СТРАТЕГИЯ: разработка, понимание, ответственность

15 июля 2016 годаКатерина Сити, зал Нобель, Москва

Стратегическая сессияи стратегический менеджмент

Марк Кукушкинтренер-консультант

лидер темы «Стратегический менеджмент»старший партнер Тренинг-Бутика

Владимир Данкин, тренер-консультант

лидер темы «Клиентоориентированность и партнерство»партнер Тренинг-Бутика

© Тренинг-Бутик™ Использование материалов допускается только при наличии ссылки на источник 3

Стратегирование

• совокупность процессов планирования, прогнозирования и управления

• формирование будущего с опорой на многоаспектное описание существующей реальности, знания о законах изменений

• способность реагировать на меняющуюся реальность


Наблюдения за стратегической работой в HR-функции / корпоративном университете

• отсутствие стратегии

• отсутствие или «случайность» стратегического процесса: нет регулярных форматов стратегической работы

• акцент на связи HR-стратегии и бизнес-стратегии, вовлечение представителей бизнеса

• концепция HR-ВP

• растущее разнообразие форматов и инструментов


4 роли HR-бизнес-партнера модель Д. Ульриха

Стратегический партнер

Лидер изменений

Функциональный эксперт

Консультант персонала

HR бизнес

партнер

HR

Сотрудник Менеджмент

HR



HR


HR

Фокус на будущем / на стратегии

Фокус на ежедневной / операционной деятельности

Фок

ус н

а пр

оцес

сах Ф

окус на людях


Стратегирование: современные тренды

• Процесс стратегирования становится непрерывным.

• Сокращается горизонт планирования, растет частота стратегически-ориентированных событий.

• Требуется постоянное сканирование все большего количества переменных и согласование представлений все более широкого круга людей: партнеров, клиентов, сотрудников компании.


VUCA


фокус Тренинг-Бутика в работе со стратегией (1)

создание командно-разделенной стратегии

или

обеспечение согласованности команды

в работе над стратегией


Некоторые принципы работы с будущим

Будущее нельзя предсказать абсолютно достоверно… но будущее можно практиковать: угадывать» и «создавать».… можно подготовиться или подготовить будущее таким, каким мы хотим.

Будущее может быть спрогнозировано в некоторых областях с высокой точностью.

Будущее зависит от прилагаемых усилий, его можно создать, вовлекая в создание будущего стейкхолдеров

Будущее вариативно и вероятностно, поэтому для разработки сценариев требует широкого спектра инструментов.

Способность управления будущим — базовая способность самообучающейся организации.


Основные продукты Тренинг-Бутика в теме «Стратегический менеджмент»1. системные проекты по разработке и имплементации стратегии2. разработка и реализация проектов по коммуникации стратегии3. проведение стратегических сессий (для компаний и подразделений)4. тренинги по стратегическому мышлению и стратегическому менеджменту5. проведение сессий организационного развития 6. фасилитация совещаний по решению стратегических вопросов7. форсайт-сессии8. подготовка внутренних специалистов по «коммуникации стратегии»

Основные результаты «стратегической работы» для клиентов (1)Разработка стратегии компании (группы, бизнес-единицы)миссии, видения, системы стратегических целей и показателей, ключевых стратегических проектов и инициатив, а также плана их внедрения.

Принятие стратегии, ее широкая коммуникация («донесение до каждого»).Детализация образа будущего окружения (мира), в котором будет реализовываться стратегия компании.


