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Goiânia 2011 RICARDO DE OLIVEIRA DIAS SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO - BACHARELADO A EFICIÊNCIA DO MODELO BUROCRÁTICO MILITAR NA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO DE SEGURANÇA PÚBLICA PELA POLÍCIA MILITAR DE GOIÁS

A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

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Page 1: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

Goiânia 2011

RICARDO DE OLIVEIRA DIAS

SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO - BACHARELADO

A EFICIÊNCIA DO MODELO BUROCRÁTICO MILITAR NA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO DE SEGURANÇA PÚBLICA

PELA POLÍCIA MILITAR DE GOIÁS

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Goiânia 2011

A EFICIÊNCIA DO MODELO BUROCRÁTICO MILITAR NA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO DE SEGURANÇA PÚBLICA

PELA POLÍCIA MILITAR DE GOIÁS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Universidade Norte do Paraná – UNOPAR VIRTUAL, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas. Tutora Orientadora: Daniela de Souza Ortega Araújo Professora Supervisora: Adriana Rampazzo

RICARDO DE OLIVEIRA DIAS

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RICARDO DE OLIVEIRA DIAS

A EFICIÊNCIA DO MODELO BUROCRÁTICO MILITAR NA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO DE SEGURANÇA PÚBLICA

PELA POLÍCIA MILITAR DE GOIÁS

Trabalho de Conclusão de Curso aprovado, apresentado à UNOPAR – Universidade Norte do Paraná, no Sistema de Ensino Presencial Conectado, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas, com conceito final igual a ______, conferido pela Banca Examinadora formada pelo tutor orientador e professor supervisor:

__________________________________________________ Tutor Orientador

Universidade Norte do Paraná

Prof. Surpevisor Universidade Norte do Paraná

Cidade, ______ de __________ de 2011.

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Dedico este trabalho aos meus filhos e a minha

querida esposa, pelo carinho e compreensão

durante as muitas horas em que estive ausente

ou concentrado nos estudos.

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AGRADECIMENTOS

A Deus, por me proporcionar saúde e sabedoria nos momentos mais

difíceis, mostrando-me o caminho a seguir e me permitindo cumprir mais essa

missão.

Aos professores, tutores e orientadores, pela dedicação em instruir,

orientar e incentivar a produção deste trabalho.

E a todos aqueles que me apoiaram direta ou indiretamente durante

o período acadêmico.

Muito obrigado.

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“A primeira política e a fundação para todas as outras é abandonar o ontem.”

Peter Drucker

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DIAS, Ricardo de Oliveira. A Eficiência do Modelo Burocrático Militar na Prestação do Serviço de Segurança Pública pela Polí cia Militar de Goiás . 2011. 109 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Sistema de Ensino Presencial Conectado, Universidade Norte do Paraná, Goiânia, 2011.

RESUMO

Este trabalho visa abordar a viabilidade do modelo burocrático militar para a eficiência do serviço de segurança pública prestado pela Polícia Militar de Goiás, como base para as transformações necessárias à implantação de novos modelos segurança pública que atendam a demanda da comunidade goiana. Foram relacionados diversos autores cujas teorias corroboram para sustentar os resultados obtidos, inferindo na necessidade de iniciar as mudanças de dentro para fora, mostrando que o modelo militar encontra-se ultrapassado para ser praticado por instituições de segurança pública ostensiva. Os resultados foram obtidos através da análise bibliográfica, documental, observação participativa, pesquisa de campo e análise comparativa das teorias em relação aos aspectos institucionais da Polícia Militar de Goiás. Através desta pesquisa foi possível concluir que o modelo burocrático militar colabora para a ineficiência dos processos institucionais e torna deficiente o relacionamento entre a corporação e a comunidade.

Palavras-chave: Polícia Militar. Burocracia. Disfunções. Merton. Weber. Herzberg. McGregor. Militarismo. Eficiência. Comportamento organizacional.

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DIAS, Ricardo de Oliveira. Efficiency of the Bureaucratic Military Model in th e Installment of Public Safety's Service for the Mili tary Police of Goiás . 2011. 109 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Sistema de Ensino Presencial Conectado, Universidade Norte do Paraná, Goiânia, 2011.

ABSTRACT

This work seeks to approach the viability of the military bureaucratic model for the efficiency of public safety's service rendered by the Military Police of Goiás, as base for the necessary transformations to the implantation of new models public safety that assist the demand of the community goiana. They were several related authors whose theories corroborate to sustain the obtained results, inferring from within outside in the need of beginning the changes, showing that the military model is outdated to be practiced by institutions of ostensible public safety. The results were obtained through the analysis bibliographical, documental, observation no participative, field research and comparative analysis of the theories in relation to the institutional aspects of the Military Police of Goiás. Through this research it was possible to conclude that the military bureaucratic model collaborates for the inefficiency of the institutional processes and it turns deficient the relationship between the corporation and the community.

Key-words: Military Police. Bureaucracy. Dysfunctions. Merton. Weber. Herzberg. McGregor. Militarism. Efficiency. Organizational behavior.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Desdobramento da abordagem estruturalista........................................... 24

Figura 2 - Principais características das organizações burocráticas......................... 26

Figura 3 - Características da burocracia, segundo Weber ........................................ 26

Figura 4 - Disfunções da Burocracia ..................................................................... 29

Figura 5 - Modelo burocrático de Merton .................................................................. 31

Figura 6 - Hierarquia das necessidades segundo Maslow ....................................... 56

Figura 7 - Organograma da PMGO ........................................................................... 74

Figura 8 - Grau de burocratização das organizações ............................................... 88

Figura 9 - Modelo Burocrático de Weber e as disfunções da burocracia.................. 89

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO................................................................................................ 13

2 JUSTIFICATIVA ................................... .............................................................. 16

3 PROBLEMA ........................................ ........................................................... 19

4 OBJETIVOS ....................................... ................................................................ 21

4.1 OBJETIVO GERAL ......................................................................................... 21

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................... 21

5 REFERENCIAL TEÓRICO ............................. .................................................... 22

5.1 A ABORDAGEM ESTRUTURALISTA E A TEORIA DA BUROCRACIA.........22

5.1.1 Conceitos.................................................................................................. 22

5.1.2 Merton e as Disfunções da Burocracia..................................................... 27

5.1.3 O Modelo Burocrático de Merton.............................................................. 30

5.2 O MODELO BUROCRÁTICO MILITAR DA PMGO........................................ 32

5.2.1 Da Natureza do Serviço Policial Militar..................................................... 33

5.2.2 Quem São as Polícias Militares Brasileiras.............................................. 34

5.2.3 O Modelo Burocrático Militar das PMs Brasileiras.................................... 38

5.3 ASPECTOS MOTIVACIONAIS...................................................................... 43

5.4 CLIMA ORGANIZACIONAL EM CORPORAÇÕES MILITARES.................... 47

5.5 CULTURA ORGANIZACIONAL...................................................................... 49

5.6 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO....................... 53

5.6.1 Conceitos.................................................................................................. 53

5.6.2 Maslow e a Hierarquia das Necessidades................................................ 54

5.6.2.1 A frustração e a violência................................................................... 58

5.6.3 Herzberg e a Teoria dos Dois Fatores...................................................... 58

5.6.4 McGregor e as Teoria X e Teoria Y.......................................................... 59

6 METODOLOGIA...................................... ............................................................ 62

6.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.......................................................................... 62

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6.2 TÉCNICA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ............................. 63

6.2.1 Limitações do Estudo............................................................................... 63

7 A VIABILIDADE DO ATUAL MODELO BUROCRÁTICO MILITAR DA PMGO..

............................................................................................................................. 65

7.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO............................... 65

7.1.1 Cargos e Hierarquia.................................................................................. 67

7.1.2 Organograma da Polícia Militar de Goiás................................................. 73

7.1.3 Produção................................................................................................... 74

7.1.4 Assistência Policial Militar do Ministério Público de Goiás – APM/MP..... 76

7.1.5 Assistência Social.................................................................................. 79

7.1.6 Histórico Da Empresa............................................................................... 79

7.2 RESULTADOS DA PESQUISA....................................................................... 80

7.2.1 Apresentação das Informações Coletadas............................................... 80

7.2.2 Análise das Informações.......................................................................... 85

7.2.2.1 O modelo burocrático ideal e o modelo militar da PMGO................. 85

7.2.2.2 A ocorrência das disfunções burocráticas no modelo militar da

PMGO................................................................................................. 87

7.2.3 Apresentação Dos Resultados................................................................. 90

7.2.3.1 Internalização das regras e o apego aos regulamentos..................... 93

7.2.3.2 Valorização excessiva da hierarquia – “hierarquismo”....................... 96

7.2.3.3 Despersonalização do relacionamento............................................... 98

7.2.3.4 O paradigma da cultura policial militar................................................ 98

7.2.3.5 A crise de identidade da PMGO....................................................... 103

7.2.3.6 Aspectos motivacionais do policial militar........................................ 106

7.2.3.7 Conclusões....................................................................................... 112

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................ .................................................. 114

REFERÊNCIAS....................................................................................................... 116

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1 INTRODUÇÃO

A sociedade brasileira vem passando por transformações que

alteram os rumos das políticas públicas vigentes, direcionando o foco dessas

políticas a uma nova e complexa dinâmica social.

Tal transformação é fruto do desenvolvimento factível pelo qual vem

passando o nosso país, alterando o comportamento dos cidadãos e impondo a

necessidade de reformas que visam transformar a máquina estatal, priorizando

políticas públicas eficientes e estreitando assim a relação estado/sociedade.

Em Goiás, tais transformações vêm exigindo do Estado uma política

de segurança pública próxima, eficiente, imediata, mas que não deixe de atuar de

forma estratégica, visando garantir a continuidade dos processos e agregar valor à

prestação do serviço de segurança pública.

A Polícia Militar de Goiás – PMGO vem trabalhando para se inserir

nesse novo cenário, modernizando os seus processos e investindo em treinamento e

equipamentos que possibilitem a corporação abraçar o novo foco da segurança

pública estadual, priorizando o estreitamento das relações entre a Polícia Militar e a

comunidade.

Nesse processo, a PMGO tem intensificado a implantação de seus

programas de policiamento comunitário, perseguindo assim o objetivo de aproximar

a comunidade da corporação, por meio da adoção de medidas que possam inserir a

polícia militar no dia-a-dia das pessoas através de uma relação de confiança,

possibilitando ao cidadão fazer a sua parte como legalmente responsável pela

segurança pública.

Contudo, em uma sociedade democrática, onde se prioriza a

liberdade, a garantia do exercício dos direitos individuais e a preservação da

condição de pessoa humana, é necessário que a nossa PM seja moderna, proativa,

ágil e acima de tudo, eficiente.

O atual modelo militar imposto constitucionalmente as Polícias

Militares deixa a nossa PMGO limitada aos aspectos fundamentais de uma cultura

herdada das Forças Armadas Brasileiras que, através de um contexto histórico,

colaborou para desvirtuar a verdadeira função da Polícia Militar.

Mesmo com a promulgação da Constituição de 1988 e da abertura

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democrática do país, as polícias militares permaneceram vinculadas

constitucionalmente ao Exército Brasileiro, como uma forma de controle sobre esses

“exércitos estaduais”, aparentando uma espécie de garantia de subordinação dos

Estados à União.

O modelo militar oriundo do Exército Brasileiro deixou muitas

heranças no que se refere às características institucionais da PMGO, não

acompanhando as mudanças ocorridas na sociedade brasileira durante o seu

processo de redemocratização.

Conforme demonstrado nesta pesquisa, o atual modelo militar da

PMGO vem interferindo negativamente na eficiência de uma corporação com quase

153 anos de prestação de serviços a comunidade.

Assim, como a sociedade brasileira vem evoluindo e se tornando

mais complexa a cada ano, também se torna mais complexa a prestação de serviços

por parte dos operadores fardados de segurança pública.

Atualmente, modelos arcaicos de gestão como alguns modelos e

sistemas militares de segurança pública, baseados em doutrinas repressoras e

limitadoras, não correspondem mais a realidade em que se encontram inseridas as

instituições militares de segurança pública.

Em observação a essas referidas mudanças ou transformações

sociais, torna-se importante questionar a viabilidade do atual modelo burocrático

militar da PMGO, em relação a dinâmica social apresentada pela sociedade goiana e

sua exigência por uma segurança pública eficiente, que priorize o exercício da

verdadeira função constitucional da Polícia Militar.

A partir da abordagem dos autores relacionados ao estudo do

comportamento organizacional, abordagem comportamental da administração,

teorias da motivação humana e aos estudos dos trabalhos realizados em diversas

polícias militares do país, foi possível inferir que a PMGO tem necessidade de

revisão dos seus processos. Ocorre então a necessidade de se priorizar uma gestão

mais humanizada, que proporcione ao seu efetivo a possibilidade de atuar inserido

em um novo modelo de segurança pública, que possa agregar maior

comprometimento, satisfação motivacional e, por conseguinte, mais qualidade na

prestação do serviço de segurança pública.

O foco na eliminação das distorções burocráticas e na humanização

dos processos poderá funcionar como reforço no comprometimento dos operadores

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com a instituição, contribuindo assim para a inserção definitiva da PMGO no novo

modelo de segurança pública demandado pela sociedade goiana.

Sendo assim, esta pesquisa tem como objetivo determinar a

viabilidade do atual modelo burocrático militar da PMGO e como ele influencia na

eficiência da prestação do serviço de segurança pública por parte de seus

operadores. O trabalho faz abordagem às principais teorias relacionadas ao tema

desta pesquisa, estruturando-se em sete capítulos que alistam autores como: Max

Weber, Frederick Taylor, Henry Ford e Henri Fayol, Robert K. Merton, Frederik

Herzberg, Douglas McGregor, sublinhados por Maximiano e Chiavenato - dois gurus

da gestão no Brasil.

Relacionam-se ainda diversos outros autores nacionais que

publicaram obras referentes ao comportamento organizacional, ambiente

organizacional, gestão de pessoas e motivação nas organizações militares e

policiais militares brasileiras.

Page 15: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

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2 JUSTIFICATIVA

O exercício da atividade de pesquisa tem por objetivo a

transformação do conhecimento acadêmico por meio da prática, exteriorizando as

teorias aprendidas e ampliando o entendimento contextual por meio da experiência

proporcionada pela atividade.

Os estudos para a produção deste trabalho contribuem para

aumentar a bagagem teórica/acadêmica e, na medida da evolução dos

conhecimentos adquiridos no processo de pesquisa, ajudam a identificar falhas e

encontrar soluções para eventuais problemas apresentados pela corporação Polícia

Militar de Goiás.

O foco na modalidade pesquisa condiciona este trabalho a

apresentar aspectos relacionados ao modelo burocrático militar da PMGO e verificar

se esse modelo contribuiu ou não para a eficiência da corporação, no que se refere

às transformações pelas quais a sociedade goiana vem passando em relação a

demanda por segurança pública.

O cenário atual apresenta uma demanda elevada por uma

segurança pública de qualidade e que tenha uma abrangência social mais ampla,

exigindo maior eficiência da corporação.

Neste contexto, exercer segurança pública não se limita apenas

cumprimento de normas e regulamento que direcionam o comportamento dos

operadores, mas interferir socialmente com o intuito de apoiar o combate às causas

dos problemas de segurança pública, agindo proativamente e garantindo o exercício

da cidadania.

Contudo, essa garantida do exercício da cidadania reflete também

no contexto interno da corporação policial militar, afetando suas fileiras que são

compostas por homens e mulheres pertencentes a sociedade goiana,

compartilhando dos mesmos problemas sociais, porém, com suas subjetividades

reprimidas por um modelo militar extremamente hierarquizado e fechado.

Isso determina que a responsabilidade inserida no trabalho de

proporcionar segurança pública sob um modelo militar, submete seus operadores a

uma carga emocional atribuída de alto nível de estresse, que pode interferir

diretamente na qualidade do produto da Polícia Militar de Goiás, ou seja, segurança

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pública.

Esse problema, somado a escassez de efetivo, requer da

corporação um trabalho de formação técnica bastante aprimorada, visando garantir a

segurança no exercício da atividade policial militar e o máximo de eficiência nas

ações, com intuito de proporcionar uma segurança pública de qualidade.

Para que essa eficiência seja atingida, é necessário entender o

funcionamento da PMGO como organização burocrática, buscando detectar

eventuais falhas em seus processos e corrigi-las, de forma a viabilizar as suas

atividades rumo a um novo modelo de segurança pública, necessário a sociedade

goiana.

Como organização burocrática, a PMGO apresenta as

características descritas por Weber em seu modelo ideal de burocracia. Porém,

essas características encontram-se mergulhadas num modelo limitador,

padronizador, repressor da subjetividade e intolerante a mudanças, que colabora

para o surgimento de disfunções graves no seu sistema burocrático, interferindo

negativamente no comportamento organizacional.

Chiavenato (2003, p. 258) explica acerca da boa burocracia,

afirmando que:

A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.

Porém, o exercício da burocracia em modelos militares como o da

PMGO, tende a proporcionar distorções que contribuem negativamente para o

desempenho da corporação, inserindo-a num ciclo vicioso de ineficiência e descaso

com a pessoa humana e principalmente, fazendo dos meios o fim, deslocando os

seus objetivos em prol da manutenção de um modelo arcaico e repressor.

É uma tendência natural das grandes organizações, buscarem

equilíbrio entre os objetivos pessoais e os objetivos institucionais, pois isso visa a

desenvolver o interesse e o comprometimento pela corporação, alinhando as

expectativas dos colaboradores com o que a instituição tem a oferecer.

Contudo, modelos militares tendem a cercear qualquer manifestação

subjetiva, impondo regras duras que ofuscam os objetivos pessoais e afastam

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18

pessoas altamente capacitadas das fileiras milicianas, dando lugar àqueles que se

comportam como meros cumpridores de ordens, limitados por uma “incapacidade

treinada”1 que deteriora a discricionariedade, flexibilidade e capacidade de se

adaptar às mudanças.

Mesmo gestores, administradores, presidentes ou comandantes, não

podem se esquecerem de que as organizações são feitas de pessoas e para as

pessoas, sendo elas o principal fator de sucesso em qualquer organização.

Nesse caso, os aspectos relacionados a burocracia e a boa gestão,

tendem a estabelecer o comprometimento da tropa com a corporação, elevando a

qualidades dos serviços prestados mediante a um alto grau de satisfação

motivacional produtiva.

1 Conceito relacionado a disfunção da burocracia na qual o indivíduo apresenta um comportamento de superconformidade às rotinas e aos regulamentos. O impacto das exigências burocráticas sobre a pessoa provoca “profunda limitação em sua liberdade e espontaneidade pessoal, além da crescente incapacidade de compreender o significado de suas próprias tarefas e atividades dentro da organização como um todo”. (CHIAVENATO, 2003, p. 270).

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3 PROBLEMA

A ineficiência é entendida pela maioria das pessoas como uma das

principais características das repartições públicas que, com o passar dos anos,

cristalizaram a ideia de que burocracia é sinônimo das disfunções apresentadas no

serviço público.

Também na Polícia Militar de Goiás é possível observar o

acontecimento das diversas distorções mencionadas por Merton como disfunções da

Burocracia.

Max Weber (CHIAVENATO, 2003, p. 267), nos seus estudos sobre a

burocracia, afirmou que:

A organização, para ser eficiente, exige um tipo especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitação de alcance. A capacidade para aceitar ordens e regras como legítimas exige um nível de renúncia que é difícil de se manter. As organizações burocráticas apresentam uma tendência a se desfazerem, seja na direção carismática, seja na tradicional, onde as relações disciplinares são mais "naturais" e "afetuosas". Assim, a racionalidade da estrutura racional é frágil e precisa ser protegida contra pressões externas, a fim de poder ser dirigida para os seus objetivos e não para outros.

Contudo, ao desconsiderar a organização informal e a variabilidade

da pessoa humana, Weber foi incapaz de prever que as distorções provocadas pelo

fator humano poderiam gerar perversidades que causariam, ao contrario do que

descreve o modelo ideal de burocracia, altos índices de ineficiência e dificuldade de

se relacionar com o cliente.

Em relação a essas distorções, podemos perceber que a Polícia

Militar de Goiás, ainda enfatiza as disfunções burocráticas conceituadas por Merton,

como se fossem características do seu próprio modelo burocrático.

Contudo, convém afirmar que hoje, os modelos militares em geral,

são os principais causadores das disfunções burocráticas, adotando como princípios

as distorções relativas a dureza de um modelo que prioriza a hierarquia, a disciplina

e a exibição constante de sinais de autoridade, como pressuposto de controle e

manutenção de seus processos, deslocando seus objetivos e cobrindo a corporação

com um manto de ineficiência.

Page 19: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

20

Observando o comportamento organizacional causado pelo atual

modelo burocrático militar da PMGO, levantou-se o seguinte questionamento:

O atual modelo burocrático militar em uso na PMGO ainda é

viável para subsidiar a eficiência da corporação, n a prestação do serviço de

segurança pública?

O que chama a atenção é saber se o atual modelo militar continua

sendo eficiente para o desenvolvimento das atividades de segurança pública da

Policia Militar de Goiás.

O tema tem sido debatido por outras corporações policiais militares e

aplicado aos seus respectivos cenários. Porém, aparentando efeito das próprias

disfunções burocráticas apresentadas nessas corporações, ocorre uma resistência

a qualquer tentativa de mudança, bem como uma conformidade indiscutível em

relação a subordinação das polícias fardadas ao modelo do Exército Brasileiro.

Page 20: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

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4 OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GERAL

- Verificar a atual viabilidade do modelo burocrático militar em uso na

Polícia Militar de Goiás.

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Verificar a ocorrência das disfunções burocráticas no atual modelo

gerencial da PMGO.

- Analisar a influência do modelo burocrático militar da PMGO na

motivação produtiva do policial militar e na qualidade do serviço;

- Verificar quais são as características do modelo militar que

interferem no comportamento organizacional;

Page 21: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

22

5 REFERENCIAL TEÓRICO

A abordagem teórica acerca do tema é bastante extensa e

compreende diversas visões relacionadas à teoria da burocracia, teoria

comportamental, teoria humanística, teoria das organizações e comportamento

organizacional.

Porém, os trabalhos relacionados ao objetivo desta pesquisa são

raros no meio policial militar, não sendo encontrados registros relevantes sobre

pesquisas relacionadas ao modelo militar nas policias ostensivas, feitas pela PMGO.

Entretanto, a apresentação do referencial teórico deste estudo

permite estabelecer uma relação entre teorias motivacionais, modelo burocrático,

modelo militar e disfunções burocráticas, introduzindo as respectivas teorias através

de um apanhado histórico referente aos autores que fizeram abordagem ao assunto.

Em relação ao este trabalho e, observando que as polícias militares

de todo o Brasil adotam o mesmo modelo militar oriundo do Exército Brasileiro,

podemos inferir que as características estruturais entre as polícias militares são

bastante semelhantes.

Partindo dessa observação e, dado o contexto de instituição

militarizada e ainda levando em consideração que o próprio modelo burocrático

militar é pouco flexível e avesso a mudanças, podemos observar que a PMGO

apresenta as mesmas características estruturais básicas observadas nas demais

polícias militares brasileiras.

Esse fato é importante para que possamos aplicar os conceitos

elaborados com base em pesquisas realizadas em outras PMs com o intuito de

alcançar resultados reais em relação ao PMGO.

5.1 A ABORDAGEM ESTRUTURALISTA E A TEORIA DA BUROCRACIA

5.1.1 Conceitos

Etimologicamente, a palavra burocracia vem da composição

Page 22: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

23

linguística entre a expressão francesa bureau (escritório) e a palavra grega kratos

(poder), traduzindo o significado para exercício do poder por funcionário de escritório

ou repartição pública. Porém, a primeira utilização do termo bureaucratie

(burocracia) é creditada ao ministro francês do século XVIII, Jean-Claude Marie

Vicent2 (MENEGASSI, 2007, p. 21).

Contudo, a burocracia, como sistema, é um modelo de produção

que tem seu foco na racionalidade e a adequação dos meios, buscando maior

eficiência no alcance dos objetivos organizacionais.

Para Chiavenato (2003, p. 258):

A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. As origens da burocracia remontam à época da Antiguidade.

Os estudos que deram origem a Teoria da Burocracia, partiram do

princípio que a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas, “ambas

oponentes e contraditórias”, apresentavam uma visão incompleta de organização.

Assim, a partir das críticas à teoria clássica pelo seu mecanicismo, suas práticas

administrativas desumanas e injustas e também à teoria das relações humanas pelo

seu romantismo ingênuo, surgiu a necessidade de formular uma nova teoria. Essa

teoria deveria estudar as organizações sob o ponto de vista estruturalista,

enfatizando sua racionalidade, ou seja, adequação dos meios aos objetivos (fins).

(CHIAVENATO, 2003).

Atualmente, a palavra burocracia transmite a ideia de exercício do

poder por meio de escritórios ou repartições públicas.

Entretanto, a burocracia, como forma de organização humana,

remonta a antiguidade. Mas a teoria da burocracia na administração como vemos

hoje, foi desenvolvida a partir da década 1940, conforme sublinha Chiavenato (2003,

p. 258):

A partir da década de 1940, as críticas feitas tanto à Teoria Clássica - pelo seu mecanicismo – como à Teoria das Relações Humanas - por seu romantismo ingênuo - revelaram a falta de uma teoria da organização sólida e abrangente e que servisse de orientação para o trabalho do administrador.

