fishleong666

＃fishleong666

勇往直前

熱情：重新回任執行長

自信：星巴克代表什麼

煎熬：被批評不被看好

希望：團隊士氣的激勵

勇氣：突破創新的勇氣

曾經被規模成長沖昏頭的星巴克，如何挽回逐漸遠去的消費者

寫下四十年來最漂亮的獲利成績單？

找回迷失的星巴克靈魂

二○○七年二月一個清晨，離開星巴克執行長一職七年的舒茲

懷著沉重的心情，獨自坐在家中廚房的長桌前

親筆為星巴克的高層主管們寫一份備忘錄

此刻，星巴克面臨營運滑落，來店人數下降

舒茲眼看自己建立的星巴克重要特質

正如一根鬆脫的毛線，一寸寸地拆散一件毛衣

一九八七年

愛咖啡的舒茲買下老星巴克

他一手打造了星巴克的核心企業靈魂

以「星巴克式體驗」咖啡香

店內空間設計，舒緩客人官能的感受

成為客人在家與辦公室之外的

「第三個好去處」、「小小的避風港」

但二○○○年舒茲卸下執行長一職，星巴克接下來兩任執行長

力行衝高店數，降低平均成本，提高坪效

星巴克走火入魔的陷入規模成長的快感之中，無法自拔

在全球開疆闢土、大舉展店之際，星巴克獨特的核心靈魂與

價值卻被冰冷的速度與效率，侵蝕得蕩然無存。

客人來店內再也聞不到咖啡香，就連咖啡的魂魄，濃縮咖啡也口味品質不一

這些缺陷，反映在節節下滑的來店人數和獲利數字

舒茲在寫完備忘錄不久

○八年令人驚訝地宣布回任星巴克執行長

他立刻面臨華爾街不留情的批評

「星巴克榮景不再」

他更面對更嚴苛的消費者

舒茲發現消費者不但更在乎成本

也更重視環保、健康與道德

許多顧客紛紛提高標準來檢視企業

（包括星巴克）的經商手法

此外，舒茲更感受到資訊流動方式產生巨變，線上媒體和社交網絡

暴增，部落格社群崛起，全球性的意見與新聞即時交流活動

似乎都對星巴克的一舉一動緊追不捨

回鍋的舒茲，沒有亂了方寸

他誓言重返星巴克價值

他一度關閉全美星巴克美國門市，重新訓練店員泡出美味的濃縮咖啡

才重新開張，因此損失數百萬美元，也在所不惜

熱 情

第一篇

在人生的某些重要的時刻，我們總會鼓起勇氣做選擇

哪怕這些選擇違背理性、常識以及可靠人士的明智建議

我們依然會勇往直前

因為我們早已把各種風險和理性主張置之度外

相信自己選擇的道路是正確的，也認為那是最佳抉擇

縱使我們完全不知道那些行動會帶來什麼後果還是拒絕袖手旁觀

這種狂熱的信念可激發愛情、打贏戰爭，驅使人們追求別人不敢奢求的夢想

相信自己、相信對的事情，可讓我們跨越層層障礙，開啟新的人生

法國存在主義作家卡繆寫道：「人生是所有選擇的總和」

我們採取行動無論是大是小，都能開創自己的未來

也能激勵其他同行者

最重要的是

關閉門市具有強烈的象徵意義

對星巴克的夥伴來說

這是振奮士氣的舉動

也是幫助員工

重新對公司建立情感

產生信任的重要行動

過去我們總是盲目地追求高成長，以至於糟蹋了這份感情和信任

因此我自始至終都支持這項大膽的關店行動，它透露出一個訊息：

星巴克再度展現了堅決果敢的作風

然而，創業之路並不是每個人都適合走，過程中固然會有

令人興奮、報酬可觀的高潮，但也會遇到灰心喪志的低潮

創業家必須熱愛自己的事業，不惜犧牲一切

有時還要忍受煎熬，但他們認為這些過程都很值得

因此我們無法想像自己從事其他行業會是什麼狀況

任何強勢品牌

都是靠某些無形資產累積起來的

這些資產不會直接列入公司的

營收或利潤卻能強化組織

一旦捨棄它們

可能會帶來不易察覺的集體損失

我常說星巴克最大的優勢，就是為顧客創造長久可久的

人際關係和互動。那是我們的品牌精髓，得之不易

要讓顧客對星巴克產生情感，必須多方努力

如果沒有這些可刺激感官的元素

光顧星巴克門市就會失去某種意義

星巴克在咖啡市場上

所創造的獨特景象、氣息和魅力

就是我們的品牌象徵

如果說咖啡與人群是星巴克門市的主角

咖啡體驗就是星巴克門市的靈魂

過去二十年來，我一再強調成功不是從天上掉下來的

事實也證明了這點

我們應該回歸本業，力求創新並且採取必要的行動

再度讓星巴克鶴立雞群

我們對公司和創業前輩

以及必須仰賴我們照顧的夥伴及其家人

都負有龐大的責任

星巴克與其他品牌的差別是我們並非透過行銷手法和傳統廣告來壯大自己

而是藉由創造有趣體驗、善待員工與咖啡農，以及回饋社區方式成功立業

公司內部一直存在著某種心照不宣的信任感

過去二十多年來，這種信任感使我們得以充分授權、坦誠溝通

而且總認為大家可利用這些溝通訊息來為公司謀福利

大家毫無保留地坦承我們已經讓公司陷入某種惡性循環

只知道一味歌頌營業額成長，而非過去宣揚的理念

我們每天新開六家門市，員工在每一季都得承受來自華爾街

和公司內部的龐大壓力，必須用既有店分析表來證明業績

超越昔日的表現

以往我們只有一個答案：加速成立更多的門市

然而我們並未鞭策自己運用更好或不同的方式來處理事情

也沒有採納禁得起時間考驗的手法來從事創新

而是有永無謀地闖入某些不相干的行業

不斷推出與主要咖啡體驗扯不上關係的新產品

誠如一為星巴克員工所說，我們好像一直在賽跑，卻忘了最初參賽的理由

舉行腦力激盪會議的過程中我們圍坐在一起思索未來

有些同僚表示，他們明白星巴克正面臨某個轉折點，或是「轉機」

但我認為公司遭遇的障礙比他們想像中來得嚴重

星巴克及將接受某個重大考驗，如果我們不認真自省

承認錯誤，脫胎換骨，甚至推動顛覆性的改革，肯定過不了

企業創辦人好比建築師對於打造事業基礎的每一塊磚頭都如數家珍

我們知道哪些事情可以激勵公司

以及創辦一家公司需要哪些條件：

除了知識和經驗外

也需要具備不達目的絕不終止的熱情

還需要有判斷是非對錯的直覺

有時候我們也會當局者迷

創業家可能因為感情用事

熱愛自創的事業而蒙蔽自我

以至於無法用新的角度

和比較客觀的外人眼光來看待現況

當時我們認為頌揚咖啡故事和創造人際互動

是很有價值的工作，也相信我們辦得到

一股自信推著我們向前走，大家都熱情洋溢地追求遠大的目標

沒有人以為成功會從天上掉下來

直到有些員工把一切視為理所當然，情況才改觀

若不仔細檢討現況

成功的光環往往會掩蓋某些小疏失

如果多數員工都自滿於公司的成就

必然會在無意間留下若干後遺症

導致公司忽略或者完全沒有注意到各種缺憾

由於我們只想加快成立更多家門市，以達成每季營業額成長目標

因此往往選在不好的地點開業，或者沒有為新進人員提供適當的訓練

有時還會調派一位優秀的店經理掌管新門市

然後起用一名訓練不足的店員遞補這位經理的空缺

我們既沒有嚴格監控這類營運問題

也未曾留意某些不易察覺但已逐漸累積的負面效應(例如飲料品質變差)

