Gérer le changement Gérer le changement exemple de l’AP-HPexemple de l’AP-HP

Le point de départ : l’AP-HP

• Le corps médical universitaire – Son univers de référence  : la communauté scientifique.

– Enjeux : visibilité, autonomie, équilibre entre activités…

• La « parcellisation médicale » – « individu par individu » : sélection dans la carrière

– quelle légitimé de décisions prises sur une logique collective ?

• La nécessité de relais et de « personnalités » – Rôle des directeurs : conditions : bénéfice et association

Le point de départ : l’AP-HP

• L’hôpital c’est de « l’humain dramatisé » – Pas de place pour la logique technocratique et financière

– Des projets médicaux avant d’être économiques

• Les marges de manœuvre – Dans l’organisation même

– Des « zones de confort » constituées au cours du temps

– Des « zones d’accord » à négocier

• La méthode de conduite du changement– La crainte alimente les rumeurs

Un exemple de gestion du changement

• Le mandat : Pilotage de la transformation– La fiche de poste

– L’équipe

– L’expertise interne/externe

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Une méthode de gestion de projet

• Création d’un espace dédié sur l’intranet• Conduite d’un cycle de rencontres par projet avec chaque GH pour recueillir les bonnes pratiques

• Au niveau AP : la validation des objectifs lors des conférences stratégiques et budgétaires• Au niveau GH : les projets sont inscrits dans les instances de pilotage locales et les contrats de pôle

• Plus de 50 pilotes• L’application d’une démarche participative de type Lean sur les projets Facturation, EML, Sortie puis Codage et Urgences associée à un dispositif de formation / action permet d’accélérer l’obtention de résultats tangibles.

• Animation de réseaux de pairs projet (250 p)•Animation d’un réseau de référents Lean formés

BenchmarkerFixer des objectifs

Contagiosité

• Une base de données stabilisée regroupant plus de 50 indicateurs• Des tableaux de bord projets et GH accessibles par les équipes

Accélérer

Transformation de l’AP-HP

Evaluer

Un planning articulé autour de 5 phases

Les projets pilotes ont pour objet d’accélérer l’atteinte de résultats sur le terrain et de préparer le déploiement progressif dans d’autres établissements.

Une méthode de gestion de projet

Juin – Juillet 2011 Septembre 2011 – Janvier 2012Février– Juin 2012

Juillet– Décembre 2012

Avril – Juin 2011

Des innovationsLe « Lean management »

• La démarche d’amélioration des processus patients– Elle est utilisée depuis 30 ans à l’étranger (collègues scandinaves,

canadiens entre autres)

– Elle répond à trois composantes : • La voix du patient mesurée pour recueillir leur expérience

• Les conditions de prise en charge des patients par les équipes

• L’efficacité opérationnelle

– Elle active trois domaines : • Le management

• L’amélioration des organisations incluant des innovations le cas échéant

• Les outils

• Les points forts de la démarche – Une cartographie du processus de prise en charge patients en équipe

– Un travail avec tous les corps professionnels médecins et non médecins

Des innovationsLe « Lean management »

• Les points forts de la démarche – L’importance des mesures en équipe et du test des solutions

– La mise en place d’indicateurs du projet et de la performance portant sur la qualité et la sécurité, les volumes dans la prise en charge des patients

– Un travail entre équipes pour faciliter le choix de solutions et/ou tirer des enseignements

Des innovationsLe « Lean management »

JOUR

BSN

BSB

Vendredi

Samedi

Mercredi

Mardi

Lundi

Jeudi

Dimanche

Vendredi

Samedi

Mercredi

Mardi

Lundi

Jeudi

Dimanche

100

80

60

40

20

0

Données

Diag. valeurs indiv. de BSB; BSN

Le bilan

• Mise en ligne du management ? – Entrisme – Culture d’autonomie et relation au temps– Exigeant sur les ambitions, quid des moyens managériaux

• Le management par le résultat – Élever les cibles– Entretiens d’évaluation

• La vérité est au plus près du terrain– Les médecins : premiers sponsors – Rôle régulateur des pôles– Les cadres : cheville ouvrière

Les conditions de succès

• Le réalisme du mandat

• La transparence

• La confiance dans ses subordonnés

• L’équipe de confiance

• La vérité du terrain

• Ne jamais aller trop loin

• Prendre des risques

Une expérience relationnelle

• Compétences liée à la relation – Enjeu : l’implication des autres

– Etre centré sur les personnes plutôt que sur les tâches

– Leviers : expliquer, adapter, réguler, « huiler »

• Les « divas » – Vision personnelle

– Valeurs professionnelles

• Faire des équipes projet