2 Jean-Claude Marie Vincent, Seigneur de Gournay (1712-1759, economista).

Page 23: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

24

Alguns estudiosos foram buscar nas obras de um economista e sociólogo já falecido, MaxWeber," a inspiração para essa nova teoria da organização. Surgiu, assim, a Teoria da Burocracia na Administração.

Conforme menciona o autor, a partir dos estudos da obra do

economista alemão Maximilian Carl Emil Weber (Max Weber)3, foi possível

encontrar a inspiração necessária para fundar uma nova teoria mais sólida e

abrangente, surgindo a Teoria da Burocracia.

Resumidamente, a teoria da burocracia ramifica-se a partir de um

desdobramento da abordagem estruturalista da administração, porém com uma

visão teórica baseada em novas dimensões e novas variáveis.

A figura 1 apresenta o surgimento da Teoria da Burocracia a partir

da ramificação da Abordagem estruturalista.

Figura 1 - Desdobramento da abordagem estruturalista Fonte: Chiavenato (2003, p. 255)

O objetivo básico da burocracia era construir um modelo que

garantisse a eficiência da organização a partir de uma estrutura que permitisse

administrar de forma racional, impessoal e bastante produtiva.

Em seus estudos, Weber descrevia esse modelo como modelo ideal

de burocracia:

Weber não tentou definir as organizações, nem estabelecer padrões de administração que elas devessem seguir. Seu tipo ideal não é o modelo prescritivo, mas uma abstração descritiva. É um esquema que procura sintetizar os pontos comuns a maioria das organizações formais modernas, que ele contrastou com as sociedades primitivas e feudais. Weber descreveu as organizações burocráticas como máquinas totalmente

3 Max Weber foi um dos principais nomes da Teoria Estruturalista e da Burocracia sendo que a Escola Clássica da Administração era ainda composta por Frederick Taylor, Henry Ford e Henri Fayol.

Page 24: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

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impessoais, que funcionam de acordo com regras que ele chamou de racionais – regras que dependem de lógica e não de interesses pessoais. (Maximiano ,2000, p. 62)

A primazia do modelo burocrático Weberiano se dava em torno

da rotina dos processos, fazendo com que a administração da empresa funcionasse

como uma máquina (inspiração no modelo Mecanicista da Administração Científica),

porém, enfatizando a estrutura, enquanto o modelo científico fazia ênfase aos

processos.

Segundo Maximiano (2000), a burocracia caracteriza-se por uma

forma de organização que enfatiza a rapidez, a precisão, a clareza, regularidade,

confiabilidade e eficiência, que só podem ser atingidas através da divisão de tarefas

fixas, supervisão hierárquica, regras detalhadas e regulamentos.

A partir do estudo do modelo weberiano de burocracia, foi possível

perceber que Weber acreditava que as organizações burocráticas eram

tecnicamente superiores as demais formas de organização, por enfatizarem

características como precisão, velocidade, conhecimento, continuidade, unidade,

subordinação estrita e redução dos custos materiais e humanos (características do

modelo ideal de burocracia de Weber), conforme sublinha Maximiano (2000, p. 95):

As organizações formais, ou burocráticas, apresentam três características principais, que as distinguem dos grupos informais ou primários. [...] essas três características formam o chamado tipo ideal de burocracia, criado por Max Weber. O tipo ideal é um modelo abstrato que procura retratar os elementos que constituem qualquer organização formal do mundo real.

Maximiano, conforme figura 2, ainda relaciona a formalidade,

impessoalidade e profissionalismo como as principais características das

organizações burocráticas.

Page 25: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

26

Figura 2 - Principais características das organizações burocráticas. Fonte: Maximiano (2000, p.95)

Ainda no modelo Weberiano de burocracia, conforme esclarece

Maximiano (2000, p. 63), Weber procurou...

Descrever o alicerce formal-legal em que as organizações reais se assentam. Sua atenção estava dirigida para o processo de autoridade-obediência (ou processo de dominação) que, no caso das organizações modernas, depende de leis. No modelo de Weber, organização formal e organização burocrática são sinônimas.

Reforçando sua teoria, Weber enfatizou o estudo sobre a dominação

e acreditava que a dicotomia autoridade-obediência era a base para a estruturação

da burocracia.

Chiavenato na sua abordagem ao tema, assim como Maximiano,

observa acerca das dez características apresentadas pelo modelo burocrático e

relaciona as consequências previstas pela utilização do Modelo Ideal de Burocracia

de Weber, conforme figura 3.

Figura 3 - Características da burocracia, segundo Weber Fonte: Chiavenato (2003, p. 266)

Page 26: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

27

As definições sobre Burocracia são fundamentais para o

entendimento do funcionamento do modelo burocrático e a sua crescente utilização

após a formulação da Teoria da Burocracia, apresentada por Weber.

Após a concretização da escola estruturalista e a teoria da

burocracia, as características de organizar detalhadamente, dirigir rigorosamente e

com a maior eficiência possível, foram sendo aplicadas nos mais diversos tipos de

organizações humanas, conforme descreve Chiavenato (2003, p. 254):

Rapidamente, a forma burocrática de Administração alastrou-se por todos os tipos de organizações humanas, como indústrias, empresas de prestação de serviços, repartições públicas e órgãos governamentais, organizações educacionais, militares, religiosas, filantrópicas etc., em uma crescente burocratização da sociedade. O século XX representa o século da burocracia.

5.1.2 Merton e as Disfunções da Burocracia

O tipo ideal de burocracia descrito por Weber evidencia as

características burocráticas em sua forma mais pura. Contudo, considerando a

variabilidade das organizações e das pessoas, os elementos do tipo ideal de

burocracia Weber, podem se apresentar em maior ou menor grau.

Essas diferenças entre as organizações em relação ao tipo ideal de

burocracia e a apresentação de seus elementos são chamadas de disfunções da

burocracia.

Todas as organizações reais contem os três elementos do tipo ideal de Max Weber [formalidade, impessoalidade e profissionalismo], em maior ou menor grau. Paradoxalmente são, também, diferentes do tipo ideal, porque apresentam disfunções que as fazem ser ineficientes e ineficazes. (Maximiano, 2000, p. 97).

Observa-se ainda que Weber não previu nenhuma variação do

comportamento humano dentro das organizações, assentando-se em uma visão

padronizada dos aspectos comportamentais. Nisso, Weber desconsiderou

totalmente a existência de organizações informais atuando como fator de

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28

imprevisibilidade dentro da burocracia.

A organização informal é como uma consequência imprevista da

tentativa de se padronizar o comportamento humano.

Ao observar essas características, Robert K. Merton, autor da escola

estruturalista, chegou à conclusão de que foi dada muita relevância aos resultados

positivos da organização burocrática, esquecendo-se das tensões internas. Esse

comportamento proporcionou a ocorrência imperfeições decorrente do exagero das

características do modelo ideal de burocracia , as quais ele chamou de

disfunções.

Chiavenato (2003, p. 286) conceituou disfunções da burocracia

como sendo:

[...]anomalias e imperfeições do funcionamento da burocracia, ou consequências não previstas (por Weber), decorrentes do desvio ou exagero de cada uma das características do modelo burocrático, principalmente desvio à organização informal.

Com base nessas disfunções, pode-se definir que as consequências

para a burocracia, segundo Merton (Chiavenato, 2003) são:

a) Rigidez no comportamento dos participantes;

b) Exagerado apego aos regulamentos;

c) Excesso de formalismo;

d) Exibição de sinais de autoridade (valorização excessiva a

hierarquia);

e) Dificuldade no atendimento aos clientes e possíveis conflitos entre

público externo e funcionários;

f) Propensão dos participantes a se defenderem contra pressões

externas;

g) Super conformidade.

Em seus estudos, Merton considerou a influência do homem no

modelo burocrático como fator de surgimento das chamadas disfunções da

burocracia, conforme explica Chiavenato (2003, p. 268):

Segundo Merton, o homem (excluído dos estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista), quando participa da

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29

burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior consequência da organização, escape ao modelo preestabelecido. Verifica-se, então, o que Merton chamou de disfunções da burocracia. Cada disfunção é uma consequência não prevista pelo modelo weberiano, um desvio ou exagero . (grifo nosso)

Estudando esse conceito foi possível entender que o tipo ideal de

burocracia veio a sofrer transformações devido a sua indispensável

operacionalização pelas pessoas, pois é o homem quem produz a burocracia e por

consequência, suas disfunções.

Maximiano, em sua obra, relaciona as disfunções da burocracia e as

principais características apresentadas na organização burocrática submetida a

essas disfunções, conforme apresenta a figura 4.

Figura 4 - Disfunções das Burocracias Fonte: Maximiano (2000, p. 98)

Acerca da valorização excessiva da hierarquia e dos regulamentos,

Maximiano (2000, p.98) observa que essas distorções, muito comuns nos modelos

militares, ocasionam uma tendência a atrair pessoas sem talento e sem capacidade

de inovação, sendo meros cumpridores das regras e das ordens:

A hierarquia faz as pessoas dependerem de outras pessoas em posição superior. Subir na hierarquia pode depender muito da capacidade de relacionamento com superiores e de disciplina. A hierarquia tende então a

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30

atrair as pessoas sem talento, que são capazes meramente de cumprir as regras e agir de acordo com aqueles que já se encontram nela. As organizações tornam-se resistentes a mudanças, desestimulando a inovação. O hierarquismo, que assola as organizações militares, combina a valorização excessiva da hierarquia e dos regulamentos. A organização gasta muito mais tempo e energia em solenidades, cuidados com as próprias instalações, privilégios e símbolos de prestígio de seus comandantes do que com a prestação de serviços.

A essa valorização exagerada a hierarquia e aos regulamentos nas

organizações militares, Maximiano chamou de “hierarquismo”. O autor ainda

esclarece que essa disfunção contribui para um “deslocamento de objetivos”4, que

prejudica a prestação de serviços a comunidade, dificultando a relação da

corporação com seu cliente.

5.1.3 O Modelo Burocrático de Merton

Diferentemente de Weber, que enfatizava as consequências

previstas (ou desejadas) da burocracia que conduziam a organização à máxima

eficiência, Merton foi atento as questões relacionadas às consequências não

previstas, que levavam a ineficiência e as imperfeições, o que ele definiu como

disfunções da burocracia.

Para Merton, outro problema estava em considerar as organizações

como sistemas fechados, dentro dos princípios da máquina.

Sobre esse aspecto, Chiavenato (2003, p. 280) explica que:

A teoria da Burocracia visualiza as organizações como entidades absolutas que existem no vácuo como sistemas fechados. Essa teoria não considera contexto externo no qual a organização está inserida, as mudanças ambientais e suas repercussões no comportamento da organização. A burocracia define seu próprio modo de recrutar os funcionários, as relações internas entre eles, os esquemas de produção etc., não dependendo para isso da coletividade que a sustenta ou do ambiente que a rodeia. Nesse aspecto, a burocracia é totalmente livre de qualquer intervenção externa.

4 Característica apresentada durante a ocorrência das disfunções da burocracia. Ocorre deslocamento de objetivos quando os meios (necessários para o alcance da eficiência) se tornam o fim. Um sistema de produção burocrático submetido a um modelo militar, onde o cumprimento das normas e regulamentos, a manutenção hierarquia e a exibição de sinais de poder, tornam-se o fim em si mesmo. O indivíduo passar a coordenar seus esforços para manter o modelo institucional da corporação em detrimento da sua função constitucional junto a sociedade.

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31

Assim, Merton desenvolveu um modelo que visava à exigência de

controles por parte da organização, com o intuito de reduzir a variabilidade do

comportamento humano. Essa variabilidade seria reduzida a padrões previsíveis e

indispensáveis ao funcionamento da organização, conforme apresenta a figura 5.

Figura 5 - Modelo burocrático de Merton Fonte: Chiavenato (2003, p. 272).

Isso revela que Merton não achava que a burocracia era tão

eficiente como afirmava Weber. Para ele, a rigidez do sistema acabava por reduzir a

eficácia da organização, pondo em risco a relação com os clientes.

Weber acreditava na previsibilidade da burocracia para a solução

dos problemas, porém sem considerar a variabilidade humana. Já Merton defendia

que sem considerar as organizações informais e a variabilidade humana, ocorreriam

consequências imprevisíveis derivadas do comportamento das pessoas na

organização.

Em relação a afirmação de Merton sobre os fatores ligados a

variabilidade do comportamento humano, Chiavenato (2003, p. 280), sublinha que:

Weber não inclui a organização informal em seu tipo ideal de burocracia. As pessoas são vistas como seguidores de regras e procedimentos em um sentido mecanístico e não como criaturas sociais interagindo dentro de relacionamentos sociais. A organização burocrática é influenciada por fatores ligados ao comportamento humano que não foram cogitados por Weber. Tanto que Merton procura mostrar como a forma burocrática exerce influência sobre a personalidade dos seus membros e estimula a aderência total às normas e aos regulamentos por um rígido respeito a essas normas e regulamentos, que de meios se tornam fins em si mesmos, deslocando os objetivos da organização. (Chiavenato, 2003, p. 280).

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32

A ênfase nas regras e a forte imposição conduzem as pessoas a

justificarem sua ação individual, levando a consequências imprevisíveis (disfunções).

A consequência disso é que o burocrata passaria a desenvolver um

sentimento de defesa, pois na burocracia não se presta conta ao cliente, mas às

regras da organização e ao superior hierárquico.

Contudo, para Merton, a interação da burocracia com o ambiente

era importante, conforme relaciona Chiavenato (2003, p. 272):

Ao formular o modelo burocrático de administração, Weber não previu a possibilidade de flexibilidade da burocracia para atender a duas circunstancias: a adaptação da burocracia às exigências externas dos clientes; a adaptação da burocracia às exigências internas dos participantes.

Para fechar a abordagem bibliográfica do pensamento burocrático,

destacam-se as palavras de Chiavenato (2003, p. 281), em relação a burocracia na

era da informação:

Agora a burocracia é uma espécie jurássica em extinção. Apesar de condenado como anacrônico e ineficaz nos tempos atuais da Era da Informação, o modelo burocrático ainda serve de base para muitas organizações cujas atividades são rotineiras e de elevada previsibilidade no seu funcionamento. Mesmo assim, o incrível desenvolvimento tecnológico e a intensa aplicação das tecnologias da informação estão rapidamente tornando o modelo burocrático um exemplo vetusto do antepassado jurássico. Um dinossauro que está desaparecendo do mapa.

Na visão do autor, o próprio estudo de seus princípios permite

verificar que a burocracia weberiana tornou-se um modelo ultrapassado que não

corresponde a atual dinâmica econômica e social globalizada.

5.2 O MODELO BUROCRÁTICO MILITAR DA PMGO

Antes de definir os conceitos relacionados ao modelo burocrático

militar e sua relação com a motivação produtiva no âmbito da Polícia Militar de

Goiás, faz-se necessário um entendimento do que compreende o trabalho de um

policial militar. Em que consiste as funções exercidas por um operador de segurança

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33

pública? Como é executado o seu trabalho? Qual a origem do trabalho de segurança

pública e o que ele realmente é?

5.2.1 Da Natureza do Serviço Policial Militar

A polícia militar - PM, é a organização mais representativa do Estado

frente às atividades de segurança pública. As PMs atuam de forma ostensiva,

mediante o uso de viaturas caracterizadas e uniformes que as tornam plenamente

acessíveis a sociedade a qualquer hora do dia e da noite, durante sua atividade de

operar segurança pública.

A segurança pública, diferente da segurança interna, visa garantir o

exercício da cidadania de um povo de um determinado estado, primando pelo

cumprimento da lei e mantendo a ordem. Essa dimensão de segurança específica é

exercida pelas polícias civis e militares de todos os estados.

Porém, cabem somente as polícias militares dos estados, o serviço

de polícia administrativa (policiamento ostensivo/preventivo e preservação da ordem

pública), conforme determina o art. 144, § 5º e 6º, da Constituição Federal de 1988 –

CF/88:

Art. 144. A segurança pública, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio, através dos seguintes órgãos: [...]

V - polícias militares e corpos de bombeiros militares.

[...]

§ 5º - às polícias militares cabem a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública; aos corpos de bombeiros militares, além das atribuições definidas em lei, incumbe a execução de atividades de defesa civil.

§ 6º - As polícias militares e corpos de bombeiros militares, forças auxiliares e reserva do Exército, subordinam-se, juntamente com as polícias civis, aos Governadores dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios.

Page 33: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

34

5.2.2 Quem São as Polícias Militares Brasileiras

Para entendermos a necessidade da manutenção de um

comportamento positivamente motivado por parte dos operadores de segurança

pública da Polícia Militar de Goiás – PMGO, é necessário conhecermos quem são as

Polícias Militares e como se dá a prestação do serviço de segurança pública

pertinente a essas corporações.

Apesar de terem o dever constitucional de se manterem como força

auxiliar e reserva do Exército (Constituição Federal – CF/88), o empenho das

polícias militares é bem diferente do atribuído às forças armadas.

As forças armadas são especialmente treinadas para “combater” um

inimigo, iminente ou imediato, pelo emprego de força bélica, com o intuito de

“eliminá-lo”, garantindo assim a soberania da nação.

Já as policias militares, mesmo diante da necessidade de ações

repressivas, tem como principal função a preservação da vida, a prevenção ao crime

e a manutenção da ordem pública e dos direitos do cidadão, agindo proativamente e

garantindo o poder de polícia do estado nas suas diversas atividades, assegurando

assim o acesso do cidadão a um estado democrático de direito.

Segundo Basílio (2007), as atribuições policiais se dividem desta

forma, em dois grandes ramos: a Polícia Administrativa e a Polícia Judiciária. Aquela

atuaria primordialmente de forma preventiva por meio da persuasão, a fim de evitar a

prática de infrações lesivas à sociedade, e num segundo momento, de forma

repressiva, quando já houver ocorrido alguma infração; e a segunda, investigativa,

agiria após o cometimento do delito visando a coleta de informações, possibilitando

a punibilidade pelo Poder Judiciário, funcionando, na prática, e como muitos países

estabelecem como verdadeiro auxiliar do Poder Judiciário.

A função de polícia administrativa, a qual se refere o autor, é

exercida atualmente - com amparo na Constituição Federal de 1988 - por todas as

polícias militares do Brasil. E, por meio de atividades preventivas ou repressivas, a

polícia militar é capaz de promover a manutenção da ordem pública, mediante o

rigoroso cumprimento das leis e respeito à pessoa humana.

Kant de Lima, (2002, apud BASÍLIO, 2007) na sua concepção sobre

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35

a função das polícias, relaciona os órgãos policiais diretamente aos aspectos

sociais, os quais lhes direcionam o funcionamento conforme o modelo social

abordado. Para o autor existem dois modelos de sociedade: paralelepipedal e

piramidal.

No modelo paralelepípedo, “as regras que regulam os conflitos

sociais têm um aspecto genérico”. Isso significa que, na atuação policial “os efeitos

são distribuídos de forma equitativa por toda a sociedade”.

Porém, no modelo piramidal as regras são universais, “embora

sejam as mesmas para todos, não se aplicam a todos da mesma forma, mas de

maneira particular a cada um. Consequentemente, a atuação da polícia nesses

modelos também é diferenciada”.

Ocorre então uma diferenciação na aplicação dos processos

policiais para a manutenção da ordem publica em relação a classes distintas dentro

da mesma sociedade, conforme explica o autor, afirmando que:

No tocante ao modelo piramidal, Kant de Lima (2002) salienta que a atuação da polícia é bem diferente do modelo anterior. A apropriação do espaço público de forma particularizada pelo Estado, por definição, se dá de forma excludente. Nesse modelo, os conflitos devem ser minimizados ou, quando sua conciliação for impossível, fortemente reprimidos e extintos. (KANT DE LIMA, 2002, apud BASÍLIO, 2007, p.24)

O aspecto observado pelo autor sugere a visão de uma polícia

repressiva. Essa característica é comumente observada no atual modelo policial

militar, em todas as PMs do Brasil.

Entretanto, em relação a característica de atuação social das PMs

na resolução de conflitos sociais, ressalta-se, porém a possibilidade do uso da força

no enfrentamento dos problemas humanos, conforme menciona Basílio (2007, p.

24):

A natureza do trabalho policial se relaciona com as tensões geradas nas relações sociais. Os organismos policiais atuam de forma a intervir e regular as interações em uma sociedade. A forma como a ação ocorrerá está diretamente relacionada com o regime de governo sob o qual a instituição prestará contas. Bittner afirma que “o papel da polícia é enfrentar todos os tipos de problemas humanos quando suas soluções tenham a possibilidade de exigir uso da força no momento em que estejam ocorrendo” (2003:136).

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36

Muniz (2001, p. 179), no entanto, expõe o seu entendimento de

Polícia Militar, buscando nas origens históricas a natureza das ações e a divergência

à verdadeira função das polícias ostensivas de segurança pública:

Diferente de outras instituições modernas tais como a Polícia Metropolitana de Londres e o Departamento de Polícia de Nova York, criadas respectivamente em 1829 e 1845, as nossas Polícias Militares, em quase dois séculos de existência, nem sempre funcionaram como organizações policiais propriamente ditas. Mesmo levando em consideração os distintos percursos históricos das PMs de cada estado brasileiro, pode-se afirmar que, até os dias atuais, foram poucos os períodos em que, de fato, elas puderam atuar como polícias urbanas e ostensivas. Tomando de empréstimo a fala crítica dos segmentos policiais identificados como "progressistas", pode-se dizer que "as PMs foram muito mais uma corporação militar do que uma organização policial", sendo, ao longo de suas histórias particulares, mais empregadas para os fins de segurança interna e de defesa nacional, do que para as funções de segurança pública. Em verdade, a proximidade das PMs com os meios de força combatente, sobretudo após a criação do estado republicano, não se restringiu apenas à adoção do sobrenome "Militar". Elas nasceram, em 1809, como organizações paramilitares subordinadas simultaneamente aos Ministérios da Guerra e da Justiça portugueses, e gradativamente sua estrutura burocrática foi tornando-se idêntica a do Exército brasileiro. Até hoje, o modelo militar de organização profissional tem servido como inspiração para maior parte das Polícias Militares.

Em relação ao funcionamento das Polícias Militares...

As instituições policiais são organismos que operam por intermédio da plasticidade dos conhecimentos subjacentes nas demais ciências, v.g., Antropologia, Administração, Sociologia, Psicologia, Política, Ciências jurídicas, economia dentre outras.[...]A procura pela superação dos obstáculos que surgem neste contexto, se faz essencial que os executivos estejam conscientes da relevância da criação e manutenção de um clima motivacional propicio e efetivo para auferir os melhores resultados no âmbito das realidades que consagram cada instituição componente do sistema penal. (JÚNIOR; SOUZA e CABRAL, 2008, p. 28).

É possível observar a importância dispensada pelos autores aos

aspectos relacionados a manutenção de uma estrutura organizacional que

proporcione a motivação necessária para se alcançar melhores resultados nas

instituições policiais.

Outro aspecto importante a ser considerado, refere-se aos fatos

históricos que levaram a uma descaracterização das policiais militares no Brasil.

Em seu trabalho, Muniz (2001, p. 179), discorre sobre as

transformações sofridas pelas policias desde sua criação, visando o interesse da

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37

aristocracia e a manutenção do poder do estado. Os interesses difusos remetiam as

forças militares de segurança pública a uma atuação correspondente àquela restrita

as forças armadas.

Contudo, um dos principais focos do seu emprego era a garantia da

ordem por interesse do governo ou da aristocracia da época.

Muniz, também afirma que a desvirtuação paulatina de sua

verdadeira função passa a ocorrer a partir das ligações históricas das polícias

militares com o Exército, atuando como forças auxiliares militarizadas nas questões

de defesa do estado.

Sobre o efeito da militarização das polícias ostensivas, Muniz (2001,

p. 182), alega que:

Mas a "militarização" das Polícias Militares foi muito além da assimilação do modelo organizacional do Exército. Refletindo, em boa medida, as necessidades liberais-autoritárias de um estado em processo de construção e consolidação, as missões e mandatos das PMs foram ficando cada vez mais distantes das atividades rotineiras e convencionais de uma polícia urbana, uniformizada, não-investigatória e voltada para as atividades civis de policiamento que, um dia, fundamentaram a sua criação. Pelo menos desde o Segundo Império, as PMs começaram a ser exaustivamente empregadas como força auxiliar do exército regular tanto nos esforços de guerra (como no caso da Guerra do Paraguai), quanto nos conflitos internos como as rebeliões, os motins, as revoltas populares, além, evidentemente, das operações de grande porte relacionadas ao controle das fronteiras da nação. Em outras palavras, as PMs foram se transformando paulatinamente em forças aquarteladas "especiais" o u "extraordinárias", que atuavam menos nos serviços d e proteção da sociedade e mais nas questões de defesa do Estado. Suas atividades propriamente policiais como as patrulhas urbanas passaram a ser mais esporádicas e residuais, sendo seus recursos destinados prioritariamente para os casos de emergência pública, e para missões militares extraordinárias, etc. (grifo nosso).

A síntese histórica apresentada acima nos permite entender o

porquê da utilização do modelo burocrático militar oriundo das forças armadas na

gestão das polícias militares do Brasil. Contudo, a utilização desse modelo não

corresponde mais ao cenário atual de segurança pública em nosso país.

A evidência dessa observação reside no fato de que o modelo

militar, destinado a organizações treinadas para o combate bélico em defesa da

nação, agrupam em seu bojo todas as características interpretadas por Merton como

disfunções da burocracia. Essas características desconsideram totalmente a

variabilidade humana e, principalmente a influência do ambiente externo no

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38

funcionamento da organização.

