Upload
fred-zimnys-serve4impact
View
317
Download
3
Embed Size (px)
DESCRIPTION
proefschrift over aantrekkelijk werkgeverschap voor jonge baanzoekers: Corporaal, S. (2014). Gezocht: duidelijkheid, structuur en ontwikkeling. Aantrekkelijke banen en organisatie voor de nieuwe generatie baanzoekers.
Citation preview
Gezocht: duidelijkheid, structuur en ontw
ikkeling Stephan Corporaal
ou.nl/mst saxion.nl/strategisch-hrm
ou.nl/mst saxion.nl/strategisch-hrm
ou.nl/mst saxion.nl/strategisch-hrm
Gezocht: duidelijkheid,structuur en ontwikkeling
Gezocht: duidelijkheid,structuur en ontwikkelingSaxion Enschede
M.H. Tromplaan 28
Postbus 70000
7500 KB Enschede
Tel. (053) 487 11 11
Open Universiteit
Postbus 2960
6401 DL Heerlen
Tel. (045) 576 2222
Saxion Deventer
Handelskade 75
Postbus 70000
7500 KB Enschede
Tel. (0570) 603 663
Saxion Apeldoorn
Kerklaan 21
Postbus 10120
7301 GC Apeldoorn
Tel. (055) 527 57 57
Aantrekkelijke banen en organisaties voorde nieuwe generatie baanzoekers
Aantrekkelijke banen en organisaties voorde nieuwe generatie baanzoekers
Stephan Corporaal Stephan Corporaal
Faculteit Management, Science & TechnologyFaculteit Management, Science & Technology
Dit proefschrift is het resultaat van een vruchtbare
samenwerking tussen Saxion en de Open Universiteit
003-0815 Proefschrift Stephan Corporaal Rug 10_5.indd 1003-0815 Proefschrift Stephan Corporaal Rug 10_5.indd 1 01-10-14 09:4301-10-14 09:43
Gezocht: duidelijkheid, structuur en ontwikkeling
Aantrekkelijke banen en organisaties voor de
nieuwe generatie baanzoekers
PROEFSCHRIFT
ter verkrijging van de graad van doctor
aan de Open Universiteit
op gezag van de rector magnificus
prof. mr. A. Oskamp
ten overstaan van een door het
College voor promoties ingestelde commissie
in het openbaar te verdedigen
op 10 oktober 2014 te Heerlen
om 13.30 uur precies
door
Stephan Corporaal
geboren op 30 mei 1985 te Enschede
Promotores
prof. dr. C.V. van Vuuren, Open Universiteit
prof. dr. G.J.G. Kluijtmans, Open Universiteit
Co-promotor
dr. M.J. van Riemsdijk, Saxion University of Applied Sciences
Overige leden beoordelingscommissie
prof. dr. B.I.J.M. van der Heijden, Radboud Universiteit Nijmegen, Open Universiteit,
Universiteit Twente
prof. dr. R.W.B. Blonk, Universiteit Utrecht
prof. dr. M.A.C.T. Kuijpers, Open Universiteit, Haagse Hogeschool
dr. G. van Hoye, Universiteit Gent
dr. F. van Luijk, Vrije Universiteit Amsterdam, LTP Business Psychologists
Inhoudsopgave
Voorwoord 4
1 Inleiding: Wat onderzoeken we waarom? 7
2 Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties
voor jonge baanzoekers 19
3 Studie 1: Vooronderzoek naar de voorkeuren
van jonge baanzoekers 47
4 Studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren
van jonge baanzoekers 59
5 Studie 3: Ontwikkeling van een meetinstrument
voor de voorkeuren van jonge baanzoekers 85
6 Studie 4: De sterkte van de voorkeuren
van jonge baanzoekers gemeten 101
7 Studie 5: Ontwikkeling en analyse van een meetinstrument voor
de ervaringen van medewerkers 115
8 Studie 6: Verschillen tussen voorkeuren van
jonge baanzoekers en kenmerken van banen en organisaties 129
9 Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen 143
Literatuur 167
Samenvatting 181
Summary 187
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
4Voorwoord
Voorwoord
Ik geniet van het ondernemen van bijzondere avonturen samen met jongeren. Die vele
avonturen hebben mij een rijk inzicht gegeven in de bijzondere manier waarop jongeren
in het leven staan, welke verwachtingen ze hebben van studie en werk, op welke manier ze
samenwerken en onder welke condities ze welk type resultaten opleveren. Ik ontdekte al
snel dat ik met dit promotieonderzoek mijn inzichten over jongeren met nog meer scherpte,
diepgang en validiteit kon uitbreiden en opschrijven. Ik besloot om conceptstukken
van het onderzoek vanaf het eerste jaar openbaar te delen en was blij verrast met de
enorme interesse die dat wekte. Meer dan honderdvijftig studenten hebben in hun minor,
stageperiode of afstuderen meegeholpen aan dit onderzoek, meer dan tweeduizend
jongeren hebben we kritisch kunnen bevragen in discussies of met vragenlijsten en meer
dan honderd organisaties hebben hun medewerking verleend aan het onderzoek. Kortom,
het onderzoek had impact binnen en buiten onze hogeschool. Het onderzoek kostte vele
dagen en nachten. Die investering was het meer dan waard. Uiteindelijk heeft het niet
alleen een proefschrift opgeleverd, maar vooral het genot van de ruime kennis over en
inspiratie van jongeren die ik samen met hen opdeed in de vele bijzondere activiteiten,
discussies, congressen en praktijkopdrachten.
In dit proefschrift heb ik geprobeerd om niet alleen voor de academische gemeenschap,
maar ook voor het bedrijfsleven op een toegankelijke manier mijn onderzoek te
presenteren. Het is weliswaar niet het doel van wetenschap om pasklare aanwijzingen
voor bedrijfsvoering te geven, maar juist voor een promovendus verbonden aan een
University of Applied Sciences is het schrijven van excellente wetenschappelijke artikelen in
internationale journals niet genoeg. Ik heb dan ook veel tijd doorgebracht met organisaties
om samen met hen een onderzoeksontwerp uit te werken dat aansluit op de problematiek
zoals die door hen wordt ervaren. Ik hoop dat de conclusies en aanbevelingen hen aan
het denken zetten en richting bieden voor het vormgeven van effectieve maatregelen voor
het werven en behouden van jongeren. Bovendien denk ik dat nog vele mkb-ondernemers
bediend gaan worden met een evidenced-based advies over het omgaan met jongeren door
onze afstudeerstudenten. Zij kunnen daarbij de theorie, empirie en het meetinstrument
uit dit proefschrift goed gebruiken. Ik daag u graag uit om aan de slag te gaan met de
vernieuwende en onbevangen inzichten van deze afstudeerstudenten.
Mijn dank gaat uit naar de vele jongeren, collega’s en organisaties met wie ik dit onderzoek
samen heb uitgevoerd. Een aantal van hen verdient een speciale vermelding. Allereerst
dank ik mijn copromotor Maarten van Riemsdijk voor zijn buitengewone bijdrage aan
mijn academische vorming. Scherp denken, zeer kritisch en gedetailleerd studeren en
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Voorwoord5
krachtig schrijven heb ik van hem geleerd dankzij de vele feedback op concept stukken en
onze tientallen gesprekken. Mijn promotor, Frits Kluijtmans, dank ik voor de uitstekende
hulp in met name het zo helder mogelijk beargumenteren en verwoorden van mijn
onderzoeksbevindingen. Hij bewaakte de grote lijn in mijn onderzoek en had de gave
om met drie zinnen mij in de goede richting te laten denken op het moment dat ik die
kwijt was. Promotor Tinka van Vuuren dank ik voor haar scherpte en methodologische
ondersteuning. Zij was in staat om een lijst vol met bruikbare feedback op te leveren, zelfs
op allerlei details die tot dan toe niemand van ons had gezien. Professor Ron Tuninga dank
ik voor het opzetten van een fantastische PhD gemeenschap op de Open Universiteit. Elke
keer werden we verrast met inspirerende professoren en studenten vanuit de hele wereld.
Maurice, Nick, Tom, Hans, Sjoerd, Amber en Pierre dank ik voor hun openhartigheid,
filosofische discussies, verrassingen en kritiek. Directeur Bert Velt en teamleider Pierre
Remmel dank ik voor hun inzet om mij aan te jagen met het starten van dit onderzoek en
het ruimschoots ondersteunen daarvan.
Het voelt vreemd om als afsluiting van het avontuur een boek met kennis op te leveren,
terwijl ik vooral geniet van rondlopen, lezen, luisteren en vragen stellen. Ik roep u op om
flinke kritiek te leveren. Het accepteren, begrijpen en uiteenrafelen van die kritiek is voor
mij een mooie test om te ontdekken of ik mijn werk goed heb gedaan en is een goed
startpunt voor het verder ontwikkelen van mijn kennis. Dit proefschrift is namelijk niet het
eind, maar de start van mijn onderzoeksactiviteiten op het gebied van human resource
management!
Stephan Corporaal
Augustus 2014
1Inleiding: Wat onderzoeken
we waarom?
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
8Hoofdstuk 1
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Inleiding: Wat onderzoeken we waarom?9
1.1 Aanleiding
Generatie Y ‘zoekt vooral plezier en vriendschap in werk’, ‘houdt geen rekening met
bestaande grenzen’ en ‘trekt zich niets aan van bestaande hiërarchische verhoudingen’,
zo beschrijven vele tientallen vakpublicaties de nieuwe generatie baanzoekers. Er is steeds
meer aandacht voor de vraag hoe deze baanzoekers effectief geworven kunnen worden.
Dat komt omdat zij de komende jaren uit steeds meer baanmogelijkheden kunnen
kiezen en dus de concurrentiestrijd tussen organisaties rond schaars, jong talent heftiger
wordt. De komende zes jaar stromen meer dan een miljoen jongeren de arbeidsmarkt
op (ROA, 2013). Zij nemen de plaats in van een veel grotere groep oudere werknemers
die de arbeidsmarkt uitstroomt (Euwals, Mooij & Van Vuuren, 2009). Alleen al in de
technische sector luiden veel organisaties de noodklok over de acute en grote verwachte
personeelstekorten van tienduizenden arbeidskrachten (SEO, 2013). In andere sectoren
worden op de middellange termijn tekorten voorzien; in de zorgsector vanaf 2016 (UWV,
2013a) en bij de overheid vanaf 2015 (UWV, 2013b). Bovendien constateren organisaties
dat de nieuwe generatie anders is dan voorgaande generaties en dat zij daarop moeten
inspelen met een aantrekkelijk baanaanbod, voordat een concurrent dat doet (Benson &
Brow, 2011; Costanza, Badger, Fraser, Severt & Gade, 2010 en Lester, Standifer, Schultz
& Windos, 2012).
In wetenschappelijk onderzoek is in de afgelopen jaren vanuit drie invalshoeken veel
aandacht voor wat werk voor de nieuwste generatie baanzoekers aantrekkelijk maakt.