因為我們看到的各項財務數據都告訴我們：一切順利

隨著時間推移

夥伴們的工作熱情漸漸走調

很多人都認為成功理所當然

至少在我眼中看來是如此

大家的自信變成自負，少數懂得反躬自省的人偶爾才會心生疑惑

開始摸著腦袋自問：星巴克這名字代表什麼意義？音樂？電影？

還是門市營業額？

因此雖然這些員工還是願意努力達成公司的目標

但並非所有夥伴都能維持星巴克企業文化的本色

抱著愉快、創新、自豪的心情完成工作

許多公司失敗的原因

他們的挑戰並非來自市場，而來自公司內部

我從來沒有在公司瀕臨重大轉變的局面下當過執行長

自創業以來總能無中生有、開拓新局

每當公司的運作模式違背了創業願景，我也會力促公司改進

但現在星巴克需要另一個願景，我必須帶著新的願景回來重新掌舵

而且從復職第一天起，就要引起夥伴和股東們的共鳴

讓他們明白星巴克不只走到了某個轉折點，而是失去了自己的觀點

我必須提出某個明確的概念

讓大家了解我們打算如何改弦易轍

當時我最在意的一件事

就是如何讓公司的夥伴得知內部改革的消息

要是沒有他們的支持，星巴克無法成功推行改革

一場重大變革即將來臨

我們的員工都應該明瞭這件事

對他們的工作有何意義

因此我們草擬了一份問答式文件

絞盡腦汁地表達我們對公司的期望

並舉出員工最關切的問題

為確保海外門市也了解我的改革意圖

我堅持親自和四十六國的分區副總裁，以及投資合夥人聯絡

所以必須妥善安排時間表，以便致電給不同時區的辦公室

我們的整體目標是保持透明化

再度以自信樂觀的態度面對未來

扭轉日益高漲的負面情緒

接受公司即將面臨的重大挑戰

與其緬懷過去、指責他人，我寧願善用具體的決策和戰略向前挺進

為了做到這幾點 我將推出星巴克版本「轉型計畫」在公司內部激發改革活力

信 心

第二篇

徒有策略和戰術，能不足以使我們擺脫困境，尤其在我復職初期

工作熱情雖然是許多商界人士不屑一固的抽象概念

卻是協助我們成功走出泥沼的重要條件

我思考今後必須做的兩件事：先讓員工對固有的星巴克體驗

(包括星巴克存在的目的和理由)產生信心

再讓公司把注意力擺回顧客身上，而不再強調高速成長

不過我無法硬性要求大家保持信心

必須日復一日地請求員工合作才能奏效

在開放論壇散會前開放提問

參加的員工不必經過事前審查

可以自由拋出任何疑問

我環顧眼前的聽眾，終於看到一人舉手

他並沒有針對吉姆、我個人，或者我擬定的重整計畫和新策略發問

而是提到一個大家關切的重要問題：競爭對手

當天《華爾街日報》頭版刊登了一篇文章，報導麥當勞進軍

咖啡市場的消息，以及此舉可能對星巴克造成衝擊

星巴克的問題固然不是麥當勞、鄧肯甜甜圈專賣店這類競爭對手造成

但景氣衰退迫使消費者不斷勒緊褲帶

麥當勞勢必會善用地利之便與價格優勢吸走我們的顧客

就算我們自認星巴克現煮咖啡和咖啡飲料的品質獨樹一幟

卻無法對速食連鎖店帶來的競爭威脅視若無睹

我回答這名提問者：

「麥當勞似乎擁有進軍咖啡業的資源、實力和決心，我們從未遇過

來自任何全國連鎖業的重大威脅，所以必須嚴陣以待，做好準備。」

我們不能也不該輕視競爭對手的實力

他們隨時可能搶走星巴克的顧客

這將是一場肉搏戰，我們必須全力以赴做到差異化

以凸顯自己的市場地位

「我深信如果我們能維護、

保存、強化星巴克體驗，

讓顧客真正了解我們既

非速食業，也不是透過商

業交易來建立雙方關係，

然後讓咖啡來證明一切，

我們就能勝出。」

星巴克擁有三批重要利害關係人，依次為員工、顧客和股東

雖然這個排序並不表示投資人的重要性屆居第三

但我認為任何企業如果想為股東建立長期價值

就必須先為員工和顧客創造價值

可惜華爾街的想法與我背道而馳

而且往往把長期投資看成資產短期遭到稀釋，會減損企業價值

以往星巴克之所以隨華爾街起舞，一丘之貉，主要原因就是接受了這種心態

過去我們一直在加快成長步調拼命成立門市，而沒有為永續成長機會做投資

一月七日當天，我們運用各種溝通媒介

(包括新聞稿、備忘錄、以及和員工、記者、華爾街的對談)

