Brug konfliktforståelse og -håndtering aktivt - for at vende modstand til følgeskab

Interkulturel Konsulent & Mediator, Charlotte Bæk Risbjerg – www.plan2move.dk Senior Principal, Kristian Sørensen – www.devoteam.dk

www.konfliktknuser.dk


www.konfliktknuser.dk 6/8/16 2

Har du ikke konflikter i dine projekter, så har du ikke noget projekt

”Har du ingen konflikter i dit projekt …

så har du ikke et projekt!”

C


www.konfliktknuser.dk 3

Interkulturel Konsulent og Mediator

+20 år som projektleder

IT Management Konsulent

+10 år som projektleder

Kristian Sørensen Charlotte Risbjerg

9. juni 2016 C



Mål med dette seminar

• Viden om konflikter •  En dynamisk ressource •  Forståelse og håndtering af konflikter •  Sætte rammer for sundt konfliktmiljø •  Fra krav- og rettighedsbaseret tilgang til fælles interesser

• Essentielle metoder og værktøjer •  Overblik over værktøjerne •  Fornemmelse for praktisk anvendelse

4 9. juni 2016 K



Program

1.  Konflikter i projekter 2.  Introduktion til basis-værktøjer 3.  Case – afprøvning af værktøjerne 4.  Opsummering og videre inspiration

5 9. juni 2016 K



1. Konflikter i projekter

6 9. juni 2016 C



Definitioner på en konflikt

Et modsætningsforhold, der ikke håndterer og tolererer forskelle. Et modsætningsforhold, der giver spændinger i og mellem mennesker.

7 9. juni 2016 C



Hvorfor er kompetencer i konflikthåndtering vigtige

for projektledere?

9. juni 2016 K



Konflikter er et livsvilkår! De er hverken gode eller dårlige.

Måden vi håndterer dem på,

bestemmer om de er

konstruktive eller destruktive.

Projekter er konfliktmagneter

9. juni 2016 9 C



90% af alle konflikter kan tilskrives misforståelser

9. juni 2016 C



”

9. juni 2016 K



2. Introduktion til basis-værktøjer

12 9. juni 2016 K



Basisværktøjerne

1.  Den naturlige beslutningsproces 2.  Relationstrekanten 3.  Reaktionsmønstre i konflikter 4.  Konflikttrappen

13 9. juni 2016 K



Vær hård på rammer – og blød på mennesker!

Den naturlige beslutningsproces

14 9. juni 2016

Fase Indhold Part 1 Part 2 Part 3

1 LYT – Giv plads og lad fortælleren tale frit

2 SPØRG – Bekymringer, behov og interesser

3 BRAINSTORM – Ideer til muligheder og løsninger

4 AFTAL – Hvad arbejdes der videre med

5 IMPLEMENTÉR – Mål, action-points og ansvar

K



Relationstrekanten

15 9. juni 2016

Magt: Den mest magtfulde bestemmer – ordrer, chikane, tvang

Rettigheder: Aftaler, love, normer og regler afgør udfaldet

Interesser: Konkrete behov og bekymringer afgørende

Negative følelser TAB-TAB

Uden følelser VIND-TAB

Positive følelser VIND-VIND

Forhandlingsfeltet

K



Høj Lav

Høj

L

av

Samarbejdsvilje

Egn

e in

tere

sser

Kæmpende Samarbejdende

Kompromis

Undvigende Formildende

Reaktionsmønstre i konfliktsituationer (Thomas-Killmann)

16 9. juni 2016 C



Konflikttrappen (Friedrich Glasl)

17

1 Uenighed

Skænderi Handling/ undgår hinanden

Taber ansigt

Trusler Ødelæggelse

Eliminering

Ingen vej tilbage

2 3

9 8

7 6

5 4

Konflikt om sagen

Konflikt om relationen

Alliancer og angreb

9. juni 2016 C


www.konfliktknuser.dk 6/8/16 18

Har du ikke konflikter i dine projekter, så har du ikke noget projekt

5 min PAUSE ”Har du ingen konflikter

i dit projekt … så har du ikke et projekt!”



Positioner bag et krav

19 9. juni 2016

Et krav er et behov som ikke er mødt.