Op de eerste plaats is er in generatie-onderzoek veel aandacht voor de vraag welke
voorkeuren en waarden jongeren hebben ten opzichte van werk en op welke wijze zij
daarin verschillen van andere generaties. Dat onderzoek stelt dat de nieuwste generatie
op een geheel eigen wijze naar werk kijkt vanwege leeftijds-effecten (Kanfer & Ackerman,
2004), levensfase-effecten (Van der Broek, 2001) of generatie-effecten (Benson & Brown,
2011). Ze hechten bijvoorbeeld, meer dan andere generaties, waarde aan flexibiliteit
(Cogin, 2012), vrijheid (Cennamo & Gardner, 2008), vrije tijd (Twenge et al., 2010) en een
inspirerende werkomgeving (Chen & Choi, 2008).
Op de tweede plaats is er in wervingsonderzoek veel aandacht voor de vraag welke
type baan- en organisatiekenmerken voor jonge baanzoekers in verband staan met de
aantrekkelijkheid van een organisatie en met hun baankeuze (zie bijvoorbeeld Taylor &
Bergmann, 1987; Trank, Rynes & Bretz, 2002; Turban, 2001; Turban, Campion, & Eyring,
1995; Turban & Keon, 1993). Dat onderzoek toont aan dat de aantrekkelijkheid van werk
met name in relatie staat met kenmerken op het gebied van werkinhoud, werkomgeving,
imago, het wervingsproces en de persoon-organisatie fit (zie de meta-analyses van
Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin & Jones, 2005; Uggerslev, Fassina & Kraichy, 2006).
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
10Hoofdstuk 1
Op de derde plaats is er in generatieonderzoek en loopbaanonderzoek veel aandacht
voor de vraag hoe en wanneer jongeren hun werkwaarden en voorkeuren vormen. In de
generatietheorie wordt het tiende tot het vijfentwintigste levensjaar als de ‘formatieve
periode’ gezien waarin de belangrijkste kernvoorkeuren worden gevormd (Becker, 1992). In
deze levensfase krijgen jongeren met tal van veranderingen te maken, bijvoorbeeld binnen
het onderwijs, in de overgang van onderwijs naar arbeidsmarkt en in de overgang van
thuiswonend naar een eigen woning. Tijdens dergelijke grote veranderingen zijn jongeren
extra vatbaar voor nieuwe indrukken, vooral voor normatieve indrukken (Mannheim, 1952).
Impactvolle gebeurtenissen als de economische crisis en technologische ontwikkelingen
vertalen zich vervolgens in allerlei generatiespecifieke voorkeuren die er toe leiden dat
de nieuwste generatie baanzoekers op een andere manier naar werk kijkt (Bontekoning,
2007).
Hoewel dit bestaande onderzoek diverse aanwijzingen geeft over hoe de nieuwste
generatie baanzoekers naar werk kijkt en welke type werk aantrekkelijk wordt gevonden
door hen, bestaan er nog een aantal belangrijke kennislacunes:
- Er is nog te weinig inzicht in de precieze voorkeuren van de nieuwste generatie
baanzoekers: die zijn tot nu toe nog zeer beperkt geoperationaliseerd en worden
op zeer uiteenlopende wijze gemeten (Barber, 1998; Carless & Imber, 2007; Cogin,
2012). Doordat generatie-literatuur wordt gedomineerd door observaties of beperkt
onderbouwde vakpublicaties in plaats van grootschalig empirisch onderzoek, levert het
vooral globale beschrijvingen van generaties op (Cogin, 2012). Ook in wervingsonderzoek
is nog te weinig aandacht voor het concreet maken van de verwachtingen en behoeften
van baanzoekers. Dat type onderzoek is vooral gericht op het vaststellen van de type
baan- en organisatiekenmerken die maken dat baanzoekers een baan of organisatie
aantrekkelijk vinden. Veel minder aandacht is er voor het definiëren en meten van die
baan- en organisatiekenmerken: de operationalisering is beperkt en uiteenlopend
(Barber, 1998; Brown, Dacin, Pratt, & Whetten, 2006; Carless & Imber, 2007; Willness,
Uggerslev & Chapman, 2011; Lievens, Van Hoye & Scheurs, 2005) en gebeurt vaak nog
met single items (Ehrhart, 2005; Carless & Imber, 2007). Het beperkte onderzoek dat dit
wel adresseert, laat zien dat jonge baanzoekers baan- en organisatiekenmerken op een
eigen manier definiëren. Onderzoek van Manpower (2006) toont bijvoorbeeld aan dat
jonge baanzoekers zekerheid omschrijven als iets dat zelf gecreëerd kan worden door
ervaring of opleiding, en dus niet zozeer in de traditionele betekenis van het woord:
een vast contract. Uitdaging associëren ze met name met het doen van projecten waarin
hun individuele bijdrage heel duidelijk is vastgelegd (Manpower, 2006), in plaats van de
traditionele definitie: nieuwe, complexe werkzaamheden uitvoeren (Preenen, Van Vianen,
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Inleiding: Wat onderzoeken we waarom?11
De Pater & Geerling, 2011). Deal (2007) concludeert in haar onderzoek dat alle generaties
ongeveer dezelfde waarden hebben, maar dat iedereen ze op een verschillende manier
uit. Het gebrek aan aandacht voor operationalisering en het meten van de voorkeuren
van jonge baanzoekers voor baan- en organisatiekenmerken heeft als gevolg dat de
uitkomsten van wervingsonderzoek minder goed vergelijkbaar en niet altijd betrouwbaar
zijn (Barber, 1998; Carless & Imber, 2007). Wel is er in ander relevant onderzoek, zoals
taakontwerponderzoek (Hackman & Oldham, 1967; Morgeson & Humphrey, 2006) veel
aandacht voor de operationalisering en het meten van baan- en organisatiekenmerken.
Dat onderzoek richt zich echter op populaties met werkervaring. Het is waarschijnlijk
dat de uitkomsten van dergelijk onderzoek niet één op één te generaliseren zijn naar
de groep van jonge baanzoekers. Behalve afwijkende voorkeuren door leeftijds-effecten,
levensfase effecten of generatie-effecten is het waarschijnlijk dat vanwege gebrek aan
werkervaring (Soelberg, 1967), informatie over de baan en organisatie (Behling, Labovitz
& Gainer, 1968) en mogelijk een verschil in taalgebruik, hun voorkeuren met bestaande
instrumenten niet goed gemeten kunnen worden. Beter geoperationaliseerde voorkeuren
die gemeten worden met een betrouwbaar en valide meetinstrument zijn dus een eerste
belangrijke bijdrage waarmee we bestaand onderzoek kunnen aanvullen.
- Het is onduidelijk in hoeverre jonge baanzoekers met een beperkte werkervaring al
specifieke voorkeuren voor een baan en organisatie hebben. Onderzoek daarnaar is
tegenstrijdig. Enerzijds wordt verondersteld dat jongeren van deze leeftijd nog volop in hun
formatieve periode zitten en nog niet goed weten wat zij willen in een toekomstige baan en
organisatie (Jin & Rounds; 2012; Tanner & Arnett, 2009). Anderzijds laat loopbaantheorie
zien dat werkwaarden al vanaf ongeveer het 12e levensjaar zijn gevormd en vervolgens
redelijk stabiel blijven (Marcia, 1980; Sauerman, 2005; Strong, 1935, 1943; Lykken et al.,
1993; Vondracek, 1993). Hoewel er dus behoefte is aan een betere operationalisering van
de voorkeuren van jongeren, is het nog maar de vraag in hoeverre jongeren in staat zijn
om specifieke voorkeuren te uiten. Dat is ook een extra reden waarom het niet wenselijk
is om één op één bestaande vragenlijsten vanuit taakontwerponderzoek in te zetten om
de voorkeuren van jongeren te meten. In een dergelijk onderzoek, waar de onderzoeker
het type voorkeuren inbrengt en waarbij de jongeren vaak verplicht zijn om een vraag te
beoordelen op een Likertschaal van één t/m vijf, wordt uiteraard wel geantwoord, maar
blijft het onduidelijk of de voorkeuren worden gemeten die jongeren (kunnen) uiten. Barber
(1998) constateert dan ook dat een belangrijke zwakte van veel wervingsonderzoek is dat
de kenmerken door de onderzoeker worden ingebracht en dat we daardoor nog steeds
niet zeker weten of wel de juiste voorkeuren van baanzoekers meten. De tweede bijdrage
waarin we bestaand onderzoek vooruit kunnen helpen is dus het verkennen in hoeverre
jonge baanzoekers al specifieke voorkeuren voor hun toekomstige baan en organisatie
kunnen uiten.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
12Hoofdstuk 1
- Er is nog nauwelijks onderzoek beschikbaar naar lager opgeleide jongeren en onduidelijk
is in hoeverre de voorkeuren tussen jongeren vanuit verschillende opleidingsrichtingen
uiteenlopen. Onderzoek naar jonge baanzoekers richt zich namelijk vrijwel uitsluitend
op hogeropgeleide baanzoekers (Chapman et al., 2005). Een aanzienlijk deel van de
populatie baanzoekers in Nederland is echter lager opgeleid. Onderzoek laat zien dat
lager opgeleiden vaker banen hebben met beperkte functionele of hiërarchische groei
(Dorenbosch, Sanders & Bank, 2011) en dat zij relatief weinig complexe taken en juist
veel monotoon werk uitvoeren (European Foundation for the Improvement of Living and
Working Conditions, 2007). Mogelijk werkt dat beroepsbeeld door in de vorming van
hun voorkeuren. Zo hechten lager opgeleiden veel waarde aan zekerheid en status en is
zelfbeschikking juist minder belangrijk voor hen (Jantje Groeneveld & Steensel, 2009).
Bovendien ontbreekt onderzoek naar verschillen tussen jongeren vanuit verschillende
sectoren. De analyse in verschillen in sector is relevant omdat de inhoud van het werk
nogal verschilt per sector. Zo laat de bovengenoemde studie van the European Foundation
for the Improvement of Living and Working Conditions (2007) zien dat complexe taken
veel voorkomen in bijvoorbeeld de financiële sector en juist niet in de servicesector.
Het leren van nieuwe dingen komt veel voor in de gezondheidszorg en juist niet in de
detailhandel. Monotoon werk komt veel voor in de technische sector en minder in de
financiële sector. Mogelijk werkt dat beroepsbeeld door op de voorkeuren van jongeren,
maar voor zover wij weten is dat nog niet eerder op een grootschalige, empirische manier
onderzocht. Preciezere inzichten in hoeverre de voorkeuren van jongeren uiteenlopen
tussen bijvoorbeeld opleidingsniveau en opleidingssector zijn dan zeer wenselijk om in te
spelen op de vraagtekens die in generatie-onderzoek worden gezet bij de homogeniteit
van de voorkeuren van leden van een bepaalde generatie (Guillot-Soulez & Soulez,
2014). De derde bijdrage waarmee we bestaand onderzoek vooruit kunnen helpen is
dus het vaststellen van de mate waarin voorkeuren uiteenlopen tussen jongeren vanuit
verschillende opleidingsniveaus en sectoren.