提到星巴克打算即時推動以下三大策略方案

第一，星巴克必須改善美國門市業務現況

第二個策略方案不如第一個來得具體，但也同等重要：

我們將設法讓顧客再度迷戀星巴克

第三，我們打算即刻針對星巴克本業展開長期性改革

這三大重要策略並非萬無一失的成功之鑰，卻是近期內即可派上用場的

導航藍圖，而且很快就會衍生出一套內容更廣泛、更容易理解的轉型計畫

這段時間，我除了跟其他主管繼續構思星巴克的願景外

也和營運、財務、人力資源、供應鏈

以及房地產部門的同仁開會討論我們過去所犯的錯誤

在這些會議當中，我更充分體認到我不但必須大幅重整領導團隊

還必須回答數不清的問題。

例如：我們各家門市的財務表現如何？

究竟有多少門市績效不彰？

原因何在？哪些門市有這方面的問題？

我們還能在開多少門市、在哪些市場展店

才不會有解體之虞？

我們的供應鏈延伸的範圍有多廣？

為達到同樣業績或超越既有水準

我們在哪些方面投入了不必要的支出？

我們能為公司必須關注的每樣事情

找到適才適任的負責人選嗎？

要拯救這個岌岌可危的美國咖啡企業

最重要的一步或許是讓我們的夥伴

尤其是第一線的店員和店經理恢復參與感

他們才是真正的星巴克品牌大使

也是真正為星巴克門市營造浪漫劇場氣氛的人

更是取悅顧客的重要催化劑。

星巴克迫切需要一群友善、熱情

願意每星期賣力工作的夥伴和店經理

遺憾的是，我不斷從夥伴們的電子郵件和自己的觀察中得知

許多星巴克夥伴部但缺乏努力的動機

對店裡的咖啡和公司的情況也不甚了解

星巴克門市員工流動率太高，新一代夥伴也沒得到良好的訓練

或是受到星巴克使命的感召，但這不是他們的錯

新進員工就職以後，往往會拿到一疊厚厚資料夾，內容都跟工作守則

服務技巧和咖啡知識有關，但他們只會遵照指示「讀一讀」手上的資料

無發將內容落實到工作中

除此之外，夥伴的考績可能與加薪幅度不一致

值班時間的安排也缺乏效率

有時某位夥伴必須獨立承擔好幾位店員的工作

而對某些人來說，擔任夥伴不過是一份餬口的差事罷了

一部分問題出在我們沒有提供適當誘因或正確的管理技巧

來協助店經理扮演咖啡店主人的角色

讓他們可進一步掌控門市的運作

由於我們的展店速度太快

任何夥伴每幾個月就能輕易向某位新上任的店經理謀得另一分差事

因此許多工作都無法維持一貫的品質

長期以來，我一直認為員工的訓練不足，只要公司能為他們提供更多的工具

和知識，讓他們都有良好的工作表現，就能改善夥伴和顧客的交流經驗

於是我指定一組團隊研究

公司如何在數週之內完成此項重任

後來他們提出一個大膽的構想：

在某一天同時讓美國所有門市暫停營業

接著我們便展開「濃縮咖啡卓越訓練方案」

並且在一月十一日發出的新聞稿中宣布

我們在美國的所有門市

將於二月二十六日下午暫停營業

換句話說，我們並不是為了掩飾自己的缺點才私下訓練員工

而是公開頌揚濃縮咖啡，並大聲捍衛星巴克的咖啡權威

如果我們能讓員工以公司的使命為榮，即可協助他們產生自主精神

雖然對我個人或大多數同仁來說，這些觀念並非新的洞見

但重新審視這些觀念依然可以協助我們進一步釐清優先順序

我們即將面臨的挑戰是：

運用創意提升咖啡精誰髓

無論星巴克的規模有多大

都能保留自己的特色

不只希望外界只用我們擁有幾千家門市或幾百萬顧客來定義星巴克

星巴克的品牌地位重於規模

我們可以也應該藉由咖啡品質和企業價值觀來定義這個品牌

如果做不出美味的咖啡，星巴克就沒有存在的理由

有一天，我對滿屋子的高階領人說：「如果你們剛好創辦一家企業

絕對沒有人敢好高騖遠，因為你們承擔不起後果。」

我們當務之急就是回歸本業

回到泥土中

最後我把雙手伸到自己面前誠懇地呼籲：

「讓我們都把雙手搭進泥地。」

我之所以用這比喻是因為它深具意義

一雙掌心向上、沾滿泥土的手

代表著

「世界屬於少數不怕雙手弄髒的人」

星巴克存在的理由

我們推出的每一項措施，都在預告星巴克即將回歸本業

並以咖啡、顧客、創新、價值觀為核心

但光憑這些措施，還不足以讓星巴克重建基業

星巴克所有夥伴一起踩進泥地展開艱苦奮鬥的時刻即將到來

煎 熬

第三篇

星巴克正處於黑暗時期，一切混亂無比

所有人都急切地想知道星巴克未來的走向

但我們自己關起門來討論未來時也是憂心忡忡：

為了讓星巴克盡快改頭換面，因應顧客需要，我們是不是衝過頭了？

又會不會改變太多？是否過度擴充？讓星巴克的夥伴難以負荷？

這些改變會奏效嗎？還是只有部分改變真的可以發揮作用？

二OO八年四月底，我們看到了星巴克第二季的利潤報告

那些數字顯示了令人喪氣的真實情況

和前一年同季相比，全球營運收入難以置信地跌了二六%

最讓人訝異的是，星巴克的既有店營業額有史以來首度出現負數

面對這樣的結果，我們這些資深幹部需要更大的信心

才能確信我們真能成功改變這家公司

然而並不是團隊中所有人都相信這些改革

或有足夠的紀律去執行我規劃的策略

我想起另一位回鍋執行長在我也回任星巴克執行長後跟我說：

「這一年裡，你團隊裡的大部分高階幹部都會離開，或者換人。」

如果之前說的，那段時間是星巴克渾沌不明的時期

領導星巴克始終像是走在鋼索上一般，必須非常謹慎小心

我一邊核准投資改善顧客來店感受已刺激銷售

