Historia de la Calidad.

Desde tiempos inmemorables el hombre ha controlado la calidad de los productos que consumía indudablemente a través de un largo y penoso proceso, llegó a discriminar entre los productos que podía comer y aquellos que resultaban dañinos para la salud.

Durante la edad media, el mantenimiento de la calidad se lograba gracias a los prolongados períodos de capacitación que exigían los gremios a los aprendices, tal capacitación imbuía en los trabajadores un sentido de orgullo por la obtención de productos de calidad.

La revolución industrial vio surgir el concepto de especialización laboral. El trabajador ya no tuvo a su cargo exclusivo la fabricación total de un producto, sino solo una parte de éste. El cambio trajo consigo un deterioro en la calidad de la mano de obra. La mayor parte de los productos que se fabricaban en aquella época no eran complicados por lo que la calidad no se vio mayormente afectada. Conforme los productos se fueron complicando y las respectivas labores se fueron haciendo más especializadas, fue necesario revisar productos en cuanto se concluía su fabricación. En 1924 W.A. Shewhart de Bell Telephone Laboratories diseñó una gráfica de estadísticas para controlar las variables de un producto. Y así inició la era del control estadístico de la calidad. En 1942, se hizo evidente el reconocimiento al valor del control de calidad.

Desafortunadamente, en esa época el personal gerencial de las empresas estadounidenses no supo aprovechar tal contribución. En 1946, se fundó la Sociedad estadounidense de Control de Calidad (ASQC American Society of Quality Control), la que a través de publicaciones, conferencias y cursos de capacitación, ha promovido el control de la calidad en todo tipo de productos y servicios.

En 1950 W. Edwards Deming ofreció una serie de conferencias a ingenieros japoneses sobre métodos estadísticos y sobre la responsabilidad de la calidad a personal gerencial de alto nivel. Su parecer -- publicado en Out of the Crisis – se basa en catorce puntos entre los que se incluyen tres ingredientes de calidad: mejora continua, propósito constante y conocimiento profundo.

Jospeh M. Juran visitó por primera vez Japón en 1954 y contribuyó a destacar el importante compromiso del área gerencial por el logro de la calidad, que se capacite al personal en la gestión para la calidad y que se mejore la calidad a un ritmo sin precedentes valiéndose de estos conceptos, los japoneses fijaron normas de calidad que después se adoptaron en todo el mundo.

Philip B. Crosby (empresario y consultor estadounidense) creó el movimiento cero defectos en Martin-Marietta durante la década de 1960, promoviendo el concepto de hacer las cosas correctamente desde el principio. Escribió en 1979 el best seller “La Calidad es Libre”.

En 1962, Kaoru Ishikawa (empresario y consultor japonés) constituyó los Círculos de Control de Calidad en Japón a fin de lograr el mejoramiento de la calidad. Los empleados japoneses aprendieron y aplicaron técnicas estadísticas sencillas.

En noviembre de 1962, JUSE (Unión of Japanese Scientists and Engineers) organizó la primera conferencia de control de calidad para supervisores, enfocada a todos aquellos supervisores a nivel operativo. Poco a poco, los primeros miembros de los círculos de calidad fueron capaces de aplicar sus propios conocimientos en su trabajo diario, logrando mejoras en cada una de las partes de los procesos productivos. En Mayo de 1963 se llevó a cabo la “Primera Conferencia de Círculo de Control de Calidad” en la ciudad de Sendai y fue el inicio de lo que podemos llamar “El Milagro Japonés”, pues con mucha rapidez fueron creciendo el número de círculos y conferencias, al grado de que la oficina central no fue suficiente, teniendo que hacer oficinas regionales para su control.

Este vertiginoso crecimiento nos lleva a datos como de 100,000 círculos registrados en el Japón. También se han desarrollado muy variadas modalidades de círculos, en las diferentes áreas de actividades de grupo, con enfoque de ventas, administración, finanzas, servicios, consultorías, turismo, hospitales, escuelas. Oficinas gubernamentales y centros de investigación.