Общая логика стратегических сессий

↓ реконструкция «прошлых» стратегий

↓ оценка текущего состояния компании, диагностика ключевых проблем

↓ определение ключевых факторов успеха компании в горизонте стратегии

↓ создание образа будущего компании

↓ определение стратегических целей и показателей

↓ формирование пакета стратегических проектов и инициатив

↓ создание плана реализации стратегии


Стратегическая сессия. КейсЦели• Апгрейд и новая редакция стратегии• Персональное вовлечение в стратегию топ-менеджерской команды

и «присвоение» стратегии• Подготовка к встрече с акционером

ПрограммаО стратегическом и персональномО прошлой и настоящей стратегииО том, что у конкурентов тоже могут быть стратегииО будущем или экспресс-форсайтО сценариях и ЦеляхО ключевых проектах О подготовке к встрече с акционеромИ снова о стратегическом и персональном


Фасилитация стратегической сессиипреимущества

Включенность всех участников в групповую работу(за счет высокой интерактивности процесса)

Высокое качество выработанных решений (за счет использования фасилитационных методов и техник работы)

Создание действенных планов работы (за счет тщательного планирования и четкой структуры групповой работы)

Высокая готовность участников реализовывать принятые ими решения (за счет авторства полученных результатов)


Коммуникация стратегии. Кейс

Участники сессии: руководители высшего и среднего звена медиа-коммуникационной компанииКоличество участников: 50 чел.Длительность: 1,5 дня

Цели:Коммуницировать стратегию компанию, выработанную топ-менеджментом.Вовлечь менеджмент активов в доработку и, тем самым, в реализацию стратегии через детализацию и проработку ключевых стратегических проектов и инициатив.Детализировать проекты в рамках стратегической сессии.


Фасилитация коммуникации стратегииинструменты

Стратегическая визуализацияСоздание визуального образа компании в будущем, который отражает уникальность и конкурентные преимущества компании

Постерная конференцияТехника направлена на углубление понимания и присвоение новых ценностей. Участники работают с ценностями, отвечая на вопрос: «Чтобы эта ценность начала жить в компании, надо: а) начать… б)прекратить… в) продолжить…»

МитингСоздание и представление плана внутренних коммуникаций ценностей в формате выступлений «на броневике»

Метод Уолта Диснея Вариант мозгового штурма по генерации новых идей

Разработка планов по 6-ти направлениям: Бизнес-процессы, Репутация, Продукты, HR, Клиенты, Партнеры Формат планов : Что? Кто? Когда? С кем? Ресурсы? Риски?


Фасилитация коммуникации стратегиииллюстрации


Фасилитация коммуникации стратегиирезультаты

Участники осознанно и активно включились в процесс реализации стратегических целей компании

Участники познакомились с новыми ценностями компании, проработали их на интеллектуальном и эмоциональном уровнях; разработана стратегия дальнейшей коммуникации этих ценностей сотрудникам

Проработаны ключевые стратегические проекты компании, составлен план их реализации


Форсайт как элемент стратегической сессии


фокус Тренинг-Бутика в работе со стратегией (2)

формирование и развитие корпоративной привычки

через

систему практикстратегической практики


Основные продукты Тренинг-Бутика в теме «Стратегический менеджмент»1. системные проекты по разработке и имплементации стратегии2. разработка и реализация проектов по коммуникации стратегии3. проведение стратегических сессий (для компаний и подразделений)4. тренинги по стратегическому мышлению и стратегическому менеджменту5. проведение сессий организационного развития 6. фасилитация совещаний по решению стратегических вопросов7. форсайт-сессии8. подготовка внутренних специалистов по «коммуникации стратегии»

Основные результаты «стратегической работы» для клиентов (2)Постановка функции стратегической работы в компании Обеспечение регулярности и системности стратегического процесса в компанииЗапуск самоорганизующегося и самовоспроизводящегося стратегического процесса


уровень первыйНЕГАТИВНЫЙ

Стратегическая работа в компании отсутствуетКомпания принимает отдельные стратегические решения (не идентифицируя их как «стратегические»)

уровень второйСЛУЧАЙНЫЙ

Стратегическая работа в компании носит «случайный характер»Компания проводит отдельные (разовые) стратегические сессии Процесс стратегической работы в компании не формализованНачальный уровень «стратегических практик», отсутствие «стратегической привычки»