一邊也堅持降低成本、留意支出

特別是那些與核心事業無直接關聯的部分

成立一家可大可久的公司需要深思熟慮

有時候，還得有痛下決定的勇氣

二OO八年七月，對星巴克而言就是這種時刻

我必須做出在星巴克二十六年來從未想過必須面對的抉擇

六百家門市

那是我們最終得關閉美國地區門市的總量是原本向董事會建議的三倍之多

總計佔美國地區總公司直營店數的七%

最令人難過的是，大約有一萬兩千個職位

佔星巴克全球人力七%，也將隨之消失

我心裡想，我們以為我們所要做的就只是顯現成功

當我看到這六百家關店門市的清單，一個教訓在我腦海裡迴響：

如果成功的定義是指你是否變得更大，那麼這種成功並不能持續長久

一度困住我的大數字 四千家門市，並不是成功的關鍵所在

真正重要的數字是「一」；不論是一杯，一個顧客，一個夥伴

還是一次體驗。我們得回到真正重要的事務上

有一天，在華盛頓州的一家門市裡

一位上了年紀的女士舉起了手說：

「我有幾個意見。首先，我有一個十六歲

的孫女住在密西西比麥迪遜市

當她知道我今晚會和你見面時就說

『奶奶一定要跪下來請求他別關了

麥迪遜的門市』」

然後她站起來在店內其他顧客的掌聲

和支持的笑聲中在我們面前單腳下跪

我還能說些什麼？我笑著答應她要再查看一次密西西比門市的狀況

我們也真的查了，但不幸的是

就像其他許多門市一樣，這家店確實沒法再撐下去

心情固然沉重，但我們也認定星巴克不只是咖啡而已

為了增加顧客需求並扭轉日益減少的來客數，各種提案不斷出現

此外還得控制好整個公司的成本

關閉一些門市並改善廠區的工作效率只是起步

我們的手術刀還得更深入一些

不同於那些站在同一陣線，自認為大到不可能倒閉的全球金融機構

星巴克從不是個不負責任的闊佬

但也許因為我們自認為優秀到不會跌跤

我們並未以該有的明智方式好好營運

甚至很少花時間客觀地自我反省

是不是已經充分運用了既有資源

如果我心裡有絲毫懷疑，只要一絲一毫

認為我們無法回復星巴克昔日光榮並維持品牌價值

無法再提供客人來店的美好體驗，並讓星巴克夥伴們感到驕傲

那麼我會是第一個提議賣掉星巴克的人

我急切想把這樣的信心傳達給參加論壇的同事們

在裁員之後，我希望大家仍然堅強和專注，即使在當時並不容易

當然不是所有人都對我有信心

星巴克內外也有不少人質疑我的領導作風

懷疑我是不是真能夠讓大家脫離眼前的泥濘

過去二十四小時裡，被裁員的同事也傳了不少電子郵件給我

他們對於自己曾經是星巴克的一員

以及公司能用同情的態度處理他們的離職過程表示感激

但也有一些夥伴覺得遭到背叛 並質疑我們是否恪守了星巴克的指導原則

還有一張便條輕蔑地寫著：「提供一種可以豐富人們每天精神振奮

道德向上的生活體驗。你還記得這句話一向的意涵嗎？我記得。」

由於裁員的挫折感如此之大，我責無旁貸必須站在同仁面前

給他們一個宣洩的管道，而且是完全公開的

同事們私下原本就抱怨連連，公開直接地對我說

可以強化那些大家認為已被我混淆的中心價值

讓情況保持透明是我一貫的作風

更是我希望公司裡每個人都能秉持的精神

「果決」在這段情況不明朗的時期有決定性的影響

尤其是選定什麼人和我一起領導星巴克

我繼續提煉並團結星巴克內部，強化領導團隊、調整人員職位

帶著敬意向一些同事道別，同時也引進新的人才

我們的困難在於找到有經驗的人選，從他過去的工作成績來看

不論在價值觀或天生的氣質上都適合星巴克的人

找到微妙的平衡點才能擊出安打

錯誤的結合反而可能會破壞星巴克特質的完整性

不管是在公司裡操弄政治、向上管理而非向下管理

無法贏得尊敬或無法成為一個受信任的團隊成員

這些都是有害的特質

當這家公司還陷在可怕的困境時

任何一項有關領導團隊的人事決定都至關重要

如果我把不恰當的人，擺到了不恰當的位置，公司只會偏離正軌

光靠我一個人無法讓星巴克振衰起敞

那也不是我回任執行長後想做的或是相信我能做到的

我不是萬靈丹，而且就像所有領導人一樣

我需要有才華洋溢並且能帶來新想法的同仁

以信念和勇氣，挑戰舊有的一切，包括挑戰我本人

每當我想到那些已知和未知的挑戰，有如同荊棘一般阻擋在我們眼前時

那個既熟悉又得體的字眼：「勇往直前」就浮現腦海

那不只是一個集體的口號或態度

「勇往直前」代表著跳望未來的樂觀

那是一趟既要創造未來也得光耀過去

並且永無止境的旅程

希 望

第四篇

向來供應鏈系統並不是我過去身為董事長或執行長時最注意的部門

老實說，我的注意力幾乎都放在公司運作上

包括透過品牌營造帶動營收利潤、塑造星巴克體驗以及鼓舞公司的夥伴們

這些是我的優先工作和熱情所在，也是我最駕輕就熟的部分

就像很多人一樣，完全投注在自己最擅長的部分

礦泉水缺貨的災難，對生意來說來說非常致命

卻讓我看到自己身為領導人的缺點：

對自己不熟悉也沒興趣的業務鑽研不夠

身為當地市場的領導幹部，星巴克門市經理是公司轉型的重要關鍵

除非我們的咖啡師傅明白自己肩負著跟顧客建立關係的使命

而門市經理也積極思考如何成為門市獲利

否則所有的成本削減和革新，都毫無意義

夥伴們在各地門市所創造的門市體驗，就是品牌經營，它無處不在

身而在銷售業績不佳、股價下跌和經濟衰退時