El Prof. Donald Dewar, desarrolló con muchísimo éxito un sistema de capacitación para los Círculos de Calidad, fundando el ¨Quality Circle Institute¨ y rápidamente en muchas empresas norteamericanas como IBM, Metaframe Corp. Fueron adoptándose con magníficos resultados.

Por otra parte, surgió el innovador concepto de la mejora continua de la calidad (CQI, Continuous Quality Improvement), para el cual se necesitaba también de la administración de la Calidad Total (TQM, Total Quality Management).a través de la Gestión de la Calidad Total (TQM).

En la década de los noventa aparecen las normas internacionales ISO 9000, son derivadas de la norma militar BS 5750. Es la denominación de un grupo de normas internacionales aprobadas por la organización Internacional del trabajo que tratan sobre los requisitos que debe cumplir el Sistema de Calidad de las empresas. ISO es la abreviatura de Internacional Organization for Standarization – Organización Internacional de Normalización. El número 9000 se refiere al código del grupo. La norma ISO 9000:1987, contiene las directrices para seleccionar y utilizar las normas para el aseguramiento de la calidad exigidos en las relaciones cliente - suministrador.

Para la certificación de Sistemas de Calidad y desde la primera publicación, tres son las normas que se han utilizado, las ISO 9001, 9002 y 9003. El auge de la certificación, alentado por la caída de los aranceles y de las barreras técnicas entre países, ha dado como resultado que, en la actualidad, existan más de 300,000 organizaciones certificadas

en todo el mundo, así como muchas más en proceso de definir e implantar sistemas de gestión de la calidad.

La primera revisión que se realizó de la norma de 1987, fue en 1994, en la que una revisión técnica sustituyó las ISO 9001, ISO 9002 y 9003 del año 87 por las del 94. Actualmente está en vigor la ISO 9001:2000, de la que existe una EN ISO 9001 de diciembre de 2000 traducida al castellano.

Existe el protocolo ISO, que requiere que todas las normas sean revisadas al menos cada cinco años para determinar si deben de mantenerse, revisarse o anularse. La versión de 1994 de las normas pertenecientes a la familia ISO 9000, ha sido revisada por el Comité Técnico ISO/TC 176, habiendo sido aprobada por el Centro Europeo de Normalización (CEN) el 15 de diciembre del 2000. Teorías de la Calidad.

Al igual que otros aspectos de la empresa (finanzas, marketing,..), la calidad debe ser objeto de gestión. Las aportaciones de diversos autores han insistido en que la calidad puede y debe ser planificada siguiendo pautas, principios o programas.

Estas son seis de las principales aportaciones efectuadas por teóricos de la calidad.

• TRILOGÍA DE LA CALIDAD (Joseph M. Juran). • CICLO PECA O CICLO DEMING (W. Edwards Deming).• CERO DEFECTOS (Philip Crosby). • CÍRCULOS DE CALIDAD (Kaoru Ishikawa).• KAIZEN, CINCO "S" (Instituto Kaizen). • SEIS SIGMA.

TRILOGÍA DE LA CALIDAD (Joseph M. Juran).

1. Planificación de la Calidad. Determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y actividades idóneos para satisfacer aquéllas.

2. Control de la Calidad. Evaluar el comportamiento real de la calidad, comparando los resultados obtenidos con los objetivos propuestos para, luego, actuar reduciendo las diferencias.

3. Mejora de la Calidad. Establecer un plan anual para la mejora continua con el objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente. Lo que hoy se da por admisible, mañana ya no lo será.

CICLO PECA O CICLO DEMING (W. Eduards Deming).

(P) Plan: elaborar los cambios basándose en datos actuales. (E) Ejecución: ejecutar el cambio.(C) Control: evaluar los efectos y recoger los resultados.(A) Actuación: estudiar los resultados, confirmar los cambios y experimentar de nuevo.

CERO DEFECTOS (Philip Crosby).

1. Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad.

2. Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento.

3. Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización.

4. El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5. Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.

6. Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones.

7. Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.

8. Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora.

9. Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento.

10. Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.

11. Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero.

12. Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas.

13. Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación.

14. Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca. CÍRCULOS DE CALIDAD (Kaoru Ishikawa).