уровень третийФОРМАЛЬНЫЙ

Стратегическая работа в компании имеет необходимые формальные атрибуты: текст стратегии, регламенты стратегической работы, органы принятия стратегических решенийСтратегический уровень частично декомпозирован в текущих управленческих процедурахСтратегический процесс является делом/задачей высшего менеджмента Стратегический процесс воспринимается персоналом компании как внешне заданный, как обузаЗрелый уровень «стратегических практик», начальный уровень «стратегической привычки»

уровень четвертыйЖИВАЯ СТРАТЕГИЯ

Стратегическая работа в компании имеет системный характер на всех уровняхВ процесс разработки стратегии в компании вовлечен широкий круг сотрудников компании. Стратегия широко коммуницируетсяСтратегия декомпозирована до уровня текущих управленческих задач Процесс разработки стратегии воспринимается как «живой» и ценный Зрелый уровень стратегической привычки

уровень ПЯТЫЙ

Стратегия как саморазвивающийся процесс / Cтратегическая гибкостьСтратегия является «делом всей компании»При разработке стратегии компания взаимодействует со средой (окружением)Компания гибко трансформирует / перенастраивает стратегический процесс при изменении внешней среды Компания реализует все этапы стратегического процесса самостоятельноЗрелый уровень стратегической привычки, высокая автономность

Уровни стратегической работы в компании


Тренинг-Бутик СОВМЕСТНО с Компанией

Обеспечивают формирование и развитие стратегической привычки через имплементацию необходимых для этого практик

Определяют задачи компании в области развития стратегического процесса

Диагностируют уровень текущей стратегической работы

Выстраивают программу развития стратегической функции или изменения уровня стратегической работы – см. ниже

Разрабатывают и формализуют процесс стратегической работы политики, процедуры, положения и т.п., адекватные потребностям и задачам компании

Бутик передает экспертизу и сопровождает реализацию проекта

Подводят итоги текущего этапа и согласовывают задачи следующего


Стратегические сессии/конференции и СВЕРХЗАДАЧА

Времена сильных вызовов требуютсильных стратегических решений.В последние 2-3 года резко возрос спрос не только на разработку целей и задач, но и на комплексные решения по мобилизации, погружению, синергии участников


Сверхзадача

Сверхзадача — общая творческая, смысловая, нравственная и идеологическая цель, объединяющая весь постановочный коллектив и способствующая созданию художественного ансамбля и единого звучания спектакля.

Сверхзадача — в системе Станиславского — главная идейная задача, ради которой создается пьеса, актерский образ и весь спектакль. Идея в сценическом творчестве раскрывается в действиях и поступках, которые в своей совокупности составляют сквозное действие спектакля.

Сверхзадача — это объединяющий элемент постановочных и моральных стремлений участников спектакля. Это одновременно то, что хочется сказать зрителю и жизненные принципы, которые разделяются актерами.


Сверхзадачаподготовка стратегической сессии

работа с топ-менеджментом • подготовка презентаций• подготовка мотивирующих выступлений

работа с коллективом• видеоролики• анкетирование• …


Сверхзадачапроведение стратегической сессии

работа со средой *зависит от сверхзадачи

• digital• портреты клиентов• клубная атмосфера... • …

«8 интеллектов» Гартнера для полного погружения в Сверхзадачу

— визуализация, аудио и видео, кинестетика

индивидуальные, командные и организационные барьеры принятия стратегических решений и работы с будущим

Тимофей Нестикд.п.н., тренер-консультант, эксперт в области

проектирования будущего и технологии форсайт


С какими трудностями мы сталкиваемся, разрабатывая и реализовывая стратегию?

Как избежать ловушек стратегического мышления?

Какие компетенции команды топ-менеджеров особенно важны в период кризиса? И как их развивать?

Что в программе?


Сколько известных нам крупных компаний переживут следующие 10 лет?Продолжительность жизни компаний стремительно сокращается.