Assim, relacionando-se aos conceitos de Merton, as disfunções

aplicadas à gestão das policiais militares, bem como a em qualquer outra

organização, tornam essas instituições ineficientes e incapazes de oferecer um

serviço público de qualidade.

5.2.3 O Modelo Burocrático Militar das PMs Brasileiras

Como epigrafado anteriormente, o modelo adotado pelas polícias

militares brasileiras é herdado do Exército Brasileiro, instituição de combate regular

que visa a segurança interna do país.

Em relação ao uso desse modelo por instituições policiais, Franco

(2009, p. 8), observa que “a manutenção do modelo militar de polícia emprega muito

mais que a metade de seu efetivo na manutenção de atividades totalmente diversas

do conceito atual de cidadania e preservação da ordem”.

Eu seu estudos, Franco sugere que, para que as policiais militares

se tornem eficientes, é necessário que ocorra a desmilitarização, rompendo o

vínculo histórico com o Exército e assumindo o seu verdadeiro papel de polícia de

segurança pública. Em relação a esse aspecto, Franco (2009, p. 8) afirma que:

[...] a desmilitarização das atividades de polícias em ambiente interno de suas unidades poderia resolver o problema de efetivo nas ruas [...] liberaria incontáveis policiais militares mais envolvidos com a manutenção de seus quartéis do que da preservação da ordem pública. E, demonstrada a falência de sua distribuição e emprego, concluir-se-á logicamente que um organismo civil com segmento uniformizado (não fardado) poderia aplicar o profissional de policia, mais recentemente alcunhado de: encarregado de fazer cumprir a lei, em atividades de inteligência, organização, treinamento não militarizado, emprego de táticas e estratégias (grifo nosso).

No mesmo trabalho, o autor faz uma crítica à organização estrutural

das polícias militares, expondo características que enfraquecem a efetividade das

atividades de segurança pública por parte das PMs, afirmando que:

[...] a infinidade de atribuições repetitivas que levariam á falência qualquer outra instituição particular voltada para a área de segurança patrimonial por

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39

exemplo. O sistema arcaico de distribuição de pessoal compromete em muito a atividade fim a que a população espera. Sem contabilizar a recente mudança do foco constitucional preventivo da polícia militar para um modelo de maior operacionalidade e atuação combativa dos delitos sem o devido preparo do profissional que eleva o número de baixas tanto da população civil como do público interno, uma vez que todo o norteio é de cunho político e não institucional. (FRANCO, 2009, p. 8)

Ainda em relação ao modelo militar de polícia, o autor enfatiza uma

das características mais marcantes das PMs, que colabora em parte para a

manutenção de sua estrutura burocrática, porem com o sacrifício da sua atividade

fim.

[...] não importando em quantos milhares aumente o número de praças, uma grande parte dele será comprometido com a manutenção do status do modelo militar em suas muitas atribuições como praças envolvidas na segurança do comandante geral da corporação e de sua família, praças empregadas como motoristas, cozinheiros, garçons, telefonistas, acompanhantes, varredores, pedreiros, gráficos, pintores de parede, desenhistas, adesivadores de viaturas, mecânicos, eletricistas, marceneiros, operadores de som, limpadores de banheiro sem considerar oficiais em desvio de função. (FRANCO, 2009, p. 9)

Em relação à utilização de um modelo militar e da sua relação com o

Exército Brasileiro, tanto na sua estrutura burocrática como em sua organização

básica, Muniz (2001, p. 180) afirma que:

Assim como no Exército Brasileiro, as PMs possuem Estado Maior, Cadeia de comando, Batalhões, Regimentos, Companhias, Destacamentos, Tropas, etc. Seus profissionais não fazem uso de uniformes como os agentes ostensivos das recém - criadas Guardas Municipais; eles utilizam “fardas” bastante assemelhadas aos trajes de combate dos militares regulares. Nestas fardas estão fixados diversos apetrechos, como uma tarja com o “nome de guerra”, as divisas correspondentes aos graus hierárquicos e outras insígnias referentes à trajetória institucional do policial.

Em sua obra, Muniz observa a relação entre as polícias militares a o

exército no que se refere ao modelo administrativo.

Ocorre a existência de uma estrutura bastante organizada, com

funções bem específicas que visam à eficiência mediante a especialização de cada

elemento da estrutura.

No que se refere ao sistema hierárquico e a utilização de insígnias e

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40

estandartes, ocorre uma obrigação formal nas Polícias Militares – assim como em

todas as organizações militares – de cultuar seus sistemas hierarquizados, nos

moldes prescritos na teoria da burocracia.

A burocracia é uma organização que estabelece os cargos segundo o princípio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão. Daí a necessidade da hierarquia da autoridade para definir as chefias nos vários escalões de autoridade. Todos os cargos estão dispostos em uma estrutura hierárquica que encerra privilégios e obrigações, definidos por regras específicas. A autoridade - o poder de controle resultante de uma posição - é inerente ao cargo e não ao indivíduo que desempenha o papel oficial. Restritivo, em relação às maneiras definidas pelas regras da organização. Dessa forma, o subordinado está protegido da ação arbitrária do seu superior, pois as ações de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras. Assim, a burocracia é uma estrutura social hierarquicamente organizada. (CHIAVENATO, 2003, p.263)

A característica do modelo burocrático citada acima é típica do modelo

ideal de burocracia concebido por Weber. Porém, nas Polícias Militares, assim como

em outras organizações militares, ocorre uma tendência a “potencializar” ou

“exagerar” essa característica, procedendo como numa distorção do modelo

burocrático.

Essa característica, presente nas teorias de Merton sobre a

disfunção burocrática, muitas vezes apresenta-se como uma necessidade

irrepreensível de “exibição de sinais de autoridades”.

Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detêm o poder. Daí surge a tendência à utilização intensiva de símbolos ou de sinais de status para demonstrar a posição hierárquica dos funcionários, como o uniforme, a localização da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitório, o tipo de mesa etc., como meios de identificar quais são os principais chefes da organização. Em algumas organizações - como o exército, a Igreja etc. - o uniforme constitui um dos principais sinais de autoridade. (Chiavenato, 2003, p. 270).

Maximiano (2000) refere-se a essa mesma disfunção como

“valorização excessiva da hierarquia” ou “hierarquismo”.

Segundo o autor, “A organização gasta muito mais tempo e energia

em solenidades, cuidados com as próprias instalações, privilégios e símbolos de

prestígio de seus comandantes do que com a prestação de serviços.”

Page 40: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

41

Maximiano revela ainda o prejuízo a prestação de serviços a

comunidade trazido por essa disfunção que consome boa parte do tempo produtivo

das organizações policiais militares em solenidades e cultos, fazendo apologia a

símbolos e a exibição de poder de seus comandantes.

Nesse aspecto, o modelo militar acompanha as características

apresentadas pela burocracia, baseando-se na sistemática divisão do trabalho,

tendo uma hierarquia e sendo os subordinados obedientes as regras para que a

organização funcione com eficiência5.

Porém, em geral, o modelo militar baseado nas forças de combate

regular, é bastante extremista no que tange a organização estrutural,

potencializando as características de ruptura com o modelo ideal de burocracia e

adotando princípios que tentem a caracterizar as disfunções descritas por Merton.

Ocorre que esse modelo burocrático militar é gerenciado por

profissionais de área adversa a administração, correlacionado conceitos de forma

empírica e aplicando disfunções da burocracia como se fossem a própria burocracia.

Essa característica tem sido herdada pela PMGO e por todas as

PMs do Brasil, conforme pôde ser observado na caracterização da empresa,

constante nesse trabalho e também em todo o referencial teórico aqui disposto.

O modelo burocrático militar e suas características disfuncionais,

trazem ao efetivo da PMGO uma série de problemas relacionados a tensão

provocada por um clima organizacional repressor que (conforme o estudo da

burocracia e as teorias de Merton), desconsidera o fator humano na organização de

seus processos e de sua estrutura.

Acerca da tensão provocada por um clima organizacional em que

reina a adoção das disfunções da burocracia como entendimento leigo de que se

está aplicando um modelo ideal de burocracia, Júnior, Souza e Cabral (2008, p. 32),

avaliam que:

As dificuldades na interação entre colegas, administradores e subordinados, a comunicação deficiente, as atitudes negativistas e a instabilidade emocional são os principais propulsores de um clima organizacional tenso, nefasto para a promoção das metas organizacionais, impedindo de cumprir suas finalidades, quais sejam produtos ou serviços com maior qualidade, além de deixar a finalidade social prejudicada.

5 Caráter racional e divisão do trabalho (CHIAVENATO, 2003, p. 263).

Page 41: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

42

Os autores explicam que, como efeito das perversões da burocracia,

o clima organizacional tenso traz prejuízos diretamente relacionados a qualidade do

serviço, haja vista intervir na dinâmica da interação existente entre as pessoas e a

organização.

Como sublinha Merton, no modelo burocrático caracterizado pelas

disfunções da burocracia, ocorre uma tendência de direcionamento dos esforços dos

colaboradores para o cumprimento de normas rigorosas e obediência absoluta à

hierarquia, desconsiderando fatores externos e a organização informal.

Com relação a esse modelo burocrático - aplicado de forma

indiscriminada nas organizações policiais militares - e seus efeitos na prestação do

serviço de segurança pública, Lipsky (1983, apud BASÍLIO, 2007, p. 25), afirmam

que o policiamento vai além da técnica, fazendo “grandes exigências em termos de

experiência e julgamento”. Isso implica em...

[...] ao tratar da street-level bureaucrats (policial de rua) percebeu que o estabelecimento de regras, guia de conduta ou instruções relativas à atividade que se enquadram nesta categoria, seriam incapazes de formatar o comportamento que os funcionários deveriam apresentar na interação com o cidadão, reduzindo com isso a discricionariedade de suas decisões. Isto ocorre em virtude da impossibilidade de se identificar as ocorrências possíveis dessas atividades. O autor apresenta três razões que justificam o argumento acima: em primeiro lugar, o street-level bureaucrats frequentemente depara-se com situações complicadas que reduzem a possibilidade de formatação dessas situações. Em segundo lugar, esse tipo de funcionário trabalha em situações que frequentemente requer uma sensibilidade maior em sua análise e julgamento. Nesse sentido, o policial avalia o evento no qual esteja atuando e decide em deter ou não alguém. A terceira razão apresentada pelo autor para a não eliminação da discricionariedade dessa atividade relaciona-se ao fato de o street-level bureaucrats interagir mais com o cidadão do que com a natureza do trabalho. Nesse sentido, a discricionariedade aumenta o status do trabalhador e encoraja o cliente (cidadão) a acreditar que o funcionário detém as chaves para o seu bem-estar.

O modelo burocrático, aplicado de forma impositiva como pretexto

para o gerenciamento do comportamento humano mediante a valorização extrema a

regras, regulamentos e hierarquia, impossibilita ao profissional trabalhar de forma

discricionária. Isso faz com que seja extirpado do meio policial aquele profissional

com capacidade de julgamento para situações de conflito social ou na interação com

o cidadão.

Page 42: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

43

Em relação ao efeito do modelo militar sobre a discricionariedade6,

enfatizado no período de socialização dos novos policiais militares, Bourdieu (2000,

apud SILVA, 2009, p. 29), explica que:

Nas academias militares e centros de instrução tradicionais se busca o aniquilamento da iniciativa e senso crítico. Quando as consciências individuais são abatidas é a consciência coletiva que dita as regras. Prevalecendo então a concepção homogênea do mundo, do tempo e do espaço.

O autor enfatiza que, desde o período de formação técnica, o

profissional é submetido a um modelo que aniquila a sua capacidade discricionária,

mediante o cerceamento de sua capacidade subjetiva.

5.3 ASPECTOS MOTIVACIONAIS

Em relação aos aspectos motivacionais na atual estrutura

organizacional em que se encontram inseridos os operadores de segurança pública,

Silva (2006, p. 17) argumenta o seguinte:

A função do trabalho policial é atuar como preservador do controle social, e não como solucionador dos graves problemas derivados da dívida histórica do Estado brasileiro face à desigualdade social. O entendimento do aparelho prestador dos serviços como uma organizaçã o em que a satisfação do cliente passa pela satisfação do pres tador é fundamental para que o serviço seja operado com comprometimento e qualidade [...]a motivação, o respeito e um sistema de gestão organizacional produtiva imbuída de valores éticos e regras bem definidas e viáveis contribuem para a formação de um modelo organizacional vantajoso e compensador para todas as partes, minimizando significativamente fatores adversos inerentes ao trabalho policial [...] (grifo nosso).

Em sua dissertação, o autor destaca que a satisfação dos policiais

6 Discricionariedade vem de discricionário, ou seja, arbitrário. Na atividade de segurança pública, procede da própria experiência do policial, baseado nos seus conhecimentos técnicos que lhe permite decidir acerca de proceder ou não determinada ação, conforme seu senso crítico, julgamento ou suspeição, agindo dentro dos limites legais.

Page 43: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

44

militares interfere diretamente no comprometimento com a qualidade do serviço

prestado pelas polícias militares.

No que se refere a esse comprometimento, o autor ressalta que a

motivação é pressuposto para a formação de um modelo organizacional que

estabelece vantagem para a organização. Trata-se de um modelo necessário para a

minimização de aspectos negativos que interferem no trabalho policial.

Acerca da necessidade de um modelo de gestão que enfatize a

satisfação dos operadores fardados nas organizações policial militar, Soares (2008),

afirma que:

O sentido da evolução é claro: o gerenciamento deve tornar-se o fundo de competência sobre o qual se apoiam os gerentes das unidades e departamentos de segurança pública, trabalhando, principalmente, na promoção da satisfação do servidor – na motivação, para que os resultados venham a surtir os efeitos desejados, no atendimento às exigências da sociedade – a segurança.

No seu trabalho, a autora enfatiza o papel do gestor na promoção de

um ambiente propício a motivação do policial militar. O foco na promoção da

satisfação e na motivação do servidor é fundamental para se alcançar um resultado

que atenda as exigências da sociedade atual em relação a prestação do serviço de

segurança pública.

Independente dos fatores extrínsecos oferecidos pela organização

como assistência social, associações de classe, assistência médica diferenciada,

plano de cargos e salários (plano de carreiras), equipamento em boas condições,

etc., é necessário que o clima nas organizações policiais militares seja estabelecido

com base em princípios humanizados para que ocorra a internalização de aspectos

motivacionais que possam resultar no sentimento de compromisso de seus

profissionais.

O estudo desse referencial teórico nos leva a entender que o atual

modelo militar das polícias ostensivas, tem trazidos prejuízos a prestação do serviço

de segurança pública. O modelo militar contribui para uma ineficácia dos meios em

tentar garantir ao cidadão uma relação de confiança com a polícia militar. A

aplicação de uma doutrina dura, desumanizada que transforma o policial militar por

meio de uma socialização equivocada, desmotiva e empobrece a capacidade do

operador de segurança pública de lidar com os conflitos sociais.

Page 44: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

45

Em relação a esse modelo militar, herdado do Exército Brasileiro,

Soares (2006, apud SANTO, 2008, p. 46), afirma que:

[...] a herança militar, esse ranço do militarismo, constitui um dos maiores desafios a serem enfrentados na construção de uma política democrática de segurança pública. Essa ideologia reporta a perniciosa influência do Exército sobre os assuntos de segurança pública que desconsidera as especificidades do trabalho policial. O militarismo, no Brasil, foi construído nas décadas de 60 e 70, a partir da Doutrina de Segurança Nacional.

Notadamente, a herança militar do exército tem interferido em uma

política de segurança pública que envolva de forma mais continuada, a participação

de seu principal interessado: a sociedade.

Porém, a influência dessa herança só se faz sentir a partir do

momento em ela é internalizada pelo policial militar e passa a comandar suas

atitudes no trato com os assuntos de segurança pública, interferindo negativamente

no seu comportamento.

Uma observação pertinente sobre motivação no serviço público é

feita por Penha (2005, p. 66), acerca do servidor público:

No âmbito organizacional, é obrigado a conviver com processos e procedimentos ultrapassados, excesso de burocracia que castra sua criatividade e com a falta de sequência nos planos de ações decorrente das constantes trocas de chefias. Além de tudo, muitos ainda são vítimas do jogo do poder político, que pode comprometer para sempre suas carreiras e todos têm que pagar junto a sociedade o preço da desconfiança, criado em razão de uma minoria de maus profissionais - aqueles que existem em todas as profissões -, que coloca o servidor na situação constrangedora de ter de provar todos os dias que é honesto. Haja motivação!

Por também se tratar de um órgão público, a observação do autor se

aplica aos aspectos gerenciais da PMGO.

Em tempo, algumas observações sobre a teoria de Merton e as

disfunções da burocracia, podem ser observadas no trabalho de Lima (200, p. 25),

quanto aos efeitos das perversidades burocráticas sobre a organização:

Merton, ao analisar o estudo weberiano sobre a burocracia, destaca que tamanha impessoalidade pode causar conflitos na rel ação entre funcionário e cliente . Segundo ele, a sociedade tende a destacar os aspectos negativos da burocracia, o que pode ser facilmente compreendido pela má conotação adquirida pelo termo na atualidade. Desta forma, Merton

Page 45: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

46

procura enfatizar alguns pontos problemáticos que lhe são intrínsecos. A análise baseada em aspectos positivos desta organização deixa de lado fatores importantes a serem considerados, tais como “...as pressões internas que afetam sua estrutura”. Um primeiro conceito mencionado é o de incapacidade treinada , elaborado por Veblen. Este diz respeito ao despreparo diante de situações novas a que pode est ar submetido o funcionário, proporcionando um grave problema de ad aptação . Um outro fator mencionado é o deslocamento de objetivos , que é perfeitamente explicado quando, na estrita observân cia das regras de disciplina impostas pela organização, o burocrata a caba deixando de compreendê-las como um fim específico, fazendo dela s um “...valor imediato”. Mais uma vez, a rigidez e a dificuldade em se adaptar a situações novas impõem um problema à eficácia organizacional. (LIMA, 200, p. 25, grifo nosso)

Na situação descrita pelo autor, o funcionário está tão voltado para

dentro da organização, para a observação de suas normas, regulamentos e seus

superiores hierárquicos que acaba direcionando seus esforços para a manutenção

desse modelo burocrático em detrimento da excelência no atendimento ao cliente.

Neste caso, as pessoas se esquecem dos resultados e os meios se

transformam nos fins em si mesmos.

Já o excesso de impessoalidade pode levar a despersonalização

dos relacionamentos entre os membros da organização.

Segundo Chiavenato (2003, p. 270), “os funcionários passam a

conhecer os colegas não pelos seus nomes pessoais, mas título dos cargos que

ocupam. Algumas vezes, o reconhecimento é feito pelo número do registro do

colega ou por qualquer outra forma de identificação das pessoas, determinada pela

organização”.

A observação de Merton se encaixa ainda perfeitamente aos

aspectos relacionados ao modelo policial militar, que enfatiza as regras de hierarquia

e disciplina impostas pela corporação, em detrimento da qualidade no exercício de

sua função constitucional.

Desfiles matinais diários, solenidades militares de passagem de

comando, recepções de autoridades, dispositivo de passagem do serviço e outros,

são meros reflexos da disfunção burocrática caracterizada pelo culto ao chefe,

valorização extremada da hierarquia, apego aos regulamentos e exibição de sinais

de autoridade.

Page 46: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

47

5.4 CLIMA ORGANIZACIONAL EM CORPORAÇÕES MILITARES

As abordagens teóricas acerca do assunto tratam o clima

organizacional como sendo um indicador do nível de satisfação dos colaboradores

com a organização. Portanto, o clima organizacional agrupa uma séria de fatores

como política de recursos humanos, definição de norteadores estratégicos, processo

de comunicação eficiente, valorização profissional e identificação de objetivos com a

empresa.

Para Bergamini & Coda (1997, apud JÚNIOR, SOUZA & CABRAL,

2008, p. 9), “clima organizacional nada mais é do que o indicador do nível de

satisfação-insatisfação experimentado pelos empregados no trabalho”

Portanto, o clima organizacional é um fator importante para subsidiar

o desenvolvimento da motivação produtiva junto aos colaboradores de uma

organização.

Júnior, Souza & Cabral (2008, p. 9), em relação ao clima

organizacional, salienta que:

Inúmeras são as definições abordadas por cientistas sobre o tema, mas não é um labor fácil descrever e compreender o comportamento humano em razão de sua complexidade. Alguns pesquisadores asseveram que o clima organizacional reflete o universo da empresa, dos tipos de pessoas que a organização atrai, de seus processos de trabalho e arranjo físico, das modalidades de comunicação e do exercício da autoridade dentro do sistema.

Outro aspecto importante a ser observado, diz respeito ao

comprometimento do colaborador com a organização e a manutenção de sua

motivação, através do desenvolvimento de um sentimento de relação com a

empresa. Entretanto uma série de disfunções pode colaborar para destruir o clima

organizacional positivo, eliminando os fatores motivacionais e, por consequência, o

compromisso com a organização.

Acerca desse aspecto, Vasconcelos (2005, apud JÚNIOR, SOUZA &

CABRAL, 2008, p. 9), afirma que:

[...] acerca do clima organizacional, uma atmosfera soturna, eivada de desrespeito, promessas não cumpridas, ausência de transparência,

Page 47: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

48

autocracia, injustiças dentre outras, orientam as pessoas para a desmotivação e redução do desempenho organizacional. Detectar e aferir quais os motivos de satisfação e os eventos que causam tensão nos colaboradores, com fito de construir um ambiente de trabalho que reforce as relações dos colaboradores com a empresa, com seus colegas, com suas equipes e com seus diretores, procurando sempre a aderência, motivação, comprometimento e integração de seu pessoal deve ser a preocupação das organizações na procura de um clima favorável ao grupo, colaboradores e organização.

A “atmosfera soturna” descrita pelo autor assemelha-se com o

ambiente proporcionado por uma empresa gerida por meio de disfunções

burocráticas como as descrita por Merton. Vasconcelos, em sua obra, expõe ainda a

necessidade aferir os eventos de tensão dentro da organização com a finalidade de

criar um ambiente adequado à satisfação motivacional do colaborador.

Júnior, Souza & Cabral (2008) sublinha que o clima organizacional é

determinante no comportamento do policial militar, sendo que uma série de variáveis

deve ser interpretada como restrições da qualidade de vida do policial militar e

evidentemente, da qualidade do serviço da corporação. Para os autores “O não-

atendimento das demandas dos recursos humanos constitui uma fonte de

opressão, culminando no estresse e outras doenças, em razão da reação do

organismo.”

Então, o clima organizacional pode ser entendido como intimamente

relacionado ao grau de motivação dos envolvidos. Quando os colaboradores

apresentam um alto grau de motivação, o clima motivacional também se eleva,

traduzindo-se em relações de satisfação, interesse pelo trabalho, colaboração e

comprometimento.

Porém, a baixa motivação, seja ela causada pelo stress da

frustração, ou por barreiras imposta a satisfação das necessidades, ocasiona nos

colaboradores um estado de desinteresse, apatia, insatisfação, resignação e até

agressividade. Esses fatores tornam o clima organizacional insalubre e, em casos

mais extremos, propenso a surtos de violência por parte dos colaboradores. Nessa

fase, o colaborador passa a caminhar de encontro aos objetivos organizacionais,

alimentando um sentimento de oposição, defrontando a hierarquia e tornando-se

inconformado com as normas e regulamentos (Maximiano, 2004).

A cerca dos critérios que envolvem o clima organizacional nas

polícias militares, Assaf (2004), afirma que, em um contexto histórico e sociocultural,

Page 48: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

49

as organizações policiais militares privilegiam posturas e ritos que, atendendo aos

requisitos da hierarquia e disciplina, inibem potencialidades de expressão salutar,

limitando e cerceando qualquer manifestação subjetiva de seus profissionais.

A afirmação do autor reflete o modelo militar vigente nas polícias

militares, hierarquizado e despersonalizado, considerando as pessoas (público

interno) como meros recursos a serem utilizados para o alcance de seus objetivos.

Assaf ainda expõe outro aspecto relevante em relação ao modelo

militar das instituições policiais, enfatizando a forma limitante que a corporação

impõe aos seus funcionários. Realça ainda as estruturas de hierarquia e disciplina

imposta nessas instituições e o seu efeito silenciador da subjetividade de efetivo.

As instituições militares, calcadas em princípios estruturais de hierarquia e disciplina, acabam por silenciar subjetividades, menosprezando a expressão (vez e voz), a participação e a inclusão nas decisões e rumos institucionais. Os ritos militares aliados à manipulação ideológica de pertencimento, corporativismo, sensação de poder e onipotência ili mitada (ostensividade - arma e farda), iludem os integrant es das instituições militares a responderem de forma prevista, compassa da e ordenada. O militar é entendido como limitar. (ASSAF, 2004, p. 2, grifo nosso).

Essa “ilusão” enfatizada pelo autor fornece a instituição mecanismos

de aceitação da repressão imposta pelas regras e pelo “hierarquismo” que tende a

perpetuar como cultura nos modelos militares de todas as forças policiais.

5.5 CULTURA ORGANIZACIONAL

Antes de abordarmos os conceitos relacionados a cultura

organizacional na Polícia Militar de Goiás, é relevante observar que, as polícias

militares do Brasil, tratam-se cordialmente como coirmãs.