-  Følelserne -  Intentionerne -  Ønskerne / behovene Det vi kan flytte på og skabe udvikling med.

C



Positioner bag et krav

20

Fakta: Larm og tung trafik præger boligområdet.

KRAV INTENTION BEHOV

”Lastbiltrafikken på vejen skal forbydes!”

”Vi ønsker at bo i fred og ro”

”Børnenes sikkerhed og vores tryghed”

9. juni 2016 C



3. Case – afprøvning af værktøjerne

21 9. juni 2016 C



Case: Stjernetransport – del 1

Opgave: Analyser interessenterne og skab overblik. Beslutningsprocessen • Hvor er de hver især i faserne?

Konfliktstile • Hvilken stile bliver brugt?

Relationstrekanten • Hvor befinder de sig i relationstrekanten?

Konflikttrappen • Hvor befinder de sig på trappen?

22 9. juni 2016 C



Opsamling del 1

23 9. juni 2016

Fase Indhold Kommunen Stjerne-transport

1 LYT – Giv plads og lad fortælleren tale frit X

2 SPØRG – Bekymringer, behov og interesser

3 BRAINSTORM – Ideer til muligheder og løsninger

4 AFTAL – Hvad arbejdes der videre med X

5 IMPLEMENTÉR – Mål, action-points og ansvar

Projektlederen er åben …

K



Høj Lav

Høj

L

av

Samarbejdsvilje

Egn

e in

tere

sser

Kæmpende Samarbejdende

Kompromis

Undvigende Formildende

24 9. juni 2016

Projektlederen er åben …

Kommunen

Stjernetransport

Opsamling del 1, fortsat

K



Opsamling del 1, fortsat

25 9. juni 2016

Magt

Rettigheder

Interesser

Negative følelser TAB-TAB

Uden følelser VIND-TAB

Positive følelser VIND-VIND

Kommunen Stjernetransport

Projektlederen er åben … K



1 Uenighed

Skænderi Handling/ undgår hinanden

Taber ansigt

Trusler Ødelæggelse

Eliminering

Ingen vej tilbage

2 3

9 8

7 6

5 4 Alliancer og angreb

9. juni 2016

Opsamling – del 1, fortsat

Kommunen

Stjernetransport

K



Case: Stjernetransport – del 2 Opgave: Analyser interessenterne og skab forståelse • Hvad er deres intention? • Hvad oplever de hver især? (frygt, bekymringer) • Hvad er deres reelle/bagvedliggende behov?

Opgave: Som projektleder, håndtér konflikten og skab følgeskab • Hvad er deres fælles interesse? • Hvordan kan projektlederen imødegå deres behov og dermed

skabe følgeskab til projektet? 27 9. juni 2016 C



Opsamling – del 2

• Hvad er deres intention? • Kommunen: At sikre data •  Stjernetransport: At beskytte sig selv og ansatte

• Hvad oplever de hver især? (frygt, bekymringer) • Kommunen: Utryghed og bekymringer om projektet kan gennemføres

uden korrekte data •  Stjernetransport: Angst og utryghed over virksomhedens fremtid.

Manglende anerkendelse af deres indsats/position

28 9. juni 2016 C



Tip: Adfærd vs. Intentioner

• Det er ikke mennesker der støder sammen – det er adfærden.

• Når der opleves uhensigtsmæssig adfærd: Find ind til og forstå intentionen bag.

• Ignoreres adfærden og anerkendes intentionen, bliver situationen overskuelig – og der kan opnås mer-værdi i samarbejdet.

29 9. juni 2016 C



Opsamling – del 2, fortsat

• Hvad er deres reelle/bagvedliggende behov? • Kommunen: Sikkerhed i form af korrekt data, for at kunne indsamle

f.eks. miljø-data, optimere økonomien osv. samt gennemføre et reelt udbud af transporten af dagrenovation. •  Stjernetransport: Sikkerhed i form af beskyttelse mod kommunen

”trumler” dem (hurtigt/unfair udbud) og firmaet måske må gå konkurs som følge her af.

