EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

SUMARIO:

1. Introducción 2. La formación de los empleados públicos 3. El teletrabajo en la administración pública 4. El relevo generacional 5. Sugerencias y propuestas 6. Referencias

RESUMEN:

El artículo aborda diversos aspectos relacionados con el papel de las personas en el sector público. Se analiza el papel actual de la formación a partir de los datos de un estudio reciente efectuado en la red social Novagob. Se describe la situación del teletrabajo y se explica la grave situación actual provocada por el envejecimiento de las plantillas y la necesidad de planificar procesos de relevo generacional. Termina el trabajo aportando sugerencias sobre cómo actuar en cada uno de esos campos.

PALABRAS CLAVE:

Personas, formación, aprendizaje, teletrabajo, relevo generacional, gestión del conocimiento, mentoring

1. Introducción

En el marco del Seminario I de las IX JOMCAL (Málaga, noviembre 2016), cuyo título era “¿Hacia una segunda nueva gestión pública?. Innovación y cambios en la gestión para la transformación organizativa”, dedicamos una parte importante del mismo a analizar el papel de las personas en esos procesos de cambio del sector público.

Todos estamos de acuerdo en que no puede haber cambios organizativos si, a la vez, no hay cambios en las personas. A su vez, las estructuras jerárquicas y los modelos organizativos imperantes, dificultan la innovación y puesta en marcha de otras maneras de entender la administración pública y en consecuencia los cambios en las formas de actuar de sus profesionales.

La sociedad actual demanda una administración pública que preste servicios de calidad y además de forma eficiente y transparente; estas expectativas son difíciles de atender desde las estructuras organizativas actuales, divididas en compartimentos estancos, y dirigidas por profesionales distribuidos en rígidas jerarquías más preocupadas por los aspectos procedimentales que por los resultados, y con evidentes carencias competenciales para prestar esos servicios que pretende la ciudadanía.

Por otra parte, la crisis económica y los avances digitales han provocado (están provocando) cambios sustanciales en muchos aspectos de nuestra sociedad. Internet en general y la web 2.0 en particular, nos ofrecen nuevos escenarios participativos y colaborativos en muchos campos, como por ejemplo la organización del trabajo o la manera de entender la formación y el aprendizaje, a los que la administración pública no acaba de ser permeable.

Para abordar este trascendental papel protagonista de los empleados públicos en esta necesaria transformación de la administración, reservamos una parte del tiempo de las sesiones de este seminario a debatir sobre cuestiones relacionadas con la formación y la gestión del conocimiento, de todo lo cual queremos dar razón sintética en este documento.

Evidentemente esto no agota todo el campo de análisis, y hubo una segunda parte, coordinada por nuestro compañero Txus Imaz (Ayuntamiento de Vitoria) en la que se abordaron otros aspectos no menos trascendentales, de los que se da cuenta en otro apartado de esta publicación, tales como la motivación para la transformación personal, organizacional y social (Teoría U), la dirección pública, la selección y la carrera profesional de los empleados públicos.

Entrando ya en materia de lo que compete a la parte de la que me encargaron la coordinación, tuvimos tiempo para debatir sobre tres aspectos: la situación actual de la formación de los empleados públicos, el drama del relevo generacional en nuestro envejecido sector público, y alguna experiencia relevante sobre la incorporación del teletrabajo en la administración pública.

2. La formación de los empleados públicos

Decíamos anteriormente que se están produciendo cambios sustanciales en nuestra sociedad que afectan también a los aspectos de formación. Efectivamente, hoy se aprende (aprendemos) de otra manera. Cuando precisamos adquirir conocimientos y habilidades que nos ayuden a resolver algún problema que se nos haya planteado, no esperamos a tener una oferta formativa sobre la cuestión que nos preocupa para inscribirnos en ella; necesitamos respuestas inmediatas, respuestas que, aprovechando la tecnología, buscamos en la red. O bien encontramos la solución a lo buscado en tiempo real, o si no es el caso, lanzamos a Internet nuestra duda con la expectativa de que alguien nos ayude en la resolución del problema.