Este fato pode ser reforçado quando observamos a relação

profissional existente entre as polícias militares brasileiras e, principalmente no

intercâmbio intelectual e técnico-profissional que ocorre entre as corporações.

É bastante comum a vinda de profissionais oriundos de outras

coirmãs para frequentam os diversos cursos oferecidos pela Polícia Militar de Goiás,

assim como, a existência profissional da PM goiana que frequentam cursos em

Page 49: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

50

polícias militares de outros Estados, agregando valor ao conhecimento desenvolvido

na PMGO.

Outra variável importante é o fato de todas das polícias militares do

Brasil estarem diretamente ligadas ao Exército Brasileiro, através de dispositivos

constitucionais (atualmente, artigo 144 da CF/88), que historicamente impôs a todas

elas a adoção do modelo militar do Exército Brasileiro.

Isso corrobora com o que foi epigrafado anteriormente acerca de

que, estudando trabalhos desenvolvidos em PMs de outros Estados, podemos inferir

que os aspectos observados se aplicam a Polícia Militar de Goiás.

Observando os fatores acima verificados, é possível relacionar

aspectos da cultura organizacional entre polícias militares brasileiras, a partir da

semelhança organizacional apresentada e da adoção do mesmo modelo militar.

Acerca da cultura organizacional Chiavenato (2003, p. 372), afirma

que:

Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira tradicional e costumeira de pe nsar e fazer as coisas e que são compartilhadas por todos os membro s da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. Cada organização tem a sua própria cultura corporativa. (grifo nosso)

O autor ainda explica a existência de culturas organizacionais mais

conservadores que se caracterizam por sua rigidez e conservadorismo, e culturas

organizacionais mais flexíveis, que são mais adaptativas e maleáveis.

Chiavenato ainda recomenda que as empresas devem optar por

uma cultura organizacional mais adaptativa, pois essa cultura colabora com a maior

eficiência e eficácia de seus colaboradores, tornando seu comportamento mais

flexível em relação às mudanças e transformações do mundo atual.

Já Maximiano (2000, p. 106), conceitua cultura organizacional como

sendo um conjunto de normas informais de conduta constituindo uma legislação de

uso e costumes que definem o comportamento correto dos membros da corporação.

O autor observa ainda que essas normas podem “coincidir ou

conflitar” com a legislação oficial (formal) da corporação.

Page 50: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

51

Em geral, as condutas relacionadas a cultura organizacional podem

interferir em aspectos relacionados a quantidade e qualidade dos produtos,

disposição dos funcionários para colaborar ou não com a administração,

comprometimento, comportamento ético e o horário que os funcionários realmente

vão trabalhar.

Em relação a essas “normas de conduta” informais que se

relacionam a cultura organizacional, Maximiano (2000, p. 107), afirma que:

[...] representam um dos elementos mais importantes da cultura organizacional, que compreendem os valores rituais, crenças, hábitos e outros condicionantes do comportamento das pessoas. Para Chein (1985, p. 5), “cultura é a experiência que o grupo adquiriu a medida que resolveu seus problemas de adequação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas.

Em relação a cultura organizacional nas polícias militares, Assaf

(2004, p. 15) sublinha que “as especificidades da cultura organizacional da Polícia

Militar deixam evidente o caráter miscigenado e híbrido de sua existência e

formatação, ou seja, ser uma instituição militar e policial” e “O rigor dessa

nomenclatura e caracterização contempla, historicamente, traços culturais e

ideológicos marcantes.”

Os aspectos observados pelo autor dizem respeito a crise de

identidade vivida pelas polícias militares do Brasil. Como manter a sua condição

militar sendo uma instituição policial de segurança pública? Trata-se de tema

bastante discutido atualmente, preconizando que as mudanças relacionadas ao

resgate das polícias ostensivas têm que começar no trato com o seu público interno.

Neste caso, ao contrário do que é tentado hoje, as polícias militares devem começar

essa mudança de dentro para fora.

Assaf afirma ainda que:

O ordenamento hierárquico e disciplinar da organização tem sido, ao longo de sua história, internalizado como valor da mais alta significância. Hierarquia, disciplina, ética, senso de legalidade, compromisso com os resultados e culto às tradições históricas são tratados como valores que dão sustentação institucional à Polícia Militar. (ASSAF, 2004, p.15).

Page 51: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

52

Afonso (1997, p. 21, apud ASSAF, 2004, p.16) enfatiza ainda o

caráter sui generis da formação do policial militar e a importância dessa fase na

socialização do PM e inserção do policial militar na cultura organizacional da

corporação.

[...] oriundas do mesmo tronco comum, as forças armadas e as forças policiais, mesmo após a especialização das suas atividades, conservam naturalmente, como patrimônio comum, diversas características essenciais. O culto a valores como honra, a coragem e o pundono r profissional. A integral dedicação ao serviço da Pátria. Um sistema de educação profissional " sui generis ", onde o militar se reveza, durante todo o serviço ativo, ora como instruendo, ora como instru tor, num processo de educação continuada. Um ordenamento jurídico especial, mais severo do que o destinado aos agentes públicos desarmados, que regula a sua conduta funcional mas chega, além disso, às relaçõ es fora da caserna, entre si ou com a sociedade em geral. [...] A formação militar, conforme explicitado acima, tem como base e intento um sistema educacional "sui generis" percebido na intensidade e natureza das instruções que, como atributo desse aspecto de instrução, delimita (de / limita), ou seja, dá limites e contornos inquestionáveis. (AFONSO 1997, p. 21, apud ASSAF, 2004, p.16, grifo nosso).

No mesmo aspecto, Neto (1995, p. 14, apud ASSAF, 2004, p. 16),

em sua concepção sobre a socialização do policial militar, afirma que “é no processo

de socialização que o universo simbólico de uma organização é reproduzido. É

através desse processo que os valores, comportamentos, crenças são transmitidos e

incorporados pelos novos membros.”

Portanto, se essa socialização distorce da realidade que

corresponde a verdadeira natureza da atividade policial, isso pode provocar um

comportamento de alienação em relação aos processos sociais em que o policial

militar se encontrará inserido durante o exercício de sua atividade profissional.

Goffman (2001, p. 22, apud ASSAF, 2004, p. 17) ainda discorre

sobre a característica de organização total apresentada pelas academias de

formação policial militar, local onde acontece a socialização dos novos policiais,

afirmando que essas academias são como “estufas para mudar pessoas”.

Essa característica faz com que o policial militar desenvolva a

crença da existência de dois mundos com os quais tem que interagir: dentro da PM e

fora da PM (“aqui dentro” e “lá fora”). Com isso, segundo Assaf, “cria-se um quadro

de oposição no qual o mundo interno da organização é o ideal, correto e legítimo e

que "lá fora" o que se tem é ausência de seriedade, indisciplina, ociosidade, apatia,

Page 52: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

53

displicência e desordem.”

Assaf ainda sublinhas sobre os efeitos das especificidades

apresentadas na cultura militar, dizendo que elas se afirmam como “estereótipos”

que, “têm o papel reforçador e mantenedor de práticas e posturas calcadas no

atributo da "tradição" que, por isso, embota e limita a produção de novos

pensamentos e perspectivas e, com isso dificulta o desenvolvimento.”

Através do trabalho de Assaf, é possível entender que a dinâmica

institucional das polícias militares, seus ritos, a rigidez de sua estrutura

organizacional aparentemente ríspida e inquestionável, tende a perpetuar valores,

condutas e culturas que visam cercear, alienar e condicionar a individualidade de

seus membros.

5.6 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

5.6.1 Conceitos

A Teoria Comportamental da Administração surgiu como oposição a

Teoria das Relações Humanas, que defendia uma ênfase muito profunda nas

pessoas, e a Teoria Clássica, que enfatizava as tarefas e a estrutura. Essa teoria

trouxe uma visão mais integrada no que se refere à teoria das relações humanas e

seus autores. Trata-se de um desdobramento da teoria das relações humanas, que

teve como objetivo, reformular profundamente a referida teoria, rejeitando suas

concepções românticas e ingênuas. (CHIAVENATO 2004).

Entretanto, para compreender os aspectos da Teoria

Comportamental, é necessário entender os mecanismos motivacionais que induzem

ao comportamento individual e ao comportamento organizacional.

Acerca da Teoria Comportamental e da compreensão dos

mecanismos motivacionais, Maximiano (2000, p. 347), explica o seguinte:

A palavra motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa mover), indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento humano. O comportamento humano é sempre motivado. […] Motivação para o trabalho é uma expressão que indica um estado

Page 53: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

54

psicológico ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa.[...] Uma vez que o desempenho depende da motivação, a compreensão dos mecanismos da motivação para o trabalho é de extrema importância no estudo da administração das organizações.

Ainda segundo Maximiano, a motivação para o trabalho é um

processo através do qual a ação ou esforço do indivíduo que o leva ao desempenho

profissional é impulsionado por certos motivos. Ou seja, toda ação orientada para

algum tipo de desempenho é motivada, podendo refletir de forma negativa ou

positiva.

Na sua obra, Maximiano apresenta os dois grupos de fatores

motivacionais que influenciam o desempenho, sendo eles:

a. Motivos Internos : aqueles que surgem da própria pessoa, como

necessidades, aptidões, interesses, valores e habilidades. “São impulsos interiores

de natureza psicológica e fisiológica, afetados por fatores sociológicos”.

b. Motivos Externos : criados pela situação ou ambiente em que a

pessoa se encontra inserida.

Os principais teóricos a realizaram estudos relacionados a teoria

comportamental e aos fatores motivacionais acima relacionados foram Maslow, com

a teoria da Hierarquia das necessidades, Herzberg, com a Teoria dos Dois Fatores

e Douglas McGregor com a Teoria X e Teoria Y.

A teoria comportamental aborda variáveis comportamentais

individuais, grupais e organizacionais. Por isso, deve-se entender primeiramente,

como ocorreram os estudos referentes ao comportamento humano nas organizações

através da história.

5.6.2 Maslow e a Hierarquia das Necessidades

Após a teoria de Campo de Lewin7, vários autores fizeram

abordagens relacionadas à teoria das necessidades humanas.

7 Kurt Lewin em suas pesquisas sobre o comportamento social já se referia ao importante papel da motivação. Para explicar a motivação do comportamento, elaborou a teoria de campo. O comportamento humano não depende do passado ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é "o espaço de vida que contém a pessoa e o seu ambiente psicológico", ou seja, o ambiente tal como é percebido pela pessoa, relacionados com as atuais necessidades do indivíduo. (LEWIN, 1936, apud CHIAVENATO, 2003, p. 117)

Page 54: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

55

Nessas abordagens, verificou-se que a motivação é inerente ao

comportamento causado por necessidades internas ao indivíduo, que são dirigidas

aos objetivos que possam satisfazer a essas necessidades.

Contudo, os fatores externos são apenas condicionantes do

comportamento que cessa assim que são retirados do ambiente aqueles fatores

externos que condicionam o comportamento.

Em relação as necessidades humanas, Chiavenato (2000, p. 118),

alega o seguinte:

O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direção e conteúdo. Ao longo da vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação: necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.

A abordagem do autor faz referência ao aspecto cíclico das

necessidades humanas em que a satisfação é um ciclo infinito, dado ao fato de que

o ser humano nunca está plenamente satisfeito.

O principal representante da abordagem comportamental,

relacionada às necessidades humanas foi Abraham Maslow, autor da teoria da

hierarquia das necessidades.

Em sua obra, A theory of human motivation - 1943, Maslow divide as

necessidades humanas em cinco categorias:

- Fisiológicas ou básicas;

- de segurança;

- participação;

- autoestima;

- autorrealização.

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56

Pela ordem de importância, podemos representar a hierarquia das

necessidades de Maslow em forma piramidal, conforme a figura 6:

Figura 6 - Hierarquia das necessidades segundo Maslow Fonte: Maximiano (2000, p. 351)

De acordo com Maslow (apud Maximiano, 2000, p. 350):

a. As necessidade básicas estão na base da hierarquia. As pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocupar com os níveis mais elevados. b. Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser atendida antes que a necessidade de nível seguinte se manifeste. Se a necessidade não for satisfeita, a pessoa ficará estacionada nesse nível de motivação. c. Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir. A pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.

Entre todas as teorias das necessidades formuladas para explicar a

motivação, a hierarquia das necessidades de Maslow é a mais citada. No entanto,

devemos entender que:

Compreender que a motivação está ligada as necessidades já ajuda bastante a compreender a complexa mecânica do comportamento humano. Fazer uma lista exaustiva das necessidades humanas, no entanto, é impraticável, já que elas são específicas de pessoas e grupos. (MAXIMIANO, 2000, p. 352).

Page 56: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

57

A variabilidade humana (diferenças entre as pessoas) torna inviável

construir um modelo apenas focado nas necessidades humanas. Elas são diferentes

assim como as pessoas que as têm, não sendo possível atender as necessidades

específicas de cada indivíduo dentro da empresa.

No entanto, é possível analisar casos de grupos de trabalhadores

em situações específicas de trabalho. Neste caso, o grupo tende a apresentar

necessidades semelhantes no que se refere à motivação produtiva, sendo possível

assim criar um ambiente de trabalho otimizado.

Maximiano ainda explica que não se pode concluir que as pessoas

se sintam mais motivadas para o trabalho por terem suas necessidades atendidas. O

resultado mais provável é que ocorra um nível maior de satisfação das pessoas para

com o ambiente de trabalho.

Na mesma obra, o autor explana sobre os dois conceitos contextuais

relacionados a necessidades: as necessidades instrumentais e terminais:

Certas necessidades que o trabalho satisfaz são instrumentais para a satisfação de outras. Há necessidades que são terminais, satisfazendo-se em si mesmas. Para algumas pessoas a necessidade de ganhar dinheiro é instrumental (ou é um instrumento) para o atendimento as necessidades de sobrevivência. Para outras pessoas, a necessidade de ganhar dinheiro é terminal – é uma finalidade em si mesma. Como todas as aplicações sempre dependem das pessoas, as teorias da motivação tornam-se situacionais, como muito do conhecimento sobre administração. (Maximiano, 2000, p. 354, grifo do autor).

Dentro dos estudos relacionados aos aspectos motivacionais,

compreendem-se ainda os efeitos causados pelo não atendimento as necessidades

motivacionais estudadas neste trabalho.

Esse não atendimento das necessidades resulta na chamada

frustração.

A frustração, resultante da incapacidade de saciar as necessidades,

também pode atuar como um poderoso impulso para a ação, proporcionando ainda

o afloramento de outros comportamentos como a resignação e agressão .

(MAXIMIANO, 2000, grifo nosso).

Page 57: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

58

5.6.2.1 A frustração e a violência

Na maioria das vezes a frustração resulta na busca de uma “válvula

de escape”. Quase sempre alguém é escolhido para ser o culpado dos males do

grupo ou da pessoa. É o chamado bode expiatório . Em cima desse personagem

recai a sensação de que “se for perseguido, agredido ou eliminado, resolverá os

problemas de frustração”.

Em relação a frustração, Maximiano (2000, p. 355), afirma que:

Como a frustração é tanto mais intensa quanto mais forte for a carência, é nessas situações que ocorrem as manifestações mais agudas de violência e vandalismo. [...] A agressão representa uma forma de ataque físico ou verbal, associado a um sentimento de ira e hostilidade. [...] Quando não é possível descarregar a agressão contra o objeto ou pessoa que a provocou, a pessoa frustrada pode adotar um comportamento de substituição ou deslocamento: o general repreende o coronel, que repreende o major, e assim por diante até que o soldado chute o cachorro do quartel. O supervisor maltrata o empregado que joga a ferramenta dentro da engrenagem delicada.

A observação em relação a frustração, feita pelo autor, é bastante

pertinente ao tema estudado, dado os conceitos relativos as disfunções do sistema

burocrático militar, apresentados mais adiante.

5.6.3 Herzberg e a Teoria dos Dois Fatores

Frederik Herzberg, psicólogo e consultor americano, foi um dos

principais autores da escola comportamentalista.

Herzberg dividia os fatores motivacionais em dois grandes grupos ou

dimensões:

� Fatores H, ou Higiênicos (fatores extrínsecos);

� Fatores M, ou Motivacionais, propriamente ditos (fatores

intrínsecos).

Maximiano (2000, p. 357), apresenta em sua obra as bases teóricas

que foram empregadas por Herzberg na formulação da Teoria dos Dois Fatores,

Page 58: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

59

sendo que:

Para estudar a relação entre a produtividade e a moral, Herzberg e outros pesquisadores fizeram uma série de entrevistas com engenheiros e contadores, perguntando-lhes quais os aspectos de seu trabalho os deixavam satisfeitos ou insatisfeitos. Analisando as respostas, chegaram a conclusão de que os aspectos satisfatórios diziam respeito principalmente ao conteúdo do trabalho (a tarefa em si, executada por aqueles profissionais). A esses aspectos foi dados o nome de fatores intrínsecos ou Fatores M, de motivação, propriamente dita. [...] De outro modo, os aspectos insatisfatórios diziam respeito mais ao contexto do trabalho, ou seja, às condições dentro das quais o trabalho era realizado. A esses aspectos foi dado o nome de fatores extrínsecos ou fatores H (higiênicos).

Após as observações feitas por Herzberg, foi possível formular a

teoria dos dois fatores, tendo como base a premissa de que somente os fatores

intrínsecos são capazes de criar a satisfação no trabalho.

[...] apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são diretamente relacionados podem fazer as pessoas sentirem-se satisfeitas. Os fatores extrínsecos, porém, não fazem a pessoas sentir-se satisfeita com o trabalho. Os fatores extrínsecos influenciam apenas o estado de satisfação com as condições dentro das quais o trabalho é realizado. (HERZBERG, apud MAXIMIANO, 2000).

O quadro 1 relaciona os fatores observados por Herzberg na sua

teoria dos dois fatores:

Quadro 1 - Teoria dos dois fatores de Herzberg. Fatores Higiênicos Fatores Motivacionais

a) Estilo de Supervisão; b) Relações Pessoais; c) Salários; d) Políticas de administração de pessoal; e) Condições físicas e segurança do

trabalho.

a) O trabalho em si; b) A realização de algo importante; c) O exercício da responsabilidade; d) A possibilidade de crescimento.

Fonte: Maximiano (2000, p. 358)

5.6.4 McGregor e a Teoria X e Teoria Y

Douglas McGregor se destaca como um dos grandes autores

adeptos da Teoria Comportamental da Administração. Seus estudos consistiam em

dimensionar o comportamento humano em dois estilos bastante antagônicos em

Page 59: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

60

relação ao comportamento humano.

McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y). (CHIAVENATO, 2003, p. 337).

A teoria X baseia-se numa concepção errônea sobre o

comportamento humano, considerando as pessoas como indolentes, preguiçosas

por natureza e que evitam o trabalho ou trabalham o mínimo possível visando

recompensas materiais ou salariais.

Chiavenato destaca as convicções descritas por McGregor na teoria

X, a saber:

a) As pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza: elas

evitam o trabalho ou trabalham o mínimo possível, em troca de

recompensas salariais ou materiais.

b) Falta-lhes ambição: não gostam de assumir responsabilidades e

preferem ser dirigidas e sentirem-se seguras nessa dependência.

O homem é basicamente egocêntrico e seus objetivos pessoais

opõem-se, em geral, aos objetivos da organização.

c) A sua própria natureza leva-as a resistir às mudanças, pois

procuram sua segurança e pretendem não assumir riscos que as

ponham em perigo.

d) A sua dependência torna-as incapazes de autocontrole e

autodisciplina: elas precisam ser dirigidas e controladas pela

administração.

As premissas sobre a natureza humana, relacionadas a Teoria X,

caracterizam um estilo administrativo autocrático, rígido, que faz com que as

pessoas sejam submetidas a padrões planejados e organizados.

Nessa teoria, as pessoas são consideradas como mero recurso ou

meio de produção.

Um dos principais objetivos da teoria X é controlar o comportamento

das pessoas para que elas possam atender aos interesses da empresa. Muitas

Page 60: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

61

vezes o comportamento é direcionado mediante persuasão, coação ou outro tipo de

controle punitivo que visa repreender um comportamento incompatível com os

objetivos da organização. (CHIAVENATO, 2004)

Já a Teoria Y baseia-se em concepções que estão de acordo com a

teoria comportamental, instituindo premissas atualizadas e sem preconceitos acerca

da natureza humana.

Chiavenato (2003, p. 338), discorre sobre as concepções da Teoria

Y, afirmando o seguinte:

Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y, mostra um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático, por meio do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individuai e proporcionar orientação quanto a objetivos.

Segundo Chiavenato (2003, p. 338), a teoria Y ressalta ainda que:

As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O funcionário deve exercitar autodireção e autocontrole a serviço dos objetivos que lhe são confiados pela empresa. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter a dedicação e esforço de alcançar os objetivos empresariais.

A abordagem do autor relaciona uma séria de aspectos orientados a

satisfação motivacional que figuram na Teoria Y de McGregor, valorizando as

pessoas e interpondo princípios humanizados de gestão que refletem diretamente

no comprometimento dos colaboradores junto a empresa.

Page 61: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

62

6 METODOLOGIA

Para a produção deste trabalho foi adotada uma abordagem

qualitativa, de caráter exploratório8, através de método dedutivo com base na

observação assistemática participativa9, análise empírica, pesquisa bibliográfica,

pesquisa documental, pesquisa na internet e pesquisa de campo.

A interpretação dos dados foi feita por meio de um processo de

confrontação dos aspectos organizacionais da PMGO com os conceitos

relacionados a Teoria da Burocracia de Weber, Disfunções da Burocracia de Merton,

Abordagem Comportamental da Administração e outros estudos relacionados ao

modelo militar de administração.

Dado a adoção do modelo burocrático militar herdado do Exército

Brasileiro por todas as PMs do Brasil, durante a elaboração deste trabalho foi

possível proceder a inferência dos dados, relacionando os estudos efetivados em

corporações coirmãs e confrontando o conhecimento produzido com as

características apresentadas pela estrutura organizacional da PMGO.

O critério de semelhança organizacional leva a entender que a

Polícia Militar de Goiás, apresenta os mesmos fenômenos institucionais ocorridos

em suas coirmãs de todo o Brasil.

6.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

O estudo foi realizado junto a Assistência Policial Militar do Ministério

Público de Goiás e a Academia de Polícia Militar, através da observação

participativa utilizando dados observados em pesquisa de campo.

8 É utilizada quando o conhecimento sobre o problema é superficial, necessitando ser aprofundado. Proporciona maior familiaridade com um problema pouco explorado, tornando-o explícito. É recomendada quando se precisa ampliar o conhecimento sobre o problema a ser investigado. 9 Assistemática por ser realizada sem planejamento ou controle elaborado anteriormente, como decorrente de fenômenos que possam surgir de imprevistos. No comportamento humano, a observação assistemática é muitas vezes a única oportunidade para estudar determinados fenômenos. Participativa pelo falto do pesquisador passar a agir como os informantes ou grupo.

Page 62: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

63

6.2 TÉCNICA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS

Para a análise e interpretação dos dados obtidos nesta pesquisa,

foram utilizadas as seguintes técnicas:

a) Análise qualitativa;

b) Análise empírica;

c) Disposição de tabelas e quadros;

d) Apresentação descritiva.

6.2.1 Limitações do Estudo

A Polícia Militar de Goiás não possui documentos públicos

referentes às suas características organizacionais e nem suficiência de estudos

técnicos publicados por profissional de gestão que possam orientar a elaboração

desta pesquisa.

O acesso a documentos oficiais é restrito e extremamente

burocrático, dificultado a pesquisa documental.

Ocorre ainda a existência de normatização específica acerca da

publicação de assuntos referentes a PMGO pelas praças da corporação. É o caso

do item 105 do art. 68 do Decreto 4717 de 07/10/96, Regulamento Disciplinar da

Polícia Militar do Estado de Goiás – RDPMEGO, que versa o seguinte:

Art. 68 - As transgressões disciplinares a que se refere o inciso I do art. 13, obedecida a classificação de intensidade, definidas no art. 15 deste regulamento, são as seguintes: [...] TRANSGRESSÕES GRAVES(G) [...] 104. dar conhecimento de fatos, documentos ou assuntos da Polícia Militar a quem deles não deva ter conhecimento e não tenha atribuições para neles intervir; 105. publicar ou contribuir para que sejam publicados fatos, documentos ou assuntos da Polícia Militar que possam concorrer para o desprestígio da Corporação ou firam a disciplina ou a segurança;

A restrição quanto a publicação de assuntos atinentes a PMGO,

ainda é reforçada através dos itens 7 e 8 do inciso III do art. 5º das normas gerais de

Page 63: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

64

comunicação social, portaria 805 de 30/10/2010, a determina o seguinte:

O Coronel QOPM Comandante-Geral da Polícia Militar do Estado de Goiás, no uso das atribuições legais que lhe confere o § 3º, do art. 3º, c/c art. 4º, da Lei 8.125, de 18 de julho de 1976, e,... Considerando a necessidade de regular e padronizar procedimentos, ações e documentação, criando um canal técnico de assessoramento na área de comunicação social desta Corporação, RESOLVE: [...] DA EXECUÇÃO Art. 5º As atividades de Assessoria de Comunicação Social na Polícia Militar serão desenvolvidas nas seguintes áreas: [...] III – Imprensa [...] 8. Proibições Nos limites de sua competência, os policiais militares estão proibidos de: [...] (d) fornecer dados pormenorizados sobre organização e distribuição de efetivo, material e armamento, sem estar autorizado pelo Comandante-Geral, via 5ª Seção/EM - Assessoria de Comunicação Social; (e) fornecer dados estatísticos, sem prévia autorização da autoridade competente;

O Art. 166, Capitulo V, do Decreto-Lei 1.001, de 21/10/1969 - Código

Penal Militar; também prevê punição quanto a publicação de assuntos atinentes à

disciplina militar, a qualquer resolução do governo, ou críticas públicas a ato do

superior hierárquico, a saber:

Publicação ou crítica indevida

Art. 166. Publicar o militar ou assemelhado, sem licença, ato ou documento oficial, ou criticar publicamente ato de seu superior ou assunto atinente à disciplina militar, ou a qualquer resolução do Governo:

Pena - detenção, de dois meses a um ano, se o fato não constitui crime mais grave.