- Onvoldoende duidelijk is in hoeverre het werk dat organisaties aanbieden, aansluit op de
voorkeuren van de nieuwe generatie baanzoekers. In generatie-onderzoek ligt doorgaans
de nadruk op het vaststellen van de voorkeuren van jongeren en wordt weinig aandacht
besteed aan de match van die voorkeuren met de kenmerken van banen en organisaties
(zie bijvoorbeeld Broadbridge, Maxwell & Ogden, 2009; Eisner, 2005; Terjesen, Smola
& Sutton, 2002; Vinnecombe & Freeman, 2007). Vanuit wervingsonderzoeken weten
we echter dat aantrekkelijkheid gaat om de mate waarin de baanzoeker denkt dat zijn
voorkeuren voor bepaalde uitkomsten gerealiseerd kunnen worden in een bepaalde baan
en organisatie (Vroom, 1964). Baanzoekers worden niet alleen aangetrokken door het wel
of niet aanwezig zijn van bepaalde kenmerken, maar ook gaat het om de mate waarin
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Inleiding: Wat onderzoeken we waarom?13
zij vinden dat de kenmerken van een baan en organisatie overeenkomen met hun eigen
kenmerken en behoeften (Cable & Judge, 1994; Rentsch & McEwen, 2002). Twee recente
meta-analyses Chapman et al., 2005; Uggerslev, Fassina & Kraichy, 2006) bevestigen
dat aantrekkelijkheid van werk voor baanzoekers voor een belangrijk deel kan worden
voorspeld door de match tussen de kenmerken en voorkeuren van een baanzoeker en het
werk dat door de organisaties wordt geboden. Voor het vaststellen van de aantrekkelijkheid
van banen en organisaties voor jonge baanzoekers is dus kennis nodig over enerzijds
de voorkeuren en anderzijds de match van deze voorkeuren met de kenmerken van de
organisatie. De vierde bijdrage waarmee we bestaand onderzoek vooruit kunnen helpen is
dan ook inzicht geven in de mate waarin de in organisaties aanwezige kenmerken wel of
juist niet matchen met de voorkeuren van jonge baanzoekers.
Er zijn dus nogal wat redenen waarom het preciezer kijken naar de operationalisering en
het meten van de voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken onder de groep jonge
baanzoekers relevant is. Dat is dan ook de belangrijkste manier waarop ons onderzoek een
bijdrage levert aan bestaand onderzoek; we ontwikkelen een instrumentarium waarmee
enerzijds de voorkeuren van lager- en hogeropgeleide jonge baanzoekers gemeten
kunnen worden en anderzijds vastgesteld kan worden in hoeverre de voorkeuren van
jonge baanzoekers overeenkomen met de baan- en organisatiekenmerken van de banen
en organisaties waar jongeren terecht kunnen komen. Behalve dat dit instrumentarium
inspeelt op de bovengenoemde kennislacunes in onderzoek, heeft dat instrumentarium
een belangrijke praktische bijdrage. We maken in dit onderzoek theoretische kennis
toepasbaar en bruikbaar voor organisaties door vast te stellen welke concrete kenmerken
baanzoekers aanspreken en door te laten zien in hoeverre die kenmerken afwijken van het
werk dat organisaties bieden. Dat geeft praktische aanwijzingen voor het verhogen van de
wervingskracht van organisaties.
1.2 Doelstelling en onderzoeksvragen
De doelstelling van dit onderzoek is het ontwikkelen van een instrumentarium waarmee
vastgesteld kan worden in hoeverre de voorkeuren van groepen jonge baanzoekers
overeenkomen met de baan- en organisatiekenmerken van de banen en organisaties waar
jonge baanzoekers terecht kunnen komen. We doen dat op de eerste plaats door een
meetinstrument te ontwerpen voor de voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken
van jonge baanzoekers om vervolgens daarmee hun voorkeuren op een grootschalige
manier vast te stellen. We richten ons op laatstejaars studenten en scholieren (15
t/m 25 jaar) die de komende jaren de arbeidsmarkt opstromen. Op de tweede plaats
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
14Hoofdstuk 1
ontwikkelen we een meetinstrument waarmee gemeten kan worden hoe medewerkers de
aspecten die jongeren belangrijk vinden, ervaren in hun werk. We stellen daarmee vast in
hoeverre de voorkeuren van jongeren aanwezig zijn in banen en organisaties waar jonge
baanzoekers terecht komen. Hoe meer overeenkomsten er zijn tussen de voorkeuren van
jonge baanzoekers en kenmerken van organisaties, hoe groter de kans is dat het werk
aantrekkelijk wordt gevonden door jonge baanzoekers. Het meetinstrument gebruiken we
uitsluitend om op groepsniveau uitspraken te doen over de overeenkomsten tussen jonge
baanzoekers en organisaties en niet als instrument waarmee het op individueel niveau
mogelijk is om de aantrekkelijkheid van een baan te voorspellen.
Het onderzoek bestaat uit een zestal studies:
1. Een vooronderzoek naar de voorkeuren van jonge baanzoekers. In deze studie stellen
we vast in hoeverre jonge baanzoekers al in staat zijn om hun specifieke voorkeuren voor
baan- en organisatiekenmerken te uiten en met welke interviewtechnieken of (bestaande)
vragenlijsten we hun voorkeuren kunnen achterhalen. We beantwoorden de volgende
onderzoeksvraag: (1) hoe kunnen we de baan- en organisatiekenmerken in kaart brengen
die de aantrekkelijkheid bepalen van banen en organisaties voor jonge baanzoekers?
2. Een kwalitatieve studie naar de voorkeuren van jonge baanzoekers voor baan- en
organisatiekenmerken. In deze studie beantwoorden we de volgende onderzoeksvraag:
(2) welke (aspecten van de) baan- en organisatiekenmerken vinden jonge baanzoekers
belangrijk, wat vinden ze belangrijk aan die aspecten, hoe verwoorden ze dat en in
hoeverre wijken hun opvattingen en voorkeuren af van gangbare operationaliseringen? In
deze studie geven we inzicht in de mate waarin jongeren in staat zijn om specifieke
voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken te uiten, stellen we vast welke voorkeuren
zij hebben en hoe zij die verwoorden. De studie voorziet daarmee in de behoefte van zowel
generatie-onderzoek als wervingsonderzoek om te komen tot een betere, specifiekere
operationalisering van de voorkeuren van lager- en hogeropgeleide jonge baanzoekers.
3. Een kwantitatieve studie waarin het ontwerpen en het psychometrisch onderzoeken van
een meetinstrument voor de voorkeuren zoals vastgesteld in de vorige studie, centraal
staat. Met het meetinstrument spelen we in op de lacune in wervingsonderzoek, waar
voorkeuren op een beperkte wijze, uiteenlopend en vaak nog met single items worden
gemeten. We beantwoorden de volgende onderzoeksvraag: (3) hoe kunnen de voorkeuren
van jonge baanzoekers voor de relevante aspecten van baan- en organisatiekenmerken
gemeten worden op een manier die aansluit bij hun specifieke voorkeuren en taalgebruik?
4. Een grootschalige kwantitatieve studie waarin het meetinstrument uit de voorgaande
studie wordt uitgezet onder een grote steekproef van jonge baanzoekers, om inzicht
te krijgen in de sterkte van hun voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken. We
analyseren ook in hoeverre voorkeuren uiteenlopen tussen jongeren van verschillende
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Inleiding: Wat onderzoeken we waarom?15
opleidingsniveaus en opleidingsrichtingen. We spelen daarmee in op het gebrek aan kennis
over de homogeniteit van voorkeuren binnen één generatie en de beperkte kennis over
lager opgeleide baanzoekers. We beantwoorden de volgende onderzoeksvraag: (4) hoe
sterk zijn de voorkeuren van jonge baanzoekers en verschilt de sterkte van die voorkeuren
tussen jonge baanzoekers van verschillende opleidingsniveaus en uit verschillende
sectoren?
5. Een kwantitatieve studie waarin het meetinstrument voor de voorkeuren van jonge
baanzoekers voor baan- en organisatiekenmerken wordt aangepast om de ervaringen
van medewerkers voor dezelfde kenmerken te meten. We beantwoorden de volgende
onderzoeksvraag: (5) op welke wijze kan gemeten worden hoe medewerkers de baan-
en organisatiekenmerken die jongeren belangrijk vinden, ervaren in hun werk? In deze
studie presenteren we de ontwikkeling van dit meetinstrument middels een confirmatieve
factoranalyse en een multigroup-factoranalyse. Bovendien analyseren we de verschillen in
beleving van kenmerken tussen verschillende groepen medewerkers.
6. Een grootschalige, kwantitatieve studie waarin de voorkeuren van jonge baanzoekers
voor baan- en organisatiekenmerken vergeleken worden met de ervaren baan- en
organisatiekenmerken van banen en organisaties door medewerkers. Door het vaststellen
van de verschillen en overeenkomsten tussen voorkeuren van jonge baanzoekers en de
ervaren baan- en organisatiekenmerken in organisaties waar de baanzoekers terecht
kunnen komen, kan worden bepaald in hoeverre het werk dat organisaties aanbieden
aansluit op hetgeen jonge baanzoekers wensen. Daarmee wordt inzicht gegeven in de
aantrekkelijkheid van deze organisaties voor jonge baanzoekers. We beantwoorden twee
onderzoeksvragen: (6) wat zijn de verschillen en overeenkomsten tussen enerzijds de
voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken van jonge baanzoekers en anderzijds
de mate waarin die kenmerken worden beleefd door werknemers in de techniek, zorg
en overheid? en (7) in hoeverre worden de in de voorgaande deelvraag gevonden
verschillen beïnvloed door opleidingsniveau en sector? Met deze studie spelen we in op
de kennislacune in wervingsonderzoek en generatieonderzoek die is ontstaan doordat er
vooral veel aandacht is voor het type voorkeuren dat baanzoekers hebben en niet zozeer
voor de mate waarin die voorkeuren aansluiten op het werk wat organisaties aanbieden.
Dat laatste is relevant om vast te stellen omdat wervingsonderzoek aantoont dat de
match tussen wat een baanzoeker wil en een organisatie biedt, een van de belangrijkste
voorspellers is voor de aantrekkelijkheid van werk.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
16Hoofdstuk 1
1.3 Leeswijzer
In hoofdstuk 2 presenteren we het theoretisch kader dat inzicht geeft in de baan- en
organisatiekenmerken die volgens onderzoek de aantrekkelijkheid van een baan en
organisatie beïnvloeden. We bespreken hoe het oordeel over de aantrekkelijkheid van
een organisatie tot stand komt en op welke manier dat oordeel de baankeuze beïnvloedt.
Vervolgens bespreken we waarom in generatieonderzoek verwacht wordt dat jonge
baanzoekers specifieke voorkeuren hebben voor de baan- en organisatiekenmerken die
samenhangen met de aantrekkelijkheid van banen en organisaties. Na een bespreking
van deze kenmerken sluiten we het hoofdstuk af met een onderzoeksmodel. De theorie
gebruiken we om de type kenmerken vast te stellen die jonge baanzoekers mogelijk in
relatie brengen met een aantrekkelijke baan- en organisatie. Dat geeft richting voor de
ontwikkeling van ons instrument voor de voorkeuren van jonge baanzoekers.