La formación ha perdido su protagonismo en este mundo tan cambiante. El aula (física o virtual) en la que un profesor (o tutor) intenta exponer su sabiduría, ya ha dejado de ser el espacio en el que se produce la mayoría del aprendizaje. Se dice que, por estas vías más formales, apenas si adquirimos el 10% de los conocimientos y habilidades que necesitamos para nuestro desempeño profesional. El aprendizaje que obtenemos a partir de la experiencia que acumulamos en nuestro puesto de trabajo es el que nos

proporciona hasta el 70% de lo que sabemos. El 20% restante tendría que ver con la interrelación que mantenemos con nuestros iguales, estén o no en nuestra institución. Cuando algo no lo sabemos, lo preguntamos al experto. Es lo que denominamos aprendizaje social.

Podemos afirmar, pues, que en la actualidad, los sistemas de formación imperantes en el sector público, no están respondiendo ni a las expectativas ni a las necesidades de nuestros empleados públicos, o al menos a las de aquellos que pretenden transformar la administración para mejorar la prestación de los servicios.

Basamos esta afirmación también en los resultados del reciente “Estudio de la utilidad de la formación para la mejora de las administraciones públicas”, una iniciativa de Fernando Calderón, de la Escuela de Lean Management, con la colaboración de la red social NovaGob. Este estudio se basó en las respuestas de personas vinculadas a la administración pública a una encuesta preparada ad hoc. El trabajo se completó con las aportaciones y revisiones de una decena de profesionales del sector.

Dichos resultados constatan lo que algunos especialistas avanzaban como hipótesis y es que, en general, la formación que se imparte actualmente en las administraciones públicas no se percibe como útil y hay, por tanto, un amplio margen de mejora.

Hay unanimidad en las respuestas a la encuesta del estudio a la hora de valorar la importancia de la formación como medio de mejora de los servicios públicos y su eficacia, comparada con otros procesos (se puntúa con una media de 9 sobre 10). Sin embargo contrasta esta percepción de los profesionales cuando se les pregunta por la importancia que la organización como tal le da a la formación y la prioridad de ésta respecto de otras actividades (4,7 sobre 10).

La formación que se programa en las administraciones públicas parece que responde más a las necesidades planteadas por los propios empleados, y menos a las estrategias y objetivos de la organización como tal.

Se constata también la carencia de procesos de evaluación del impacto, tanto de las actividades formativas como de las personas formadas, sobre los resultados.

Por otra parte, se apunta, de manera tímida, la percepción de que la formación no es solo lo que se hace en el aula y se critica el hecho de que la mayor parte de la formación sea impartida por personas ajenas a la organización.

Apunta el estudio la necesidad de realizar cambios estructurales, tales como el establecimiento de itinerarios formativos y planes de carrera, así como la progresiva desvinculación de los méritos obtenidos a través de la formación de los concursos que se llevan a cabo en los procesos de promoción profesional.

En cuanto a las recomendaciones, se indican las siguientes:

Hay que mentalizar al personal directivo de las organizaciones para que impulsen los cambios necesarios tendentes a evitar el despilfarro que suponen algunas actividades formativas y fomenten aquella eficaz desde el punto de vista de su vinculación a los resultados

Potenciar los procesos de detección de necesidades formativas, teniendo en cuenta tanto a las personas como a la organización como tal

Es imprescindible vincular la formación con los resultados concretos que se pretenden mejorar a partir de ella

Lograr el compromiso de las personas respecto a la aplicación en el puesto de trabajo de los aprendizajes obtenidos

Es imprescindible el seguimiento y evaluación del impacto de la formación, para conocer la eficacia de sus resultados y adoptar los acuerdos necesarios

Hay que asegurar que el conocimiento interno de la organización se está explorando, difundiendo y optimizando en beneficio de los propios servicios públicos que se prestan

Como apuntaremos en el apartado de sugerencias y propuestas, y a pesar de constatar que hay recorrido para la mejora de la formación, la buena noticia es que existen experiencias de éxito en el propio sector público que apuntan hacia el cumplimiento de estas recomendaciones.

3. El Teletrabajo en la administración pública

Otro aspecto sobre el que tuvimos ocasión de debatir, fue el del teletrabajo en la administración pública. Para ello, Manu Arrasate, del Instituto Vasco de Administración Pública, nos ilustró acerca de la experiencia que, desde hace unos años, están llevando con un grupo de profesionales del servicio oficial de traductores de la administración vasca.