O ato a que se refere o presente artigo enquadra-se no crime de

insubordinação.

Pesquisas junto ao efetivo como aplicação de questionários,

entrevistas e outros, requerem autorização do comando geral da corporação e

extrapolam o prazo para análise dos resultados devido ao tempo gasto no trâmite

documental, obstaculizando a aplicação dos referidos métodos.

Page 64: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

65

7 A VIABILIDADE DO ATUAL MODELO BUROCRÁTICO MILITAR DA PMGO

Para o desenvolvimento desta pesquisa, foi preciso direcionar o foco

a técnicas de observação participativa, relatada na metodologia do trabalho, com o

intuído de, baseado no método dedutivo, extrair dados que pudessem compor o

arcabouço de variáveis que serviram com base para os resultados deste trabalho.

7.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO

A Polícia Militar do Estado de Goiás – PMGO/Assistência Policial

Militar do Ministério Público está situada na Avenida Fued José Sebba, Qd. Lts

15/25, Sala 211, Jardim Goiás.

A sede da Polícia Militar do Estado de Goiás, fica no Edifício da

Secretaria de Segurança Pública, sito a Avenida Anhanguera, s/n, Setor Rodoviário,

GOIÂNIA-GO.

Os contatos podem ser feitos através de telefone: (62) 3243-

8000(sede MPGO), ou pelo portal da PMGO: http://www.pm.go.gov.br.

A Polícia Militar de Goiás é atualmente comandada pelo Cel QOPM

Raimundo Nonato de Araújo, sendo que a Assistência Policial Militar é Chefiada pelo

Major QOPM José Augusto de Oliveira Lima – Assistente Policial Militar do MPGO10.

O ramo de atividade da PMGO enquadra-se na característica Estado

– Segurança Pública.

Em relação ao efetivo, conforme o Relatório Parcial de Gestão do

Governo Estadual de Goiás, a tropa da PMGO é formada por cerca de 13.100

policiais militares (12.104 até Jan/10, e mais 1.045 alunos incluídos em março/2010),

com média de idade entre 30 e 35 anos.

Porém, o almanaque das praças, publicado em maio/2010,

apresenta um efetivo contabilizando um total de 12.667 policiais, apenas da classe

das praças, não incluindo os oficiais (cargos de chefia e comando da PMGO), com

10 Os dados referentes a caracterização da empresa e a sua linha de comando/direção, estão disponíveis no portal da Polícia Militar de Goiás: www.pm.go.gov.br.

Page 65: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

66

um efetivo aproximado de 1.108 oficiais.

O efetivo da PMGO é bastante variável e, de modo geral é

controlado pelo Comando de Apoio Administrativo e Financeiro – CAAF, que se

subdivide em Gerencia Executiva Orçamentária e Financeira, responsável pela

gestão financeira da PMGO, e pela Gerência de Recursos Humanos – GRH.

A GRH é responsável pela gestão de pessoal na PMGO, no que se

refere ao emprego coletivo ou àqueles relacionados a decisões da Diretoria de 1º

escalão, como concursos, exclusão, demissão, controle de funcionários civis,

licenças para interesse particular e comunicação da política do comando geral em

relação a gestão de pessoal.

As promoções dos policiais militares são de responsabilidade da

Comissão de Promoção de Oficiais – CPO e Comissão de Promoção de Praças –

CPP e são realizadas com base na Lei 15.704/2006 (Plano de Cargos e Salários das

Praças Policiais e Bombeiros Militar).

A promoção dos oficiais ao posto imediatamente superior é feita

através de documento do governador do Estado que promove os policiais após

receber a relação do Quadro de Acesso dos Oficiais aptos a promoção, obedecendo

aos critérios de antiguidade (permanência no posto) e merecimento (avaliação

profissional feita por comissão constituída pela CPO).

Em relação às praças, os dois critérios de promoção (antiguidade e

merecimento) estão regulamentados através da Lei 15.704/2006 (Plano de Cargos e

Salários das Praças Policiais e Bombeiros Militares), epigrafada acima.

A promoção por antiguidade envolve avaliação da Ficha Profissional

do Militar e contagem de tempo de serviço na graduação.

Já a promoção por merecimento envolve participação em concurso

interno com prova de conhecimentos profissionais (Teste de Avaliação Profissional –

TAP), promovido pela Fundação Tiradentes da Polícia Militar do Estado de Goiás,

apresentação de títulos e avaliação de ficha profissional por comissão constituída

pela Comissão de Promoção de Praças - CPP.

Em ambos os critério de promoção, e para ambas as classes, ainda

é obrigatório participar de prova de avaliação física (Teste de Aptidão Física – TAF)

e avaliação médica em junta médica de saúde, constituída por profissionais de

saúde da própria corporação (quadro de saúde da PMGO).

Não existe teste de avaliação profissional para os oficiais da PMGO.

Page 66: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

67

7.1.1 Cargos e Hierarquia

Como característica de toda organização militar, os cargos são

divididos em postos (oficiais) e graduações (praças). No caso da PMGO, os cargos

são hierarquizados conforme determina o artigo 14 da Lei nº 8.033, sendo que os

círculos hierárquicos e a escala hierárquica são fixados conforme o Quadro 2:

Quadro 2 - Composição hierárquica da PMGO

Circ

ulo

de O

ficia

is

Círculos de Oficiais Superiores

Coronel PM

Tenente-Coronel PM

Major PM

Circulo de Oficiais Intermediários Capitão PM

Circulo de Oficiais Subalternos Primeiro Tenente PM

Segundo Tenente PM

Circ

ulo

de P

raça

s

Circulo de Subtenentes e Sargentos

Subtenente PM

Primeiro Sargento PM

Segundo Sargento PM

Terceiro Sargento PM

Circulo de Cabos e Soldados Cabo PM

Soldado PM

Praças Especiais

Frequentam o Círculo de Subalternos Aspirante-a-Oficial PM

Excepcionalmente ou em reuniões sociais têm acesso ao Círculo de Oficiais

Aluno-Oficial PM

Pra

ças

Excepcionalmente ou em reuniões sociais têm acesso ao Círculo de Subtenentes e Sargentos

Aluno do Curso de Formação de Sargentos PM

Frequentam o Circulo de Cabos e Soldados

Aluno do Curso de Formação de Cabos PM e Soldados PM

Fonte: Estatuto dos Policiais Militares (1975, p. 6).

Conforme o parágrafo 1º do artigo 14 da Lei nº 8.033 - Posto é o

grau hierárquico do Oficial, conferido por ato do Governador do Estado.

Graduação é o grau hierárquico da praça, conferido pelo

Comandante Geral da Polícia Militar (parágrafo 2º, artigo 14 da Lei nº 8.033). Os

Aspirantes-a-Oficial e os Alunos-Oficiais PM são denominados praças especiais

Page 67: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

68

(parágrafo 3º, artigo 14 da Lei nº 8.033).

Os Alunos do Curso de Formação de Sargentos e Alunos do Curso

de Formação de Cabos foram extintos a partir da promulgação da Lei nº 10.704/06 –

Plano de Carreira das Praças Policiais e Bombeiros Militar.

Dentro do mesmo posto, ou graduação, a hierarquia é fundamentada

conforme a precedência hierárquica (tempo no posto ou graduação).

Em relação à precedência hierárquica, o Estatuto dos Policiais

Militares (1975, p. 6), determina o seguinte:

Art. 15 - A precedência entre policiais-militares da ativa, do mesmo grau hierárquico, é assegurada pela antiguidade no posto ou na graduação, salvo nos casos de precedência funcional estabelecida em lei ou regulamento. § 1º - A antiguidade em cada posto ou graduação é contada a partir da data da assinatura do ato da respectiva promoção, nomeação, declaração ou inclusão, salvo quando estiver taxativamente fixada outra data. § 2º No caso de ser igual a antiguidade referida no parágrafo anterior, a antiguidade é estabelecida: I - entre policiais-militares do mesmo quadro, pela posição nas respectivas escalas numéricas ou registros de que trata o artigo 17; II - nos demais casos, pela antiguidade no posto ou na graduação anterior. Se, ainda assim, substituir a igualdade de antiguidade, recorrer-se-á, sucessivamente, aos graus hierárquicos anteriores, à data de inclusão e à data de nascimento para definir a precedência e , neste último caso, o mais velho será considerado mais antigo; III - entre os alunos de um mesmo órgão de formação de policiais-militares, de acordo com o regulamento do respectivo órgão, se não estiverem especificamente enquadrados nos itens I e II deste parágrafo. § 3º- Em igualdade de posto ou graduação, os policiais-militares da ativa tem precedência sobre os da inatividade. § 4º - Em igualdade de posto ou graduação, a precedência entre os policiais militares de carreira na ativa e os da reserva remunerada que estiverem convocados é definida pelo tempo de efetivo serviço no posto ou graduação. Art. 16 - A precedência entre as praças especiais e as demais praças é assim regulada: I - os Aspirantes-a-Oficial PM são hierarquicamente superiores às demais praças; II - os Alunos-Oficiais PM são hierarquicamente superiores às demais praças;

Ainda, conforme a Lei 8.033/75, aos cargos existentes na PMGO

são atribuída as seguintes funções:

[...]Art. 35 - O Oficial é preparado, ao longo da carreira, para o exercício do Comando, da Chefia e da Direção das organizações Policiais-Militares. Art. 36 - Os subtenentes e sargentos auxiliam e complementam as atividades dos oficiais, quer no adestramento e no emprego dos meios, quer na instrução e na administração, podendo, também, ser empregados na

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69

execução de atividades de policiamento ostensivo peculiares à Polícia Militar. Parágrafo Único - No exercício das atividades mencionadas neste artigo e no comando de elementos subordinados, os subtenentes e sargentos deverão impor-se pela lealdade, pelo exemplo e pela capacidade profissional e técnica, incumbindo-lhes assegurar a observância minuciosa e ininterrupta as ordens, das regras de serviço e as normas operativas pelas Praças que lhes estiverem diretamente subordinadas e a manutenção da coesão e do moral das mesmas Praças em todas as circunstâncias. Art. 37 - Os cabos e soldados são, essencialmente, os elementos de execução.

A distribuição do efetivo em seus postos ou graduações é publicada

no Almanaque dos Oficias, Almanaque dos Subtenentes e Sargentos e Almanaque

dos Cabos e Soldados, sendo que, conforme a última promoção prevista na Lei

15.704/2006, ocorrida em 21 de maio de 2010, os oficiais e praças estão distribuídos

conforme Tabela 1, a saber:

Tabela 1 - Distribuição dos oficiais e praças da PMGO conforme seus respectivos Almanaques

OFICIAIS QUANTITATIVO EXISTENTE Coronel Tenente Coronel Major Capitão 1º Tenente 2º Tenente Total de Oficiais

33 101 170 370 265 169

1.108

SUBTENENTE E SARGENTO QUANTITATIVO EXISTENTE Subtenente 1º Sargento 2º Sargento 3º Sargento Total de Subtenentes e Sargento

237 486

1.041 1.247 3.011

CABOS E SOLDADOS QUANTITATIVO EXISTENTE

Cabos Soldados Total de Cabos e Soldados

2.652 7.004 9.656

Total de Praças

12.667

Total geral do Efetivo da PMGO

13.775 Policiais Militares - PPMM

Fonte: Portal da PMGO: www.pm.go.gov.br.

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70

Observa-se que números dispostos na tabela acima não consideram

as variações de efetivo decorrentes de passagem para a reserva remunerada,

baixas, demissões e exclusões.

Todavia, a Lei 16.902/2010, que regulamenta o efetivo da PMGO,

prevê um total de 1.512 oficiais, e um efetivo total de 15.333 policiais militares.

Assim, segundo os números dispostos na tabela 1, temos claros (vagas) no efetivo

da PMGO num total de 1.154 PPMM, a serem preenchidas através de concurso.

Segundo o Relatório de Gestão Governamental, em 2009 o Estado

de Goiás contava com uma população estimada em 5.926.300 cidadãos para um

efetivo de 12.169 policiais militares, sendo que para a execução de um policiamento

ostensivo considerado razoável, a Organização das Nações Unidas – ONU,

recomenda como ideal, um efetivo distribuído na proporção de 1 PM para cada

grupo de 250 habitantes.

Se admitirmos os parâmetros da ONU, sem consideramos os

critérios de fixação do efetivo por fatores criminológicos, geográficos, ou pelo tipo do

policiamento, a PMGO apresenta hoje efetivo insuficiente para o exercício ideal de

suas atividades e o cumprimento da sua função constitucional de forma razoável.

A tabela 2 mostra a evolução do efetivo por número de habitantes

entre os anos 2008 e 2009, no Estado de Goiás:

Tabela 2 – Estimativa de PM/habitantes POPULAÇÃO DO ESTADO DE GOIÁS/EFETIVO DA PMGO

2008 PM/HAB 2009 PM/HAB POPULAÇÃO (estimada) 5.843.290 - 5.923.300 -

EFETIVO IDEAL 23.373 1/250 23.705 1/250 EFETIVO EXISTENTE 12.494 1/467,7 12.169 1/486,7

DEFASAGEM 10.879 - 11.536 - Fonte: Relatório de Gestão Governamental, vol. II - B (2009, p. 32). A população do Estado de Goiás apresentou um aumento de 1,42%,

equivalente a 83.010 habitantes entre os anos de 2008 e 2009, enquanto o efetivo

da PMGO apresentou redução de 2,60%, ou seja, 325 PPMM, durante o mesmo

período.

Através da tabela acima, é possível observar que, mesmo cumprindo

o que determina a Lei 16.902/2010, que regulamentou o efetivo da PMGO,

estipulando um efetivo total de 15.333, é impossível cumprir a estimativa de efetivo

ideal em relação a população do Estado.

Page 70: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

71

A tabela 3, com base nas informações contidas no Relatório de

Gestão Governamental - 2006, apresenta a distribuição do efetivo de policiais

militares - PPMM por habitante, comprovando a defasagem do efetivo da PMGO, em

relação ao crescimento populacional do Estado.

Tabela 3 – Relação população/efetivo da PMGO. Com efetivo existente de 12,169* PPMM:

5.923.300: 12.169 = 1 PPMM para cada 486,7 habitantes

Com efetivo de 15.333 PPMM, previsto na Lei 16.902 /10:

5.923.300: 15.333 = 1 PPMM para da 386,3 habitantes.

* Ano 2009.

O cenário atual corrobora para sustentar a tese de que a quantidade

de policiais militares é insuficiente para atender a crescente demanda da sociedade

goiana por segurança pública.

Depois de apresentadas as características dos recursos humanos da

PMGO, foi verificado as características de gestão do órgão, definindo que a Polícia

Militar é um instituição em regime especial de administração e, nesta situação,

integra o sistema administrativo do Estado.

As características de sua gestão envolvem:

e) Custeio da execução dos seus programas por dotações

globais consignadas no orçamento do Estado;

f) Créditos diretos para custeio dos seus programas específicos;

g) Faculdade de contratar, mediante prévia autorização do

Chefe do Poder Executivo, pessoal temporário, sob o regime

da Consolidação das Leis do Trabalho, e praticar os

respectivos atos de administração;

h) Manutenção de contabilidade própria;

i) Aquisição direta de material e equipamento específicos;

j) Planejamento e execução das atividades e administração do

pessoal policial-militar;

k) Exercício, por órgãos próprios, das atividades pertinentes à

administração geral e programação orçamentária.

Page 71: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

72

Quanto ao ramo de atuação, sua principal atividade é o policiamento

preventivo/ostensivo, sendo que, constitucionalmente a PM é a polícia administrativa

do Estado.

A atividade fim da PM constitui ocasionalmente, na manutenção da

ordem pública e diuturnamente, em proporcionar segurança pública através do

policiamento ostensivo/preventivo, com técnicas de patrulhamento motorizado,

patrulhamento montado, aéreo e a pé, intensificando-se em locais e horários

predeterminados, coincidindo com os de maior fluxo de pessoas e em ocorrência de

eventos oficiais ou em apoio a determinações judiciais que afetam ao poder

executivo e a sociedade em geral.

Além da sua função constitucional determinada no art. 144,

parágrafo 6º da Constituição Federal de 1988 – CF/88, verifica-se também a sua

destinação e competência legal amparadas na Lei Nº 8.125, de 18 de julho de 1976,

que dispõe sobre a organização básica da Polícia Militar e na Seção III do Art. 121

da Constituição do Estado de Goiás.

Em relação a sua destinação, o art. 1º da Lei Nº 8.125/76, sublinha o

seguinte:

A Polícia Militar do Estado de Goiás PM-GO considerada força auxiliar, reserva do Exército, nos termos do artigo 13, § 4º, da Constituição Federal, organizada com base na hierarquia e na disciplina, de conformidade com o disposto no Decreto-Lei federal nº 667, de 2 de julho de 1969, destina-se à manutenção da ordem pública na área do Estado.

No que se refere a sua competência legal, O art. 2º da mesma lei

preconiza que:

[...] Compete à Polícia Militar:

I – executar com exclusividade, ressalvadas as missões peculiares às Forças Armadas, o policiamento ostensivo fardado planejado pelas autoridades policiais competentes, a fim de assegurar o cumprimento da lei, a manutenção da ordem pública e o exercício dos poderes constituídos; II – atuar de maneira preventiva como força de dissuasão, em locais ou áreas específicas, onde se presuma ser possível a perturbação da ordem; III – atuar de maneira repressiva, em caso de perturbação da ordem, precedendo o eventual emprego das Forças Armadas; IV – atender à convocação do Governo Federal, em caso de guerra externa ou para prevenir ou reprimir grave subversão da ordem ou ameaça de sua irrupção, subordinando-se ao Comando da 11ª Região Militar para emprego em suas atribuições específicas de Polícia Militar e como participante da defesa territorial;

Page 72: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

73

A Seção III, art. 124 da Constituição do Estado de Goiás,

também define a competência da Polícia Militar, estabelecendo que:

[...] A Polícia Militar é instituição permanente, organizada com base na disciplina e na hierarquia, competindo-lhe, entre outras, as seguintes atividades: I - o policiamento ostensivo de segurança; II - a preservação da ordem pública; III - a polícia judiciária militar, nos termos da lei federal; IV - a orientação e instrução da Guarda Municipal, quando solicitadas pelo Poder Executivo municipal; V - a garantia do exercício do poder de polícia, dos poderes e órgãos públicos estaduais, especialmente os das áreas fazendária, sanitária, de uso e ocupação do solo e do patrimônio cultural. Parágrafo único. A estrutura da Polícia Militar conterá obrigatoriamente uma unidade de polícia florestal, incumbida de proteger as nascentes dos mananciais e os parques ecológicos, uma unidade de polícia rodoviária e uma de trânsito.

A legislação é bastante clara em definir destinação e competência

da Polícia Militar do Estado de Goiás, acordando com o que preceitua a Constituição

Federal de 1988 e reforçando os preceitos legais disposto naquela Carta Magna.

7.1.2 Organograma da Polícia Militar de Goiás

Figura 7 - Organograma da PMGO. Fonte: Portal PMGO

Page 73: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

74

O organograma apresentado acima representa a estruturação

hierárquica da PMGO, conforme se encontrava no ano de 2009.

Através do organograma, foi possível observar a estrutura de direção da PMGO, bem como determinar o fluxo de trabalho, conforme a verticalização apresentada na estrutura hierárquica da corporação. Contextualizando o que foi observado no organograma da

corporação, o capítulo 1 da Lei Nº 8.125, de 18 de julho de 1976 , apresenta a

estrutura básica da PMGO, da seguinte forma:

Estrutura Geral Art. 6º - A estrutura da Polícia Militar compreende: I – Órgãos de Direção; II – Órgãos de Apoio (direção intermediária), e III – Órgãos de Execução (operacionais). Art. 7º - Os órgãos de direção realizam o comando e a administração da Polícia Militar e se incumbem do planejamento em geral visando à organização, às necessidades de pessoal, de material e ao emprego da corporação no cumprimento de sua missão. Parágrafo único – Os órgãos de que trata este artigo acionam, através de diretrizes e ordens, os órgãos de apoio e os de execução, coordenando, controlando e fiscalizando a atuação destes. Art. 8º - Os órgãos de apoio, constituídos de elementos técnicos e administrativos, atendem às necessidades de pessoal e de material da corporação, realizando as suas atividades-meio e atuando em cumprimento às diretrizes e ordens dos órgãos de direção. Art. 9º - Os órgãos de execução realizam a atividade-fim da corporação, segundo as diretrizes, ordens e planos emanados dos órgãos de direção e, no pertinente às necessidades de pessoal e material, obedecerão à orientação dos órgãos de apoio.

7.1.3 Produção

Em reforço a função da Polícia Militar de Goiás, é pertinente

referenciarmos o que preceitua o inciso V do artigo 144 da Constituição Federal de

1988 - CF/88, que preceitua o seguinte:

[...] A segurança pública, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio, através dos seguintes órgãos:

[...]

V - polícias militares e corpos de bombeiros militares.

E o art. 121, inciso II, da Constituição do Estado de Goiás, de 5 de

Page 74: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

75

outubro de 1989, institui que:

Art. 121 - A Segurança Pública, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, é exercida para assegurar a preservação da ordem pública, a incolumidade das pessoas, do patrimônio e do meio ambiente e o pleno e livre exercício dos direitos e garantias fundamentais, individuais, coletivos, sociais e políticos, estabelecidos nesta e na Constituição da República, por meio dos seguintes órgãos: [...] II – Polícia Militar […]

Os artigos da legislação citada enfatizam que, além do dever do

Estado, proporcionar segurança pública, ocorre, porém a responsabilidade do

cidadão em cooperar para o seu exercício.

Essa interpretação vislumbra a necessidade de uma maior

integração entre a sociedade e a polícia militar para que as atividades de segurança

pública sejam realmente efetivas.

A proposta das doutrinas baseadas no policiamento comunitário visa

uma integração da sociedade e Polícia Militar, em prol do exercício da segurança

pública, estimulando a sociedade e buscando o compromisso do cidadão em relação

a importância de sua ações para a efetividade das políticas de segurança.

Contudo, como todo período de transformação, quer seja social ou

organizacional, ocorre a resistência, a experimentação e o ajuste por meio erros e

acertos que muita vezes pode refletir negativamente na vida do cidadão de bem.

Ocorre que, nesta visão, é questionável o aspecto de que, uma

instituição que lida com a vida dos cidadãos, possa cometer algum tipo de erro,

principalmente se este erro tiver impactando sobre a ordem social e o conjunto de

valores de uma sociedade.

Nesse aspecto, o nível de reprovação social de alguns processos

acaba afetando toda a corporação que quase sempre é criticada de forma

generalizada e, em grande parte, sem o conhecimento sistêmico das relações

institucionais ou sociais em que a PM está incluída.

O produto da Polícia Militar de Goiás – a segurança pública de

qualidade – depende indispensavelmente da participação de seu cliente que, dessa

maneira, colabora para agregar valor a este produto, contribuindo com seu dever de

cidadão na construção de uma sociedade melhor.

Page 75: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

76

Porém, além das medidas referentes a prevenção do crime por meio

do policiamento ostensivo e a conscientização e orientação da comunidade através

de práticas de policiamento comunitário, ocorre eventualmente, a necessidade de

intervenção repressiva nos casos em que o crime ou a perturbação da ordem esteja

sendo cometida e o agressor ou grupo de agressores da sociedade estejam em

situação de flagrância. Esse cenário garante a PMGO a atuação de forma legal e a

responsabilidade de se fazer cumprir o conjunto de leis que torna possível a vida em

sociedade.

A garantia do exercício dos direitos de cidadão através de uma

convivência pacífica, apoiada em uma segurança pública de qualidade é o principal

produto que deve ser oferecido pela Polícia Militar de Goiás.

Atualmente, esse produto é distribuído para a sociedade goiana

através de seus mais de 12.000 policiais militares altamente qualificados, que

utilizam de tecnologias como viaturas equipadas, aeronaves modernas, armamento

letal e não letal e técnicas de operacionalização estrategicamente aplicadas que,

tecnicamente, viabilizam maior eficiência e eficácia no exercício da segurança

pública no Estado.

7.1.4 Assistência Policial Militar do Ministério Público de Goiás – APM/MP.

A Assistência Policial Militar do Ministério Público de Goiás –

APM/GO é uma unidade de ligada ao subcomando da Corporação, ocupando

espaço no organograma no nível de direção institucional.