• Hvad er deres fælles interesse • At begge står godt efter projektet og der kommer en leverandør på

opgaven, som har viden, materiel og mandskab til at løfte opgaven mm. 30 9. juni 2016 C



Afslutning Case - Hvad skete der?

•  Tilspidset situation – kommunens ledelse var i ”magt” •  PL stoppede kommunens ledelse og tog kontrol over dialogen med Stjernetransport •  PL møde med Stjernetransports ledelse

•  Meget, meget lang fase 1 (luft ud af ballonen) •  Reel bekymring om at kommunen ville snyde dem og firmaet ville gå konkurs (fase 2)

•  PL fik kommunens ledelse til at sende mail til Stjernetransport med •  Anerkendelse af deres store indsats •  Et løfte om, at deres investeringer og store indsats ville blive kompenseret •  Bekræftelse af kommunens intention om at gennemføre et udbud, men forsikring om at det først ville komme

efter ca. 2 år samt at Stjernetransport ville blive inviteret til at byde på lige fod med konkurrenterne

•  Efter mailen •  PL fik data og Stjernetransport blev en aktiv medspiller i projektet, hvor deres viden kom projektet til god nytte.

•  Projekt, kommune, projektleder og Stjernetransport var glade: win-win-win-win

31 9. juni 2016 K



Skab et sundt konfliktmiljø – et konstruktivt uenighedsfelt

32 9. juni 2016

• Hold fokus på den fælles interesse • Adskil sag og relation • Tydelig ledelse og klarhed omkring rammer • Tydelighed i forventninger og adfærd • Involverede parter ser/oplever konflikter konstruktivt • Involverede parter ved hvordan de skal agere, når modstand og

de uundgåelige udfordringer og konflikter opstår

K



Konfliktmiljøer i casen

9. juni 2016 C



Konfliktmiljøer i casen

9. juni 2016 C



4. Opsummering og videre inspiration

6/8/16 35 K


www.konfliktknuser.dk 36 9. juni 2016

”For good ideas and true innovation,

you need human interaction, conflict, argument, debate.”

Margaret Heffernan

K



Konfliktmiljøer

9. juni 2016

Hvor er hhv. du, dine projekter og interessenter i matricen? Tillid i projektet er en forudsætning for at kunne arbejde interessebaseret. Det er projektlederens opgave, at sikre tillid. Anvend de værktøjer, du har lært i dag til at skabe eller udvikle tillid.

K 37



Det vigtigste, at tage med hjem…

• Interessebaseret samarbejder skaber vind-vind resultater • Vær på samme sted i beslutningsprocessen – skab følgeskab • Hold fokus på sagen – venstre side af ”den røde streg” • Find intentionen bag adfærden • Vær bevidst og ærlig om egen rolle og adfærd

Hent slides og bliv inspireret på www.konfliktknuser.dk/symposiet

38 9. juni 2016 K



Vil du vide mere? Bøger

39 9. juni 2016

Bog under udarbejdelse: ”Projektlederen

som konfliktknuser”


Mediation i organisatorisk perspektiv

www.recome.dk/boeger

K



Vil du vide mere? Artikler

Artikler udgivet af Dansk Projektledelse: •  Skab vind-vind beslutninger i dine projekter

(Tidsskriftet 04.2015)

•  Sådan skaber du mer-værdi i internationale projekter (Tidsskriftet 01.2016)

•  Brug konfliktforståelse – for at vende modstand til følgeskab (Tidsskriftet 02.2016)

40 9. juni 2016

tema: Sådan skaber projektledelse værdi!

02.2016 projektledelse

1

Mennesker og deres adfærd er den største,

uforudsigelige faktor i projektarbejdet.

>Som projektleder opererer man

i krydsfeltet mellem definerede

rammer, ressourcer og mål samt

evnen til at motivere og skabe

samspil mellem de mennesker, som

skal bære projektet igennem.

Begrebet „konflikt“ forbindes med noget

negativt og fremstår derfor hos mange som

noget, man helst skal undgå. Konflikter og

modstand er imidlertid en dynamisk res-

source, der – hensigtsmæssigt håndteret

– er med til at skabe udvikling og bringe nye

vinkler ind i projektet. Det kræver konflikt-

forståelse, lederskab og mod at udvikle rela-

tioner ved at gå ind i konflikter og håndtere

modstanden heri.