• La participación en un CC es voluntaria, aunque se espera la participación activa de todos los participantes.

• La formación y el trabajo en un proyecto se deben realizar a costa del tiempo de la empresa.

• La sistemática de trabajo gira en torno al líder del grupo.

• Las nominaciones de proyectos de mejora pueden ser iniciativa tanto de los trabajadores como de los directivos.

• Los proyectos estarán relacionados con las tareas propias de la actividad de sus miembros.

• La selección de un proyecto para su ejecución efectiva corresponderá a la dirección con acuerdo del CC.

KAIZEN, CINCO "S" (Instituto Kaizen).

Seiri (disposición metódica). Establece la necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible. Todos los documentos, herramientas, equipos, stocks y cualesquiera otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo deberán eliminarse.

Seiton (orden). Exige que todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo más rápida y eficazmente.

Seiso (limpieza). Consiste en mantener todos los equipos y herramientas en un estado de conservación óptimo, así como en limpiar y ordenar las áreas de trabajo.

Seiketsu (estandarizar). Pretende desarrollar estándares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso.

Shitsuke (disciplina). Debe asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprende y emplea los estándares y procedimientos establecidos.

¿Qué es “Kaizen”?

El término Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se le conoce.

Kaizen se realiza en un área de Gemba, piso o lugar donde ocurre la acción, no en las oficinas. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad y de los métodos de trabajo por operación.

Entre los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran:

1. Orientación al cliente. 2. Control Total de Calidad. 3. Robótica.4. Círculos de Control de Calidad. 5. Sistemas de sugerencias. 6. Automatización.7. Disciplina en el lugar de trabajo. 8. Inteligencia colectiva.9. Mantenimiento Productivo Total. 10. Kanban.11. Mejoramiento de la calidad. 12. Just in Time.13. Cero Defectos. 14. Función de Pérdida de Taguchi. 15. Actividades en grupos pequeños. 16. Relaciones cooperativas trabajadores – administración. 17. Mejoramiento de la Productividad.18. Control Estadístico de Procesos.19. Benchmarking.20. Herramientas de gestión de calidad. 21. Análisis e ingeniería de valor.22. Coste objetivo.23. Costeo Basado en Actividades. 24. Seis Sigma.25. Sistema Matricial de Control Interno. 26. Cuadro de Mando Integral.

27. Presupuesto Base Cero.28. Organización de Rápido Aprendizaje.29. Curva de Experiencia.30. Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios. 31. Despliegue de la Función de Calidad.32. Autonomatización (Jidohka).33. Ciclo de Deming.34. Las 5 S.

Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como así también aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del Kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas.

La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituye la razón de ser del Kaizen. "Cuanto más simple y sencillo mejor".

Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses.

El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.

SEIS SIGMA.

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero ¿qué es exactamente Seis Sigma?

Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también

corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma.Diseño, comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo

entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión económica.

Un típico coste de no Calidad (errores, defectos y pérdidas en los procesos) puede suponer el 20 o 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente será necesario que la organización ponga a disposición sus capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos.

Las herramientas.

En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE.

Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadística. La disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su análisis y explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización de los complejos cálculos que antes eran necesarios.

Los resultados.

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o

15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General Electric).

Los seis principios de Seis Sigma.

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente. El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.

Principio 2: Dirección basada en datos y hechos. El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas.

Principio 3: Los procesos están donde está la acción. Seis Sigma se concentra en el procesos, así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa.

Principio 4: Dirección proactiva.Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen.

Principio 5: Colaboración sin barreras.Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores.

Principio 6: Busque la perfección. Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales. HISTORIA DE LA CALIDAD

PREHISTORIA DE LA CALIDAD

Desde tiempos inmemoriales el hombre ha controlado la calidad de los productos que consumía. Utilizó sus manos como una primera herramienta. Encontró más tarde que los huesos de los animales eran de mayor utilidad que sus propias manos. Este constante desarrollo le permitió al hombre comparar la utilidad de distintos objetos o productos.