In hoofdstuk 3 t/m 8 bespreken we vervolgens de methode en resultaten van de zes
studies. In hoofdstuk 3 presenteren we opzet en resultaten van het vooronderzoek
waarin we vaststellen welke kenmerken jonge baanzoekers mogelijk belangrijk vinden
en waarin we vaststellen met welke onderzoekstechniek de voorkeuren voor die
kenmerken te achterhalen zijn. In hoofdstuk 4 presenteren we de onderzoeksmethode
en de resultaten van de tweede studie: het kwalitatieve onderzoek naar de voorkeuren
voor baan- en organisatiekenmerken van jonge baanzoekers. Dit hoofdstuk is gebaseerd
op ons eerder verschenen artikel in het tijdschrift voor HRM (Corporaal, Van Riemsdijk,
Kluijtmans & Van Vuuren, 2012). In hoofdstuk 5 presenteren we ontwikkeling en validatie
van het meetinstrument waarmee de voorkeuren van jonge baanzoekers gemeten
kunnen worden. Dit hoofdstuk is gebaseerd op een artikel dat we hebben ingediend bij
een wetenschappelijk tijdschrift (Corporaal, Van Riemsdijk, Van Vuuren, under review).
In hoofdstuk 6 laten we zien hoe sterk de voorkeuren van jonge baanzoekers zijn voor
de verschillende baan- en organisatiekenmerken. Bovendien laten we zien in hoeverre
die voorkeuren worden beïnvloed door opleidingsniveau en de sector. In hoofdstuk 7
presenteren we de ontwikkeling en validatie van de aangepaste vragenlijst voor organisaties.
In hoofdstuk 8 presenteren we het onderzoek naar de verschillen en overeenkomsten
tussen de voorkeuren van jonge baanzoekers en de baan- en organisatiekenmerken zoals
beleefd door medewerkers van diverse organisaties in de techniek, zorg en overheid. We
bespreken de verschillen tussen jonge baanzoekers en organisaties per sector en per
opleidingsniveau. De conclusies en aanbevelingen die voortvloeien uit de zes studies
bespreken we afzonderlijk in hoofdstuk 9. We besteden daarbij veel aandacht aan de
terugkoppeling van onze onderzoeksresultaten naar de in dit hoofdstuk beschreven
kennislacunes van bestaand onderzoek en vertalen de conclusies in praktische implicaties.
Bovendien beschrijven we de beperkingen van ons onderzoek en doen op grond daarvan
aanbevelingen voor vervolgonderzoek.
2Theorie:
Aantrekkelijke banen en organisaties
voor jonge baanzoekers
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
18Hoofdstuk 2
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers19
2.1 Aantrekkelijke banen en organisaties
In onze kennisintensieve samenleving hangen organisatieprestaties meer en meer af van
de kwaliteiten van medewerkers. Demografische ontwikkelingen zullen de competitie
om deze talentvolle medewerkers de komende jaren steeds heftiger maken (Breaugh &
Starke, 2000; Highhouse, Zickar, Thorsteinson, Stierwalt, & Slaughter, 1999; Turban,
2001; Uggerslev, Fassina, Kraichy, 2012). Het aantrekken van voldoende en geschikte
mensen is dus een belangrijke strategische activiteit voor organisaties en het aantrekkelijk
positioneren van de organisatie is een belangrijke randvoorwaarde daarvoor (Barber,
1998). Wanneer een baan of organisatie niet aantrekkelijk is voor potentiële medewerkers
zullen ze in een vroeg stadium het oriëntatie- en sollicitatieproces van de betreffende
organisatie verlaten. Ze kunnen dan niet meer beïnvloed worden door andere wervings-
en selectieactiviteiten (Allen, Mahto, Otondo, 2007; Collins & Stevens, 2002; Murphy,
1986; Slaughter, Stanton, Mohr & Schoel, 2005). De aantrekkelijkheid van een baan en
de organisatie is bovendien een belangrijke voorspeller voor zowel de intenties van een
baanzoeker om te solliciteren (Cable & Judge, 1996; Judge & Cable, 1997; Powell & Goulet,
1996; Turban, Campion & Eyring, 1995) als de daadwerkelijke baankeuze (Chapman,
Uggerslev, Carroll, Piasentin & Jones, 2005). Kortom, een organisatie die wil overleven,
zorgt dat zij zichzelf op een aantrekkelijke manier positioneert op de arbeidsmarkt.
Baan- en organisatieaantrekkelijkheid is te definiëren als het totaaloordeel dat een
baanzoeker heeft over de mate van de aantrekkelijkheid van een baan en van een
organisatie (Chapman et al., 2005). Aantrekkelijkheid kan daarbij gedefinieerd worden
als de mate waarin de baanzoeker denkt dat zijn voorkeuren voor bepaalde uitkomsten,
bijvoorbeeld uitdaging, autonomie en de mogelijkheden om vriendschappen te
ontwikkelen, gerealiseerd kunnen worden in een bepaalde baan en organisatie (Vroom,
1964). Baan- en organisatieaantrekkelijkheid is een passief oordeel van een baanzoeker:
hij of zij kan meerdere banen en organisaties aantrekkelijk vinden en een positief oordeel
hoeft niet altijd te leiden tot een sollicitatie (Highhouse, Lievens & Sinar, 2003). In
onderzoek wordt baan- en organisatieaantrekkelijkheid veelal als één begrip gebruikt, met
daarbij zowel aandacht voor de aantrekkelijkheid van een baan als die van een organisatie
(Chapman et al., 2005). De aantrekkelijkheid van een baan wordt namelijk behalve door
baankenmerken ook voorspeld door organisatiekenmerken als opleidingsmogelijkheden
en werkomgeving. Baanzoekers vinden een baan aantrekkelijk als de inhoud van een baan
én de omgeving waarin deze baan wordt uitgevoerd hen aanspreekt (Turban, Forret &
Hendrickson, 1998; Terjesen, Vinnicombe & Freeman, 2007; Thomas & Wise, 1999).
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
20Hoofdstuk 2
Het oordeel over de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie wordt op verschillende
momenten in het zoekproces van een baan gevormd. Al voordat mensen actief bezig zijn
met het zoeken van een baan hebben ze een indruk over een organisatie als potentiële
werkgever (Barber, 1998; Willness, Uggerslev & Chapman, 2011). Dat oordeel kan
veranderen op het moment dat baanzoekers zich actief gaan oriënteren en in contact
komen met wervingsmateriaal zoals een wervingsadvertentie (Walker, Feild, Giles &
Bernerth, 2008; Reeve, Highhouse & Brooks, 2006). Indien de baanzoeker ervoor kiest om
te solliciteren bij een organisatie, dan kan het oordeel over de aantrekkelijkheid van de
baan en organisatie opnieuw beïnvloed worden door het wervings- en selectieproces, de
recruiter en het wervingsmateriaal. Goltz en Giannantonio (1995) en Turban et al. (1998,
2001) laten bijvoorbeeld zien dat de persoonlijkheid, de houding en het gedrag van de
recruiter de perceptie van baanzoekers over baan- en organisatiekenmerken beïnvloedt
en daarmee het oordeel over de aantrekkelijkheid van een baan en de organisatie. Ook
het wervingsmateriaal beïnvloedt de aantrekkelijkheid van een organisatie, met name op
het moment dat het materiaal veel informatie bevat over de inhoud van een baan en de
organisatie (Gatewood, Gowan & Lautenschlager, 1993; Allen, Mahto & Otondo, 2007).
Voor het werven van jonge baanzoekers is het essentieel om te zorgen dat de aantrekkelijk-
heid van een baan en de organisatie vanaf het eerste moment, nog voor het moment dat ze
in contact komen met de organisatie, op orde is. Dit is in de eerste plaats van belang omdat
baanzoekers een keuze hebben uit een steeds ruimere hoeveelheid baanmogelijkheden.
Opvallen is dus erg belangrijk. De bekendheid van een organisatie is een belangrijke
voorspeller voor aantrekkelijkheid van de organisatie (Collins, 2007), bijvoorbeeld omdat
baanzoekers dan meer informatie hebben om een baan en organisatie te beoordelen en
minder afgaan op stereotypen van een branche (Brooks, Highhouse, Russel, Mohr, 2003;
De Goede, Van Vianen, Klehe, 2013). In de tweede plaats omdat onderzoek laat zien dat
aantrekkelijkheid in deze fase, een belangrijke voorspeller is van de aantrekkelijkheid
van de baan en organisatie in een latere fase van het wervingsproces (Willness, Uggerslev
& Chapman, 2011). Een positieve beoordeling van baan- en organisatieaantrekkelijkheid
zorgt ervoor dat baanzoekers informatie van diverse wervingskanalen preciezer en beter
gaan lezen en beoordelen (Collins & Han, 2004; Williamson, King, Lepak & Sarma, 2010).
We bespreken nu eerst de theoretische stromingen die verklaren hoe het oordeel
over de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie tot stand komt. In de derde
paragraaf wordt vervolgens besproken waarom verwacht wordt dat jonge baanzoekers
specifieke voorkeuren hebben voor baan- en organisatiekenmerken die in relatie staan
met aantrekkelijke banen en organisaties. In de vierde paragraaf worden deze baan en
organisatiekenmerken vervolgens besproken. We sluiten het hoofdstuk in paragraaf vijf af
met een onderzoeksmodel.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers21
2.2 De beoordeling van de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie
In wervingsonderzoek worden drie theoretische stromingen beschreven die verklaren hoe
het oordeel van een aantrekkelijke baan en organisatie onder baanzoekers tot stand komt
en verklaren op welke wijze dat resulteert in een baankeuze: (1) een stroming die de nadruk
legt op de afweging van een baanzoeker van objectieve baan- en organisatiekenmerken;
(2) een stroming die de nadruk legt op de ‘fit’ die een baanzoeker ervaart tussen hemzelf
en de subjectieve kenmerken van een organisatie en (3) een stroming die de nadruk legt
op de rol van sociale invloeden, zoals de recruiter of vrienden en familie. Hoewel deze
stromingen al in 1968 door Behling, Labovitz en Gainer werden beschreven, vormen ze
nog altijd de basis van veel wervingsonderzoek (Barber, 1998; Chapman et al., 2005).
In de eerste stroming wordt verondersteld dat baanzoekers de aantrekkelijkheid van een
baan en organisatie beoordelen door de afweging van de voor- en nadelen van een baan
en organisatie op basis van een aantal objectieve kenmerken zoals salaris, locatie en
ontwikkelingsmogelijkheden (de ‘objectieve factoren theorie’, Behling, Labovitz & Gainer,
1968). Hoe meer deze kenmerken overeenkomen met de voorkeuren van een baanzoeker,
hoe aantrekkelijker de baan voor hen is. Hoewel er individuele verschillen zijn tussen het
belang dat iemand hecht aan deze kenmerken, is het volgens deze theoretische stroming
mogelijk om te komen tot een redelijk consistente verzameling van kenmerken die alle
baanzoekers gemiddeld genomen belangrijk vinden (Behling, Labovitz & Gainer, 1968).