Conta atualmente com um efetivo de 32 policiais militares, oficiais e

praças, conforme apresentado na tabela 3:

Tabela 4 – Efetivo da Assistência Policial Militar do Ministério Público – APM/MP. OFICIAIS QUANTITATIVO EXISTENTE

Major 1º Tenente Total de Oficiais

3 1 4

PRAÇAS QUANTITATIVO EXISTENTE Subtenente

01

Page 76: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

77

1º Sargento 2º Sargento 3º Sargento Cabos Soldados Total de Praças

05 07 01 08 05

27

Efetivo Total da APM/MP 31 PPMM

A função básica do Chefe APM/MP é assessorar a Procuradoria

Geral de Justiça no que se refere aos aspectos relacionados a segurança pública,

segurança física das instalações do Ministério Público do Estado de Goiás - MPGO e

segurança dos membros do MPGO, representando o comando polícia militar nas

relações institucionais junto ao Procurador Geral de Justiça do Estado.

Além das frentes de serviços referentes à segurança física da sede

do MPGO, ocorre ainda a execução de trabalhos administrativos e apoio a

organização de eventos realizados pelo Ministério Público de Goiás.

As funções relativas a gestão de pessoal, a nível de unidade policial

militar, incluem, alem do tratamento das escalas de serviço, aquelas relacionadas

aos antigos modelos de Administração de Recursos Humanos, envolvendo

encaminhamento de alterações da Ficha Individual do profissional para a Base

Administrativa da PMGO, visando publicação em Diário Oficial Eletrônico e

posteriormente, transcrição para a Ficha Eletrônica de Alterações do Policial Militar.

A autonomia quanto ao controle do seu efetivo, relaciona-se a

encaminhamentos de solicitação de publicação de férias, licença especial e outras

matérias relacionadas diretamente ao policial militar que tenham a necessidade de

publicação em Diário Oficial Eletrônico para lançamento em ficha individual.

As demais atividades limitam-se ao cumprimento das diretrizes

emanadas pelo comando geral da corporação e pela Gerência de Recursos

Humanos da Polícia Militar – GRH.

Apesar da padronização dos procedimentos em relação a norma

institucional que prevê a gestão do RH a cargo da Gerencia de Recursos Humanos,

cada unidade, assim como a APM/GO, exerce sua política interna de gestão

conforme o perfil de seu comandante.

Especificamente na APM/MP, excetuando as diretrizes e

determinações emanadas do comando geral da PMGO mencionadas acima, a

política implantada pelo Assistente Policial Militar, colabora para um clima

Page 77: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

78

organizacional favorável a expressão das ideias, argumentos e opiniões acerca do

trabalho. As normas e regulamentos são aplicados de forma analítica, voltada para

apreciação dos critérios relevantes, finalidade educativa da punição e expectativas

motivacionais contextualizadas nos regulamentos, levando em conta a variabilidade

do comportamento humano, sem ferir a necessidade de cumprimento das normas

para o funcionamento eficiente da instituição.

As normas e regulamentos aplicados são razoavelmente aceitos, por

serem aplicadas de forma coerente, obedecendo aos princípios éticos estabelecidos

pelo Estatuto do Policial Militar e aos critérios de relevância, atenuação e remissão

os quais são direitos a serem observados por quem aplica a punição.

Em relação aos princípios éticos, a Lei nº 8.033/75 - Estatuto dos

Policiais Militares (1975, p. 9), determina o seguinte:

Da Ética Policial Militar. Art. 27 - O sentimento do dever, o denodo policial-militar e o decoro da classe impõem, a cada um dos integrantes da Polícia Militar, conduta moral e profissional irrepreensível, com observância dos seguintes preceitos da ética policial-militar. I - amar a verdade e a responsabilidade como fundam ento da dignidade pessoal; II - exercer com autoridade, eficiência e probidade as funções que lhe couberem em decorrência do cargo; III - respeitar a dignidade da pessoa humana; IV - cumprir e fazer cumprir as leis, os regulamento s, as instruções e as ordens das autoridades competentes; V - ser justo e imparcial no julgamento dos atos e na apreciação do mérito dos subordinados; [...] VIII - praticar a camaradagem e desenvolver permane ntemente o espírito de cooperação; (grifo nosso)

A relativa autonomia constituída ao comandante da APM/MP permite

proporcionar aos seus comandados um clima institucional que busca equalizar os

objetivos da Unidade com os interesses de seus policiais militares. Entretanto, as

Leis, normas e regulamentos que regulam o comportamento do efetivo da APM/MP

são os mesmos pelo os quais são submetidos todo o efetivo da Polícia Militar.

Essas normas e regulamento emanam de legislação militar

específica e visam padronizar o comportamento coletivo de seus integrantes.

Contudo, cabe ao superior imediato de cada fração de tropa, saber aplicá-las com

bom senso e observando os princípios acima descritos.

Page 78: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

79

7.1.5 Assistência Social

No que se refere à parte assistencial, assistência médica/hospitalar,

distribuição de fardamento, aquisição de medicamento, assistência psicológica e

concursos internos, todos são gerenciados pela Fundação Tiradentes da Polícia

Militar de Goiás.

A fundação Tiradentes é uma unidade com fins assistencialistas que

tem abraçado a responsabilidades sobre a promoção do bem-estar do policial militar

e de sua família, procurando suprir o que Maslow definiu necessidades básicas em

sua Teoria das Necessidades.

A entidade proporciona hoje suporte a todas as atividades

relacionadas a saúde do policial militar, através da administração do Hospital da

Polícia Militar – HPM (ligada a Comando de Saúde da PMGO), do Centro de Fitness

da Polícia Militar, da Farmácia da Polícia Militar e do Centro de Assistência Social.

Além das atividades acima epigrafas, a Fundação Tiradentes

mantém hoje, convênios com farmácias de manipulação, academias de ginásticas e

outras empresas relacionadas a necessidades extrínsecas do policial militar como

convênios com bancos para viabilização da aquisição da casa própria.

7.1.6 Histórico Da Empresa

O Portal da PMGO disponibiliza acesso a um histórico resumido da

Polícia Militar de Goiás que relaciona os principais pontos da evolução histórica da

organização. Esse mesmo histórico foi encontrado no site Wikipédia, a Enciclopédia

Livre (2010), que relata o seguinte:

Em 28 de julho de 1858, o então presidente da província de Goyaz, Dr. Januário da Gama Cerqueira, sancionou a Resolução nº 13, criando a Força Policial de Goyaz, com ação limitada à capital da província (Vila Boa), Arraia e Palma, fixando seu efetivo em um tenente (João Pereira de Abreu), dois alferes (Aquiles Cardoso de Almeida e Antônio Xavier Nunes da Silva), dois sargentos, um furriel e quarenta e um soldados. A primeira sede da Polícia Militar foi adquirida pela fazenda Provincial, em junho de 1863, uma área de 724m², comprados dos herdeiros do finado coronel João Nunes da Silva, utilizada para à construção do primeiro Quartel da Força Policial de Goyaz,

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que abrigou o Comando da Corporação de 1863 à 1936, e atualmente é a sede do 6º BPM na cidade de Goiás. A história da PMGO apresentou grande crescimento ao longo dos 152 anos de existência, se tornando "Patrimônio dos Goianos", e para essa evolução foi necessário o aumento constante do efetivo que gerou a criação de várias unidades na capital e interior. Depois da Proclamação da República, em 15 de novembro de 1889, iniciou-se uma nova fase política que deu maior autonomia aos Estados e, consequentemente, às policias, que tiveram de se amoldar às necessidades impostas pelo novo regime e pela nova constituição. Com o aumento da produção econômica de Goiás, nas primeiras décadas do século XX, tudo se transformou e em consequência dessas mudanças a Polícia goiana, antes denominada Força Policial de Goyaz, foi totalmente reestruturada passando a ser chamada Polícia Militar do Estado de Goiás.

Os documentos históricos que descrevem desde a fundação da

corporação como Força Policial de Goyaz, até a sua atual estrutura como Polícia

Militar do Estado de Goiás, estão disponíveis no Museu da Polícia Militar de Goiás,

situado na Cidade de Goiás, antiga capital do estado.

7.2 RESULTADOS DA PESQUISA

7.2.1 Apresentação das Informações Coletadas

As observações feitas na pesquisa de campo, pesquisa bibliográfica

e pesquisa documental, geraram uma quantidade de dados suficiente para compor

um arcabouço de características que foram observadas com o intuito de alcançar os

objetivos pretendidos por este trabalho.

Os dados foram coletados observando o comportamento dos

policiais da Assistência Policial Militar – APM/MP e da Academia de Polícia Militar -

APMGO, bem como através da análise documental referente a Polícia Militar de

Goiás.

Em seguida, foi utilizado o método comparativo, confrontando os

dados levantados com as teorias abordadas no referencial teórico da pesquisa.

A observação participativa deu-se pelo fato do autor deste trabalho

pertencer ao quadro de efetivo da Polícia Militar do Estado de Goiás, agindo, em

Page 80: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

81

algumas situações como indivíduo do grupo observado, partilhando das atividades e

ocasiões afetas ao grupo.

Em relação aos dados coletados, a partir das observações

realizadas, foi possível relacionar uma série de informações relativas a diversos

aspectos observados.

Referente aos aspectos que afetam a eficiências os processos e

interferem diretamente no comportamento organizacional, foi possível observar os

seguintes fatores:

Quadro 3 - Fatores que afetam o comportamento organizacional na PMGO. AMBIENTE OBSERVADO CARACTERÍSTICAS APRESENTADAS

Leis, normas e regulamentos a) Excesso de regras e normas; b) Dimensionam a PM em dois Ambientes:

externo e interno. Em relação ao ambiente interno, as regras apresentam as seguintes características:

a) Tem caráter regulatório; b) Tem caráter repressivo; c) Tem caráter impositivo; d) Tem caráter segregativo (divisão do

efetivo em classes (oficiais e praças), divisão em Círculos (Oficiais Superiores, Oficiais Intermediários, Oficiais Subalternos, Subtenentes e Sargentos, Cabos e Soldados), e em quadros ou especializações (Quadro de Combatentes, Quadro de Saúde, Quadro de Especialistas Músicos, Quadro de Especialistas Artífices);

Comunicação Interna a) Extremamente verticalizada, não podendo o militar “quebrar a cadeia de comando”. Caso tenha uma solicitação que seja de competência do comando da Unidade, o subordinado deve fazer essa formalmente ao seu superior imediato, que despacha ao superior dele, que despacha ao comando, que defere ou não. Depois, o documento segue o caminho inverso para a resposta ao solicitante. b) Formal, baseada na expedição de partes, ofícios, radiogramas, fax, o que proporciona um acúmulo indesejado de papelório; c) Apesar da existência de e-mail corporativo, ocorre a necessidade de arquivamento dos documentos originais, assinados pela parte que expediu, para verificações posteriores que possam ser exigidas para a confirmação das ordens emanadas;

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82

Divisão do Trabalho a) Estruturalmente, uma OPM é dividida em Companhias e seções, cada qual com a sua competência específica. b) A corporação tem diversas unidades de apoio a nível de direção geral e direção intermediária, cada qual com sua função específica. Um exemplo disso é a própria Assistência Policial Militar do MPGO. c) Na divisão dos cargos (Lei nº 8.033), ocorre a especificação da função de cada classe (Oficiais, Subtenentes e Sargentos, Cabos e Soldados). Entretanto, com exceção das funções administrativas de competência dos oficiais, ocorre a quebra do que foi prescrito por necessidade do serviço.

Inter-relacionamentos a) O relacionamento entre as classes, prima pelo que determina o dever policial militar (a obrigação de tratar o subordinado dignamente e com urbanidade) sem, contudo, aproximação pessoal entre as classes, limitando-se apenas no relacionamento vinculado ao ambiente de trabalho e sobre os atos de serviço. b) O relacionamento conforme prescreve os princípios da hierarquia e disciplina, e em obediência ao RDPMGO e ao RCont.

Hierarquia de autoridade a) É excessivamente verticalizada; b) Ocorre frequentemente a exibição de sinais de autoridades através do que Maximiano (2000) descreve como hierarquismo (valorização excessiva da hierarquia).

Relacionamento com o cliente a) Apresenta elevado índice de dificuldade com o cliente. b) Grande número de reclamações na mídia a respeito da truculência e da aspereza no trato com o cidadão. c) Cidadão mal atendido durante a ocorrência, com descaso do policial militar pelo problema do cidadão; d) Atendimento inadequado à necessidade do cidadão.

Buscou-se nessa fase confrontar as características funcionais da

corporação com o comportamento organizacional da PMGO, relacionando os itens

que puderam ser observados no acompanhamento do dia-a-dia dos policiais

militares.

A observação das disfunções constatadas permitiu confrontar as

características do modelo organizacional da PMGO com o comportamento

organizacional indesejado e que interfere na satisfação motivacional produtiva dos

membros da organização, bem como na eficiência dos processos.

Os aspectos relacionados na tabela acima podem interferir

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83

negativamente no comportamento organizacional da PMGO, levando os seus

operadores a interpretarem as características organizacionais de forma destorcida e

considerar esses aspectos como os únicos válidos no ambiente militar da

corporação.

Os aspectos relacionados a satisfação motivacional produtiva são

suficientemente subjetivos para deduzir que qualquer pesquisa para medição da

satisfação do público interno ou outro mecanismo para subsidiar mudanças na

estrutura da organização, carece de participação de empresas especializadas que

possam reproduzir um cenário real da atual condição do efetivo da corporação.

Na sequencia ao trabalho de pesquisa e já identificados os fatores

críticos ao problema proposto, foram analisados as principais disfunções detectadas

e expostos, conforme o embasamento teórico utilizado neste trabalho, os efeitos

causados ao comportamento organizacional e na funcionalidade da instituição, com

foco na sua eficiência.

Para isso, a análise primária foi focada nas duas principais

disfunções percebidas na PMGO, e que levam ao aparecimento das demais

disfunções descritas por Merton.

As disfunções que foram enfatizadas são:

a) A internalização das regras e o apego aos regulamentos;

b) A valorização excessiva a hierarquia, através do

“hierarquismo” e da exibição de sinas de autoridade.

É possível observar no quadro abaixo que, dentro dos aspectos

pesquisados através da observação do comportamento dos policiais militares, a

duas disfunções epigrafadas acima levam, na maioria das vezes, a apresentação de

outras distorções relacionadas a elas, a saber:

Quadro 4 - Distorções relacionadas ao comportamento organizacional da PMGO. Disfunção apresentada na pesquisa Distorções relacionadas

Internalização Das Regras E O Apego Aos Regulamentos. - De meios para se buscar a eficiência, as regras e regulamentos se tornam o fim. Ocorre o deslocamento de objetivos. Ocorre também o aparecimento dos seguintes comportamentos

a) As normas apresentadas exigem a informalidade das comunicações, e por consequência, o excesso de formalismo e papelório.

b) O apego exagerado as normas torna o funcionário um mero executor, que passa a

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indesejáveis: “incapacidade treinada11” (conceito de Veblen), “deformação profissional12” (de Warnotte) e “psicose ocupacional13” (segundo Dewey).

apresentar resistência a mudanças. c) A coerção e a devoção a normas e

regulamentos opressores e limitadores, transformam essas regras em coisas absolutas, provocando a limitação da liberdade e espontaneidade. O Funcionário trabalha em função dos regulamentos e rotinas e não em função dos objetivos organizacionais, estabelecendo uma superconformidade e se comportando de forma a fazer estritamente o que impõe as normas da organização, perdendo a flexibilidade, a iniciativa e a criatividade, apresentando um desempenho mínimo exigido. Combinado ao jargão: “na PM nada se cria, tudo se copia”, o PM torna-se incapaz de criar ou inovar.

“Hierarquismo” E Exibição De Sinas De Autoridade a) Quem decide é sempre aquele que ocupa o

posto hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido (ou não possua habilidade para tal) (Chiavenato, 2003, p.70)

b) Ênfase a Hierarquia de Autoridade; c) Utilização intensiva de símbolos e sinais de

status. d) Demonstração constante do status relativo a

posição hierárquica. e) Deslocamento de Objetivos.

a) Categorização como base do processo decisório. A rígida hierarquia de autoridade leva a PM a centralizar suas decisões nos postos mais altos da corporação, independentemente se a pessoa que ocupa o cargo tem o conhecimento necessário para decidir sobre o assunto. Quanto mais se categoriza o processo decisório, menor é a procura por soluções alternativas.

b) Como se refere Maximiano (2000), o culto ao chefe, torna-se objetivo importante. O hierarquismo na PMGO combina a valorização excessiva da hierarquia com a internalização e apego aos regulamentos. É ocorrência frequente gastar uma enorme parcela de tempo e energia com preparação para solenidades, empregando por um largo espaço de tempo, uma parcela bastante relevante do serviço em prol dos cuidados com a unidade para prepará-la para alguma solenidade. Isso é comumente observado na Academia de Polícia Militar. Gasta-se muito tempo e emprega-se muito efetivo em solenidades para proporcionar privilégio e prestígio aos comandantes em detrimento do emprego da tropa no cumprimento do dever constitucional da PMGO.

c) Até o final da década de 1990, existia diferenciação entre refeitórios (refeitório dos cabos e soldados, refeitório dos oficiais, refeitório dos subtenentes e sargento), não sendo permitido aos soldados utilizar o refeitório dos

11 Conceito de Veblen. “Diz respeito ao despreparo diante de situações novas a que pode estar submetido o funcionário, proporcionando um grave problema de adaptação”. (LIMA, 200, p. 25). 12 Conceito de Warnotte. Excesso de formalismo ou tecnicismo, o burocrata virtuoso. 13 Conceito de Dewey. Submetidos as distorções burocráticas, os indivíduos vão adquirindo preferências e antipatias sendo que e as psicoses vão se desenvolvendo pelas exigências da organização.

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subtenentes e sargentos nem o de oficiais. d) Subaproveitamento dos talentos da

corporação por força de uma condição hierárquica que não permite que a base participe do planejamento estratégico da corporação (cultura organizacional da corporação).

Em geral, o modelo militar estudado, apresentou todas as disfunções

da burocracia previstas por Merton em sua teoria, reforçando a tese de que o atual

modelo de gestão militar utilizado pela PMGO promove a ideia de ineficiência.

Por sua vez, essa ineficiência acaba sendo maximizada, através do

aparecimento de distorções burocráticas que prejudicam a prestação de serviços a

comunidade goiana.

7.2.2 Análise das Informações

A análise das informações foi feita após uma confrontação das

características apresentadas pelo atual modelo militar da PMGO com as teorias

abordadas no referencial teórico deste trabalho.

Pelas características mencionadas anteriormente, foi possível incluir

dados referentes ao conhecimento científico produzido em outras PMs do Brasil,

permitindo uma inferência na apresentação das características verificadas nas

coirmãs com a estrutura organizacional da PMGO, corroborando com os resultados

desta pesquisa.

7.2.2.1 O modelo burocrático ideal e o modelo militar da PMGO

A Polícia Militar, como instituição burocrática, apresenta as

características organizacionais descritas por Weber em seu modelo ideal de

burocracia, tendo seu funcionamento pautado pelo caráter legal, embasados através

da constituição de normas e regulamentos, comunicação formal, racionalidade e

divisão do trabalho, impessoalidade nas relações, hierarquia de autoridade,

Page 85: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

86

procedimentos padronizados e previsibilidade do funcionamento.

As normas e regulamentos visam abranger todas as áreas da

organização, mantendo o equilíbrio de sua funcionalidade e determinando o seu

comportamento organizacional.

As principais normas e regulamento que regem o funcionamento da

organizacional da PMGO são:

a) Constituição do Estado de Goiás;

b) Lei nº 8.033/75 (Dispõe sobre o Estatuto dos Policiais

Militares do Estado de Goiás e dá outras providências),

com as modificações introduzidas posteriormente;

c) Decreto nº 4.717/96 (Regulamento Disciplinar da Polícia

Militar do Estado de Goiás);

d) Lei Nº 8.125, de 18 de julho de 1976 (dispõe sobre a

Organização Básica da Polícia Militar);

e) Lei nº 15.704/06 (Plano de Carreira de Praças da Polícia

Militar e Corpo de Bombeiros Militar do Estado de Goiás),

com as modificações introduzidas pela Lei 16.303 de 04

de julho de 2008;

f) Decreto 2.243 de 03/07/97 (dispõe sobre o Regulamento

de Continências, honras, sinais de respeito e cerimonial

militar das Forças Armadas: R-2;

g) Portaria nº 408, de 08/08/2000 (que aprova as Instruções

gerais para a aplicação do Regulamento de Continências,

honras, sinais de respeito e cerimonial militar das forças

armadas (IG 1060));

h) Regulamento Interno de Serviços Gerais – RISG;

i) Portaria nº. 678/PM -026/03-PM1 de 11/11/2003 (instituiu

na Polícia Militar do Estado de Goiás, dentro do

Programa da Qualidade, o Procedimento Operacional

Padrão);

j) Decreto 4.722, de 22/10/96, Regulamento de Uniformes

da Polícia Militar de Goiás – RPMEGO;

k) Regimentos Internos das OPMs;

Page 86: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

87

Juntando-se as leis, decretos e portarias acima citadas, ainda temos

uma série de outras leis, diretrizes, portarias e instruções normativas que visão

regular o funcionamento da PMGO.

As características organizacionais da PMGO apresentam também

uma série de distorções gerenciais, chamadas de disfunções burocráticas. Após

análise dos dados coletados nesta pesquisa, foi possível perceber que essas

disfunções refletem as condições organizacionais de um sistema de produção que,

com o intuito de aplicar o modelo burocrático ideal, acaba favorecendo o

aparecimento de diversas distorções, resultantes da combinação desse sistema com

um modelo militar oriundo das forças armadas.

7.2.2.2 A ocorrência das disfunções burocráticas no modelo militar da PMGO

Existe um entendimento popular que faz com que a burocracia seja

percebida como sinônimo de repartição pública, onde os papeis se avolumam, as

soluções são extremamente lentas e a eficiência inexiste.

Essa concepção parte da ideia de leigos, que tendem a tratar

disfunções burocráticas como se fosse a própria burocracia.

Outra interpretação se refere à imagem de apego do funcionário a

normas e regulamentos, distorção comumente apresentada na administração pública

e enfatizada nos modelos militares, que limitam as ações e provocam a ineficiência

da organização.

Essas interpretações vão de encontro ao que Weber idealizou como

burocracia, pautada na racionalidade dos meios e na eficiência e previsibilidade das

ações organizacionais.

Segundo Chiavenato (2003, p. 262), para Weber “a burocracia é a

organização eficiente por excelência". Suas principais características são:

a) Caráter legal das normas e regulamentos.

b) Caráter formal das comunicações.

c) Caráter racional e divisão do trabalho.

d) Impessoalidade nas relações.

e) Hierarquia de autoridade.

Page 87: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

88

f) Rotinas e procedimentos padronizados.

g) Competência técnica e meritocracia.

h) Especialização da administração.

i) Profissionalização dos participantes.

j) Completa previsibilidade do funcionamento

Porém esse modelo não é engessado, podendo algumas

organizações, apresentarem essas características com mais tonicidades e outras

com menos.

Figura 8 - Grau de burocratização das organizações Fonte: Chiavenato (2005, p. 69)

Contudo, como mencionado anteriormente, Weber, em seus

estudos, não considerou o fator humano na concepção de seu modelo ideal de

burocracia.

Weber não foi capaz de prever as variações do comportamento

humano, não levando em conta a influência da organização informal como fator de

imprevisibilidade na burocracia.

Com isso, Weber pressupôs que o caráter formal, a impessoalidade,

a visão racional de divisão do trabalho entre outras características, poderiam

“padronizar” o comportamento humano, direcionando automaticamente os esforços

das pessoas em prol dos objetivos da organização burocrática (CHIAVENATO,

2003).

Page 88: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

89

Tempos depois, Merton, com sua teoria das disfunções burocráticas,

percebeu a importância das pessoas na idealização do modelo burocrático e expôs

suas críticas, criando um modelo mais integralizado aos aspectos comportamentais

de pessoas e grupos (CHIAVENATO, 2003).

As disfunções são excessos provocados pela distorção do modelo

burocrático, através do exagero no grau de burocratização da organização, levando

a autocracia, a rigidez e ao mecanicismo.

Ocorre pela não observação das consequências imprevistas da

burocracia.

A figura 9, mostra a os efeitos das consequências prevista e

imprevistas a partir da exigência de controle no sistema burocrático de produção.

Figura 9 - Modelo Burocrático de Weber e as disfunções da Burocracia. Fonte: Chiavenato (2003, p. 271).

O principal reflexo das disfunções observadas na PMGO, como a

internalização e o apego as normas e regulamentos, despersonalização dos

relacionamentos, valorização excessiva da hierarquia e exibição de sinais de

autoridade, é o aparecimento de uma distorção extremamente prejudicial para a

organização. Chiavenato (2003, p. 270) identifica essa distorção, ou disfunção da

burocracia, como dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público,

explicando que:

O funcionário está voltado para dentro da organização, para suas normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierárquico que avalia o seu desempenho. Essa atuação

Page 89: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

90

interiorizada para a organização o leva a criar conflitos com os clientes da organização.

O modelo militar da PMGO, na forma das disfunções relacionadas à

interiorização das normas e regras e do hierarquismo, faz com que ocorram

deslocamentos de objetivos, onde a manutenção do militarismo torna-se a principal

prioridade da PM, em detrimento da prestação de serviços à sociedade.

Porém, uma consequência grave relaciona-se ao que se refere à

internalização constante e aplicação continua de um regulamento repressor. Esses

procedimentos podem ocasionar os sintomas descritos por Maximiano (2000) como

comportamentos indesejáveis, tais como a resignação e a agressão (violência),

ocasionadas pela frustração em relação à impossibilidade de se expressar ou

conciliar as necessidades motivacionais e os objetivos pessoais com os objetivos da

corporação.

