/Buick; Bonneville/Aurora/Lesabre/Park Ave/ Cadillac Seville/Deville/Eldorado

GM-K (Grande) Cadillac Seville/Deville/ EldoradoGM-F (RWD coupe): Chevy/Pontiac; Cameron/FirebirdGM-Y (RWD ocupe): Chevy/Corvette; Cadillac Evoq roadster Camionetas Van GM-2700 FWD (tracciÛn delantera)

Chevy, Opel, Holden, Vaux, Zafira FWD (tracciÛn delantera)

GM-U 2™.gen (FWD) (tracciÛn delantera)

Chevy/Pontiac/Olds/Opel/Vauxhall

GM-U + PontiacAztec/BuickRendezvous (plataforma U modificada)GMT-M (RWD midsize van)

Chevy/GMC Astro/Safari

GMT-600 (RWD large van)

Chevy/GMC Express/Savanna

Camiones: Todos RWD (TracciÛn Trasera)

ISZ-140 Chevy/Isuzu: LUV/Rodeo pickupGMT-325 Chevy/GMC/Isuzu: S10/Sonoma/HombreGMT-800 Chevy/GMC: Silverado/Sierra Todos basados en RWD (TracciÛn Trasera)

SUZ-JL Chevy/Suzuki: Tracker/Sidekick/VitaraISZ-140 Isuzu/Opel/Vaux/Holden: Rodeo/Frontera/AxiomISZ-UBS Isuzu/Holden: Trooper/Bighorn/JackarooGMT-330 Chevy/GMC: Blazer/JimmyGMT-8x0 Chevy/GMC/Cadillac: Tahoe/Suburban/Yukon/Yukon XL/Escalade Fuente: InvestigaciÛn del autor adaptado en parte sitios de entusiastas no oficiales, http://wwwglobalauto.org/platforms.htm, actualizado el 8 de agosto de 2003


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Anexo 8 Estructura del Área de Trabajo Técnico Avanzado

Fuente: General Motors.

Gerencia deTecnologÌa

Responsabilidad de Trabajo avanzado

Portafolio de trabajo tÈcnico avanzado Centro

Del I/D Centro de

diseÒo

Programa de innovaciÛn cientÌfica

Programa de innovaciÛn en diseÒo

Programa de innovaciÛn de sus sistemas

Programa de innovaciÛn de vehÌculos

Programa de innovaciÛn de manufactura

Programa de innovaciÛn de transmisiÛn motriz

Programa de innovaciÛn en celdas de combustible

Otros programas de innovaciÛn

λ λ λ

λ λ λ

λ λ λ

λ λ λ

λ λ λ

λ λ λ

λ λ λ

λ λ λ

Centros deIngenierÌa de productos y procesos

Centros deDesempeÒo e integraciÛn de vehÌculo

Centro de manufactura

GMPTIng.

GM Canad· GM MÈxico Ing.

GMEIng.

GM LAAM Ing.

GMAP Ing. Compras

avanzadasPlaneaciÛn

Recursos avanzados

Programas, presupuesto, entregables

SalÛn funcional (carreras,Habilidades, etc)


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Anexo 9 Diagrama del Concepto AUTOnomy

Fuente: Burns, McCormick, and Borroni-Bird (2002), p. 67; copyright Joe Zeff Design, Inc. (2003).

Anexo 10 Foto del AUTOnomy


PUERTO DE CONEXI”N UNIVERSAL Punto de comunicaciÛn que conecta el chasis con el sistema de manejo elÈctrico en el automÛvil.

DEFENSA TRASERA Absorbe la energÌa de un golpe.

ADITAMENTOS DE CARROCERÕA Candados Mec·nicos que aseguran la carrocerÌa al chasis

SISTEMA DE MANEJO DEL AIRE

TANQUES DE COMBUSTIBLE DE HIDR”GENO

PILA DE CELDAS DE COMBUSTIBLE Convierte el hidrÛgeno combustible en electricidad

DEFENSA FRONTAL Absorbe la energÌa de un choque

CONTROLES DEL SISTEMA DEL MANEJOR POR CABLE

Cerebro Y sistemas nerviosos del automÛvil

UNIDAD DE CALENTAMIENTO

DE CABINA

RADIADORES DE MONTURA LATERAL Libera el calor generado por el paquete de celdas

de combustible, los sistemas electrÛnicos del vehÌculo y los motores de las ruedas

MOTORES DE RUEDAS Motores elÈctricos colocados dentro de las ruedas

que permiten tener tracciÛn en las 4 ruedas; frenos para detener el auto


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Anexo 11 Fotos del Hy-wire


Engineering

Caso general-motors-copia