Для компаний, входящих в рейтинг S&P-500 она составляла: в 1935 г. – 90 лет, в 1958 г. – 61 год, в 1980 г. – 25 лет, в 2016 г. – 14 лет.

От 50 до 75% компаний, входящих в этот рейтинг, уступят место новым игрокам рынка в ближайшие 10 лет


Что определяет жизнестойкость компании?Atkins et al. (2011), Hopkin (2014)

1. Сканирование рисков и возможностей• контакты с подрядчиками, партнерами и приобретателями франшизы• быстрое извлечение уроков из совместного опыта

2. Гибкость при использовании новых возможностей и ответе на неблагоприятные изменения• диверсифицированные активы• система тестирования новых идей

3. Система внутрикорпоративных коммуникаций и разветвленные личные сети контактов, через которые информация о рисках и возможностях быстро передается лицам, принимающим решения.

© Тренинг-Бутик™ Использование материалов допускается только при наличии ссылки на источник

дальнозоркостьчувствительность к «слабым сигналам» измененийанализ трендов

СТРАТЕГИработать на опережение

31


метод проб и ошибокэкспериментированиеимпровизация и быстрое обучение на собственном опыте

ИГРОКИошибаться быстро


ПРИВЕРЖЕННЫЕ и НЕТВОРКЕРЫнадолго вместе

сплочение команды вокруг долгосрочной целияркого образа будущегоразвитие доверия и социальных сетей


Личностные характеристики, влияющие на качество стратегических решенийCurseu et al. (2010), Mitchell et al. (2011)

Временная перспективаТолерантность к неопределенностиСамо-эффективность уверенность в своих силах

Потребность в решении интеллектуальных задачМетакогнитивные компетенции способность к пониманию, контролю и рефлексии собственных решений


Умение переключаться между режимами ЕЖА и ЛИСИЦЫ


Лекарство против сверхуверенности

По инициативе Ф. Тетлока тысячи добровольцев приняли участие в турнире прогнозирования при поддержке исследовательского агентства Intelligence Advanced Research Projects Activity (IARPA) под эгидой национальной разведки США.

Люди всегда проявляют лучшие способности в прогнозах, когда работают сообща, в составе группы. Работа в команде даёт возможность обсудить обоснованность своих суждений. Имея больше найденных совместными усилиями доказательств, команды могут избежать когнитивных искажений и ошибок в своих прогнозах.

Когда суперпрогнозистов (лучшие 2 процента) объединили в элитные команды, они значительно опередили все другие группы. Члены элитных команд в большей степени, чем другие группы, были склонны делиться соответствующими новостями и задавать вопросы своим товарищам по команде.


Вопросы к командам

С какими трудностями мы сталкиваемся при разработке стратегии компании?Что затрудняет реализацию стратегии в компании? Что изменилось в подходах к разработке стратегий за последние 10 лет?Что помогает развить чувствительность команды топ-менеджеров к «слабым сигналам» приближающихся перемен?Как повысить способность команды топ-менеджеров быстро извлекать уроки из последствий принятых решений? Как изменятся технологии разработки корпоративных стратегий в ближайшие 15 лет?


Чем работа со стратегией в России отличается от стратегических разработок в других странах?Т. Нестик (2014), опрос российских топ-менеджеров (N=169)• более высокая политическая и законодательная нестабильность

• необходимость учитывать большее количество факторов и сценариев

• скептическое отношение к долгосрочным прогнозам и самим технологиям прогнозирования

• зависимость будущего от неэкономических факторов (связей с властью, коррупции), которая снижает интерес к экономическим прогнозам.