No obstante, el teletrabajo en el Gobierno Vasco alcanza también a otro tipo de profesionales y arrancó a partir de una prueba piloto que, durante 4 meses, se llevó a cabo a comienzos del año 2011, en la que participaron un total de 29 personas (15 hombres y 14 mujeres) de 8 tipos de puestos de trabajo distintos.

La evaluación de esta prueba piloto, y los resultados obtenidos, han permitido que esta modalidad de trabajo semipresencial (tres días a la semana en el domicilio y los dos restantes en la oficina) no solo se haya implantado, sino que el nivel de satisfacción con la misma es alto.

El desarrollo de la tecnología actual permite, sin muchas dificultades, implantar el teletrabajo en la administración pública, aunque bien es verdad que hay que delimitar,

en función de sus características, qué puestos son susceptibles de acogerse a esta modalidad. Por ejemplo, en el caso de la administración vasca, se excluye, por razones obvias, al personal cuyo puesto de trabajo es de atención presencial a la ciudadanía; tampoco pueden solicitarlo aquellos profesionales que ostentan responsabilidades sobre equipos de personas (jefes de servicio, directores de área, etc.). Sin embargo existen muchos trabajos (como es el caso del de los traductores, asesores jurídicos, técnicos de organización, gestores web, etc.) en los que es fácil establecer objetivos y medir resultados, cuestiones básicas a tener en cuenta a la hora de teletrabajar. Téngase en cuenta al respecto, que en el sector público existen numerosas tareas de tipo administrativo fácilmente medibles; también las relaciones de puestos de trabajo delimitan bastante las funciones y otra ventaja actual es el desarrollo de la administración electrónica que establece un marco de relación con la ciudadanía en el que la presencialidad pasa a un segundo plano.

En cualquier caso, de las experiencias evaluadas llevadas a cabo en la administración, podemos deducir que teletrabajar, como mínimo:

Facilita la conciliación entre vida familiar y laboral y mejora la gestión del tiempo

Produce importantes ahorros tanto a la persona como a su organización Incrementa el rendimiento y aumenta la productividad de los

teletrabajadores Aumenta la motivación de los profesionales que teletrabajan

Además de la experiencia presentada en estas Jornadas, hay otras del resto de administraciones públicas. De hecho, la experiencia piloto vasca se apoyó en una anterior de la Generalitat de Cataluña. La Administración General del Estado llevó a cabo también una primera experiencia en 2006-2007 y una parte importante de las autonomías, en el desarrollo de sus respectivas normativas de función pública, han regulado esta modalidad laboral: Baleares, Castilla y Leon, Comunidad Valenciana, Extremadura, Galicia, País Vasco….. , incluso la administración europea, como es el caso de la oficina de marcas con sede en Alicante, que empezó a implantarlo en 2003.

4. El relevo generacional

Hoy en día, las administraciones públicas, con independencia del nivel del que hablemos, tienen plantillas muy envejecidas. A la evolución de la pirámide poblacional en general, en el caso de los empleados públicos, se ha unido la congelación de la oferta de empleo público a partir de la crisis. Si comparamos los datos del personal al servicio de las administraciones públicas que había en julio de 2009, respecto a julio de 2016, observamos que hay 185.844 empleados públicos menos. La mayor pérdida, tanto en términos absolutos (79.267), como relativos (12,6%) la ha sufrido la

administración local, y la menor las comunidades autónomas que han reducido sus efectivos en un 3,52%.

Esto ha provocado que, ahora mismo, en la administración general del Estado, el 64% de su plantilla tenga más de 50 años. La composición demográfica es muy semejante en todo el sector público. Así en la comunidad autónoma valenciana, el 40% tiene más de 54 años y el 45% se concentra justo en el tramo anterior de 42 a 53 años (los rangos de cálculo estadístico son distintos). La media de edad del personal al servicio de la administración vasca (otro ejemplo) es de 51 años, que sube a 54 si tomamos en consideración únicamente a los funcionarios.

Se dan situaciones que parecen irreales. Por ejemplo, en el Ministerio de Fomento, en el que trabajan algo más de 5.000 personas, solamente 3 de ellas tienen menos de 30 años, mientras que 171 tienen más de 64.