Projekter er „konfliktmagneter“, og det er i

den forbindelse vigtigt at forstå og acceptere

at konflikter er livsvilkår. Det er alene måden,

man håndterer konflikterne på, der afgør om

de bliver konstruktive og udviklende eller

destruktive og afviklende.

>Konflikter er et livsvilkår.

De er hverken gode eller dårlige.

Måden vi håndterer dem på,

bestemmer om de er konstruktive

eller destruktive.

Hvad er en konflikt?

En konflikt kan kort defineres som: „En

uoverensstemmelse, der giver spændinger i

og mellem mennesker“. Mens uoverensstem-

melser henviser til sagen, f.eks. projektet

eller projektindholdet (konfliktens genstand),

henviser spændinger til hhv. ens egen indre

tilstand samt til relationerne mellem de

involverede parter (hvordan konflikten kan

påvirke samarbejdet eller forholdet mellem

projektets interessenter).

Oplevelsen af hvornår og hvorvidt, der er

tale om en konflikt, er således individuel. En

konkret udfordring eller potentiel konfliktsi-

tuation kan derfor opfattes vidt forskelligt

fra menneske til menneske, og dermed også

påvirke den enkelte samt dennes adfærd på

forskellig vis. En konflikt bør altid tages alvor-

ligt, også når det kun er én af flere parter, som

oplever konflikten.

Trussel eller mulighed?

Den adfærd projektlederen lægger i sin

tilgang til konflikter, har direkte betydning

for måden de udvikler sig på. Når projektle-

deren undviger modstand og misforståelser

i projektet eller blandt projektets interessen-

ter, underlægges situationen den enkeltes

tolkning. Herved kan uskyldige misforståelser

blive en trussel for samarbejdet, da de kan

udvikle sig til konflikter.

Ved at tage aktivt ansvar når modstand

og misforståelser opstår, kan projektlederen

styre og vende en potentiel konflikt til et

fælles aktiv. At tage aktivt ansvar indebæ-

rer ligeledes at være opmærksom på samt

forebygge situationer, som kan føre til en

unødvendig misforståelse eller konflikt.

Følgende situationer, kan føre til konflik-

ter, som udgør risici for projektet:

• Manglende tillid parterne imellem

• Alliancer og konfliktoptrappende adfærd

• Skjulte agendaer

• Interne magtkampe

• Konfliktsky adfærd

• Utydelig eller manglende kommunikation

• Uklarhed om rammer, roller, mål, ressourcer

• Uklarhed om forventet indsats

Som projektleder kan man forebygge og

nedtrappe destruktive konflikter og i stedet

kanalisere energien

over i et konstruktivt

uenighedsfelt med

plads udvikling. Dette

gøres gennem tydelig ledelse og naturlig

autoritet, sætte klare rammer, og med fast

greb adressere og håndtere de parter, som

udviser en konfliktoptrappende adfærd.

Konkret handler det om at skabe et sundt

konfliktmiljø, hvor der er tydelighed i forvent-

ninger og adfærd, samt at involverede parter

ved, hvordan de skal agere, når modstand og

de uundgåelige udfordringer og konflikter

opstår.

Projektlederens adfærd og ansvar

Nogle projektledere har udelukkende øjnene

stift rettet mod projektets fremdrift. Selv om

dette er en god egenskab, kan dette fokus

– når det tager overhånd – i sig selv være

konfliktoptrappende. Forestil dig en situation,

hvor en leverandør ikke kan levere til tiden, og

hvor tidsplanen derfor påvirkes. Her kan man

som projektleder gå tre forskellige veje i sit

svar på denne konflikt:

SLÅ – svare aggressivt:

„Angribe, true, bruge sarkasme“

GÅ – undvige konflikten:

„Flygte, bøje af, glatte ud, aflede, ignorere,

fortrænge, bruge ironi, undskylde“

STÅ – møde konflikten åbent:

„Erkende uenighed, undersøge, vise mod,

søge dialog, turde spørge, håndtere“

Alle tre tilgange kan have deres berettigelse

– alt afhængig af situationen, men er ikke

nødvendigvis lige hensigtsmæssige. Irrita-

tionen over at tidsplanen måske må udsky-

des og projektmålene ændres, kan naturligt

nok få en projektleder til at „slå“ tilbage.