EDAD ANTIGUA DE LA CALIDAD

La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y faraones han existido los argumentos y parámetros sobre calidad. El Código de Hammurabi (1752 a. C.), declaraba: “Si un albañil construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueño, el albañil será condenado a muerte”. Los inspectores fenicios, cortaban la mano a quien hacía un producto defectuoso, aceptaban o rechazaban los productos y ponían en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del año 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel. Los mayas también usaron este método.

EDAD MEDIA DE LA CALIDAD

Durante la edad media, se popularizó la costumbre de poner marca a los productos, y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación asociada con la marca. Entre los siglos XII y XV aparecen los gremios artesanales y las corporaciones municipales que establecen una serie de reglamentos y legislaciones que normalizan una calidad en sus productos.

EDAD MODERNA DE LA CALIDAD: REVOLUCION INDUSTRIAL

La revolución industrial vio surgir el concepto de especialización laboral. El trabajador ya no tuvo a su cargo exclusivo la fabricación total de un producto, sino sólo una parte de éste. Siglo XIX: Inicia el desarrollo del control de calidad.

PRIMERA GUERRA MUNDIAL

Los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores. «Control de Calidad por Inspección». A principios del siglo XX surgen innumerables maestros y escuelas del mundo de la administración.

SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

Necesidad de mejorar la Calidad de los Productos. Muchas empresas implementaron Programas de Certificación de Proveedores. Profesionales de la garantía de la Calidad desarrollaron Técnicas de Análisis de Fallas. Durante la Segunda Guerra Mundial, el concepto de calidad equivalía a asegurar la eficacia del armamento (sin importar el costo).

JAPON - POSTGUERRA: 1945 a 1959 - Etapa de la sobrevivencia 1946 - industria japonesa de telecomunicaciones en control de calidad. 1948 – JUSE: (Unión de científicos e ingenieros japoneses) 1960 - Etapa de la Calidad En Japón el concepto de calidad equivalía a "hacer las cosas bien a la primera «Las empresas americanas creyeron que la competencia japonesa estaba en los precios y no en la calidad. Sistema de Gestión Total de Calidad con Enfoque más Humano.

CALIDAD EN LA ACTUALIDAD

En los años ochenta, el mundo occidental comienza a tomar conciencia de la Gestión de la Calidad, y comienza a adoptar gran parte de las ideas y prácticas del Control de Calidad japonés. Nace concepto de la mejora continua de la calidad (CQI, Continuous Quality Improvement). En la década de los noventa aparecen las normas internacionales ISO 9000.Modelo europeo de gestión de calidad total (EFQM)

Hoy en día la Calidad se ha convertido en algo tan necesario como la vida misma de las empresas, la competencia y los cambios tecnológicos debido a los difíciles momentos económicos y sociales por los que hoy en día atraviesa el mundo entero.

Esto ha hecho que muchas organizaciones implementen un programa de calidad para lograr ventajas competitivas en su batalla por los mercados, pero no únicamente calidad, también es productividad a lo que se debe de enfocar el esfuerzo.

Son estos dos “Calidad - Productividad” lo que más enfrentamos en la lucha diaria dentro del panorama industrial y empresarial, esta relación que no puede ser desintegrada, está ligada una de otra y ha sido esta relación lo que ha encontrado en el mundo entero esa gran acogida a los “CIRCULOS DE CALIDAD” ya que estos básicamente promueven el desarrollo del recurso humano para elevar de manera determinante los índices productivos y cualitativos en cualquier área de la empresa.

Con el presente trabajo se pretende dar a conocer lo que son los CÍRCULOS DE CALIDAD, técnicas que los auxilian, metodología a seguir, así como dar a conocer las características de las personas que los van a integrar y dirigir, también, así mismo poder servir como guía de consulta para alumnos, maestros y empresas que se encuentran inmersos en el ámbito de control de calidad y puedan llevar a cabo una correcta aplicación de los CÍRCULOS DE CALIDAD, lo que permitirá que una organización pueda brindar un producto o servicio de calidad.

Se hace incapie del factor humano y su comportamiento dentro de la empresa ya que en éste se centra el concepto de CÍRCULO DE CALIDAD.