Что такое интуиция?Интуиция и неявные знания играют важную роль при принятии стратегических решений Bennett (1998), Hodgkinson et al. (2009)

• формирование точных выводов на основании неточной и противоречивой информации

• скрытое, неявное, личностное знание

• способность к восприятию и выявлению возможностей, свойственная всем людям и у некоторых проявляющаяся в большей степени, чем у других

• спрессованный опыт, на основании которого человек приходит к заключению, не осознавая всех этапов его вывода


Ловушки интуицииBeshears, Gino (2015)

ОШИБКИ ДЕЙСТВИЯ СверхоптимизмСверхуверенность

ОШИБКИ В ОЦЕНКЕ АЛЬТЕРНАТИВЭффект подтвержденияЭффекты доступности / представленностиЭгоцентризмСдвиг к риску

ОШИБКИ В ФОРМУЛИРОВКЕ РЕШЕНИЙ

Избегание потери / сохранение статус-квоЭффект необратимых потерь (эскалация приверженности решению)

МОТИВАЦИОННЫЕ ОШИБКИ Эффект сохранения статус-квоЭффект «сейчас или никогда» (дисконтирование будущего)


Антикризисные меры

Программа А: мы потеряем 400 млн. рублей;Программа В: с вероятностью 67 % потеряем 600 млн. рублейБольшинство (78 %) выбирают программу A.

А: удастся сохранить 200 млн. рублейВ: с вероятностью 33 % удастся сохранить 600 млн. рублейБольшинство (72 %) выбирают программу B.

Как бы вы поступили? Следует остановиться или все-таки вложить остальные деньги?


Как часто мы ошибаемся?Beshears, Gino, (2015)

Анализ более 160 стратегических решений, принятых различными компаниями, свидетельствует о том, что

71% из них были связаны с оценкой того,

должны ли компания или отдельный руководительпредпринять тот или иной шаг.

Иными словами,

обсуждалась лишь одна альтернатива.


Как избежать ловушек?Soll et all., 2015; Beshears, Gino, (2015)

Советоваться! / Альтер-эго

Разбор полетов перед стартом

Паузы (утро вечера мудренее)

«Что мы можем сделать» вместо «Что мы должны», «Как заработать больше / улучшить…» вместо «как сохранить»

Представить, что ни одна из имеющихся альтернатив невозможна

Запрет на безальтернативность

3 оценки вместо одной усредненной оценки (низкая, средняя, высокая)

Разделять этапы выработки решений и оценки альтернатив

Памятки, списки критериев для сравнения, алогоритмы выбора

Тестирование идей


От команды к сети!


зав

иси

мо

сть

от

др

уги

х и

гро

ков

с п о с о б н о с т ь о п р е д е л я т ь п р а в и л а и г р ы

Типы решений Rosenzweig (2014)

КОНКУРЕНЦИЯ ставки в переговорах, просчет действий конкурентов, стратегическое прогнозирование…

Опираться на теорию игр!

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ вывод на рынок нового продукта, выход на новый рынок, покупка компании, победа на выборах…

Мотивирующее видение будущего и холодный расчет!

ПОВСЕДНЕВНЫЕ РЕШЕНИЯпокупка в супермаркете, персональные инвестиции, разбор полетов…

Избегать когнитивных искажений!

ВЛИЯНИЕ НА РЕЗУЛЬТАТпланирование корпоративного проекта, запуск стартапа…

Поддерживать позитивный образ будущего и креативность.


Позитивные иллюзии необходимы!Rosenzweig (2014)

Так ли уж вредны сверхоптимизм, иллюзия контроля, высокая самооценка? Исследования свидетельствуют о том, что позитивные иллюзии поддерживают инициативность, стойкость к неудачам, креативность, облегчают завязывание новых контактов и формирование доверия. Напротив, люди, лишенные этих иллюзий, склонны к депрессии и чаще чувствуют себя несчастными (Taylor, Brown, 1988). Как показали эксперименты, нам свойственно не только переоценивать свое влияние на события, но и недооценивать его (Gino et al., 2011).