Dette bliver dog ofte konfliktoptrappende,

da de øvrige parter ikke føler sig hverken

hørt, mødt eller forstået af projektlederen,

hvorved både relationen samt yderligere

forhandling om mulig løsning besværlig-

gøres. Dette kan selv sagt være direkte

skadeligt for projektet.

Charlotte Bæk Risbjerg & Kristian Sørensen

Brug konfliktforståelse

– for at vende modstand til følgeskab

Konstruktive konflikter skaber innovation, fremdrift og

forandring. Projektlederens opgave er at sikre et sundt

konfliktmiljø, som forebygger og håndterer unødige

konflikter og fremmer konstruktiv uenighed.

NCB elementer:1.5 + 4.8 + 8.4

>

tema: ledelse af internationale projekter

NCB-elementer: 4.8 + 6.2+4 + 7.1+3

01.2016 projektledelse

6

Sådan skaber du mer-værdi i internationale projekterRelationer mellem mennesker og evnen til at arbejde

sammen har afgørende betydning for et projekts succes.

Forståelse af intentionerne bag adfærd kan vise en fælles

vej i de samarbejder, som opstår på tværs af landegrænser

og kulturel forskellighed.Udfordringer i interkulturelle relationer og

samarbejder er ikke noget nyt, der er kommet

til os med globalisering, internet og sourcing

på tværs af verdens lande. Den franske filo-

sof Michel de Montaigne sagde for næsten

500 år siden: ”Alt det, mennesket ikke er

vant til, kalder vi barbarisk. Vi har ingen andre

kriterier for, hvad der er sandt eller rigtigt

end de meninger og traditioner, der forekom-

mer i vores eget land. Der finder vi altid den

perfekte religion, den perfekte politik, den

mest veludviklede og perfekte måde at gøre

alting på.”Globalisering har medført, at et øget antal

projekter kendetegnes ved stor diversitet og

involvering af mennesker med forskellig kul-

turel baggrund. Relationer mellem mennesker

– og evnen til at arbejde sammen på tværs

af landekulturer og individuelle værdier – har

afgørende betydning for et projekts succes.Hvor opstår problemerne?

De fleste misforståelser opstår, fordi vi

oplever noget andet, end det vi forventer i

relationen til den anden.Vores forventninger

er typisk baseret på det, vi kender, og som vi

naturligt og ofte ubevidst agerer ud fra.

Nogle primære udløsere af udfordringer

i kulturmøder er individuelle opfattelser

og misforståelser af f.eks. uskrevne regler,

værdier, religion, begreber som tid og rum,

kropskontakt, køn, hierarki, tillid samt for-

forståelser og selvforståelser, som alle kan

udfordre ens verdensbillede.For at perspektivere, hvordan man kan

styrke sin håndtering af dette, tager artiklen

udgangspunkt i en case, der illustrerer,

hvordan forskellig opfattelse af tid giver en

projektleder udfordringer.“Projektlederen Lise indkalder sit nye

globale team til en tredags workshop. De er

forud blevet bedt om at fremsende deres

input i struktureret form til en fair deadline.

Det er dog kun Tyskland, Sverige, Holland og

USA, der har fremsendt, trods Lises gentagne

rykkere. Lise forbereder derfor materialet til

workshoppen ud fra det modtagne materiale,

og med en forventning om, at de øvrige lande

kan tilslutte sig dette med få ændringer.

Workshoppen får dog en noget skæv

start. Flere af deltagerne føler sig over-

rumplede, da Lise engageret fortæller om det

store forarbejde og samtidig gør opmærksom

på den tid, hun har sparet deltagerne for. Det

viser sig at deltagerne fra Spanien og Italien

har medbragt deres skriftlige input til diskus-

sion under workshoppen, mens deltagerne

fra Mexico og Brasilien har afholdt et møde

omkring det sydamerikanske input og har

forberedt et verbalt input.Stemningen i gruppen er høflig, men Lise

fornemmer en vis modstand omkring sin

projektlederrolle. Samarbejdet i gruppen er

tøvende, de når ikke de ønskede mål, og grup-

pen blev ikke sammentømret på den måde

hun havde håbet.”Når vi i mødet med en anden kultur ople-

ver, at tingene ikke er som forventet, bliver vi

usikre og tenderer til at blive hurtigere pres-

set. I sidste ende med risiko for, at vi – mere

eller mindre bevidste – vælger at trumfe igen-

nem, mens risikoen for konflikter stiger.