En las JOMCAL de Málaga, Fulgen Aledo, secretario del IVAP (Instituto Vasco de Administración Pública), nos contaba que, dada la edad de los algo más de 5.500 empleados públicos de la administración vasca, estiman que en los próximos 13 años (2030), se habrán jubilado el 68% del total de efectivos, porcentaje que sube casi al 80% si tomamos en consideración aquellos que ostentan algún puesto de responsabilidad. Sin riesgo a equivocarnos, punto arriba, punto abajo, podemos trasladar estos datos a cualquiera de las organizaciones del sector público.

Esta situación es sencillamente dramática y es necesario que, de forma urgente, se planifiquen actuaciones que por un lado, pongan en marcha los cambios estructurales necesarios y a la vez, se adopten medidas transitorias que favorezcan la transferencia de conocimiento entre empleados, para evitar, a corto plazo, la descapitalización intelectual de nuestras administraciones.

Dicho de otro modo, a medio plazo es preciso acometer reformas de la función pública a nivel estructural. Diseño de puestos, mapas de competencias, articulación de la dirección pública profesional, cambio radical en los sistemas de selección, organización departamental, etc. deben responder a una cuidada planificación estratégica que tenga su mirada puesta en la prestación de unos servicios públicos de calidad por parte de unos empleados comprometidos claramente con lo público.

A la vez, es necesario articular medidas que pudiéramos llamar de gestión del conocimiento, tal como apuntan Gorriti y Jiménez Asensio (2016). No podemos permitirnos el lujo de perder el saber hacer, la “expertez”, de los que se jubilan. Poner en marcha programas formativos en los que estos senior asesoren, programas de mentoring, en los que los directivos senior tutelen a los más jóvenes, etc.

En esta línea, el proceso que se plantean en el gobierno vasco, en palabras de Fulgen Aledo, contempla 3 fases:

1. Gestión del conocimiento para identificar, capturar, evaluar y gestionar la experiencia de los empleados públicos.

2. Diseño instruccional y formación en los conocimientos y habilidades identificados en el punto anterior y

3. Prácticas guiadas y evaluadas (mentoring).

Tuvimos la oportunidad de contar también con la intervención de José María Sánchez Bursón, actual director del Instituto Andaluz de Administración Pública (IAAP), institución que desde hace 7 años tiene funcionando el programa “Mentores y Telémacos”, por el que han pasado ya más de 550 directivos. De manera muy sintética, el programa consiste en asignar a los directivos senior que lo desean, y tras un proceso formativo riguroso en técnicas de tutorización y coaching, la tutela de un directivo que empieza. Es una manera muy efectiva de conseguir que no se pierda ese conocimiento y saber hacer organizacional.

5. Sugerencias y Propuestas

A lo largo del seminario, y como complemento al debate verbal, se dispuso un sistema para que los participantes pudieran expresar aspectos favorables, amenazas y sugerencias sobre todos y cada uno de los temas tratados.

Lo más significativo de todo ello lo encontraréis en el resumen que Fernando Monar, coordinador general del Seminario I ha resumido de manera magistral.

Abundando en ello, y tomando en consideración tanto las reflexiones hechas a lo largo de este documento, como las aportaciones de los profesionales que participaron de forma más activa, indico de manera telegráfica una serie de sugerencias y propuestas para cada uno de los aspectos tratados (aunque en algunos casos es aplicable a varios), que no pretende ser exhaustiva ni por supuesto tampoco cerrada. Inevitablemente, algunas de ellas ya han aparecido en el texto anterior.

5.1. Formación

Dotar de rigor a la planificación y gestión de la formación: análisis de necesidades, evaluación del impacto, etc. deben formar parte del ciclo formativo; hay instituciones que ya lo hacen a las que podemos acudir para buscar buenas prácticas

Potenciar el aprendizaje en el puesto de trabajo y el aprendizaje social y colaborativo; las experiencias de CoPs (comunidades de aprendizaje/prácticas) de algunas instituciones públicas están siendo muy positivas

Gestionar el conocimiento interno (y externo), potenciando que se comparta la información, conocimiento y habilidades y generando repositorios de contenido que favorezcan el aprendizaje autónomo

Vincular las acciones formativas a los resultados esperados y conseguir a priori el compromiso de los participantes para que apliquen lo aprendido a su puesto de trabajo

