Presentatie 2.2: Universiteit van Amsterdam: 'Het ligt in onze eigen handen - Geleerde lessen van De Werkvloer Centraal

“Het ligt in onze eigen handen”Evaluatie van cultuurveranderprogramma De Werkvloer Centraal

Susanne van den Buuse & Laura Vermeulen

2

Inhoud

2.

1.

3.

4.

Evaluatie De Werkvloer Centraal

Strategisch

Inhoudelijk

Open gesprek Houding Verbinden

Concrete doelen met speelruimte

Voorbeeldgedrag en actief meedoen

Inbedding

I II IV

VVIVII

Gedrag

III

Cultuurdragers / veranderaars

Evaluatie

Mechanismen

3

Mechanismen


B: Strategisch

A: Inhoudelijk


Doelen en kaders Inbedding

I II IV

VVI

GedragIII

4

Cultuurveranderingsprogramma


5

Een De Werkvloer Centraal transitietraject

Fase 1• Kick-off• Starttraining• Tijd voor

Onszelfbijeenkomsten (TVO’s)

• O.l.v. Intern Begeleider (IB-er) of trainer

• Klimaatscan 1

Fase 2• Tijd voor

Onszelfbijeenkomsten (TVO’s)

• Verdiepingsbijeen-komsten

• Klimaatscan 2

Fase 3• Tijd voor Onszelf

bijeenkomsten (TVO’s)

• Dialoogbijeenkom-sten

• Klimaatscan 3

18 maanden


6Evaluatie De Werkvloer Centraal

7

- De professional maakt het verschil;

- De relatie tussen de cliënt en de

medewerker bepaalt de kwaliteit van zorg;

- Er bestaat een kloof tussen drie partijen

(cliënt; medewerker; management);

- Die kloof komt de kwaliteit van zorg niet

ten goede.


8


Verbeteren motivatie en professionaliteit

Nieuwe houding en gedrag

Verbetering kwaliteit relatie

medewerker-cliënt Verbetering leefklimaat

cliënt


10

Antropologie als ‘mensleer’

Antropos = mens

Logie = kennis/leer


11

Amicitia / Het Veen / Anta Zorg / De Bosrand / Het Hoge Zand / Rijterhof


12

Opzet trajecten

• Kick-off

• Starttrainingen

• Tijd Voor Onszelf


• Veranderagenda

• Drie klimaatscans

• Looptijd 18 maanden

• Drie fasen model

• Kick-off

• Starttrainingen

• Tijd Voor Onszelf


• Veranderagenda

• Drie klimaatscans

• Looptijd 18 maanden

• Drie fasen model


13

Doelstellingen


• Cliënt centraal stellen

• Motivatie; proactiviteit;

intiatiefrijke en verantwoordelijke

houding medewerkers;

• Professionaliteit/deskundigheid;

• Verbeteren samenwerking;

• Aanspreekgedrag/communicatie

• Initiatiefrijkgedrag en

verantwoordelijkheid nemen;

• Coachend leiding geven en

voorbeeldgedrag .

• Transitie naar wijkgericht of

zelfsturend werken

• Familieparticipatie/

zelfredzaamheid en

zelforganisatie van cliënten

14

Realist Evaluation


15

Etnografisch onderzoek


• Participerende observatie

• Formele én informele gesprekken

• Onderzoek in verschillende contexten in

het werk/leven van onderzoeksdeelnemers

• Door de tijd heen volgen

16

Mechanismen


• In gesprek gaan

• Werken aan zelfstandige houding

• Werken aan zelfstandig gedrag

• Verbinden faciliteren


18

Het Gesprek


Door met elkaar in gesprek te gaan over werk,

drijfveren en frustraties ontstaat bewustwording en

daardoor ook de eerste stap tot ontwikkeling en

verandering. De medewerker ontdekt eerst zijn eigen

mogelijkheden, om vervolgens op basis daarvan te

handelen en de kwaliteit voor of met de cliënt omhoog

te krijgen.” (Annelies Colenbrander, Interzorg Noord Nederland, in:

DWC Startmap DWC 2013)


Mechanisme I: Gesprek faciliteren

Laten delen, luisteren en bevestigen

Onveiligheid in de groep, ontbreken luisterend

vermogen egeleider; te weinig sturing; nadruk op bespreken van problemen

Gebrek aan leiding en structuur in het gesprek, waardoor men schiet in denken in oplossingen voordat het probleem gedefinieerd is; tevéél

sturing.