Dat objectieve baan- en organisatiekenmerken in relatie staan met de aantrekkelijkheid
van een baan en organisatie is de afgelopen decennia in wervingsonderzoek veelvuldig
aangetoond (zie bijvoorbeeld Cable & Judge, 1996; Judge & Bretz, 1992; Judge & Cable,
1997; Ryan, Horvath & Kriska, 2005; Powell, 1984; Turban, Forret & Hendrickson, 1998).
Dat onderzoek laat zien dat, met name in de beginfase van een zoekproces van een baan,
wanneer de baanzoekers zich gaan oriënteren op een grote hoeveelheid verschillende
banen, objectieve baan- en organisatiekenmerken worden gebruikt om snel een selectie
te maken tussen de grote hoeveelheid baanmogelijkheden (Barber, 1998). Baanzoekers
stellen bij die selectie een aantal eisen aan objectieve kenmerken, zoals salaris en locatie,
waaraan een baan in ieder geval moet voldoen. Indien hieraan niet wordt voldaan, dan kan
de baan afvallen, ook al worden ze gecompenseerd door andere aantrekkelijke kenmerken
(Barber & Roehling, 1993; Rynes, Schwab & Heneman, 1983).
In de tweede stroming wordt aantrekkelijkheid verklaard door de sterkte van het gevoel
dat de baanzoeker heeft over de mate waarin zijn behoeften overeenkomen met de
mogelijkheden die de organisatie heeft om op deze behoeften in te spelen, de ‘fit’ (de
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
22Hoofdstuk 2
subjectieve factoren theorie, Behling, Labovitz & Gainer, 1968). Elke baanzoeker heeft
verschillende behoeften en zoekt naar organisaties die het beste kunnen inspelen
op die behoeften (Schneider, 1987). Volgens deze stroming worden baanzoekers niet
aangetrokken door het wel of niet aanwezig zijn van bepaalde kenmerken, maar gaat het
om de mate waarin zij vinden dat de kenmerken van de organisatie overeenkomen met
hun eigen kenmerken en behoeften (Cable & Judge, 1994; Rentsch & McEwen, 2002).
De mogelijkheden die de organisatie biedt worden door de baanzoeker afgeleid uit het
beeld, het imago, dat de baanzoeker over een bepaalde organisatie heeft ontwikkeld.
Dat beeld bestaat niet zozeer uit objectieve baan- en organisatiekenmerken, maar
vooral uit percepties van subjectieve kenmerken als de cultuur en de maatschappelijke
betrokkenheid van een organisatie. In deze theorie gaat het dus over het inspelen op
de individuele behoeften van een baanzoeker, met name voor subjectieve baan- en
organisatiekenmerken. In wervingsonderzoek is deze stroming de afgelopen decennia
belicht met onderzoek naar de fit tussen persoon en organisatie (zie bijvoorbeeld Carless,
2005; Cable & Judge 1994, 1996; Judge & Bretz, 1992; Turban & Keon, 1993). Onderzoek
laat zien dat die fit op twee manieren kan ontstaan. In de eerste plaats kunnen baanzoekers
door banen en organisaties worden aangetrokken die overeenkomen met hun eigen
kenmerken. Baanzoekers ontwikkelen voorkeuren voor banen en organisaties waarin
men eigen talenten en vaardigheden kan inzetten en waarbij datgene wat de organisatie
biedt aansluit op de eigen behoeften (Piasentin & Chapman, 2006). Als de verwachte
persoon-organisatie fit groot is, dan is het vertrouwen dat een baanzoeker de gewenste
uitkomsten (bijvoorbeeld uitdaging, een goed salaris) kan bereiken groter, en daarmee de
baan en organisatie aantrekkelijker (Vroom, 1964). Anderzijds kunnen baanzoekers zich
aangetrokken voelen tot organisaties die juist anders zijn dan zijzelf. Bijvoorbeeld omdat
ze daarin uniek kunnen zijn, iets kunnen toevoegen en zich kunnen onderscheiden van de
massa (Piasentin & Chapman, 2006, Snyder & Fromkin, 1980).
In de derde stroming staan vooral de invloed van de recruiter en andere sociale invloeden
centraal. De critical contact theorie (Behling, Labovitz & Gainer, 1968) stelt dat een
gemiddelde baanzoeker niet in staat is om een goed onderscheid te maken tussen
verschillende baanmogelijkheden vanwege een gebrek aan contact met de organisatie en
het gebrek aan ervaring dat met name jonge baanzoekers hebben met het beoordelen van
baanalternatieven. Omdat een baanzoeker gedwongen is om uiteindelijk toch een keuze te
maken, maakt hij een keuze op grond van het verschil in de manier waarop hij is benaderd
en behandeld door de potentiële organisatie. Dit is volgens Behling, Labovitz en Gainer
(1968) het enige verschil tussen organisaties dat hij goed kan waarnemen en beoordelen.
Hoe beter iemand zich behandeld voelt en hoe meer iemand de houding van bijvoorbeeld
een recruiter waardeert, hoe aantrekkelijker de baan en organisatie. Empirisch onderzoek
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers23
bevestigt dat de recruiter en het wervings- en selectieproces de aantrekkelijkheid van een
baan beïnvloeden. Enerzijds kan de houding van de recruiter door baanzoekers worden
opgevat als signaal voor onbekende baan- en organisatiekenmerken (Turban et al., 1998;
Breaugh & Starke, 2000; Rynes & Bretz, 1991). Een vriendelijke, informele recruiter kan
bijvoorbeeld geassocieerd worden met een behulpzaam en informeel team van collega’s.
Anderzijds kunnen recruiters de perceptie van baan- en organisatiekenmerken positief of
negatief beïnvloeden door de informatie die ze geven over deze kenmerken in bijvoorbeeld
sollicitatiegesprekken of bedrijfsbezoeken (Taylor & Bergmann, 1987; Turban, 2001; Harris
& Fink, 1987). Ook de procedurele kant van het wervings- en selectieproces beïnvloedt de
aantrekkelijkheid en de intentie om te solliciteren. Turban (1998) toont bijvoorbeeld aan
dat de tijd die het duurt voordat een organisatie een bevestiging stuurt op een sollicitatie,
invloed heeft op het oordeel over de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie. Meer
recent onderzoek laat zien dat ook vrienden en familie die een baanzoeker van informatie
voorzien over de organisatie van invloed zijn op het oordeel over de aantrekkelijkheid
(Kulkarni & Nithyanand, 2013; Van Hoye, 2007). Zij kunnen als meer toegankelijk en meer
betrouwbaar worden beoordeeld dan recruiters van organisaties (Kulkarni & Nithyanand,
2013).
Het wervingsonderzoek van de afgelopen decennia biedt veel empirische ondersteuning
voor alle drie de stromingen (zie meta-analyses van Chapman et al., 2005; Uggerslev,
Fassina, Kraichy 2013). Bovendien geeft dat onderzoek veel aanwijzingen dat de drie
stromingen niet strijdig zijn maar dat een geïntegreerde benadering wenselijk is:
- Het onderscheid dat wordt gemaakt tussen enerzijds objectieve factoren en anderzijds
subjectieve factoren is minder sterk dan verondersteld. Baanzoekers hebben de neiging
om die twee typen kenmerken met elkaar te associëren. Zij zijn geneigd om de beperkte
informatie over (objectieve) kenmerken die in bijvoorbeeld wervingsadvertenties staan op
te vatten als signaal voor allerlei andere (subjectieve) kenmerken van de baan en organisatie
(Barber, 1998; Ehrhart, 2005). Een objectief kenmerk als het bestaan van de mogelijkheid
tot thuiswerken kan bijvoorbeeld als signaal worden opgevat voor het subjectieve kenmerk
van een innovatieve organisatie die met de tijd is meegegaan (Heymans & Van Hoye,
2005). Er is veel empirisch bewijs dat het oordeel van een baanzoeker over baan- en
organisatieaantrekkelijkheid samenhangt met zowel objectieve als subjectieve baan- en
organisatiekenmerken (Cable & Judge, 1996; Judge & Bretz, 1992; Judge & Cable, 1997;
Ryan, Horvath & Kriska, 2005; Powell, 1984, Rynes & Barber, 1990, Taylor & Bergmann,
1987; Turban, Forret & Hendrickson, 1998).
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
24Hoofdstuk 2
- De recruiter (critical contact theorie) en baan- en organisatiekenmerken (de objectieve
en subjectieve factoren theorie) beïnvloeden elkaar. De recruiter oefent vooral invloed
uit op het oordeel van de baanzoeker over de aantrekkelijkheid van een organisatie door
het beïnvloeden van baan- en organisatiekenmerken. Enerzijds kan de houding van de
recruiter een signaal zijn voor onbekende baan- en organisatiekenmerken (Turban et al.,
1998; Breaugh, 2000; Rynes & Bretz, 1991). Anderzijds kan de recruiter de perceptie van
baan- en organisatiekenmerken positief of negatief beïnvloeden door de informatie die
ze geeft in bijvoorbeeld sollicitatiegesprekken of bedrijfsbezoeken (Taylor & Bergmann,
1987; Turban, 2001; Harris & Fink, 1987). De recruiter en baan- en organisatiekenmerken
kunnen dus niet los van elkaar worden gezien.
- De afweging die een baanzoeker maakt tussen baan- en organisatiekenmerken, zoals
omschreven in de objectieve factoren theorie, is minder rationeel dan wordt verondersteld.
Deze afweging kan niet los worden gezien van de persoon-organisatie fit zoals omschreven
in de subjectieve factoren theorie en sociale factoren zoals beschreven in de critical contact
theorie. Baanzoekers hebben een bepaald beeld van de door hen gewenste baan en wegen
op basis van dat beeld bepaalde objectieve baan- en organisatiekenmerken zwaarder dan
andere (Zajonc, 1968). Ze gaan op zoek naar een baan en organisatie waarin hun beeld wordt
bevestigd en wegen kenmerken die dat beeld ontkrachten minder zwaar mee. Bovendien
blijken baanzoekers meer waarde te hechten aan informatie, op het moment dat die vaker
en consistenter wordt ontvangen (Zajonc, 1968). Gatewood, Gowan en Lautenschlager
(1993) en Chapman et al., (2011) laten zien dat op het moment dat een baanzoeker
bekend is met een organisatie, hij de kenmerken van die organisatie zoals bijvoorbeeld
gecommuniceerd in wervingsadvertenties, positiever gaat waarderen. Daarnaast is de
manier waarop baan- en organisatiekenmerken worden afgewogen afhankelijk van de
manier waarop die kenmerken worden gecommuniceerd (Eagly & Chaiken, 1993). Op het
moment dat ze specifiek en persoonlijk worden gecommuniceerd, zal een baanzoeker ze
op een meer systematische manier evalueren. Als zij de informatie over die kenmerken
van bekenden ontvangen kunnen ze dat als meer betrouwbaar beoordelen en zwaarder
meewegen dan de informatie van een recruiter (Van Hoye, 2007).