Чем детальнее и нагляднее описан сценарий, тем охотнее мы в него верим.Визуализация будущего при обсуждении новой стратегии Ernst & Yung



Сбалансированная временная перспективароль прошлого

Высокая ориентация на позитивное прошлое

Умеренно-высокая ориентация на будущее

Умеренно-высокая ориентация на гедонистическое настоящее

Низкая ориентация на негативное прошлое

Низкая ориентация на фаталистическое настоящее


Из радужного летаcферическая перспектива у К. Петрова-Водкина


Баланс временной перспективы в условиях кризисазачем

Для личной жизни• Устойчивость к срессам и непрерывным изменениям• Более успешная карьера• Более устойчивые отношения в семье и с коллегами• Большая удовлетворенность жизнью

Для работы с будущим в стратегических сессиях• Более долгосрочные личные и командные стратегии руководителей• Ослабляет компенсаторные защитные механизмы (будущее как отрицание

прошлого, «жизнь из будущего»)


довериемечтапозитивные коллективные эмоциональные состоянияпроспективная рефлексивность (стратегический диалог)

Что расширяет временную перспективу команды?Нестик (2014)

опыт команды

будущееосознанное настоящее


Развитие ориентации на «позитивное прошлое»

История компании «Линия времени», «Эпохи», «Ретроспектива проекта»

10 причин, по которым мы благодарны прошедшему году


Что стимулирует внимание руководителей к долгосрочному будущему?Результаты опроса российских топ-менеджеров (N=169):

повышение финансовой заинтересованности руководителей в долгосрочных результатах работы компании

постановка амбициозной долгосрочной цели, вовлечение персонала в ее уточнение и реализацию

отладка процесса стратегического управления: наличие долгосрочной стратегии, регулярный анализ ситуации на рынке, форсайты…

сознательное нагнетание тревоги анализ путей выхода из системного кризиса

личное внимание собственников к долгосрочному будущему организации

55% ситуаций, в которых обсуждается будущее, связаны с возникшими угрозами и тревогой


Психологические эффекты, мешающие во время кризиса поиску проектов прорываНестик (2014)

кризис

Конформность и следование за лидером— Шефу виднее!— Он отец, а мы — его дети!

Сужение временного горизонта

Тревога усиливает шаблонность мышления

Обеднение сети внешних личных контактов команды — сокращение источников информации


СТРАТЕГИВнимание к долгосрочным возможностям и рискам (работа над командным видением, стратегией, KPI)

ПРИВЕРЖЕННЫЕДолгосрочные связи(доверие в команде, сети, сообщества)

ИГРОКИЭкспериментирование,

извлечение уроков

«тимбилдинги» и коммуникативные тренинги

совещания по «разбору полетов»обучение действием

ротации

развивающие путешествия / социальные проекты (радикально новый опыт)

кросс-функциональные проекты

регулярная обратная связь (рейтинг внутреннего клиента, 360)

совместное обучение, тренировки

стратегические, инновационные и проектные сессии

форсайты (регулярный совместный анализ трендов в профессии / отрасли)

командный коучинг

бизнес-игры и симуляции открытого типа

ИПР

Методы развития командыЛиндгрен, Бандхольд (2009), Анкона (2009), Нестик (2014)

Развитие стратегических команд

Максим Шмакотинтренер-консультант

лидер темы «Командные технологии»партнер Тренинг-Бутика


Что определяет выбор стратегии действий?1. Культура компании2. Ситуация оценка сейчас и видение на завтра

3. Сложившаяся команда которая принимает решение

От чего зависит выбор, который сделает команда?1. От сложившихся отношений2. От жизненного цикла опыта команды

3. От предпочтений людей4. От практики принятия решений личной, командной, корпоративной

5. От устройства команды


Проектирование организационного контекста

Проектирование команды как орг. единицы

Руководство командой

как сфера ответственности

Мониторинг и управление процессами выполнения

Команда… управляемая менеджером

само-управляемая

само-проектируемая

самооргани-зующаяся

сфера ответственности

команды

Типология команд



Citicorp3 президента банка Chemical

< 1%принцип топ-управления


ставится только срок

5%команды задач



57%команды проектов

Мониторинг и управление процессами выполнения 38%

команда пожарных








↑↑↑компании-сообщества


15%сообщества внутри компании



65%команды проектов

Мониторинг и управление процессами выполнения

20%команда пожарных







Ключевой риск

Конфликт интересов:• Мои личные интересы• Интересы «моей» команды (подчиненные)• Интересы топ-команды• Интересы организации, в которой топ-команда работает

Вопрос 1: Как сделать, чтобы топы видели себя командой?Вопрос 2: Как согласовать разные интересы?