Lise handlede ud fra sit eget kulturelle

ståsted, og forventede deltagernes tilba-

gemelding til den aftalte deadline og i den

angivne strukturerede form. Dette skete ikke,

og hun blev usikker på årsagen. Én af årsager-

ne kan findes i forskellig opfattelse af tid.Tiden går – tiden kommer

Opfattelser af begreber, kan være meget

forskellig fra den ene kultur til den anden. Et

begreb som “tid” kan umiddelbart synes let-

forståeligt, men netop forskelle i opfattelsen

af tid giver anledning til mange konflikter.

Lise agerer ud fra et skarpt fokus på

tiden som en styrende faktor. Deadline skal

overholdes, opgaven er i fokus, og produktet

er vigtigere end processen. Relationen til de

andre i gruppen bliver sekundær i arbejds-

sammenhængen. Tiden går – vi må hastigt

videre, ellers når vi det ikke. En typisk tilgang

for en kultur med mono-kron tidsopfattelse.

Denne tidsopfattelse er kendetegnende for

Nordeuropa og USA.Modsætningen findes i poly-kron tid, hvor

tiden ses som noget flydende. Processen

er vigtigere end produktet og struktur er

ikke så afgørende. Relationen er primær og

punktlighed afvejes ift. relationelle faktorer.

Tidsfrister er noget, man sigter efter, dog ikke

overholder for enhver pris. Tiden kommer –

tingene nås, når tid er, og relationen holdes

intakt. Mens Lise irriteres over manglende input

og konfronterer gruppen på produktet,

oplever de poly-krone projektdeltagere, at

relationen udfordres og føler sig “kørt over”. Hvad er kultur?Kultur kan defineres som den grundramme en

gruppe af individer – ofte ubevidst – tænker,

tolker, kommunikerer og agerer ud fra. Det vi

tager for givet, og som spejler vores forvent-

ninger og ligger til grund for vores adfærd.

Det er derfor ikke mennesker eller kultur, der

støder sammen – det er adfærden. I oven-

stående eksempel er udfordringen ikke den

forskellige tidsopfattelse, men den adfærd,

som den medfører. Et vigtigt værktøj er her at kunne se om

bag adfærden og finde intentionen. Pointen

er, at ignoreres adfærden og anerkendes

intentionen, så bliver det hele meget lettere.

Lises adfærd medfører en negativ effekt,

men ser vi på intentionen, bliver billedet

anderledes: Lise søger respons, får den ikke

og mister tilliden til nogle af projektdelta-

gerne og gruppens succes. Hun føler sig

presset på tiden og dermed på fremdriften

af projektet, hvorfor hun vælger at lave et

af Charlotte Bæk Risbjerg & Kristian Sørensen

>

K



Rådgivning og Uddannelse

Rådgivning • Ro, retning og relationer – mediation og oprydning i konfliktfyldte projekter • Coaching af projektledere (og ejere) i konflikthåndtering • Udvikling af sunde konfliktmiljøer og –kulturer i organisationer

Uddannelse og træning • Kursus i kommunikation og konflikthåndtering i projekter • Uddannelse og certificering som Mediator Se mere på www.crossingcultures.dk/uddannelser/mediatoruddannelsen

41 9. juni 2016 K


www.konfliktknuser.dk 42 9. juni 2016

Spørgsmål?



[email protected] +45 21 26 83 18

[email protected] +45 53 64 15 30

Kristian Sørensen www.linkedin.com/in/kristiansorensen

Charlotte Risbjerg www.linkedin.com/in/charlotterisbjerg

9. juni 2016

Leadership & Management

Brug konfliktforståelse og -håndtering aktivt - for at vende modstand til følgeskab