Er zijn dus nogal wat aanwijzingen dat de drie theoretische stromingen niet los van
elkaar kunnen worden gezien en dat baan- en organisatieaantrekkelijkheid samenhangt
met aspecten uit alle drie de stromingen: objectieve baan- en organisatiekenmerken,
subjectieve baan- en organisatiekenmerken, de persoon-organisatie fit en de recruiter.
Een meta-analyse van 74 onafhankelijke samples uit 71 wervings- en selectieonderzoeken
(Chapman et al., 2005) bevestigt dat. In deze meta-analyse zijn alle relevante baan- en
organisatiekenmerken die in relatie staan met de aantrekkelijkheid van een baan en
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers25
organisatie verwerkt. In figuur 1 hebben we een overzicht opgenomen van de belangrijkste
uitkomsten van deze meta-analyse.
Figuur 1 Onze weergave van de relaties tussen de vijf belangrijkste voorspellers van de aantrekkelijkheid banen en organisaties, baanacceptatie-intenties en baankeuze op basis van de uitkomsten van de meta-analyse van Chapman et al., (2005)
Opmerking. * de eerste ρ (mean corrected correlation) geeft de individuele directe bijdrage van de onafhankelijke
variabele op de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie. De tweede ρ is de individuele directe bijdrage
van de onafhankelijke variabele op baanacceptatie intenties ** directe relatie met baanacceptatie intenties is
niet onderzocht
De inhoud van het werk is de eerste belangrijke voorspeller voor de aantrekkelijkheid van
een baan en organisatie (Chapman et al., 2005). Het is één van de objectieve factoren
op grond van waarvan baanzoekers een baankeuze maken (Behling, Labovitz & Gainer,
1968). De manier waarop een baan is vormgegeven, kan voorzien in de natuurlijke
menselijke behoefte aan groei en ontwikkeling (Parker & Ohly, 2008). Inhoud van werk, in
wervingsonderzoek vaak omschreven als ‘type of work’ of ‘the job itself’, is een complex
begrip dat binnen de context van werving- en selectieonderzoek bestaat uit een drietal
verschillende baankenmerken: uitdaging, afwisseling en autonomie (zie de factoranalyses
van bijvoorbeeld Powell & Goulet, 1996 en Harris & Fink, 1987).
Niet alleen de inhoud van een baan maar ook de omgeving waarin deze baan wordt
uitgevoerd bepaalt de aantrekkelijkheid ervan (Chapman et al., 2005). Het is één van de
subjectieve factoren op grond waarvan baanzoekers een keuze maken (Behling, Labovitz
& Gainer, 1968). De werkomgeving, bijvoorbeeld het sociale contact met collega’s en
leidinggevenden, kan baankenmerken versterken. Bovendien voorzien sociale kenmerken
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
26Hoofdstuk 2
van de werkomgeving in de behoefte van mensen om relaties met andere mensen te
ontwikkelen en te onderhouden. Onderzoek heeft bijvoorbeeld aangetoond dat de sociale
omgang met anderen bijdraagt aan iemands energie, enthousiasme en positieve instelling
(Watson, 2000). Binnen de context van wervings- en selectieonderzoek bestaat de
werkomgeving uit een drietal baan- en organisatiekenmerken: de leidinggevende, collega’s
en opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden (zie de factoranalyses van bijvoorbeeld
Powell & Goulet, 1996 en Harris & Fink, 1987). In recent onderzoek komen daarnaast twee
factoren van de werkomgeving naar voren die mogelijk ook relevant zijn, namelijk de
fysieke werkomgeving en flexibiliteit in tijd en plaats van werk. Het kenmerk flexibiliteit in
tijd en plaats van werk is mogelijk relevant, omdat bij baanzoekers vaak een toenemende
behoefte aan flexibele werktijden en plaats van werk wordt verondersteld (Heymans & Van
Hoye, 2005). Steeds meer organisaties voorzien in die behoefte als onderdeel van ‘het
nieuwe werken’ (Baane, 2011). Mogelijk is flexibiliteit in tijd en plaats voor baanzoekers
een signaal voor een dynamische en innovatieve organisatie die is meegegaan met de
tijd en daarmee een aantrekkelijke werkgever (Heymans & Van Hoye, 2005). De fysieke
werkomgeving is mogelijk relevant omdat in hrm-onderzoek en praktijk sinds enkele jaren
hernieuwde aandacht is voor de fysieke werkomgeving als onderdeel van ‘het nieuwe
werken’, met name de effecten van flexibele en open werkruimtes. Vanuit arbo-onderzoek
en taakontwerponderzoek is bekend dat kenmerken van de fysieke werkomgeving relevant
zijn voor onder andere de tevredenheid van medewerkers (Morgeson & Humphrey, 2006).
Wervings- en selectieonderzoek heeft zich echter nog niet gericht op de waardering van
de fysieke werkomgeving.
Imago is een derde belangrijke voorspeller voor de aantrekkelijkheid van een
organisatie en betreft een complex geheel van subjectieve, abstracte en niet tastbare
organisatiekenmerken die een organisatie oproept zoals de mate waarin zij geassocieerd
wordt met ‘intelligent’, ‘technisch’ en ‘succesvol’ (Van Hoye & Saks, 2011). Zeker in de
beginfase van het zoekproces van een baan speelt het imago van een organisatie een
belangrijke rol in de vorming van het oordeel over de aantrekkelijkheid (Barber, 1998).
Baanzoekers hebben weinig informatie over de organisatie. Het imago kan daarom
voor hen een signaal zijn voor de mate waarin de organisatie aantrekkelijke baan- en
organisatiekenmerken biedt zoals een hoog salaris of veel doorgroeimogelijkheden
(Rynes & Bretz, 1991). Een positief imago kan baanzoekers aantrekken omdat zij
zichzelf graag identificeren met organisaties met een innovatief imago. Ze associëren
dat namelijk met een positieve bijdrage aan hun aanzien en/of sociale status (Cable &
Turban, 2003). Er is nog een tweede verklaring waarom imago een belangrijke voorspeller
is voor de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie. Mensen zien in een baan of
organisatie een mogelijkheid om iets over zichzelf naar anderen te communiceren
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers27
(Highhouse, Thornbury & Little, 2007; Ashforth & Mael, 1989). Werken bij een organisatie
wordt aantrekkelijk omdat baanzoekers zich met het imago van de organisatie willen
identificeren. Baanzoekers kunnen bijvoorbeeld organisaties die prominent bezig zijn met
maatschappelijk verantwoord ondernemen aantrekkelijk vinden om anderen te laten zien
dat ze aandacht hebben voor milieu en leefomgeving. Zo toont onderzoek aan dat mensen
worden aangetrokken tot organisaties die een positieve productreputatie hebben (Turban,
Campion & Eyring, 1995) of tot organisaties die hoog scoren op het gebied van corporate
social performance (Turban & Greening, 1997). Imago is een begrip dat zeer uiteenlopend
wordt geoperationaliseerd in het wervingsonderzoek. Imago komt tot stand op basis van
een complex geheel van symbolische, subjectieve, abstracte en niet tastbare gevoelens
die een organisatie oproept (Lievens, Van Hoye & Scheurs, 2005) zoals de mate waarin
een organisatie geassocieerd wordt met ‘intelligent’, ‘technisch’ en ‘succesvol’ (Van Hoye
& Saks, 2011). De subjectiviteit van het begrip maakt operationalisering complex. Imago
definiëren we in dit onderzoek, in navolging van Belt en Paolillo (1982), als het beeld van
een organisatie dat door baanzoekers wordt afgeleid uit de manier waarop de betreffende
organisatie met haar medewerkers, klanten en de maatschappij omgaat.
Persoon-organisatie fit is de vierde belangrijke voorspeller van de aantrekkelijkheid van
een baan en organisatie, maar Chapman et al., (2005) tonen dat het extra effect bovenop
de kenmerken op het gebied van werkinhoud en werkomgeving beperkt is (p.938). Een
mogelijke verklaring daarvoor is dat persoon-organisatie fit ontstaat op het moment
dat de voorkeuren van baanzoekers voor kenmerken op het gebied van werkinhoud en
werkomgeving overeenkomen met de kenmerken die een baan en organisatie bieden. Voor
de aantrekkelijkheid is dus niet alleen de aanwezigheid van baan- en organisatiekenmerken
van belang, maar vooral de mate waarin die kenmerken aansluiten op de behoeften
van baanzoekers. Persoon-organisatie fit is in dat opzicht een mediërende variabele
tussen enerzijds baan- en organisatiekenmerken en anderzijds de aantrekkelijkheid van
een baan en organisatie, zoals ook gesuggereerd wordt door Ehrhart (2005). De grote
voorspellingskracht van persoon-organisatie fit benadrukt het belang om niet alleen naar
de aanwezigheid van kenmerken te kijken, maar ook de match tussen die kenmerken met
de voorkeuren van baanzoekers (de objectieve persoon-organisatie fit).
Het wervingsproces is de vijfde voorspeller van de aantrekkelijkheid van een baan en
organisatie. Ons onderzoek beperkt zich echter tot de fase van het zoekproces van
een baan waarin baanzoekers nog niet in contact zijn gekomen met de recruiter en het
wervings- en selectieproces van een organisatie. Daarom zullen we niet verder ingaan op
deze voorspeller.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
28Hoofdstuk 2
Een andere grootschalige meta-analyse van wervingsonderzoek (Uggerslev, Fassina &
Kraichy, 2012) bevestigt een groot deel van de uitkomsten van de meta-analyse van Chapman
et al., (2005): baan- en organisatiekenmerken (inclusief imago), persoon-organisatie fit en
het wervingsproces zijn belangrijke voorspellers voor de aantrekkelijkheid van een baan en
organisatie. Het onderzoek voegt daarnaast nog extra informatie toe. Op de eerste plaats
blijken baankenmerken en kenmerken van de recruiter niet alleen belangrijke voorspellers
te zijn voor de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie, maar ook voor de baankeuze.
Deze directe relatie was zwakker in de studie van Chapman et al., (2005). Op de tweede
plaats laat dit onderzoek zien dat het belang van de voorspellers verandert gedurende de
verschillende fasen van het wervingsproces. De procedurele kant van het wervingsproces,
zoals het tijdig reageren op sollicitatiebrieven is met name relevant in latere fasen van het
wervingsproces; baankenmerken zijn in alle fasen van het wervingsproces belangrijk en
organisatiekenmerken zijn met name relevant in de tweede fase van het wervingsproces,
waar het behouden van geïnteresseerde baanzoekers centraal staat.