Организация как центр разных сообществ


Формальное и неформальноеСтэнли МакКристалВ прошлом — начальник управления специальных операций, командующий международными силами безопасности в Афганистане

Команда команд (Team of Teams)

Формальные структуры — обеспечивают работу сети команд и гарантируют место, куда возвращаются командные игроки. Они отвечают за процесс взаимодействия.Команда — становится неформальной структурой. Она обеспечивает результат (взаимодействия).

Вопрос 1: Как сделать, чтобы топы видели себя командой?Вопрос 2: Как согласовать разные интересы?Вопрос 3: Как сделать, чтобы разные функции в команде выполнялись?


Модель Маргерисона-МакКена

Получать и анализировать информацию

Создавать (генерить) новые идеи (решения)

Запускать новые проекты (производить изменения)

Превращать старт-апы в регулярные процедуры

Управлять текущими процессами и процедурами

Контролировать исполнение

Повышать эффективность


Вопросы

Вопрос 1: Как сделать, чтобы топы видели себя командой?Вопрос 2: Как согласовать разные интересы?Вопрос 3: Как сделать, чтобы разные функции в команде выполнялись?

Вопрос 4: Как избежать группового мышления?


С чего начинать?

• Включите ваших клиентов, партнеров и… друзей в ваши команды. Открывайтесь!

• Избавляйтесь от менеджеров среднего звена

• Задумайтесь о критериях оценки


Мы надеемся на… но вознаграждаем…

Работу в команде и сотрудничество Лучших членов команды

Нестандартное мышление и риск За проверенные методы и отсутствие ошибок

Развитие компетенций и навыков За финансовые результаты

Вовлечение в совместную деятельность и самостоятельность

Тех, кто выполнил точно указание руководителя

Ловушки управления


С чего начинать?

• Включите ваших клиентов, партнеров и… друзей в ваши команды. Открывайтесь!

• Избавляйтесь от менеджеров среднего звена

• Задумайтесь о критериях оценки

• Сделайте так, чтобы люди все время общались друг с другом (выделите под это пространство и время)

• Дайте ресурсы под «личные» цели членов команды (пусть поставят их сами и сделают)


Форматы MINIMUM Программа Что дальше?

Бизнес-двойки и бизнес-тройки

Дайте возможность одним говорить за других. Сделайте это нормой

Вовлекайте в любое стратегирование тех, кто идёт за вами

Кто мы?

Командные цели

Развитие дефицитов

Развитие себя

Сессии в режиме деловых завтраков/обедов/ужинов

Коучинг

Как проживать изменения? (тренинг-сессия)

Как мыслить системно? (тренинг-сессия)

Как формировать культуру командности? (тренинг-сессия)

Коучинговое сопровождение руководителей высшего звена

Галина Яковенкоexecutive коуч

Мария Корольковаexecutive коуч

лидер формата «Организационный коучинг»


Executive Coaching от мастера

Ян Ардуи (Jan Ardui) - известнейший европейский коуч и тренер с мировым именем. Ян начал свою карьеру как консультант по управлению, работая в гештальт-подходе. C 1990 года - международный тренер системного НЛП. Глубоко вдохновлен работами Грегори Бейтсона. Долгое время работал с широко известными в России мастерами Джудит Делозье, Дебора и Роберт Дилтс, Франческа и Джанни Фортунато и многими другими.

Его подход одновременно глубок и практичен.