Romper algunos paradigmas clásicos: formación en aula, grupos grandes, abuso de metodologías expositivas. Hay aprendizaje más allá de esta concepción de la formación

Acentuar el papel de los responsables y gestores de formación como consejeros y analistas, filtrando las necesidades formativas, promoviendo autoaprendizaje, incidiendo en la formación centrada en la mejora de los servicios

Promover sistemas de validación y acreditación de los aprendizajes informales

5.2. Teletrabajo

Analizar en cada organización los procesos y tareas susceptibles de resolverse por teletrabajo

Planificar con rigor los procesos de puesta en marcha de teletrabajo Formar a los interesados en las materias que más inciden en el teletrabajo:

tecnología, protección de datos, prevención de riesgos, etc. Evaluar con los propios teletrabajadores, con los compañeros que no han

optado por esa opción y con los responsables departamentales las ventajas e inconvenientes de esta modalidad para avanzar con criterio (Existen algunas buenas experiencias en las que poder mirarnos para la puesta en marcha de programas de este tipo)

5.3. Relevo generacional

Cada institución debería realizar una planificación estratégica de sus recursos humanos en general, y en particular para el relevo generacional

Revisar las RPTs, con la lógica de la polivalencia y adaptabilidad de puestos Debemos dotarnos de sistemas de selección exigentes, basados en las

necesidades de la administración presente y futura (hay ejemplos en Europa) Implantar la evaluación del desempeño, la carrera profesional y la dirección

pública profesional Diseñar y desarrollar programas de mentoring (existen buenas prácticas al

respecto)

6. Referencias

Consellería de justicia, admón. pública, reformas democráticas y libertades públicas de la Generalitat Valenciana (2016) “Informe para la modificación de la ley 10/2010 de la función pública valenciana”. Disponible en https://goo.gl/RZKsXo

Cortázar, A. (2016) “La mayoría de funcionarios tiene ya más de 50 años”. El Boletín. Disponible en: https://goo.gl/XkEqmr

Del Val, J. (2015) “Teletrabajo. ¿por qué no?”. Blog Administración pública y su personal. Disponible en: https://goo.gl/pv84yf

Gobierno Vasco (2015) “Plan de empleo de la administración general del país vasco”. Disponible en https://goo.gl/nehwpl

Gorriti, M. y Jiménez Asensio, R. (2016) “Marchitar o florecer. La función pública ante el reto de su descapitalización por el envejecimiento de las plantillas”. Blog La mirada institucional. Sección Documentos. Disponible en: https://goo.gl/RCEdre

Herrera, M. “Mentoreo. Una experiencia de gestión del conocimiento entre directivos. IAAP” en Gairín, J. editor (2016) “Aprendizaje situado y aprendizaje conectado: implicaciones para el trabajo”. Ed. Wolters Kluvwer

IVAP (Instituto Vasco de Administración Pública), (2016). Documentación del Seminario “Gestión del conocimiento intergeneracional”. Disponible en: https://goo.gl/rMnsbe

Latorre Galicia, J.A. (coord.) “Experiencias aplicadas en la transformación de la formación tradicional en el ámbito público” en Gairín, J. editor (2016) “Aprendizaje situado y aprendizaje conectado: implicaciones para el trabajo”. Ed. Wolters Kluvwer

Martínez Marin, J. (2016) “Nuevos modelos de formación para empleados públicos. Guía para la transformación”. Ed. UOC

Novagob y Escuela de Lean Management (2016) “Estudio de la utilidad de la formación para la mejora de las AA.PP.” Novagob Estudios. Disponible en: https://goo.gl/NndjX9

Registro central de personal (2016). “Boletín estadístico del personal al servicio de las AA.PP.”. Ministerio de Hacienda y AA.PP. Edición de julio 2016. Disponible en: https://goo.gl/Msxaf7

Rodriguez Lopez, A. (2011) “Proyecto Telelana: plan piloto de teletrabajo en el Gobierno Vasco”. Revista vasca de gestión de personas y organizaciones públicas. Disponible en: https://goo.gl/DfSVEb

Alicante, Enero de 2017

José A. Latorre Galicia.

Jefe de Formación y Calidad de la Diputación de Alicante