Met de baan- en organisatiekenmerken op het gebied van werkinhoud, werkomgeving en
imago zijn we dus in staat om de aantrekkelijkheid van een baan- en organisatie, op het
moment dat baanzoekers nog niet in contact zijn geweest met een organisatie, voor een
belangrijk deel te voorspellen. De eerste stap is nu om de voorkeuren van baanzoekers
voor deze baan- en organisatiekenmerken te achterhalen en de tweede stap is om te
onderzoeken in hoeverre deze voorkeuren gerealiseerd kunnen worden in een baan. In de
volgende paragraaf beschrijven we de redenen waarom wordt verwacht in onderzoek dat
jonge baanzoekers specifieke voorkeuren hebben voor baan- en organisatiekenmerken. In
paragraaf 4 beschrijven we vervolgens de voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken
die jonge baanzoekers volgens bestaand onderzoek hebben.
2.3 Generatie-, leeftijds- en levensfase-effecten
Al op jonge leeftijd en al voordat mensen actief bezig zijn met het zoeken van een baan
hebben ze een indruk over de typen organisaties die voor hen aantrekkelijk zijn en de
baan- en organisatiekenmerken die zij belangrijk vinden (Barber, 1998; Soelberg, 1967).
Jongeren ontwikkelen voorkeuren voor de toekomstige werksituatie in de vorm van een
ideaalbeeld over de kenmerken van een baan en organisatie waarin ze willen gaan werken
(Soelberg, 1967). Deze voorkeuren worden in sterke mate bepaald en gevormd door de
sociale omgeving (Demo, 1992; Holland, 1997). Door werkervaring ontwikkelen deze
voorkeuren langzamerhand naar wat meer realistische verwachtingen (Hurst & Good,
2009; Jokisaari & Nurmi, 2009). Vanzelfsprekend kunnen er gedurende het zoekproces
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers29
naar een baan nog andere voorkeuren situationeel ontstaan of wijzigen (Payne, Bettman &
Schkade, 1999). Iemand kan bijvoorbeeld meer waarde gaan hechten aan baanzekerheid
als hij tijdens het zoekproces van een baan een familielid werkloos ziet worden. Een groot
aantal van de voorkeuren die jongeren vormen, de kernvoorkeuren, zijn echter relatief
stabiel gedurende hun leven (Sauermann, 2005).
In onderzoek is de verwachting dat jonge baanzoekers door generatie-effecten,
leeftijdseffecten en levensfase effecten hun eigen, specifieke voorkeuren vormen
(Cennamo & Gardner, 2008; Wong, Gardiner, Lang & Coulon, 2008). In de volgende
subparagrafen zullen we de invloed van deze effecten op de voorkeuren van jonge
baanzoekers bespreken.
Generatie-effecten
In generatie-onderzoek is de veronderstelling dat er een aantal generatie-specifieke
invloeden zijn in de vorming van deze voorkeuren. Een generatie kan worden gedefinieerd
als “een clustering van cohorten, die wordt gekenmerkt door een specifieke historische
ligging en door gemeenschappelijke kenmerken op individueel niveau, zoals levenslopen,
waardenoriëntaties en gedragspatronen en door gemeenschappelijke kenmerken op
systeemniveau, zoals generationele cultuur en generationele organisaties’ (Becker,
1992, p. 23). Mensen van een generatie voelen zich verbonden met tijdsgenoten door
een gedeelde levensgeschiedenis, eenzelfde tijdsbeleving, gedeelde omstandigheden
en gedeelde invloed van de tijdsgeest (Bontekoning, 2007). De sociale interactie binnen
een generatie versterkt het kenmerkende gedrag binnen een generatie (Strauss & Howe
1991, p. 441). Generaties ontwikkelen dus een aantal gemeenschappelijke en specifieke
kernvoorkeuren.
Verschillen tussen de nieuwe generatie baanzoekers en andere generaties zouden dus
mogelijk ontstaan doordat er grote veranderingen zijn in de maatschappelijke context
waarin de nieuwe generatie baanzoekers is opgegroeid. In de generatie theorie wordt
het tiende tot het vijfentwintigste levensjaar als de ‘formatieve periode’ gezien waarin de
belangrijkste kernvoorkeuren worden gevormd (Becker, 1992). In deze levensfase krijgen
jongeren met tal van veranderingen te maken, bijvoorbeeld binnen het onderwijs, van
onderwijs naar arbeidsmarkt en van thuiswonend naar eigen woning. Tijdens dergelijke
grote veranderingen zijn jongeren extra vatbaar voor nieuwe indrukken, vooral voor
normatieve indrukken (Mannheim, 1952).
De formatieve periode van Generatie Y, de generatie met als geboortejaar 1985 tot 2000
wordt in de generatieliteratuur vaak geassocieerd met relatief hoge welvaart (Bontekoning
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
30Hoofdstuk 2
2007, Manpower, 2006; Smola & Sutton, 2002), een grote invloed van allerlei ICT
toepassingen in het dagelijks leven (Manpower 2007; Hurst & Good, 2009; Bontekoning
2009) en een vrijere vorm van opvoeding (Eisner, 2005; Smola & Sutton, 2002; Hurst &
Good, 2009). Volgens generatieonderzoek leidt dat tot de volgende typerende kenmerken:
- Generatie Y is opgegroeid in een digitaal tijdperk en daardoor gewend aan het screenen
en gebruiken van informatiestromen gedurende de hele dag (Eisner, 2005) en het
continu gebruik van technologie als sociale media en smartphones voor bijvoorbeeld het
onderhouden van contacten (Lester et al, 2012). Ze zijn gewend om continu bereikbaar
te zijn en besteden een groot aantal uren per dag aan online activiteiten (Eisner, 2005;
Crumpacker & Crumpacker, 2007). Dat beïnvloedt hun sociale vaardigheden: ze zijn
sterker in digitale communicatie dan in mondelinge communicatie (Martin, 2005; Glass,
2007).
- Generatie Y heeft, meer dan andere generaties, aandacht voor het vinden van een
optimale werk-privé balans. Ze zijn op zoek naar het doen van hun werkzaamheden op
tijden en locaties die optimaal gecombineerd kunnen worden met activiteiten met familie
en vrienden (Myers & Sadaghiani, 2010; Society of Human Resource Management, 2004)
en zijn continu op zoek naar het vinden van een ‘zinvol bestaan’ (Broadbridge et al.,
2009; Manpower, 2006). Enerzijds doen zij dat door een optimale tijdsverhouding tussen
werk en privé (Smola & Sutton, 2002), anderzijds door het vinden van werk dat zinvol is
(Arnett, 2004; Baruch 2004; Lancaster & Stillman, 2003), bijvoorbeeld werk dat zichtbaar
bijdraagt aan verbetering van de maatschappij (Allen, 2004; Hurst & Good, 2009; Lester
et al., 2012; Parry & Urwin, 2011). Werk is voor hen belangrijk in het leven, maar niet het
belangrijkst (Smola & Sutton, 2002)
- Generatie Y heeft meer dan andere generaties behoefte aan vrijheid in hun werk
(Cennamo & Gardner, 2008). Dat betekent flexibele carrière mogelijkheden (Glass 2007)
en het regelmatig wisselen van positie of afdeling (Martin, 2005)
- Generatie Y heeft meer dan andere generaties behoefte aan het leren van nieuwe dingen
(Hurst & Good, 2009).
- Generatie Y gaat op een andere manier met leidinggevenden om. Veel genoemd in
generatie onderzoek is de behoefte aan continue feedback van de leidinggevende
(Crumpacker & Crumpacker, 2007; Fogg, 2009; Lancaster & Stillman, 2003; Sessa et
al., 2007) en openheid en transparantie (Eisner, 2005). Minder respect hebben ze voor
hiërarchische verhoudingen (Manpower, 2006; Eisner, 2005). Veelal wordt dat verklaard
uit de gewijzigde hiërarchische verhoudingen met bijvoorbeeld ouders en docenten. De
opvoed omgeving van Generatie Y is die van het onderhandelingshuishouden: kinderen
hebben hun eigen mening en daar moet (binnen grenzen) naar geluisterd worden
(Manpower, 2006). In het onderwijs is een soortgelijke trend zichtbaar. Voor de nieuwe
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers31
generatie staat het werken, vaak in groepen, aan beroepstaken (competentiegericht
onderwijs) centraal. Hogeropgeleide jongeren zien de docent vooral als coach optreden.
Ze worden uitgedaagd om zelfstandig dingen uit te proberen in plaats van uitsluitend naar
de docent te luisteren. Respect is daarmee iets dat iemand toe kan komen, maar dat niet
automatisch voortvloeit uit een hiërarchische positie (Manpower, 2006).
- Generatie Y komt af op een informele werkomgeving, met veel humor, diversiteit (Sessa
et al., 2007; Steele & Gordon, 2006) en veel mogelijkheden om samen te werken met
generatiegenoten (Crumpacker & Crumpacker, 2007; Lancaster & Stillman, 2005). Ze
hechten meer waarde aan sociale kenmerken van de werkomgeving dan andere generaties
(Broadbridge et al., 2009; Twenge et al., 2012). Er lijkt dus een toenemende aandacht
voor het vinden van een manier waarop werk meer bijdraagt aan plezier en geluk. Welten
(2011) beschrijft dat als volgt: “Een deel van de mensen ziet werk als een noodzakelijk
kwaad om aan geld te komen om vervolgens van dat geld te leven. Met dat geld, in de
eigen tijd, streef je naar geluk. Werk is zo beschouwd niet meer dan een middel daartoe. In
het Oude Werken vindt zelfrealisatie niet plaats in werktijd, maar juist daarbuiten, dus in
de vrije tijd: vakantie, pensioen, weekend. In dit model denkt de werknemer niet aan zijn
werk, maar droomt hij van vrije tijd” (p. 3). Langzamerhand, zo stelt Welten, veranderen bij
steeds meer mensen de opvattingen over werk. Werk is niet alleen een middel om, via een
salaris, geluk te bereiken, maar werk is een van de manier om geluk te realiseren; geluk
is in het werk zelf te vinden. Welten stelt: “In het Oude Werken werkten we ons leven lang
voor een baas, we waren van huis en vervreemd van ons gezin. Op ons sterfbed bedachten
we dat we eigenlijk iets anders met ons leven hadden willen doen. In Het Nieuwe Werken
kunnen we onszelf realiseren in ons werk. Men doet het werk niet alleen maar om in
het levensonderhoud te kunnen voorzien, maar minstens ook omdat men er zijn geluk
realiseert” (p. 3). Volgens deze opvattingen over werk, zal iemand sterk de voorkeur
hebben om zichzelf te kunnen zijn en niet gebukt te gaan onder een leidinggevende
die zijn mogelijkheden in de weg staat. De toenemende aandacht voor het vinden van
plezier en geluk is een ontwikkeling die zich in extra sterke mate voordoet onder de
nieuwe generatie baanzoekers. Onderzoeken onder Generatie Y benadrukken dat jonge
baanzoekers steeds meer waarde hechten aan werk als middel voor plezier en geluk.