我也需要一個能夠坦言的場所，表達我對夥伴們的同理心

了解公司託付給他們的責任，同時也老實地告知他們公司所面臨的威脅

但要重新振奮人心，必須躬身力行才能達成

即使數位媒體提供人們會議的便利性，我仍深信最誠摯持久的人計關

係聯繫，來自人們彼此的眼神交會，而非螢幕上的影像

在這微妙時刻

我們的夥伴需要跟我和其他領導人及夥伴們

彼此相互交流，不是隔著螢幕

而是實際地接觸對談

如果做對了，紐奧良的領導會議將會是一個振奮人心的場合

可提振我們最需要的士氣和績效：就表現在我們的顧客面前

但如果這場會議讓人覺得只像是一場熱鬧的公司大慶典時，那會議就失敗了

如果只是一場自戀的商展、緊奏的演說

或是讓名嘴說說無聊話的培訓研討會時，就失敗了

這會議必須事發自內心、有互動、坦誠、感性並集思廣益

如果真的要讓公司轉型，星巴克的門市經理得同我一樣

把門市的每一筆生意視為己任才行

我們每人都有責任協助我們全體，並認清自己的任何小作為都舉足輕重：

一位門市經理的職責，不是監督每週數百萬顧客的交易情形

而是注意到這些交易中每一筆訂單的交易情形

真正振奮人心的時機寥寥可數，機會難逢

這種時刻創造不來，一定要出於真心和善意

每當我回顧會議當週的振奮動力時

我的腦海不自覺想到了一個似乎有

很長一段時間不曾想到的字

那就是「愛」

我始終深愛公司

那也是我回任執行長的原因

我認為公司的成敗

與我個人的責任息息相關

在旅程某處，我們夥伴對星巴克的愛似乎已消退，但紐奧良的會議

再次燃起我們的熱情，我們的價值觀更加堅定鮮明

讓我們更深切知道愛的意涵，以及隨之而來的責任

雖然我一直認為星巴克將走出黑暗期，但每天仍遭受強烈的心情煎熬

每當跟夥伴互動時，我試著克服一切，並審視自己的情緒，但未必都會成功

重整公司的成本結構對成熟的企業組織是必要的

對公司的管理領導團隊前往紐約主持星巴克兩年財務會議

也是個重大課題

相較於公司針對獲利說明的視訊會議

這個財務分析法說會提供了更好的機會

讓公司再次贏得大眾的信任

星巴克公司究竟經歷了什麼？其他公司在2008年這場失控的金融風暴

裡的情況又是如何？沒有犯本或教科書可以告訴我們該怎麼辦

在此期間，企業領導人所能採取的重要步驟，就是設身處地為顧客著想

聽取企業顧問的忠告和本身的洞察力，但不犧牲自己的核心價值

領導團隊和我努力不懈重整預算和營運

股票分析師法會也漸漸逼近

但因為我們正處於重要的企業結構變動中，也因為過去一年

我們許多新計畫還沒有實質的財務影響，因此準備這樣的會議

就像是人已上了舞台而劇本還沒確定一樣

我再次感到異常恐懼，公司前途茫茫，我的焦慮無以復加

這長長的一年來，星巴克不斷企劃製作新產品和新活動

只是我們還在等待這些方案開花結果

我曾經歷派克市場烘培咖啡推出、年度會議、紐奧良大會等盛事

也遭遇公司關閉門市、裁員、雪酪下架和市場資金低迷的低潮期

我們的財務長在此刻辭職，讓我措手不及在2008年歲末之際簡直身心俱疲

走上講台時，明白自己必須帶給小組成員們信心

我同時了解到本身的職責，不只對每位股東負責

也要對星巴克的每位顧客和所有工作夥伴負責

一個接一個，我們的法說小組成員接連上台

從不同層面訴說我們的故事

無論個人還是團隊，我們正重振精神

坐在觀眾席，我感覺到儘管仍有些冷言冷語，但我們想表達的訊息

基本上已成功傳達給華爾街：

星巴克注重自己的根基，同時也重視創新，危機中再度展現實力

這個法說會讓我們的團隊自過去數個月汲汲努力經營後稍微停下腳步

檢視我們得成就和對未來的期許

在會議的問答階段，分析師強悍地提出各種問題

當某位分析師要求我詳細說明星巴克的新成長模式時

我忍不住生氣地回應：

「我認為這不是高調討論事業成長和展店數目的時候，而是以不同的角度

看待事業的時候。我們整個早上都在討論如何得到最大的生產力和獲利。」

「但我也相信，星巴克會繼續成長」這是我在企業轉型中一直堅信的事

那場法說會，一般的與會人員表示肯定，大部分的投資人和分析師

認為我們說明了最重要的經營問題

分析師謹慎看待後續的情況，但肯定我們的成本節省方案

並讚賞星巴克能夠在維護市場領導地位和提供產品價值兩者之間取得平衡

有些批評認為我們未認真看待競爭、廣告不足或是展店速度緩慢

星巴克當日股價最高點九點四一美元，低點是八點六一美元

稍高於當週會議開始時的股價

不過跟去年二二點三四美元的股價相比，仍跌了六一%，還是很悲慘

該是為會議總結的時候了，我回到講台上

「我對於股東價值消失這點並不滿意。大部分原因，誠如各為今天在

此所聞，歸咎於經濟大幅滑落，但我們要對過去所做的一些決策負責。

我堅信兩年後我們再度開會時談論的，將會是星巴克股票的增值。能

夠善用機會的人，將會得到可觀的回報」

自信和過度承諾間，只有一線之隔

我不認為自己當天逾越了這個界限

我只是坦誠以對

陳述我一直都相信的企業至理

勇 氣

第五篇

一罐裝有淡棕色液體的玻璃瓶

放在我的桌上已超過十年了

乍看之下，像是舊式的可口可樂瓶子

實際上那是一罐咖啡碳酸飲料

星巴克和百事可樂曾在1990年代後期

開發並行銷這種產品

最後看著這個產品失敗並草草收場

馬薩克朗咖啡(Mazagran)