Se menciona también los problemas a los que se enfrentan los CÍRCULOS DE CALIDAD en el inicio de su aplicación ya que es de suma importancia solucionarlos de la mejor manera para seguir llevando a cabo la implementación de los mismos.

Posteriormente se describen los resultados obtenidos del éxito y causas del fracaso si la implementación de los CÍRCULOS DE CALIDAD se realizó o no correctamente, mencionando así algunas experiencias exitosas nacionales e internacionales.

¿Qué es o qué debe ser la calidad?

Imaginemos que les preguntamos a un grupo de personas que es la Calidad, seguramente encontraríamos muchas y muy diferentes opiniones, criticas, aportaciones y

demás; y claro cómo no, si de unos años para acá muchas empresas han querido o han obtenido alguna normatividad para que les ayude a entrar en algún país o porque muchas empresas quieren que sus productos o servicios lleven una etiqueta que muestre su calidad; además por el prestigio que esto trae consigo, esto trae cierta confiabilidad y aceptación de la marca o servicio.

Este certificado indica que la empresa somete sus productos a las normas obligatorias de fabricación, esto es, siguiendo unos determinados parámetros de calidad y seguridad.

Según Feigenbaum, el control de calidad hasta el fin del siglo XIX se caracterizó por ser realizado totalmente por los operarios, lo que denominó Control de Calidad del Operario. Posteriormente en el período de la Primera Guerra Mundial se dio el Control de Calidad del Capataz y entre las dos guerras aparece el Control de Calidad por Inspección o lo que conocemos como el Control de Calidad Moderno.

En 1931, Walter Shewhart publicó " Economic Control of Quality of Manufactured Products " (Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados), en que se plantean los principios básicos del control de la calidad, sobre la base de métodos estadísticos, centrándose en el uso de Cuadros de Control Convirtiéndose así en el padre del Control de Calidad Moderno (aunque algunos autores dan esta paternidad a Deming, debemos considerar que los estudios de Deming se basaron inicialmente en los de Shewhart).

Después del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron los" Estándares Z " conocidos como los estándares de la Guerra, que enfocaban en el uso de los Cuadros de Control para el análisis de datos y su aplicación durante la producción. Y también en 1941 Leslie E. Simons publicó " Un Manual de Métodos Estadísticos para Ingenieros”.

Pero, ¿por qué es tan importante tener o ser de Calidad?.

Recordemos que anteriormente durante la época artesanal, la mentalidad de este entonces era hacer las cosas bien a cualquier costo. Esto supone que el artesano vende los productos, compra las materias primas y trabaja con un método basado en su experiencia profesional.

Después en la Época de la Industrialización, lo importante era la producción, tener más cantidades, no importaba la calidad, lo que se buscaba era la producción.

Durante la Segunda Guerra Mundial se pensaba que la Eficacia + Plazo = Calidad, es decir el objetivo era garantizar el armamento necesario en cantidad y tiempo requerido.

En Japón después de la Guerra, el chiste era poder hacer todo a la primera, una filosofía que encontramos aquí, es que si hay tiempo para hacerlo mal y después

corregirlo, entonces debe de haber tiempo para hacerlo bien a la primera. Mientras que el en Resto del Mundo el chiste era producir todo lo más que se pudiera para poder reconstruir todos los países afectados por la guerra.

Es en este entonces cuando se empiezan a analizar las actividades de distintos puestos y se empiezan a separar por actividades sencillas y así nace la producción en cadena, lo cual es realizado por las personas especializadas en cada área. Por lo tanto, aumenta la productividad, porque cierto número de personas se concentran en un cierto proceso y se obtiene productividad con algún grado de calidad. Pero, por otro lado, se empieza a notar en los empleados una total apatía, descuido, mala coordinación entre distintas funciones, entre otras cosas.

Llega un momento en el que el cliente comienza a exigir más calidad, entonces nace el control de calidad en donde se inspecciona las características del producto y satisfacen las necesidades, o sea que la calidad se asocia con la ausencia de defectos.