Ян Ардуи в чём-то напоминает великолепного повара: для того, чтобы приготовить отменное блюдо, он использует всё, что сможет найти на кухне; говоря простыми словами, он использует всё, что есть в мыслях и опыте своих клиентов: и сильные, и слабые стороны для достижения целей коучинга.


Притча «Восемнадцатый верблюд»

Арабская

Человек, который разводил верблюдов

Разделите верблюдов, так как я вам скажу…

Старший сын – возьми половину!

Средний сын – возьми треть!

Младший сын – возьми девятую часть!

Посчитали верблюдов – 17!

Что было делать – никто не знал!

Как притча связана с управленческим коучингом?Работа в группах, 5 минут, 3 идеи (1 идея = 1 карточка)


Это НЕ наш подход

74


Принципы Executive Coaching


1. Все начинается в настоящем

Настоящее как Время (прошлое – НАСТОЯЩЕЕ - будущее)Состояние «здесь и сейчас»Категория Аутентичное

любопытство коучаКак люди делают то, что они делают, и как это связано с их мастерством?


2. Изменение — это следствие

Глубинное исследование в коучинге важнее, чем изменение человека.

Главный фокус на исследовании, а изменение — это уже следствие исследования .

Можно противостоять вторжению армии, но не идее, для которой пришло время.Виктор Гюго


3. Взрослый разговор приносит ясность

Отношения ВЗРОСЛЫЙ— ВЗРОСЛЫЙ

Компетенции взрослого: Мышление и Рефлексия

Научение происходит тогда, когда люди способны принять истину о себе,увидеть себя такими, какие они есть, а затем преодолеть возможные ограничения.Грегори Бейтсон


Модель Executive Coaching


GROW


4-х квадрантная модель мышления, Мэрилин Аткинсон


4I четыре айIssue в чем проблема?Impact как проблема влияет на результаты?Ideal каков должен быть итог решения проблемы?Intention варианты решения, ресурсы и желание решать?

7C семь сиCapture context детали текущей ситуацииClarify purpose цели и задачи, разрыв между желаемым и действительнымConsider data с чего вы взяли, что настоящие и будущее такоеCreate options варианты устранения разрываCosntruct a plan конкретные шаги устранения разрываCommit to action управление желанием устранить разрывCelebrate progress регулярный контроль ситуации и празднование прогресса


Модель Executive Coaching


Один из инструментов


техника 6 вопросов к себе

не буду могу стать всегда буду

хочуХочу,

но никогда не буду

Хочу и могу стать

Хочу и всегда буду

не хочу Не хочуи не буду

Не хочу,но могу стать

Не хочу, но всегда буду

В парах: коуч + коучи (коуч задает вопросы и фиксирует ответы коучи)По 5 минут каждый


Что ищем?

Общее

Кросс контекстуальное

Полярное

Позиции

Интригующее

…


Задания

2 пары вместе: 1 коучи + 3 коучаКоучи передает свою матрицу коучам3 коуча совместно ищут, обсуждают, обнаруживают, предполагают8 минут

Коучи знакомят нашего коучи со своими предположениямиОбратная связь — ПОДАРОК!Вводные слова: Нам показалось, что ты человек для которого важно….

Возможно, для тебя ценно…5 минут


6 вопросов к себесоставляющие

не буду могу стать всегда буду

хочу Источник вдохновения Потенциал Глубинная

природа

не хочу Границы / экология

Слабаясторона Тень


Применение матрицы

Спрашиваем Коуч собирает информацию в ходе спиралинга. Обычно в конце сессии

Находим Коуч самостоятельно проводит анализ и выделяет возможные мета-темы

Проверяем гипотезы

На следующей сессии проверяет/ подтверждает/ согласовывает мета-темы с коучи

ИспользуемМета-темы используются для определения организующего принципа проблемного пространства, моделирования мастерства и проведения ресурсирования


www.tboutique.ru(495) 234-44-95

#tboutique

http://www.tboutique.ru/

Leadership & Management

СТРАТЕГИЯ: разработка, понимание, ответственность