這個名字以白色的大寫字母，印在瓶子上

但產品的象徵意義也深印在我心中：

很慶幸我們能從失敗中學習

而不是隱藏錯誤

只是這些年來，星巴克多少背離了它原本不可自抑的創新精神

直到出現了星冰樂產品，我們才真正讓市場刮目相看

並建立了一個獲利達數百萬美元的重要產品平台

在此之前，公司甘冒風險的膽子變小了，是因為懶惰

或是因為害怕失敗？也許真是如此，但失敗往往就是偉大成就的開端

星巴克勇於追求意想不到的事物，身為公司的執行長

我的職責之一是給公司注入我們自創始以來

那種開發新產品的興奮感受和勇氣

為了實踐這樣的責任

我常激勵同人們超越自己

但不鼓勵他們去超越他們所不能及的

2009年，當我們探討未來的創新和有紀律的企業成長時

我們反省了許多問題

˙門市體驗是我們企業的資產和品牌基礎，我們該如何重建並改善？

˙星巴克的價值觀始終是關於人的感受和人情聯繫

我們該如何擴展這種價值觀？

˙如何更清楚闡明我們的企業經營經驗？

˙如何讓星巴克咖啡的領導地位擴展到門市之外？

由於公司股價和士氣均已受到重創，我確實擔心星巴克在眾所屬目下

難以在情緒和財務窘況下存活下去

無論我們做什麼，我們得做「對」的事，並且把事情做「好」

風險很大，但星巴克別無選擇，只有一條鍛鍊開創向前

老實說，我們的最終目標不在於提供品質更好的即溶咖啡

我們的期盼還更高

雖然我那時未能確切地說出這個目標，但我認為星巴克有能力再一次

開發出新的產品線，並讓那些想都沒想過喝即溶咖啡的咖啡迷有一天

終會樂於嘗試星巴克的即溶咖啡

夥伴長時間努力改進後，能夠改變消費者行為為何我有這麼堅定的想法呢？

因為最好的創新，是在其他人了解需求存在之前

就已經感受到並且滿足這樣的需求，進而創造出新的傾向

星巴克的天然即溶咖啡粉正好做到這點

諷刺的是，推動即溶咖啡上市，也正反映了公司起步發展的情況

即溶咖啡如同咖啡吧一樣，目的是再造商品，將陳舊老套重塑為新鮮神奇

這一雄心勃勃的目標，並不在竊奪現有競爭者的市場佔有率

而是建立起一個新市場

星巴克即溶咖啡將不只改變現有即溶咖啡飲用者

也要提供給不喝即溶咖啡的顧客

一個成為即溶咖啡愛好者的加值理由

同樣的過去星巴克

提供人們生活的「第三個好去處」

滿足了社區的文化需求

這回星巴克推出「只加水」的咖啡產品

則為千禧年時代高度行動化的人群

建立起有別於傳統咖啡飲用者的市場

提供他們隨時隨地都可享用一杯咖啡的機會

另一件諷刺的事，就是那些提出各種理由

認為星巴克不應販賣即溶咖啡的反對者

也反映了與過去相同的情況

我記得過去為創立每日咖啡募資時，就有投資人直言，認為我失去了

理智，只是在銷售一個瘋狂的點子而已「瘋了你怎麼認為這樣的點子

管用呢？美國人不會花一塊半每原來買咖啡的。」

而今即溶咖啡的質疑者也一樣反應激烈

有個夥伴聽到我們要開發即溶咖啡時

當場脫口而出說：「如果霍華知道我們要這麼做的話，一定會叫停」

要說星巴克夥伴們普遍懷疑這個發展，一點也不誇張

平心而論，許多人根本就不想參與這個計畫

我願意聆聽人們說出意見

因為他們感受到憂慮的理由

能夠指點我如何向消費者行銷產品

但我不讓反對者左右我的信念

任教於南加州大學商學院的華倫‧班尼斯(Warren Bannis)