Pero la gente ya no solo se fija en que si el producto cumple con las especificaciones, sino que busca más cosas, es entonces que los objetivos serán, satisfacer al cliente, mantener la calidad, reducción de los costos y mejorar la competitividad de la empresa. Entonces los gerentes se dan cuenta que no pueden estar revisando el producto hasta el final del proceso porque significa mucho tiempo perdido, entonces se crea el Aseguramiento de la Calidad, en donde se busca que el producto salga con la calidad que se requiere y hacer varias revisiones a lo largo del proceso.

Aquí claramente se puede ver las cuatro etapas de Control Total de Calidad:

1. Inspección,

2. Control de Calidad (Control Estadístico de Proceso),

3. Aseguramiento de la Calidad y

4. Control Total de Calidad.

Y finalmente se crea la Mejora Continua, donde se está constantemente actualizando toda la empresa y personal

GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

La gestión total de calidad (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management)

La Gestión de la Calidad Total o simplemente "Calidad Total" es un método global de la gestión de empresas relativa a la calidad que se concentra sobre la respuesta a las necesidades cliente y sobre los objetivos organizacionales. Es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales.

“Alcanzar la calidad perfecta reduciendo todos los tipos de pérdidas y mejorando las entregares de la sociedad” puede ser una buena definición de la Gestión de la Calidad Total TQM.

El TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella se implica todo lo relacionado con la organización de la empresa y las personas que trabajan en ella.

IMPORTANCIA

En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente, y se aplica tanto al producto como a la organización. La calidad total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no solo pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.

OBJETIVO

El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.

RESULTADOS

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:

Aumento en la satisfacción del cliente.

Trabajo interno de la empresa más eficaz.

Incremento de la productividad.

Mayores beneficios.

Menores costes.

Mayor calidad en los productos elaborados.

La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está organizada.

La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artículo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminación. Así como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el número de proveedores (llegar a uno por línea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de verificación de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; así también es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicará costos por falta de productividad, alta rotación, y costos de capacitación). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.

La Gestión de calidad total TQM es algo que no sólo debe importar al empresario individual, debe ser objeto de interés por parte de las empresas, universidades, gobiernos, políticos, consumidores, e inclusive el periodismo. La calidad es la base de la productividad, y ésta es el auténtico motor del desarrollo económico, algo que está por encima del crecimiento económico

La gestión de la calidad del proyecto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan políticas de calidad, objetivos y responsabilidades de tal manera que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue adelantado. Implementa el sistema de gestión de calidad a través de políticas y procedimientos con actividades de mejoramiento continuo de los procesos durante todo el ciclo del proyecto cuando se considere necesario. Los procesos de gestión de la calidad del proyecto incluyen lo siguiente:

Planificación de la calidad.

Implica identificar cuáles requerimientos de calidad y/o estándares son relevantes tanto para el proyecto como para el producto y formalizar cómo el proyecto demostrará cumplimiento.

Es uno de los procesos claves de planeación del proyecto y debe ser realizado regularmente en paralelo con otros procesos de planeación.

El equipo del proyecto debe ser cuidadoso de preservar uno de los principios fundamentales de la gestión de calidad moderna, “la calidad es planeada, diseñada y construida - no se incorpora mediante inspección”.

El costo de prevenir errores es generalmente mucho menor que el costo de corregirlos cuando son encontrados por inspección.

El beneficio fundamental de satisfacer requerimientos de calidad es minimizar el hecho de realizar de nuevo parte del trabajo.

Lo anterior significa mayor productividad, menores costos e incremento de satisfacción del cliente.

El costo fundamental de satisfacer requerimientos de calidad corresponde a costos asociados a las actividades ligadas a la gerencia de calidad del proyecto. Es

axiomático que los beneficios de gestión de calidad justifican ampliamente los costos.

El plan de gestión de calidad debe describir cómo el equipo del proyecto implementará su política de calidad. En terminología ISO 9000 debe describir el sistema de calidad del proyecto”

Realizar aseguramiento de la calidad.

Implementación de actividades planeadas y sistemáticas en el sistema de calidad, para garantizar que el proyecto incorporará y cumplirá los estándares de calidad definidos.