Gebrek aan leiding en structuur in het gesprek;

hoge werkdruk; een veelheid aan snel

doorgevoerde veranderingen

Vertrouwen en veiligheid binnen team en in relatie

met de begeleider

Onderwerpen inventariseren

Begeleider erkent eigenaarschap

medewerkers voor verbeteringen.

Onderwerpen uitdiepen

Gespreksonderwerp wordt centraal gehouden en van

verschillende kanten belicht; doorvragen op

groepsproces en oplossingen,

vertrouwelijkheid binnen het gesprek.

Belemmerend Interventie Bevorderend



‘Ik wil meer gaan spiegelen. Dus benoemen wat ik

zie en daaraan vasthouden. Want dat is wel

gebeurd, dan stel ik een vraag, weg vraag! Dan

denk ik dat ik daar nog op terug moet komen, van

‘”Goh, jongens ik stel een vraag, [en] weg is die!”

Ja, dat heb ik te doen.’ (Intern Begeleider)

22

Het Gesprek


“Door met elkaar in gesprek te gaan over werk,

drijfveren en frustraties ontstaat bewustwording en

daardoor ook de eerste stap tot ontwikkeling en

verandering. De medewerker ontdekt eerst zijn eigen

mogelijkheden, om vervolgens op basis daarvan te

handelen en de kwaliteit voor of met de cliënt omhoog

te krijgen.” (Annelies Colenbrander, Interzorg Noord

Nederland, in: DWC Startmap DWC 2013)


Mechanisme II: Werken aan een zelfstandige houding

Aandacht op ‘invloed’ richten

Frequente wisseling begeleiders, weinig

overwicht / analytisch vermogen begeleiders.

Doorvragen op probleem en individu; medewerkers streng en snel aanspreken

op passief gedrag

Overwicht van begeleider die langere periode

aanwezig is ; begeleider die klaaggedrag

systematisch benoemt en spiegelt

Aanspreken op

mogelijkheden en

verantwoorde-lijkheden

Doorvragen op mogelijkheden en

groepsproces; spiegelen; oplossingsgerichte

gespreksmethoden; successen vieren

Belemmerend Interventie: Bevorderend


‘Dat je je medewerkers probeert een omslag te

laten maken in dat ze hun invloed kunnen

gebruiken, dat ze hun verantwoordelijkheid

kunnen gebruiken en kunnen gaan nemen.’ (Intern Begeleider)



‘We kunnen wel iedereen de schuld geven maar

we moeten het gewoon zelf doen. Hé, van we

moeten dit samen opkappen. We kunnen niet

altijd meer zeggen het moet van de organisatie

komen, […] nee wij moeten het gewoon zelf doen,

het ligt in onze eigen handen. Als we ontevreden

zijn moeten we daar zelf iets [mee].’

(Wijkverpleegkundige Hanne)



Doorvragen op individu of groep?

Naar probleem of oplossing?


Doorvragen op individu of groep?

Naar probleem of oplossing?

KERN = HET PROCES AANGAAN

30

Mechanisme III: Werken aan zelfstandig gedrag

Zelfstandig gedrag en initiatief

bevorderen

Afwijzen van initiatieven; focussen op wat niet goed

gaat; geen (duidelijke) kaders geven; gebrek aan

voorbeeldgedrag

Complexiteit veranderagenda; gebrek aan leiding bij invullen;

gebrek aan cultuurdragers binnen teams; te weinig sturing op het proces.

Hiërarchische groepsstructuur; geen

aandacht voor of afwijzen van andere vormen van

conflicten oplossen (feedback geven wordt

ervaren als ‘grof geschut’)

Medewerkers op sleeptouw nemen; ruimte

om fouten te maken; kleine overwinningen vieren; iedereen in de organisatie doet mee

Aanspreek-gedrag

bevorderen

Leidinggevenden staan open voor kritiek); ook

aandacht voor complimenten;

cultuurdragers zijn actief aanwezig

(complimentenweek)

Methodisch werken (‘PDCA’) aanleren

Cultuurdragers die de methode beheersen en weten wanneer zij de

discussie moeten sturen



31

De positie van verschillende partijen (o.a. cliënt, arts) bespreken

Weinig of geen tijd besteden aan het oefenen

van de dialoog, maar slechts hiertoe aansporen;

onzekerheid over de toekomst

Gebrek aan vertrouwelijkheid tussen

partijen; negatieve insteek van dialoog-

bijeenkomsten; vertrouwelijkheid van

sessies die tot ‘eilandjes’ leidt.