長期以來我睿智的朋友和導師，也是研究領導能力廣受敬重的學者

他曾觀察到領導統御的核心能力，就是有能力在一片盲目中

依據本身的知識、智慧和對目標的執著，做出正確決策

這讓我想到當美國在經濟危機中力求生存的同時

我也在公司的經營危機中，力求拯救星巴克：公司和國家的情況，套用

華倫的話是身處在無邊無際又持續變化的險境中航行時

多少都是在盲目的狀況下

談到推出即溶咖啡的重大策略時

我深知對產品的信任是基於對產品的了解

最重要的是，我了解產品的特性

我也知道，我們創造的產品會有巨大的市場

就全球而言，即溶咖啡約佔四成的咖啡消費量

而現在要做的，遠遠超過只是募資而已

我必須籌募數以萬計精神上的支持，並以一個共同的目標結合我們的夥伴

然後領導著大家邁向我們共同的未來

我了解有多夥伴成受恐懼的壓力，恐懼的風險，恐懼當眾失敗

在經濟不確定的情況下，夥伴為自己跟公司息息相關的未來感到恐懼，

但我不能讓這樣的恐懼令我們裏足不前

所以我在這個產品下賭注

星巴克是勇敢的企業，我們將做人們認為不可能的事

並建立市值十億美元的即溶咖啡事業

只有一個人的熱情無發成就星巴克的新產品計畫

如同一切有效的壟導統御一樣

我的領導統育跟企業組織的執行能量相連結

即溶咖啡是星巴克有史以來，最大最複雜的產品推出計畫

我們將在全球推出全新的產品線，這需要公司所有部門

以前所未有的方式解決問題合作無間

首先，我們需有完美的產品名稱

產品命名如同沒有地圖的尋寶一樣

是門藝術而非科學

沒有任何保證成功的途徑

直到有一回，我們的創意工作是提供了一個產品名稱，VIA

我們終於有了最後候選名單

Via在義大利文代表「街道」或「道路」

意味「移動中」或「在兩地之間」

這不只說出了我最初開設星巴克咖啡館是源於義大利式咖啡的靈感

也闡明了這個即溶咖啡產品的原意

可攜帶的方便取用VIA發音簡短而容易

這字全部以大寫字母表示

高雅而大方

行銷團隊一致投票通過

最大的行銷挑戰，在於如何讓人們立刻了解

VIA咖啡不只是另一個牌子的即溶咖啡而已

而是我們許多人都相信的，一個能夠改變人們貫性的新產品

產品的市場定位、產品的包裝、產品的名稱

每個要素都可幫助重建大眾對即溶咖啡既有的觀感

為了讓VIA咖啡能夠成功，我們夥伴對這個產品的尊重

應如同對其他星巴克咖啡產品的尊重

克服公司本身的偏見是首要之務，而我同樣不可能獨自成事

在一個會議上，每個夥伴都拿到兩個紙杯

他們被告知要試喝兩種不同的星巴克現煮咖啡

人們試喝討論口味時，無人質疑樣品的真實性

但當我們宣布兩杯咖啡都是星巴克新出品的即溶咖啡時

大家原本的偏件早已消失無蹤，驚訝代替了疑慮

這一招一再用於辦公室、會議室和門市的夥伴身上

即使在我家餐廳的晚宴裡，我也偷偷提供客人VIA咖啡

出奇不意的口味測試創造了滾雪球般的接受度

即使如此，在一開始我們害怕的事還是出現了

如往常人們對我們的咖啡和公司有所批評

有人認為VIA咖啡勝過其他的即溶咖啡產品，但還是不如現煮咖啡

其他人在我們請他試喝時只是搔頭無解一個來自咖啡業界的顧問表示：

「在我看來星巴克是用短期快速的方法，解決了長期的品牌問題。

它看來像是一場豪賭。」

華爾街也保留它的認可。我們宣布VIA咖啡當日

星巴克的股價收在九點六五美元，較前次收盤價低了四十八美分

我們離成功尚遠。但我們的進展，超乎許多人對們的預測

我從來不認為，成功的領導統御有單一配方

但我認為，以效率的領導人具有兩個互相交織的特性：

對組織的走向有無比的信心，以及凝聚人心的能力

不論VIA咖啡上市活動最後表現如何，它對公司的意義更勝於獲利

VIA咖啡可喚起企業家精神，再度確認組織創新的重要性

讓夥伴們重溫突破現狀的興奮之情

並且信賴自己、信賴同事，更重要的是信賴真正的好產品

ＶＩＡ咖啡可重振我們在咖啡行業中領導的勇氣

星巴克歷來在身先領導而非尾隨他人時表現最優

當我們再創新品類時，我們就創造了新的消費習慣

並且促成產業的轉變。我深信：ＶＩＡ咖啡正幫助我們改變自己

坐在熟悉的辦公室裡我等不及要說出星巴克股票自公開發行以來