Es el proceso de auditar los requerimientos de calidad y los resultados de mediciones de control de calidad para asegurar que tanto estándares de calidad como definiciones operacionales están siendo preservados.

Es un proceso que utiliza como insumo información generada por el proceso de realizar control de calidad.

El aseguramiento de calidad proporciona también una forma de salvaguardar la mejora continua del proceso, lo que es un medio iterativo para mejorar la calidad de todos los procesos.

La mejora continua del proceso reduce las actividades inútiles y que no agregan valor, lo cual permite que los procesos operen con mayores niveles de eficiencia y efectividad.

Auditoria de calidad es una revisión estructurada e independiente para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, procesos y procedimientos del proyecto y de la organización.

Pueden ser o no programadas y puede ser adelantada por un equipo especialista interno o por terceras partes como firmas de registro de sistemas de calidad.

Mejoramiento de calidad implica tomar acciones para incrementar la efectividad y eficiencia del proyecto para proveer beneficios adicionales a los relacionados del proyecto.

En algunos casos implementar mejoramientos de calidad requiere preparación de requerimientos de cambio o tomar acciones correctivas.

Deben ser manejados de acuerdo a los procedimientos de control de cambios.

Realizar control de la calidad.

Implica monitorear resultados específicos del proyecto, para determinar si cumple con los estándares de calidad relevantes, identificando formas de eliminar causas de resultados insatisfactorios.

Es el proceso de monitorear y registrar resultados de ejecutar las para asegurar performance y recomendar los cambios necesarios.

Control de calidad es realizado a lo largo del proyecto. Estándares de calidad incluyen procesos del proyecto y metas de producto.

Resultados del proyecto incluye entregables y resultados de gestión del proyecto tales como performance de costo y programa.

Las mediciones de control de calidad son los resultados documentados de actividades de control de calidad en el formato especificado durante la planeación de la calidad.

Si las acciones correctivas o preventivas recomendadas o una reparación de defecto determinan un cambio al plan de gestión del proyecto, un requerimiento de cambio debe realizarse en concordancia con lo definido en el proceso de control integrado de cambios.

--Plan de aseguramiento de calidad--

Importancia

El plan de aseguramiento de calidad busca establecer los responsables, fases, herramientas, técnicas, indicadores y documentación que se usarán para asegurar la calidad del producto.

Componentes

Propósito

Referencias

Roles y responsabilidades:

Documentación

Estándares, prácticas, convenciones y métricas

Revisión y auditorías

Reporte de problemas

Técnicas, herramientas y metodologías

Mecanismos de control

Propósito

Se debe especificar con claridad cuál es el propósito del plan en ese proyecto en particular ubicando el proyecto, la organización y los estándares que se usarán.

Referencias

Especificar referencias de:

◦ Proyecto

◦ Documentación

◦ Estándares

◦ Información adicional

Roles y responsabilidades

Identificar las personas responsables del aseguramiento de calidad indicando nombres, el rol que tienen y las responsabilidades que tienen en el proyecto con relación a este aspecto.

Documentación

Especificar de manera clara y objetiva toda la información que se generará y que se usará en cada fase del proyecto. Se debe desglosar por fases.

Estándares, prácticas, convenciones y métricas:

Especificar los estándares que se usarán de acuerdo al dominio del conocimiento al que pertenece el proyecto.

Definir las métricas y cómo se obtendrán.

Especificar indicadores junto con sus parámetros de interpretación y las métricas que se usarán para su obtención.

Revisiones y auditorias

Indicar en qué momentos y qué elementos se revisarán durante el desarrollo del proyecto

Reporte de problemas

Especificar qué se reportará y a quién se reportará cuando se encuentren problemas de calidad, además se debe especificar el mecanismo de resolución de conflictos.

Herramientas, técnicas y metodológicas

Indicar la metodología que se usará.

Especificar qué herramientas se usarán junto con las técnicas que apoyen el cumplimiento de la metodología de trabajo.

Mecanismos de control

Indicar qué mecanismos se usarán para asegurar que cada etapa se cumple conforme lo previsto; ¿dónde se tendrá acceso a la información? y ¿cómo será este acceso?