Tratam-se características que podem contribuir para a destruição da

motivação produtiva, interferindo efetivamente na eficiência dos processos e na

prestação de serviço a comunidade.

7.2.3 Apresentação Dos Resultados

As exigências do público externo em relação a um novo modelo de

segurança pública mais eficiente tem sido o foco de constantes discussões das

autoridades, no que se refere aos rumos da segurança pública em nosso Estado.

Atualmente, ocorre a tendência da adequação dos órgãos de

segurança pública ao modelo de polícia comunitária14 que visa a aproximação da

polícia militar à comunidade.

Esse é um passo fundamental para a implementação de políticas

que viabilizem a inserção das policias no conceito mundial de policiamento

humanizado.

14 Polícia Comunitária é uma filosofia e estratégia organizacional que proporciona uma nova parceria entre a população e a polícia. Baseia-se na premissa de que tanto a polícia quanto a comunidade devem trabalhar juntas para identificar, priorizar e resolver problemas contemporâneos tais como crime, drogas, medo do crime, desordens físicas e morais, e em geral a decadência do bairro, com o objetivo de melhorar a qualidade geral da vida na área. (TROJANOWICZ, 1994, SENASP, 2007, p. 39)

Page 90: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

91

Contudo, a implementação desses modelos esbarra na exigência de

uma PM eficiente, capaz de interagir pacificamente com a sociedade, integrar os

seus processos aos demais órgãos de segurança pública e proporcionar um

ambiente de trabalho que estimule o comprometimento de seus operadores.

Nisso, faz se necessário avaliar a viabilidade do atual modelo

burocrático militar, para que sejam direcionados esforços no sentido de proceder as

modificações necessárias ao atendimento do novo modelo de segurança pública.

Baseado nessa necessidade foi possível realizar esta pesquisa

objetivando determinar a viabilidade do atual modelo burocrático militar da PMGO e

em que aspectos esse modelo pode afetar o comportamento organizacional,

interferindo na satisfação motivacional produtiva dos operadores fardados de

segurança pública e, por consequência disto, na qualidade de seus serviços.

A pesquisa foi feita a partir da observação participativa, estudando o

comportamento da tropa em processo de socialização na Academia de Polícia

Militar, e dos profissionais da Assistência Policial Militar do PMGO, que já contam

com um tempo mínimo de cinco anos de efetivo serviço na instituição Polícia Militar

de Goiás.

Juntamente com as observações, foi feito um estudo dos processos

aplicados a administração da PMGO, através a análise documental.

Após a conclusão do levantamento de campo, foi realizada uma

análise comparativa, mediante confrontação dos dados observados com as teorias

apresentadas no referencial teórico, mencionado nesta pesquisa.

Em relação aos resultados auferidos, foi possível determinar que,

como todo modelo burocrático de empresa, a PMGO tenta, através de suas normas

e regulamentos, direcionar o comportamento organizacional e padronizar o

comportamento individual dos policiais militares. Porém, assim como na burocracia

de Weber, a PMGO, durante décadas, desconsiderou a influência da organização

informal e da variabilidade humana sobre o comportamento da corporação.

Isso pôde ser verificado durante as observações em que, na

execução de tarefas em grupo, ocorreu o que no meio policial militar é conhecido

como resistência passiva.

A resistência passiva implica no comportamento limitado e moroso

do grupo ou do indivíduo dentro da organização, durante o cumprimento de

determinada ordem ou norma que seja entendida como prejudicial pelo grupo ou

Page 91: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

92

indivíduo.

Chiavenato descreve acerca de comportamento semelhante

relacionado aos grupos ou ao indivíduo, conhecido como resistência a mudanças.

Sobre esse comportamento de resistência a mudanças, é possível

afirmar que:

Atendendo as normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionário torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passa a dominar com plena segurança e tranquilidade com o passar do tempo. Quando surge alguma possibilidade de mudança dentro da organização, essa mudança tende a ser interpretada pelo funcionário como algo que ele desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigo à sua segurança e tranquilidade. Com isso, a mudança passa a ser indesejável para o funcionário. E, na medida do possível, ele passa a resistir a qualquer tipo de mudança que se queira implantar na burocracia. (CHIAVENATO, 2003, p. 269)

Quando as normas ou determinada ordem é entendida como uma

ameaça a condição atual do indivíduo ou a união do grupo, esses tentem tornar o

processo lento, apresentando resistência silenciosa ao cumprimento daquela norma

ou ordem.

Isso pode ser verificado quando um grupo ou indivíduo posterga ou

retarda o cumprimento de determinada ordem ou norma ou até mesmo se mobiliza,

de forma velada, contra o cumprimento dessa ordem, norma ou mudanças que

consideram como ameaça.

Em relação a normatização da PMGO, a existência de leis,

diretrizes, normas e regulamentos enquadram a corporação em uma das

características do modelo ideal de burocracia, a qual Weber se referiu como caráter

legal das normas e regulamentos.

Entretanto, foi verificado durante a pesquisa que a quantidade

dessas leis, normas e regulamentos e a forma como elas são internalizadas e

aplicadas, insere o sistema burocrático da PMGO em uma das disfunções da

burocracia previstas por Merton, a qual o ele se referiu como: Internalização das

regras e o apego aos regulamentos.

Page 92: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

93

7.2.3.1 Internalização das regras e o apego aos regulamentos

A cultura constituída a partir do sistema militarizado a que se

submete a PMGO, colabora para que a organização informal insira a instituição em

um caráter dimensional dividido em dois ambientes: ambiente interno e ambiente

externo a corporação.

Como ambiente externo, podemos definir a área de atuação

profissional do policial militar operacional, que faz o serviço de patrulhamento

ostensivo básico ou exerce qualquer outra atividade junto à sociedade.

Nesse ambiente, as leis, normas e regulamentos que embasam a

atividade policial, vão desde aos princípios constitucionais da administração pública

(legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência), passando pelo

Código Penal, Código Florestal, Estatuto da Criança e do Adolescente, Estatuto do

Idoso, Código de Trânsito Brasileiro, Constituição Estadual, Código de Posturas

Municipal, Código Fiscal, e vários outros códigos, normas, portarias e diretrizes que

instituem condições especiais para a execução da atividade policial, tanto em nível

administrativo quanto operacional.

O ambiente interno corresponde àquele relacionado ao interior dos

quartéis, a vida castrense, construída sob uma série de normas que diferem em rigor

e aplicabilidade das condições encontradas no ambiente externo.

Durante a pesquisa, foi possível verificar que, além do ordenamento

jurídico comum que se aplica a todo cidadão brasileiro, o policial militar encontra-se

internamente submetido a uma série de outras leis, normas e regulamentos,

referentes ao modelo militarizado da corporação policial militar, e suas condições

como organização em regime especial de trabalho, entre eles:

f) 268 artigos do Código Penal Militar (parte especial que

descreve os crimes militares);

g) 76 artigos do RDPMGO, sendo que, o artigo 68, tem 120

itens que relacionam as transgressões disciplinares,

classificadas conforme sua intensidade em Leves (L),

Médias (M) e Graves (G);

h) 139 artigos da Lei nº8.033/75 – Estatuto do dos Policiais

Page 93: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

94

Militares;

i) 199 artigos do Decreto 2.243 de 03/06/97 – Regulamento

de Continências, Honras, Sinais de Respeito e Cerimonial

Militar das Forças Armadas (RCont);

j) 477 artigos da Portaria nº816 de 9/12/2003, que aprova o

Regulamento Interno e dos Serviços Gerais – R1 (RISG).

Durante o exercício de suas atividades profissionais, no interior dos

quartéis, ou em qualquer atividade de cunho policial militar, o PM tem que estar

sempre atento ao cumprimento das normas relacionadas acima. Contudo, se forem

observadas, conforme determina o modelo militar, o número de normas e

regulamentos existentes, torna-se praticamente impossível ao militar adentrar a uma

OPM sem descumprir alguma delas.

Ao exemplo das outras instituições policiais militares do Brasil, na

PMGO o modelo militar colabora para a aplicação das disfunções burocráticas

observadas por Merton, como se fossem a própria burocracia.

Internalização das regras e o apego aos regulamentos são uma das

disfunções mais perceptíveis ao público interno da corporação, seguida do

hierarquismo.

Essa característica traz consigo uma série de consequências que

podem neutralizar a capacidade do profissional de desempenhar atividades

proativas e inovadoras, impedindo o desenvolvimento de um sentimento de

motivação produtiva que possa garantir o comprometimento com a instituição.

Esse fato ocorre principalmente pela necessidade do funcionário em

atender aos regulamentos e normas da corporação sob a pena de incorrer no não

cumprimento de determinação formal, visto que o excesso dessas normas confere

as pessoas investidas de autoridade dentro da corporação um meio de coagir o

subordinado, impondo coercitivamente a disciplina, em detrimento à disciplina

consciente.

Segundo Chiavenato (2003, p. 69), as consequências da

internalização das regras e o apego aos regulamentos transformam as pessoas, que

passam a ser vistas, “...como seguidores de regras e procedimentos em um sentido

mecanístico e não como criaturas sociais interagindo dentro de relacionamentos

sociais”.

Page 94: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

95

Na visão do autor:

Todos os clientes são atendidos de forma padronizada, de acordo com regulamentos e rotinas internas, fazendo com que o público se irrite com a pouca atenção e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais. As pressões do público, que pretende soluções personalizadas que a burocracia padroniza, fazem com que o funcionário perceba essas pressões como ameaças à sua própria segurança. Daí a tendência à defesa contra pressões externas à burocracia. (Chiavenato, 2003, p. 270).

A interiorização desta distorção leva ainda a PM a se fechar ao seu

cliente, em função do cumprimento das regras que passam a ser perseguidas como

se fossem os objetivos da corporação (deslocamento de objetivos).

Na visão do subordinado, a prioridade de seus esforços tem que ser

direcionada para garantir o cumprimento das normas a todo o tempo, conduzindo-o

a um estado de tensão permanente em relação ao conjunto de regras da instituição.

Com isso, o policial militar tende a transformar esse conjunto de

normas e regras de um meio para manter a disciplina e a hierarquia, a objetivo final

a ser alcançado.

Merton expressa acerca do deslocamento de objetivos, fase em que

os meios se tornam os fins em si mesmos, como sublinha Lima (2003, p. 25):

Um outro fator mencionado é o deslocamento de objetivos, que é perfeitamente explicado quando, na estrita observância das regras de disciplina impostas pela organização, o burocrata acaba deixando de compreendê-las como um fim específico, fazendo delas um “...valor imediato”. Mais uma vez, a rigidez e a dificuldade em se adaptar a situações novas impõem um problema à eficácia organizacional.

Esse dilema burocrático levou Merton a entender que o

deslocamento de objetivos faz com que as normas, regulamento e a hierarquia

transformam-se de meios em fins. Passa-se então a valorizar mais os regulamentos,

a hierarquia, os símbolos de prestígio e poder do que os objetivos da organização.

Chiavenato (2003, p. 269), faz sua análise acerca do deslocamento

de objetivos e o apego as normas e regulamentos, afirmando que:

[…] o funcionário adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade racional. Com isso, o funcionário burocrata torna-se um especialista, não por possuir

Page 95: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

96

conhecimento de suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e os regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou função. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos do burocrata.

Observando essa análise, é possível inferir com tonicidade sobre o

efeito dessa disfunção no comportamento organizacional da PMGO e sua interação

com a comunidade.

Lima (2003) destaca a preocupação de Merton com as

consequências das disfunções burocráticas na relação organização-cliente,

enfatizando que o excesso de impessoalidade (causada pelo apego as normas e o

hierarquismo) é a maior causa dos conflitos e da dificuldade de interação entre o

funcionário e o cliente.

Nas observações feitas junto ao público interno, foi possível

constatar que a condição de apego as normas e regulamentos, transmitem a

sensação ao policial militar de que inovar no desempenho de sua função, ou atender

condizentemente o cidadão, não faz parte do que lhe é insistentemente interiorizado

como cultura no decorrer de sua socialização na Polícia Militar.

7.2.3.2 Valorização excessiva da hierarquia – “hierarquismo”

O modelo militar tende a despersonalizar as pessoas, enxergando a

impessoalidade de forma distorcida, como ideia de que a interação pessoal entre as

classes militares pode proporcionar o entendimento de que ocorre “uma certa

liberdade” entre oficiais e praças, entre superior e subordinado.

Essa visão de “liberdade” é fortemente reprimida no meio militar. Um

exemplo disso é o uso comum de expressões como: “ponha-se no seu lugar,

soldado” e “olhe o abismo que nos separa”, mais frequentemente utilizadas durante

o período de socialização dos novos policiais na PMGO.

O entendimento é de que a personificação, através de uma relação

mais informal entre membros de hierarquias ou classes diferentes, pode ocasionar o

entendimento de que o superior hierárquico é “fraco” e que pode ser fatalmente

desrespeitado por seus subordinados, indicando assim iminente rebeldia em relação

aos rigores das normas militares.

Page 96: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

97

Confrontando a análise de Merton a uma das principais

características “funcionais” do modelo militar da PMGO- a valorização excessiva da

hierarquia - é possível perceber que essa disfunção afeta a PMGO da forma exata

como é descrita pelo autor.

Maximiano, em sua obra Introdução a Administração, descreve a

“valorização excessiva da hierarquia” como uma das disfunções burocráticas

previstas por Merton, referindo a ela como “hierarquismo”.

Em relação ao “hierarquimo”, é possível afirmar que:

[…] A hierarquia tende então a atrair pessoas sem talento, que são capazes meramente de cumprir as regras e agir de acordo com aqueles que já se encontram nela. As organizações tornam-se então resistentes à mudança, desestimulando a Inovação. O hierarquismo, que assola as organizações militares, combina a valorização excessiva da hierarquia e dos regulamentos. A organização gasta muito mais tempo e energia com solenidades, cuidados com suas próprias instalações, privilégios e símbolos de prestígio de seus comandantes do que com a prestação de serviços. (MAXIMIAN0, 2000, p. 98)

Também em relação a valorização excessiva da hierarquia, foi

possível observar na PMGO a ocorrência do comportamento descrito por Merton, em

que “o burocrata acaba deixando de compreendê-las como um fim específico,

fazendo delas um “...valor imediato””. (MAXIMIANO, 2000).

Como citado anteriormente, o art. 1º da Lei Nº 8.125, de 18 de julho

de 1976, que dispõe sobre a organização básica da Polícia Militar, enfatiza que a

estrutura da Polícia Militar de Goiás, como força auxiliar e reserva do Exército, deve

ser, “nos termos do artigo 13, § 4º, da Constituição Federal, organizada com base na

hierarquia e na disciplina...”

Entretanto, com base na disfunção burocrática estudada neste

capítulo, é evidente a ocorrência do fenômeno conhecido como deslocamento de

objetivos na PMGO, subsidiado pela exibição de sinais de autoridade e pelo

“hierarquismo”, que é enfatizado pela instituição desde a socialização de seus novos

soldados durante o seu período de formação na Academia de Polícia Militar - APM.

Isso é claramente observado nos pátios da APM, durante os seus

desfiles matinas diários em continência ao Comandante da Unidade, solenidades de

recepção de autoridades com desfiles em continência ao comandante geral ou a

maior autoridade presente, visitas institucionais, formaturas, passagem de serviço,

Page 97: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

98

passagem de comando e outras atividades tipicamente militares. Essas atividades

priorizam a exaltação ao “hierarquismo” e o apego excessivo a normas e

regulamentos (onde os meios se tornam os fins) e, conforme foi possível observar, o

período de socialização dos novos policiais militares (período de formação dos

novos policiais militares) é o campo prático onde é mais fácil ser observado o que

ocorre em relação à disfunção abordada.

Porém, não só durante o período de socialização, mas também

durante as atividades diárias dos policiais militares que frequentam os diversos

estágios, especializações e cursos de aperfeiçoamento na Academia de Polícia

Militar, é possível observar intensa ocorrência da exibição de sinais de autoridade.

7.2.3.3 Despersonalização do relacionamento

A despersonalização do relacionamento pode ser interpretada como

um dos efeitos trazidos pelo excessivo comprometimento com as normas e regras e

pela valorização excessiva da hierarquia. Isso ocorre a partir da aplicação errada do

caráter impessoal da burocracia que tem como objetivo diminuir relações pessoais

dentro da instituição, substituindo essas relações por procedimentos padronizados e

de trato coletivo. Uma das ocorrências que pode ser tomada como exemplo dessa

disfunção ocorre no que se refere à regulamentação que leva o militar a se referir

aos colegas de farda não pelo seu nome, mas pelo título ou cargo que ocupa.

Esse processo pode ser observado durante a apresentação entre os

militares, no qual o militar de menor patente, ao se apresentar para o superior diz em

alto e bom tom, seu porto/graduação, seu RG, e seu nome de guerra.

Foi observado que faz parte da cultura miliciana na PMGO dirigir-se

a outro militar pelo seu cargo, chamando-o Soldado, Cabo, Sargento, Tenente, etc.

7.2.3.4 O paradigma da cultura policial militar

A cultura policial militar herda os traços mais marcantes da cultura

militar do Exército Brasileiro, entre eles o rigor no interior da caserna, a repressão

Page 98: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

99

imposta pelo sistema hierárquico e a limitação determinada por meio de decretos,

portarias e outros, que vão de encontro aos princípios de liberdade e direito de

expressão.

A dureza da hierarquia militar é como uma medida alienante, tendo

seus reflexos na motivação do policial militar, no seu comprometimento com a

instituição e principalmente na sua capacidade de interação com a comunidade.

O Item 107, do artigo 68, do Decreto 4717 de 07/10/96 -

Regulamento Disciplinar da Polícia Militar do Estado de Goiás - RDPM-GO, é claro

ao reprimir manifestações subjetivas sobre qualquer atitude de um superior

hierárquico, sendo que:

Art. 68 - As transgressões disciplinares a que se refere o inciso I do art. 13, obedecida a classificação de intensidade, definidas no art. 15 deste regulamento, são as seguintes: [...] TRANSGRESSÕES GRAVES(G) [...] 107. Censurar ato de superior ou procurar desconsiderá-lo; [...]

O Dicionário Mini Aurélio Escolar, define o verbo censurar como:

a) Exercer censura sobre;

b) Proibir a divulgação ou execução de;

c) Reprovar;

d) Repreender.

E, no mesmo dicionário, encontramos a definição para a palavra

censura como: ...3. Crítica.

Nesse caso, podemos entender que, ao reprovar de forma crítica

qualquer atitude de um superior hierárquico, o subordinado certamente estará

cometendo transgressão disciplinar grave, estando assim passivo a sanções

impostos pelo regulamento.

Sobre a punição sofrida por aquele que “censura” ato de seu

superior hierárquico, o Regulamento Disciplinar da PMGO - RDPMGO determina o

seguinte:

[...] Art. 32 - A aplicação da punição deve obedecer às seguintes normas: [...] c) TRANSGRESSÃO GRAVE: de 1 (um) a 30 (trinta) dias de PRISÃO; [...] § 4º - A punição de PRISÃO, consiste no cerceamento da liberdade do Policial Militar punido, em local próprio e designado para tal, [...] Art. 21 - As punições disciplinares de detenção e prisão não podem ultrapassar de 30 (trinta) dias.(grifo nosso)

Page 99: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

100

Como citado anteriormente, o art. 166, Capitulo V, do Decreto-Lei

1.001, de 21/10/1969 - Código Penal Militar, prevê punição quanto à publicação de

assuntos atinentes à disciplina militar, a qualquer resolução do governo, ou críticas

públicas a ato do superior hierárquico, constituindo em crime militar

(insubordinação);

Publicação ou crítica indevida. Art. 166. Publicar o militar ou assemelhado, sem licença, ato ou documento oficial, ou criticar publicamente ato de seu superior ou assunto atinente à disciplina militar, ou a qualquer resolução do Governo: Pena - detenção, de dois meses a um ano , se o fato não constitui crime mais grave. (grifo nosso).

A legislação citada acima transcreve em parte, o caráter repressivo

do sistema militar.

Pertinente a esse caráter repressivo, é importante observar o que

sublinha Merton (apud, LIMA, 2003), no que se refere às pressões internas, como as

proporcionadas por um modelo limitador como o atual modelo militar da PMGO, que

afeta a estrutura da corporação, interferindo no seu funcionamento.

A análise baseada em aspectos positivos desta organização deixa de lado fatores importantes a serem considerados, tais como “...as pressões internas que afetam sua estrutura”. Um primeiro conceito mencionado é o de incapacidade treinada, elaborado por Veblen. Este diz respeito ao despreparo diante de situações novas a que pode estar submetido o funcionário, proporcionando um grave problema de adaptação. (LIMA, 2003, p. 25)

Através de medidas de repressão da subjetividade, o policial militar

perde sua flexibilidade e habilidade no trato com o cidadão pelo fato não

desenvolver uma capacidade de interação social derivada da possibilidade de

argumentação e reflexão crítica sobre determinada ocorrência ou situação a que

esteja inserido.

Pode estar aí a fonte dos diversos problemas de interação entre a

corporação e a comunidade, que tende a generalizar os casos de truculência e maus

tratos com o cidadão, noticiados frequentemente pela mídia.

A outra face dessa distorção burocrática é que esse processo leva o

policial militar a desenvolver a sensação de que a unidade onde serve é um

Page 100: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

101

ambiente hostil, que guarda a possibilidade de penalização restritiva de sua

liberdade a cada manifestação de subjetividade ou afloramento de sua

personalidade como indivíduo.

Essa ocorrência se agrava quando da necessidade de realização de

curso de formação, especialização ou aperfeiçoamento profissional (benéficos a

autoestima e desenvolvimento profissional do policial militar).

Os cursos de formação, especialização e aperfeiçoamentos são

realizados na Academia de Policia Militar, unidade do Comando de Ensino da

PMGO.

Conhecida pela frase “aqui começa a polícia militar”, tem entre os

policiais mais antigos uma imagem extremamente desgastada, pela ocorrência de

fatos que demonstravam priorizar a repressão à subjetividade, o cumprimento

incondicional as normas e a culto diário a hierarquia e aos sinais de poder.

Ao observar o comportamento dos policiais na Academia de Policia

Militar, percebemos que é da cultura de organizações militarizadas como a PMGO,

impedir a manifestação subjetivas de seus militares, utilizando expressões como:

“Aluno não é pago pra pensar”, ou, quando se questiona uma determinada ordem

por entender que ela é prejudicial, o superior hierárquico responder: “Você está

ponderando, aluno?”

No entendimento de que ponderar é analisar uma situação e

expressar valor sobre ela em defesa de uma opinião, a expressão em epígrafe

revela a ocorrência do fenômeno conhecido como cerceamento a manifestação

subjetiva.

A respeito desse fenômeno, Assaf (2004, p.1), afirma que:

O contexto histórico e sócio-cultural da instituição militar e das organizações policiais militares privilegia posturas e ritos que, atendendo aos requisitos da Hierarquia e Disciplina acaba por limitar e cercear a manifestação subjetiva do militar (sujeito) inibindo potencialidades e expressão salutar. (ASSAF, 2004, p.1)

O cerceamento da manifestação subjetiva por parte da Polícia Militar

leva a refletir sobre a necessidade de intervir no atual modelo militar, com base no

fato imprescindível de avaliar o caráter impositivo do funcionamento das

Page 101: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

102

organizações militarizadas, que tem por postura inibir as manifestações individuais

de seus membros e a liberdade de expressão.

Os dados analisados nesta pesquisa possibilitam avaliar a cultura

organizacional da PMGO e o impacto no seu funcionamento sobre os seus

operadores.

O deslocamento de objetivos, uma grave ameaça a eficiência e

eficácia da PMGO causada pelo atual modelo burocrático militar, alem de desviar o

foco dos operadores de segurança pública, altera o comportamento organizacional

em relação aos seus clientes pela limitação institucional operada pela corporação.

Assaf ainda sublinha a respeito dessa limitação e seus efeitos nos

objetivos da organização, afirmando que:

As instituições militares, calcadas em princípios estruturais de hierarquia e disciplina, acabam por silenciar subjetividades, menosprezando a expressão (vez e voz), a participação e a inclusão nas decisões e rumos institucionais. Os ritos militares aliados à manipulação ideológica de pertencimento, corporativismo, sensação de poder e onipotência ilimitada (ostensividade - arma e farda), iludem os integrantes das instituições militares a responderem de forma prevista, compassada e ordenada. O militar é entendido como limitar. (ASSAF, 2004, p. 2)

Juntando as característica do modelo militar ao que Assaf chamou

de “estresse, depressão e insalubridade que a natureza do trabalho policial militar

impõe”, podemos fazer uma estimativa de que, os problemas institucionais vividos

atualmente poderão trazer impactos significantes a saúde do policial militar da

PMGO.

Para esse estudo, Assaf (2004, p. 2) levantou como hipótese o

seguinte:

[..]a premissa de que a consciência crítica e processual do sujeito (militar) se faz instrumento eliciador de qualidade de vida no trabalho, pois, utilizando-se de sua potencialidade e de seu caráter sistêmico, podem promover uma maior inserção, participação, inclusão e conscientização como atores da organização e, ainda, revelar sua subjetividade como elemento de contribuição para a qualidade de vida e saúde mental, bem como para a melhoria do ambiente profissional e sua extensão e repercussão na qualidade do trabalho policial militar.

Page 102: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

103

O autor leva em consideração a necessidade do policial militar de

expressar sua subjetividade como instrumento para melhoria da sua qualidade de

vida, o que, por conseguinte, influenciaria diretamente na qualidade de seu trabalho.