最重要的獲利消息記得大約兩年前

我也曾在此地談到星巴克日漸走下坡的業績

如今，星巴克的獲利再次增長

我們在２００９年會計年度第三季的業績，大大出乎所有人意料

是自２００８會計年度第一季以來，首次獲利增加

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隨著公司轉型持續開展，本季也明顯出現復甦的跡象

當然我們的工作永遠不會結束，但公司已轉危為安

這樣的新聞讓我們的批評者驚訝、讓投資者感到高興

對我們許多努力工作的夥伴來說，則是一個心理上的轉捩點

就個人而言，這是長時間以來

第一次感覺到我們真正邁向成功

不是因為我們贏了（實際上那並不是終點）

而是因為即使遭到各種紛擾

我們的品牌和夥伴們仍戰勝了一切

我也將優異的財務表現

歸功於我們的作為

這些作為很難甚至無法量化

那些華爾街和尖刻的評論者經常忽視的活動或是無形的作

在我看來才是過去一年半以來，星巴克能夠力挽狂瀾、奮力求生的因素：

那就是企業轉型計畫，讓人沉浸其中的創意場所，新企業使命的陳述

全體論壇和備忘錄，紐奧良體驗，共愛地球計畫

最重要的是，幾萬名門市經理和咖啡師傅，每天對工作和顧客付出的關懷

才華和承諾，創造出星巴克提供的獨特體驗

正如沒有單單一樣產品或一件事會讓公司沉淪

也沒有單單一樣品或一件事會讓公司起死回生

雪酪的挫敗，給了我們全體和我個人寶貴的教訓

因而有助於我們持續進步

我的領導能力持續成長，相較於以往

我更能在企業願景和執行願景的耐心之間

發揮效率、取得平衡

並以同等注意力兼顧事業的前端與後端經營

我絕不單獨行事，星巴克的領導團隊是有史以來最強了

本季的業績表現，重點不在業績本身，而在於對星巴克未來的意義

當遭逢情況緊急，所有的逆勢都衝著你，似乎連一分鐘都撐不住了

這時絕不可輕言放棄，因為此時此刻正是情況可能改變的時候

星巴克不再是一棟搖搖欲墜亟需休整的房子

我們是一個穩定發展的全球性企業組織

根據所有的機會和可能的風險來看

我們已經可以重新在專注於企業的成長

後記

過去這兩年給了我之個反省這不凡旅程的機會

我真心希望這些經歷能成為有用的資料

激發其他人思考

在他們的組織內和他們自己身上還未被發掘的潛能

是的，人生起起落落，跌倒後再爬起，找回失去的夢想，再做更大的夢；

在不斷變化的複雜世界中成功，但不放棄那些最重要的價值

在星巴克，最重要的是我們的指導原則，以及支持這些原則的企業文化

同時關注創造力和紀律、企業家精神和工作流程

以及嚴格的創新，在這樣的文化下，星巴克已恢復了健康的平衡

信心，也許是過去兩年來我們最重要的收穫

如今我們知道，儘管面臨困難，我們仍有能力維護自己的價值觀

堅守這些價值觀，讓我們穩定走過這段紛亂的旅程

我們的事業經營風格，將繼續讓夥伴們感到驕傲

並在我們持續成長時，強化彼此的情誼

正如沒有任何單一產品、個人或計畫，可決定星巴克的未來一樣

不可能只憑一件事，促成公司轉型，造就星巴克前所未有的成長

自從回任執行長以來，許多執行中的計畫已扎根開花

每個計畫都幫助我們達到二００八年出所訂定的轉型目標

從第一天開始，我就知道

如果無法在核心業務表現出類拔萃

公司就無法轉型；這樣的目標

從義式濃縮咖啡卓樂訓練方案開始

發展成創新性的產品和經營規範

不斷提高現煮咖啡和濃縮咖啡飲料的品質

如今顧客告訴我們

現煮咖啡和以濃縮咖啡為基底的飲料的口味

已更加一致，明顯優於兩年前

星巴克是咖啡權威的證明

來自我們的每一杯咖啡

最後感謝幾萬名站在第一陣線上的星巴克夥伴們

他們的努力和毅力，改變了我們的企業根基，每天在工作上所展現的

價值觀、熱情和理念，正是我們企業組織如此獨特之所在

我衷心感謝他們所付出的努力

重新回到「人本精神」

用尊重和尊嚴對待每一個人

從咖啡農到公司夥伴、從顧客到鄰居

熱情：重新回任執行長

自信：星巴克代表什麼

煎熬：被批評不被看好

希望：團隊士氣的激勵

勇氣：突破創新的勇氣

勇往直前

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