Tijd besteden aan het perspectief van o.a.

cliënten en organisatie; zekerheid over de eigen toekomst; medewerkers

informeren over het waarom van

organisatiedoelen en –keuzes.

Dialoog tussen partijen

bevorderen

Bespreken klimaatscan biedt ruimte voor een

ongedwongen gesprek. Delen van successen binnen het traject.


Mechanisme IV: Verbinden

Organisatie-doelen uit

kunnen dragen

Gevoelde verbinding met organisatie en vertrouwen

in leidinggevenden

Grote gevoelde verbinding met cliënt; kleine

gevoelde verbinding met de organisatie



33

Inhoud

2.

1.

3.

4.


Strategisch

Inhoudelijk




Inbedding

I II IV

VVIVII

Gedrag

III


Evaluatie

Mechanismen

34

Mechanismen


B: Strategisch

A: Inhoudelijk


Doelen en kaders Inbedding

I II IV

VVI

GedragIII


Concrete doelen en

kaders

1. Doelen en kaders zijn te ruim in periodes van onrust

2. Doelen en kaders zijn te beperkend in kalme periodes

1. Organisatie ziet er niet op toe dat cultuurdragers in alle teams aanwezig zijn

2. Aangewezen cultuurdragers/veranderaars beschikken niet over de juiste vaardigheden

Negatieve uitkomst: Medewerkers zijn

zoekende, of voelen zich juist ingeperkt. Dit leidt tot

weerstand en onrust en werkt verandering tegen.

Positieve uitkomst: Medewerkers boeken kleine

successen, waardoor zij invloed voelen en nieuw

gedrag gaan vertonen. Door vaardige cultuurdragers is er

borging.

Doelen en kaders zijn afgestemd op de behoeften

van medewerkers en de situatie

Vaardigheden en inzet

veranderaars

1. Organisatie draagt zorg voor de aanwezigheid van cultuurdragers in alle teams

2. Aangewezen cultuurdragers/veranderaars beschikken over de juiste vaardigheden

Belemmerend Element: Bevorderend

Mechanisme VI: Doelen en kadersMechanisme V: Inbedding

Verticale inbedding

1. Slechts enkele teams of organisatielagen doen actief mee

2. Programmaleiding heeft geen zitting in het MT

1. Programmaleiding kan geen verbanden en verbindingen leggen tussen geledingen

2. Programmaleiding scheidt rol van adviseur en trainer niet.

1. Geen aansluiting bij reeds aanwezige programma’s en wensen van teams;

2. Het programma wordt ‘gekaapt’ door ad hoc prioriteiten van de organisatie

Negatieve uitkomst: Voorbeeldgedrag mist, wat nieuw gedrag belemmert.

Rollen niet scheiden verminderen openheid en

daarmee leren.

Positieve uitkomst: Iedereen is met hetzelfde bezig.

Voorbeeldgedrag door de hele lijn maakt nieuw gedrag

mogelijk. Informatie blijft binnen de sessies, waardoor

ruimte voor openheid en leren ontstaat.

1. Iedereen doet actief mee: van Raad van Bestuur tot huishou-delijk medewerkers

2. Positionering programmaleiding op bestuurlijk niveau

Horizontale aansluiting

1. Aansluiting bij reeds aanwezige programma’s en wensen van teams

2. Ad hoc prioriteiten van de organisatie krijgen aandacht maar nemen niet de overhand

1. Programmaleiding kan verbanden en verbindingen leggen tussen geledingen

2. Programmaleiding scheidt rol van adviseur en trainer.


Vaardigheden programma-

leiding


Mechanisme V: Inbedding

Verticale inbedding









daarmee leren.













Vaardigheden

programma-leiding

Verticale inbedding


1. Iedereen doet actief mee: van Raad van Bestuur tot huishoudelijk medewerkers




Verticale inbedding









daarmee leren.













Vaardigheden

programma-leiding

Verticale inbedding





Verticale inbedding









daarmee leren.













Vaardigheden

programma-leiding

Verticale inbedding


2. Programma-leiding heeft geen zitting in het MT


2. Positionering programma-leiding op bestuurlijk niveau



Verticale inbedding









daarmee leren.













Vaardigheden

programma-leiding








Verticale inbedding









daarmee leren.













Vaardigheden

programma-leiding





Vaardigheden

programma-leiding



Verticale inbedding









daarmee leren.













Vaardigheden

programma-leiding

Negatieve uitkomst: Voorbeeldgedrag mist,

wat nieuw gedrag belemmert. Rollen niet scheiden verminderen openheid en daarmee

leren.