LAS 5 S JAPONESAS

Para cualquier tipo de organización, ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora continua. Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo

tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparente mente se encuentran suficientemente ordenados y limpios. SIEMPRE SE PUEDEN EVITAR INEFICIENCIAS, EVITAR DESPLAZAMIENTOS, Y ELIMINAR DESPILFARROS DE TIEMPO Y ESPACIO

¿CUÁL ES SU OBJETIVO?

Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestión de estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuencia, LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.

¿QUÉ SON LAS 5S?

Las operaciones de Organización, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas, entre ellas Toyota, con el nombre de 5S. Se han aplicado en diversos países con notable éxito. Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodología:

SEIRI - ORGANIZACIÓN Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.

SEITON – ORDEN Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

SEISO – LIMPIEZA Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.

S E I K E T S U - CONTROL VISUAL Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos

S H I T S U K E - DISCIPLINA Y HÁBITO Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

Las tres primeras fases - ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA - son operativas.

La cuarta fase - CONTROL VISUAL - ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases anteriores -

Organización, Orden y Limpieza - mediante la estandarización de las prácticas.

La quinta y última fase - DISCIPLINA Y HÁBITO - permite adquirir el hábito de su práctica y mejora continua en el trabajo diario.

Las CINCO FASES componen un todo integrado y se abordan de forma sucesiva, una tras otra

¿CÓMO SE PODRÍAN DEFINIR LAS 5S?

Como un estado ideal en el que: los materiales y útiles innecesarios se han eliminado, todo se encuentra ordenado e identificado, se han eliminado las fuentes de suciedad, existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las desviaciones o fallos, y todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.

¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?

Aportan diversos beneficios. Vamos a señalar tres:

La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

o Menos productos defectuosos.o Menos averías.o Menor nivel de existencias o inventarios.o Menos accidentes.o Menos movimientos y traslados inútiles.o Menor tiempo para el cambio de herramientas. Mediante la Organización, el Orden y la Limpieza logramos un MEJOR

LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:o Más espacio.o Orgullo del lugar en el que se trabaja.o Mejor imagen ante nuestros clientes.o Mayor cooperación y trabajo en equipo.o Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.o Mayor conocimiento del puesto.

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Denominación Concepto Objetivo particular

En EspañolEn Japonés

Clasificación 整理, SeiriSeparar innecesarios

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil

Orden整 頓 , Seiton

Situar necesarios

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Limpieza清 掃 , Seiso

Suprimir suciedad

Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Estandarización清 潔 , Seiketsu

Señalizar anomalías

Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden (Señalizar y repetir) Establecer normas y procedimientos.

Mantener la disciplina

躾 , Shitsuke

Seguir mejorando

Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, la metodología pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.

Reducir gastos de tiempo y energía. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la producción. Mejorar la seguridad en el trabajo.

Etapas

Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formación compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodología rigurosa y disciplinada.

Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.

Clasificación (seiri): separar innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.

Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la tercerización de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica).

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo.

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.

Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

Orden (seiton): situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Normas de orden:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger o sobre un soporte, ...)

Definir las reglas de ordenamiento Hacer obvia la colocación de los objetos Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario Clasificar los objetos por orden de utilización Estandarizar los puestos de trabajo

Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en español 'primero en entrar, primero en salir'), utilizada en teoría de colas para definir que el primer elemento en salir de una cola de espera o un almacenamiento será aquél que entró primero.

Limpieza (seisō): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.

Normas de limpieza:

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías Volver a dejar sistemáticamente en condiciones Facilitar la limpieza y la inspección Eliminar la anomalía en origen

Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 55S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día.

Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas». Favorecer una gestión visual. Estandarizar los métodos operatorios. Formar al personal en los estándares.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo.

Pasos comunes de cada una de las etapas

La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:

Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de actividades. Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos innecesarios,

desordenados (necesidades de identificación y ubicación), suciedad, etc. Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a continuación se

ejecutan. Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.

Consecuencias

El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es necesario que en la organización exista un alto grado de disciplina.

La implementación de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia la mejora continua.