Além disso, o exercício da subjetividade vem a desenvolver a

capacidade discricional do policial militar. Essa capacidade é indispensável no

atendimento às diversas ocorrências em que o policial militar deve intervir,

solucionando conflitos e gerenciamento crises relativamente complexas.

No entanto, longe de apresentar algum tipo de mudança, a

hierarquia e a disciplina policial militar é tida como valores absolutos, que se

justificam pela sustentação institucional da PMGO.

Esses valores apresentam características fundamentadas em regras

duras para manutenção da hierarquia e disciplina como embasamento para se

constituir uma polícia ostensiva reativa, moldada para o combate a um pseudo

“inimigo”, que nada mais é do que um fantasma dos períodos conturbados da

história. Durante esse período, houve a necessidade da participação efetiva das

PMs na defesa interna do país e, posteriormente, na manutenção da ordem imposta

pelos governos.

Foi durante esse período histórico que o ordenamento

hierárquico/militar da PMGO, foi internalizado como valor primordial para a

instituição.

7.2.3.5 A crise de identidade da PMGO.

A Polícia Militar de Goiás, principal representante do poder do

Estado e garantidora ostensiva do Estado Democrático de Direito, vem se

desenvolvendo como instituição ao longo dos seus 153 anos de criação.

Atualmente, não podemos encontrar trabalhos que referenciassem o

nível de aprovação/satisfação da Polícia Militar de Goiás tanto pelo público interno

quanto pelo público externo, especificamente.

Todavia, é visível a ocorrência, a nível nacional, de uma

desconfiança generalizada em relação às instituições militares. Esta desconfiança é

oriunda dos cenários apresentados no período do governo militar e da repressão

que teve com linha de frente, o uso das polícias militares nessas ações.

Page 103: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

104

Porém, esse quadro vem se alterando com o passar dos tempos,

conforme as gerações vão envelhecendo e dando lugar a novas gerações que não

vivenciaram os anos de governo militar repressor.

As características de polícia administrativa de prevenção ao crime

por meio do policiamento ostensivo/preventivo, ainda encontram-se ligadas a um

passado histórico de desvirtuamento de sua função de polícia de segurança pública.

Por várias décadas, a polícia militar oscilou entre ora direcionar seus esforços como

força militar de segurança interna, ora como mecanismo de controle do estado.

Acompanhando um processo histórico conturbado que assolava o

nosso país, a polícia militar foi direcionada a ostentar faces diferentes de uma

mesma bandeira, que apenas contribuiu para construir uma organização

despersonalizada e afastada de seus propósitos.

Ocorreu ainda durante esse período, um reforço da ligação

constitucional das Polícias Militares ao Exército Brasileiro, como forma de subordinar

as PMs ao controle de uma força regular de combate que tem como finalidade a

manutenção do estado soberano através do emprego de força bélica de combate a

ameaças externas e internas. Essa subordinação é determinada no § 5º, do artigo

144 da Constituição Federal de 1988, que prescreve o seguinte:

§ 5º - às polícias militares cabem a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública [...] § 6º - As polícias militares e corpos de bombeiros militares, forças auxiliares e reserva do Exército , subordinam-se, juntamente com as polícias civis, aos Governadores dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios. (Art. 144, CF/88).

A necessidade de controle das forças públicas estaduais se

contextualiza através de uma aparente relação de poder estado-união que institui

uma obrigação constitucional de permanecerem as polícias ostensivas como forças

militares auxiliares e reserva do Exército.

Essa política de controle contribuiu para introduzir um modelo

burocrático militar oriundo das forças armada, que são organizações com funções

diferentes das polícias ostensivas.

Porém, hoje vivenciamos um período de redemocratização iniciado

na década de 80, que vem reconstruindo conceitos e criando uma Polícia Militar

cada vez mais pautada pelo seu dever constitucional de promover a segurança

Page 104: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

105

pública, exercida para a preservação da ordem e incolumidade das pessoas e do

patrimônio (art. 144, V, CF/88).

Atualmente, a Polícia Militar de Goiás, tenta resgatar sua essência,

correndo contra o tempo na implantação de programas que visam aproximar a

corporação da comunidade, que é seu principal cliente e razão de sua existência.

Apesar disso, as características fundamentadas durante mais de

século e meio de existência, ainda permeiam a estrutura da corporação, contribuindo

para endurecer suas engrenagens e cristalizar uma identidade distorcida, que

persiste em sobressair através de uma cultura arcaica e não condizente com as

necessidades da sociedade atual.

O atual modelo burocrático militar apresenta-se como

essencialmente direcionado para forças militares de combate regular, que configura

na reação e repressão de qualquer “inimigo” que possa ameaçar a soberania da

nação.

Por dezenas de décadas, e por força da lei, tem sido esse o modelo

imposto às policiais militares que, indispensavelmente deveriam direcionar esforços

para compor uma força pública proativa e preventiva, em detrimento de uma polícia

reativa e repressiva.

Como pôde ser constatado nesta pesquisa, a repressão aqui

abordada apresenta duas interfaces bastante peculiares de modelos militares de

combate regular: a repressão externa e a repressão interna.

Quanto às forças policias preenchem as manchetes de jornais

sensacionalistas que “exaltam” a violência gratuita de policiais fardados, durante

uma abordagem ou qualquer outra atividade característica do trabalho policial, não é

costume relatar que se trata de uma situação atípica e que não constitui uma forma

generalizada de ação. Porém, os esforços de mídias irresponsáveis para atirar a

Policia Militar de volta aos repugnantes anos de regime ditatorial militar são

incontestáveis, assim como foi incontestável a participação das polícias militares

naquele regime, agindo como “bode expiatório” de todas as mazelas oriundas das

décadas de regime opressor.

Entretanto, são extremamente raras as notícias veiculadas acerca

da opressão “do lado de dentro” dos muros da caserna.

Parece ser pouco relevante para a maioria dos governantes,

organizações e sociedade em geral, a questão da repressão interna nas Policias

Page 105: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

106

Militares, fomentada por um modelo militar oriundo das forças armadas que não

mede esforços para mantê-las sob o seu controle efetivo, através da repressão, da

coação e do cerceamento da subjetividade de seus membros.

Em situações de combate numa guerra contra um inimigo

ameaçador, que coloca em riscos nossos ideais de liberdade, é indiscutivelmente útil

a manutenção de um modelo burocrático militar voltado para a manutenção de uma

estrutura de combate regular, tal como o modelo militar oriundo do Exército

Brasileiro.

Fatalmente, uma quebra na cadeia de comando ou o

desacatamento de uma ordem, pode custar a vida de centenas de soldados ou até

mesmo a derrota em uma batalha.

No entanto, em uma situação em que quase sempre se exige a

capacidade de mediar conflitos sociais, como no caso das polícias militares, é

indiscutível a manutenção da capacidade discricionária dos operadores de

segurança pública, sem no entanto, promover a quebra da hierarquia e disciplina

que, aplicadas na proporção correta, contribuem para o fortalecimento da

corporação.

Essa discricionariedade permite ao operador fardado encontrar

soluções pacíficas, enfatizando a necessidade de se apreciar o exercício da

cidadania e dos direitos humanos.

7.2.3.6 Aspectos motivacionais do policial militar.

Por meio do estudo do referencial teórico deste trabalho, foi possível

perceber que as teorias motivacionais vêm evoluindo através dos tempos.

Foi possível também, verificar a dificuldade da nossa PMGO em, ao

adotar um sistema militarizado oriundo do Exército Brasileiro, implantar políticas

voltadas a humanização de seus processos.

Essas características vão de encontro ao que hoje preconiza com

foco da atual gestão da PMGO: aproximar o cidadão da polícia militar.

Para que essa meta seja alcançada, seria necessário

primordialmente, começar as mudanças de dentro para fora.

Page 106: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

107

É necessário o comprometimento de todos os operadores de

segurança pública com a meta de humanização do policiamento, permitindo a

aplicação de técnicas de policiamento comunitário.

Para que isso possa ocorrer, é preciso a implementação de políticas

que visam proporcionar um ambiente interno favorável ao desenvolvimento de uma

cultura positivamente motivacional.

Entretanto, apesar dos esforços atuais da PMGO, está pesquisa

demonstra exatamente o contrário.

A situação motivacional dos operadores de segurança pública requer

uma descrição que parte da abordagem a Teoria Comportamental, referenciada

nesta pesquisa.

Em relação à teoria comportamental, Chiavenato (2003, p. 218),

afirma que:

A oposição ferrenha e definitiva da Teoria das Relações Humanas (com sua profunda ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: a Teoria Comportamental. Essa passou a representar uma nova tentativa de síntese da teoria da organização formal com o enfoque das relações humanas.

A abordagem comportamental veio trazer uma visão mais integrada

no que se refere à teoria das relações humanas e seus autores.

Como desdobramento da Teoria das Relações Humanas, a

abordagem comportamental teve um caráter mais crítico e severo, reformulando

profundamente a Teoria das Relações Humanas e rejeitando suas concepções

românticas e ingênuas.

A Teoria Comportamental incorporou a Sociologia da Burocracia,

ampliando o campo de atuação da teoria administrativa (MASLOW, apud

CHIAVENATO, 2003, p. 329).

Para que a abordagem ao assunto se torne mais clara, a alusão as

teorias X e Y de McGregor são bastante pertinentes na análise dos aspectos

relacionados ao modelo militar e a teoria comportamental.

Douglas McGregor, idealizador da Teoria X e Teoria Y, foi um dos

principais autores da teoria comportamental, porém, não sendo o único. Abraham

Maslow e Frederick Herzberg são autores que também tiveram seus campos de

Page 107: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

108

atuação ligados a motivação humana, sendo que suas teorias se relacionam a

abordagem comportamental da administração.

Cabe ressaltar que, conforme afirma Levy-Leboyer (apud

BERGAMINI, 2008), a motivação e a satisfação não estão necessariamente ligadas,

portanto explicar a motivação pela satisfação dos trabalhadores constitui um erro ou,

pelo menos, uma grosseira aproximação.

Contudo, podemos analisar os dados dessa pesquisa embasando-se

com mais eficiência nas teorias de Mcgregor e a sua ideia em relação a satisfação

das necessidades egoístas , ou seja, aquelas que dizem respeito a autoestima,

autorrespeito, confiança, autonomia, realização, competência e conhecimento e à

própria reputação (que pode ser entendida como status, reconhecimento e

aprovação).

Ao observar a imposição de uma hierarquia extremamente

verticalizada e rigorosidade dos regulamentos é possível a entender que na maioria

das vezes o atual modelo burocrático militar da PMGO, enxerga a pessoa do policial

militar conforme explica a Teoria X de Macgregor.

Existe, contudo, certa dificuldade em gerenciar um sistema de

produção relacionado a um modelo burocrático militar de administração em uma

corporação de segurança pública. Uma das principais ideias a respeito da

administração é que “a administração é um processo de dirigir os esforços das

pessoas, incentivá-Ias, controlar suas ações e modificar o seu comportamento para

atender às necessidades da empresa”. (CHIAVENATO, 2003, p. 338).

Assim, o controle exagerado com a criação de inúmeras normas,

regulamento e instruções normativas representa a intenção clara da corporação em

modificar o comportamento para atender as suas nece ssidades ,

desconsiderando as necessidades e os objetivos dos policiais militares.

Outro aspecto facilmente perceptível, abordado pelo mesmo autor, é

que: “As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e

controladas: as suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em função dos

objetivos da empresa”.

Todavia, os conceitos relacionados a administração acima

epigrafados, constituem base para sustentar um modelo que preconiza o culto as

disfunções burocráticas em prejuízo da eficiência.

Fazendo uma relação às características da Teoria X apresentadas

Page 108: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

109

na PMGO, é possível citar Chiavenato (2003, p. 338), e sua interessante observação

que pode ser aplicada ao que foi pesquisado em relação ao modelo militar da

PMGO, afirmando que:

A Teoria X representa o típico estilo de administração da Administração Científica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estágios da teoria administrativa: bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade profissional por meio do método e da rotina de trabalho. A Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, independentemente de suas opiniões ou objetivos pessoais. Quando um administrador impõe arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passa a controlar o comportamento dos subordinados, ele estará fazendo Teoria X. O fato de ele impor autocrática ou suavemente não faz diferença: ambas são maneiras diferentes de se fazer Teoria X. A própria Teoria das Relações Humanas, em seu caráter demagógico e manipulativo, também é uma forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X.

Os aspectos negativos observados com base na aplicação da Teoria

X, depois de persistentemente internalizados, ocasionam no efetivo em sentimento

de resignação, deixando se abater pela frustração, se entregando a um estado de

desânimo ou fatalidade.

A resignação é um estado mental que regimes autoritários podem

criar, com o objetivo de que, com a passividade, venha a obediência.

Essa característica foi comumente observada junto ao efetivo,

principalmente em relação àqueles que estão frequentando cursos e necessitam da

conclusão para fins de promoção. A maioria se rende a opressão dos regulamentos

e do “hierarquismo”, em prol da necessidade de realização do curso para o seu

desenvolvimento profissional.

A passividade faz com que o militar passe pelo período de curso

sem maiores problemas envolvendo a hierarquia e a disciplina, que possam trazer

transtornos para o seu processo de formação profissional ou aperfeiçoamento.

Outro fato observado é que, a interiorização da cultura castrense

acaba fazendo com que o militar abra mão dos aspectos relacionados por McGregor

como necessidades egoístas.

Essas necessidades podem ser entendidas como necessidades

terminais, ou seja, aquelas que satisfazem em si mesmas.

As necessidades terminais foram detectadas a partir da experiência

de Hawthorne, conduzida por Elton Mayo e que fundamentou as bases para a teoria

das relações humanas. (CHIAVENATO, 2003).

Page 109: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

110

Comprovada através de experimentos científicos, as necessidades

humanas, tanto instrumentais quanto terminais, quando não atendidas, levam a

comportamentos indesejados como a resignação e frustração. (MAXIMIANO, 2000).

A frustração, que resultada da incapacidade de atender as

necessidades humanas, também é entendida como impulso para a ação humana.

Porém, a frustração pode levar o indivíduo a um comportamento de fuga ou

compensação.

Os comportamentos indesejados mais perigosos e mais comuns

derivados da frustração são a resignação e a agressão.

Bergamini (2008, p. 118), afirma que o não atendimento ou não

satisfação de uma necessidade leva a frustração, que é carregada de sentimentos

de insatisfação que, se não forem devidamente trabalhados e resolvidos, pode

determinar uma atitude negativa reconhecida como ansiedade agressiva. A solução

imediata pode estar na busca de objetivos alternativos (válvula de escape).

O desânimo provocado pela resignação consiste naquela sensação

de “eu desisto, não adianta lutar” e “é assim que tem que ser”.

Em diálogos com o efetivo da Assistência Policial Militar, é comum

ouvir relatos sobre ocorrência de opressão em outras OPMs e que “ninguém corre

atrás porque a corda só arrebenta do lado mais fraco”.

Outra frase comum é: “não adianta, a polícia é assim mesmo. Não

vai mudar agora, só porque você quer”, ou “a polícia está acabando mesmo”.

Essas frases são comuns em pessoas abatidas por sentimento de

resignação oriundo da frustração causada pelo não atendimento das necessidades.

A resignação é um indicador bastante relevante da desmotivação.

Contudo, a consequência mais catastrófica para a corporação é a

agressão, provocada pela frustração das necessidades.

Segundo Maximiano (2000, p. 355), “a agressão é uma forma de

ataque físico ou verbal, associado a um sentimento de ira e hostilidade”.

Pinder (apud Bergamini, 2008, p. 118), afirma que:

[...]uma reação comum altamente previsível como reação a frustração de uma necessidade é a agressão (talvez por isso o grande número de casos de violência policial). Essa agressão entra frequentemente em ação com o objetivo de remover as barreiras apresentadas pela frustração. Essa agressão é, portanto, comumente orientada para a fonte percebida da frustração. Trata-se de uma falsa fonte de reequilíbrio ou busca de homeostasia.

Page 110: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

111

Ocorre, porém que a internalização da hierarquia e da disciplina na

Polícia Militar é tão profunda que, as agressões em geral, não costumam ascender

em direção ao superior hierárquico. É mais comum o sentido descendente da

agressão, em que, o oficial agride o sargento, o sargento agride o soldado que, sem

ter uma válvula de escape, agride o cidadão não rua, descarregando toda a sua

frustração.

Outra consequência comum é a sabotagem ao serviço. O militar,

impossibilitado de descarregar a agressão, adota um comportamento de

deslocamento ou substituição, trazendo algum transtorno ao serviço como a quebra

deliberada de um equipamento ou a péssima qualidade de um trabalho realizado.

Maximiano (2000, p. 355) ainda salienta que:

Muitas vezes a frustração resulta na busca de um bode expiatório. Algo ou alguém é escolhido para ser culpado pelos males de um grupo ou pessoa. Se for perseguido, agredido ou eliminado, resolverá o problema da frustração. [...] Como a frustração é tanto mais intensa quanto mais forte for a carência, é nessa situação que ocorrem as manifestações mais agudas de violência ou vandalismo.

O processo que vem ocasionando uma erosão na eficiência da

PMGO tem sido continuando por décadas, persistindo a cada troca de comando ou

a cada nova política de gestão implantada. Ocorre que as mudanças carecem de um

tempo que a PMGO não dispõe.

A escalada da violência e a crescente demanda por segurança

pública exigem da PMGO, acertos diários em seus métodos e implantação de

medidas imediatas, sem a oportunidade de estudos aprofundados.

Essa urgência tem sobreposto a necessidade de implantação de

programas que procurem efetivamente resgatar a qualidade de vida no trabalho.

Assaf (2004, p. 8), afirma que:

A preocupação com a qualidade de vida tem levado pesquisadores a explorarem as condições globais onde se realiza o trabalho, principalmente numa tentativa de resgatar a humanização do ambiente de trabalho da empresa. Hoje, a ênfase da QVT é na substituição do sedentarismo e do estresse por um maior equilíbrio entre trabalho e lazer, que resulte em melhor qualidade de vida. (grifo nosso)

Os aspectos relacionados a qualidade de vida não estão ligados

Page 111: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

112

somente àqueles relacionados a motivação extrínseca do policial militar como, os

programas assistências da Fundação Tiradentes, Programa de Saúde Integral do

Policial Militar, entre outros.

É preciso que medidas de humanização sejam efetivadas para que,

combinadas com as políticas já existentes, possam proporcionar o clima ideal para a

inserção da PMGO na sociedade globalizada.

7.2.3.7 Conclusões

Finalizando a exposição dos resultados obtidos a partir da analise

dos dados coletados, foi possível verificar que o modelo burocrático militar é campo

fértil para o cultivo das disfunções burocráticas estudas por Merton.

Merton acreditava que as distorções da burocracia faziam com que a

previsibilidade escapasse do modelo previsto e que as “consequências imprevistas

(ou não desejadas)”, levavam a ineficiência e a imperfeições. Como mencionado

anteriormente, essas “consequências imprevistas”, foram chamadas por Merton de

disfunções da burocracia, conforme explica Chiavenato (2003, p. 268):

Todavia, ao estudar as consequências previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem à máxima eficiência, Merton notou também as consequências imprevistas (ou não desejadas) que levam à ineficiência e às imperfeições. A essas consequências imprevistas, Merton deu o nome de disfunções da burocracia para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. Merton salienta que os cientistas deram muita ênfase aos resultados positivos da organização buro crática e descuidaram das tensões internas, enquanto o leigo, ao contrário, tem exagerado as imperfeições da burocracia. Para Merton, não existe uma organização totalmente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. O conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficiência administrativa desse sistema social racional é baixíssimo. Isso porque o tipo ideal de burocracia sofre transformações quando operado por homens. Segundo Merton, o homem (excluído dos estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista), quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior consequência da organização, escape ao modelo preestabelecido. Verifica-se, então, o que Merton chamou de disfunções da burocracia. Cada disfunção é uma consequência não prevista pelo modelo weberiano, um desvio ou exagero. (grifo nosso)

Page 112: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

113

As principais disfunções apresentadas no modelo burocrático militar

da Polícia Militar de Goiás são a internalização e o apego as normas e

regulamentos, despersonalização dos relacionamentos, a valorização excessiva da

hierarquia e exibição de sinais de autoridade.

A partir de uma análise comparativa, foi possível constatar que o

modelo militarizado da PMGO, tem agregado alguma ineficiência aos processos e

atividades da instituição, não sendo possível determinar a amplitude dos seus

efeitos. Todavia, a partir da análise dos efeitos observados, foi possível perceber

que a prestação do serviço de segurança pública pela PMGO tem sofrido alguns

prejuízos causados pela ocorrência fatores como:

a) Deslocamento de objetivos: os meios se tornam o fim, a partir do momento que o

PM prioriza a manutenção do militarismo, internalização das regras e preparação

e execução de atividades ligadas a exibição dos sinais de hierarquia.

b) Dificuldades no atendimento e conflitos com o público: O cliente deixa de ser o

foco da organização. O policial militar está completamente voltado para dentro da

organização, para suas normas, regulamento, rotinas e superiores hierárquicos,

ocasionando conflitos entre atender os interesses do cliente ou a organização.

O PM desenvolve defesa contra pressões externas a burocracia e

começa achar que o “aqui dentro” é o mundo ideal e “lá fora” é um mundo repleto

de ameaças que precisam ser reprimidas; a repressão a subjetividade faz com

que o policial militar perca sua capacidade discricionária.

c) Resignação e frustração do efetivo: o efetivo assume um comportamento de

superconformidade e resignação oriunda da frustração de suas necessidades,

podendo apresentar comportamento agressivo, junto a seus clientes.

d) Alienação e resistência a mudanças, como limitação do desempenho das

atividades: O impacto das exigências do atual modelo burocrático militar causa

limitação da liberdade e espontaneidade do policial militar.

O policial perde a capacidade de compreender o significado de suas

atividades dentro da corporação, ocasionando a “incapacidade treinada” (conceito

de Veblen), “deformação profissional” (de Warnotte) e “psicose ocupacional”

(segundo Dewey). Incidência do desempenho mínimo, perda da criatividade e da

iniciativa.

Outro fator importante é o efeito dimensional do atual modelo

burocrático militar da PMGO, que divide o policial militar entre o cumprimento de

Page 113: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

114

seus dever constitucional e a necessidade de sustentar uma cultura militarizada

(crise de identidade).

Os aspectos observados inserem a PMGO em um dilema

burocrático que tenciona o clima organizacional da corporação, pois se equilibra

entre resistir às mudanças que ameaçam o atual modelo burocrático militar da

corporação ou ceder a pressões externas, direcionando toda a sua estrutura para o

cumprimento de sua função constitucional.

Esse dilema burocrático remete a instituição a um cenário em que o

atual modelo burocrático militar em uso na PMGO aparenta não ser mais um modelo

viável para a corporação, por compelir o efetivo a se submeter a uma série de

disfunções que, conforme observado no embasamento teórico abordado, pode levar

a corporação à ineficiência de seus processos, afetando a prestação do serviço de

segurança pública.

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Desde o final da década de noventa, a Polícia Militar do Estado de

Goiás vem direcionando esforços no sentido de remodelar a sua atual estrutura de

gestão, sem abrir mão da obrigação constitucional que mantém as polícias militares

do Brasil como forças auxiliares e reserva do exército.

A demanda por segurança pública e as novas políticas de segurança

da União, vem tentando mudar o foco do modelo de segurança pública das

instituições policiais militares do país, para o desenvolvimento da segurança

humanizada, a partir da instituição do policiamento comunitário.

Entretanto, é imprescindível que as transformações ocorram de

dentro para fora, viabilizando a criação de um modelo mais humanizado que

proporcione o ambiente adequado para o desenvolvimento de uma segurança

pública humanizada.

O resultado deste trabalho demonstra que o atual modelo

burocrático em uso na PMGO, apesar dos avanços estruturais, necessita de uma

transformação cultural que possa romper os paradigmas impostos pelo modelo

militar e transformar a PMGO em uma organização mais eficiente e mais preparada

Page 114: A eficiência do modelo burocrático militar na prestação do serviço de segurança pública

115

para atender as demandas sociais por segurança pública.

Com a visão proporcionada nesta pesquisa, é possível orientar a

aplicação de uma reestruturação do atual modelo, modernizando os seus processos

de gestão e eliminando as disfunções identificadas, que têm contribuído para a

redução da eficiência da Polícia Militar de Goiás.

Essa reestruturação poderá começar através das mudanças

relativas à socialização dos novos policiais militares que, pautados no seu alto nível

educacional e profissional, exigem da corporação uma valorização mais ampla e que

não seja amparada apenas em fatores condicionantes e sim em aspectos

verdadeiramente motivacionais.

A transformação interna deverá ter como foco a eliminação de todas

as disfunções que contribuem para o deslocamento dos objetivos da instituição,

direcionando assim as suas forças, integralmente, ao cumprimento de suas

atribuições constitucionais.

Por fim, as alterações no comportamento organizacional, envolvem a

gestão do comportamento humano nas organizações, sendo a chave para direcionar

os esforços rumo aos objetivos institucionais da PMGO, com eficiência, eficácia e

comprometimento de seus integrantes.

Esses são aspectos que só se consegue alcançar plenamente

atuando de forma positiva, motivadora, respeitando as características individuais, a

subjetividade, a organização informal e fazendo com que os integrantes da

corporação sintam prazer em participar de todos os seus processos.

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