Positieve uitkomst: Iedereen is met hetzelfde bezig. Voorbeeldgedrag door de hele lijn maakt nieuw gedrag mogelijk. Informatie blijft binnen

de sessies, waardoor ruimte voor openheid en

leren ontstaat.


Concrete doelen en

kaders

Doelen en kaders zijn te ruim in periodes van onrust

Doelen en kaders zijn te beperkend in kalme

periodes




zoekende, of voelen zich juist ingeperkt. Dit leidt tot

weerstand en onrust en werkt verandering tegen.

Positieve uitkomst: Medewerkers boeken kleine

successen, waardoor zij invloed voelen en nieuw

gedrag gaan vertonen. Door vaardige cultuurdragers is er

borging.

Doelen en kaders zijn afgestemd op de behoeften

van medewerkers en de situatie


veranderaars




Mechanisme VI: Doelen en kadersMechanisme V: Inbedding

Verticale inbedding









daarmee leren.













Vaardigheden programma-

leiding


Concrete doelen en

kaders





Negatieve uitkomst: Medewerkers zijn zoekende, of voelen zich juist ingeperkt. Dit leidt tot weerstand en onrust en werkt verandering

tegen.

Positieve uitkomst: Medewerkers boeken kleine successen, waardoor zij invloed voelen en nieuw gedrag

gaan vertonen. Door vaardige cultuurdragers is er borging.

Doelen en kaders zijn afgestemd op de behoeften van medewerkers en

de situatie


veranderaars




Mechanisme VI: Doelen en kaders

Concrete doelen en

kaders

Doelen en kaders zijn te ruim in periodes van

onrust, of:Doelen en kaders zijn te beperkend

in kalme periodes


de situatie

45

Grotere context van de DWC trajecten



Concrete doelen en

kaders






tegen.




de situatie


veranderaars





1. Cultuurdragers zijn aanwezig


Vaardig-heden en

inzet veranderaars

1. Cultuurdragers missen



Concrete doelen en

kaders






tegen.




de situatie


veranderaars






zoekende, of voelen zich juist ingeperkt. Dit leidt tot weerstand en

onrust en werkt verandering tegen.

Positieve uitkomst: Medewerkers boeken

kleine successen, waardoor zij invloed

voelen en nieuw gedrag gaan vertonen.

Door vaardige cultuurdragers is er

borging.

48

Inhoud

2.

1.

3.

4.


Strategisch

Inhoudelijk




Inbedding

I II IV

VVIVII

Gedrag

III


Evaluatie

Mechanismen

49

Verandermodellen (Vermaak, De Caluwé, Haartsen (2010)


50

Effect ‘meten’ “Eerst nam het management altijd initiatief. Nu worden

we bestookt met initiatieven van medewerkers. Dat was een jaar geleden ondenkbaar.” (Bestuurder De Bosrand)


51

Effect ‘meten’

“Eerst nam het management altijd initiatief. Nu worden we bestookt met initiatieven van medewerkers. Dat was een jaar geleden ondenkbaar.” (Bestuurder De Bosrand)

‘[De uitkomst van deze cijfers] hangt niet alleen aan DWC, of alleen aan het In voor Zorg!-traject. Als we even wat minder op het verzuimgetallen letten dat gaat het sowieso omhoog. Of als we onder toezicht gesteld worden en er wordt van iedereen gevraagd om 120% van zijn contract te werken, dan stijgt het verzuim daarna ook. Dan vind ik het lastige met dat soort doelen, ik kijk er ook liever niet naar.’ (Projectbetrokkene Het Hoge Zand)


52

Effect ‘meten’


DAT…maar niet WAT

53

Effect ‘meten’


54

Realist Evaluation

‘Wat werkt voor wie en in welke context?’


55

Realist Evaluation

‘Wat werkt voor wie en in welke context?’

‘Wat is het effect van programma x?’


56

Conclusies & take home messages

De methodiek zit in de veranderaar Open gesprek cruciaal voor verandering in gedrag Iedereen in de organisatie doet mee Verbinding voelen met de organisatie nodig voor

uitdragen organisatiedoelen door medewerkers Kaders zijn nodig voor verandering van gedrag Evalueren: volg mensen door de tijd heen


57

Bedankt voor uw aandacht!

Susanne van den Buuse ([email protected]) Laura Vermeulen ([email protected])


mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Healthcare

Presentatie 2.2: Universiteit van Amsterdam: 'Het ligt in onze eigen handen - Geleerde lessen van De Werkvloer Centraal