Manpower (2006) beschrijft dat als: “De nieuwe werknemer stelt vooral niet-materiële
eisen aan het werk. Hij gaat ervan uit dat de beloning goed geregeld zal zijn en hecht
over het algemeen weinig waarde aan status en positie. Vrijheid, afwisseling, uitdaging
en ruimte voor het privéleven zijn daarentegen zeer belangrijk” (p. 19). Bontekoning
(2008) stelt: “Het werk wordt steeds meer een manier van ‘eigen zinnig leven’, persoonlijk
ontwikkelen, ontdekken en plezier hebben, die tegelijkertijd leidt tot hogere persoonlijke
prestaties” (p. 45).
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
32Hoofdstuk 2
Leeftijdseffecten en levensfase-effecten
Behalve generatie-effecten kunnen jonge baanzoekers een aantal specifieke voorkeuren
ontwikkelen die verklaard kunnen worden door leeftijds- en levensfase-effecten (Cennamo
& Gardner, 2008; Lang & Coulon, 2008; Cennamo & Gardner, 2008). Het ouder worden
als zodanig kan, met name vanwege de wisselende sociale rollen die men in verschillende
levensfasen doorloopt, tot verandering van oriëntaties en gedrag leiden (Van der Broek,
2001). Ouder worden leidt er toe dat mensen meer collectief gericht, conservatief en
spiritueel intelligent worden en juist minder individualistisch, veranderingsgezind en
egocentrisch (Erikson 1997; Smith & Schwartz 1997). Het gevolg is dat jonge werknemers
door andere baan- en organisatiekenmerken gemotiveerd worden dan oudere werknemers
(Inceoglu, Segers & Bartram, 2011; Kanfer & Ackerman, 2004). Jongeren raken in
vergelijking met ouderen bijvoorbeeld meer gemotiveerd door activiteiten die een groot
beroep doen op resultaatgerichtheid zoals de mate van competitie op de werkvloer
en de hoeveelheid macht (Kanfer & Ackerman, 2004). Oudere werknemers hechten in
vergelijking met jongeren meer waarde aan intrinsieke factoren als autonomie en acceptatie
van persoonlijke principes (Inceoglu, Segers & Bartram, 2011). Andere onderzoeken
benadrukken verschillen meer op levensfase niveau. Fuchs (1983, p. 76) stelt: ‘there is a
time to sow’ (25–44 jaar) en ‘there is a time to reap’ (45–65 jaar).
Voorkeuren van jonge baanzoekers
De veronderstelling in veel onderzoek is dus dat jonge baanzoekers vanwege generatie-
effecten, leeftijds- of levensfase effecten specifieke voorkeuren vormen. Allereerst moet
worden opgemerkt dat het vaak niet goed mogelijk is om onderscheid te maken tussen
dit type effecten (Cennamo & Gardner, 2008; Wong, Gardiner, Lang & Coulon, 2008). Ook
wij kunnen in dit onderzoek slechts de voorkeuren van jonge baanzoekers beschrijven en
geen uitspraken doen of deze voorkeuren generatiespecifiek zijn of te verklaren zijn door
de leeftijd of levensfase. Op de tweede plaats moet worden opgemerkt dat de uitkomsten
van met name generatieonderzoek met enige voorzichtigheid geïnterpreteerd dienen te
worden. Veel onderzoek naar Generatie Y werd uitgevoerd in een tijd van hoogconjunctuur.
De economische crisis van de afgelopen jaren is mogelijk een belangrijke gebeurtenis in
de formatieve periode van deze generatie en daarmee van invloed op hun voorkeuren.
Een andere belangrijke beperking is dat de uitkomsten weinig specifiek zijn. Generatie-
literatuur wordt namelijk gedomineerd door observaties of beperkt onderbouwde
vakpublicaties in plaats van grootschalig empirisch onderzoek en levert vooral heel
generaliserende en algemene beschrijvingen van generaties op (Cogin, 2012). Deze
onderzoeken leveren op zijn best een globaal beeld op van de verschillende generaties,
maar niet van hun precieze voorkeuren voor banen en organisaties (Cogin, 2012). Vanuit
generatie-onderzoek is daardoor onvoldoende duidelijk: (1) welke aspecten en kenmerken
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers33
jonge baanzoekers belangrijk vinden in werk en (2) welk voorkeuren zij precies voor die
kenmerken en aspecten hebben.
Ook wervingsonderzoek biedt deze preciezere inzichten niet. Hoewel de vele onderzoeken
die zijn uitgevoerd in de afgelopen decennia blijkens de meta-analyse van Chapman et al.
(2005) duidelijkheid geven over de baan- en organisatiekenmerken die van belang zijn voor
de aantrekkelijkheid van een baan en een organisatie, is er ook in dit onderzoek minder
aandacht voor de operationalisering van deze kenmerken. Barber (1998) concludeert
dat baan en organisatiekenmerken in wervingsonderzoek met een zeer uiteenlopende
hoeveelheid aspecten worden geoperationaliseerd (zie bijvoorbeeld Trank, Rynes, Bretz,
2002; Turban, Lau, Ngo, Chow & Si, 2001). Carless en Imber (2007) concluderen dat
er in wervingsonderzoek nog steeds geen consensus is over het meten van baan en
organisatiekenmerken. De verklaring daarvoor is te vinden in de onderzoeksmethode die
de afgelopen decennia veel gebruikt is in deze traditie. Veelal werd gebruik gemaakt van
een tweetal onderzoeksmethoden: ‘direct estimation’ en ‘policy-capturing’. Bij de direct
estimation methode krijgen baanzoekers een lijst met baankenmerken voorgelegd met
de opdracht om hier een rangorde in te maken. Bij deze methode wordt gebruik gemaakt
van enkelvoudige-items voor het meten van baan- en organisatiekenmerken (Carless &
Imber, 2007). Veel onderzoekers gebruiken daarbij de single items van Posner (1981),
zoals ‘uitdaging en ‘afwisseling’. Bij de policy capturing methode krijgen baanzoekers een
aantal korte baanbeschrijvingen voorgelegd en geeft men aan welke baan men het meest
aantrekkelijk vindt. Vervolgens kan bepaald worden welke kenmerken het meest belangrijk
zijn voor een aantrekkelijke baan en organisatie. Met beide onderzoeksmethoden kan
worden achterhaald welke baan- en organisatiekenmerken de belangrijkste voorspeller
zijn voor de aantrekkelijkheid van een baan, maar er is nauwelijks aandacht voor het beter
operationaliseren van deze baan- en organisatiekenmerken (Barber, 1998).
De uitkomsten van zowel wervingsonderzoek als generatie-onderzoek blijven dus
steken op een hoog abstractie niveau: kenmerken op het gebied van werkinhoud,
werkomgeving en imago worden onvoldoende geoperationaliseerd. In een andere
onderzoeksstroming, namelijk taakontwerponderzoek (job design), is al wel een lange
traditie van operationalisering van baan en organisatiekenmerken. Zo zijn de schalen uit
het baankarakteristieken model van Hackman en Oldham (1967) voor kenmerken met
betrekking tot de inhoud van de baan al tientallen jaren veelgebruikt en gevalideerd
(DeVaro, Li, Brookshire, 2007 en Fried & Ferris, 1987) en zijn kenmerken met betrekking
tot de werkomgeving van een baan daaraan toegevoegd in de work design questionnaire
(WDQ) van Morgeson en Humphrey (2006). Taakontwerp richt zich echter op populaties
met werkervaring en veelal andere leeftijdsgroepen dan die wij voor ogen hebben,
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
34Hoofdstuk 2
waardoor het waarschijnlijk is dat dit onderzoek niet één op één te generaliseren is
naar de groep van jonge baanzoekers. Toch biedt het een eerste richting voor het beter
operationaliseren van de kenmerken die volgens wervingsonderzoek de aantrekkelijkheid
van een baan en organisatie beïnvloeden. In de volgende paragraaf gebruiken we dan
ook de uitkomsten van taakontwerp onderzoek om de baan en organisatiekenmerken
preciezer te beschrijven, en vullen we dat aan met uitkomsten van generatie onderzoek.
Vervolgens kunnen we in ons empirisch onderzoek bepalen in hoeverre de uitkomsten van
taakontwerp onderzoek bruikbaar zijn voor de groep van jonge baanzoekers.
2.4 Kenmerken van aantrekkelijke banen en organisaties
In deze paragraaf beschrijven we per baan- en organisatiekenmerk de aspecten waarvoor
jongeren mogelijk voorkeuren hebben. De relevante baan- en organisatiekenmerken zijn
herleid vanuit wervings- en selectieonderzoek (zie de factoranalyses van Powell & Goulet,
1996; Harris & Fink, 1987 en Powell, 1984; 1991). Voor inhoud van werk zijn uitdaging,
afwisseling en autonomie de relevante baan- en organisatiekenmerken. Voor werkomgeving
zijn dat de leidinggevende, collega’s, opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden, de
fysieke werkplek en flexibiliteit in tijd en plaats. Voor imago zijn dat: organisatiegrootte,
type producten en diensten, maatschappelijk verantwoord ondernemen en bekendheid
met de organisatie.
2.4.1 Uitdaging
Uitdaging is een veelgenoemd begrip tijdens het wervingsproces: vrijwel in elke
personeelsadvertentie wordt het begrip uitdaging gebruikt en ook recruiters gebruiken
het veelal in wervingspresentaties voor een bedrijf (Preenen et al., 2011). Uitdaging is
essentieel voor baanzoekers en speelt een belangrijke rol bij het kiezen van een baan
(Manpower, 2006; Slaughter, Richard, & Martin, 2006; Trank, Rynes & Bretz, 2002; Turban
et al., 2001). Mogelijk gebruiken baanzoekers uitdaging als ‘signaal’ voor de aanwezigheid
van andere kenmerken. Uitdaging hangt namelijk samen met tal van factoren als leren
en persoonlijke ontwikkeling (DeRue & Wellman, 2009; Dragoni, Tesluk, Russell & Oh,
2009; McCauley, Ruderman, Ohlott & Morrow, 1994), promotiemogelijkheden (De
Pater, Van Vianen, Bechtoldt & Klehe, 2009) en een positief werkklimaat (Cavanaugh,
Boswell, Roehling & Boudreau, 2000; Podsakoff, Lepine & Lepine, 2007). Uitdaging is een
subjectief en complex baankenmerk; in onderzoek wordt het begrip op uiteenlopende
wijze gedefinieerd en geoperationaliseerd (Preenen, De Pater & Van Vianen, 2008). Zo
definiëren Davies en Easterby-Smit (1984) uitdaging als ‘werkactiviteiten waarvoor
traditionele manieren van werken of routines niet werken en die daarom nieuwe manieren
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers35
van werken vereisen’. McCauley, Ruderman, Ohlott en Morrow (1994) definiëren het als
baankenmerken die de mogelijkheid en motivatie bieden om te leren. Preenen, Van Vianen
en de Pater (2011) definiëren uitdaging met taken die medewerkers (1) positief stimuleren;
(2) die hun competentie toetsen; (3) waarin men zich moet bewijzen en (4) waarbij men
een bepaalde mate van risico, moeilijkheid en onzekerheid ervaart.
In de operationalisering van het begrip uitdaging kunnen verschillende aspecten
onderscheiden worden:
- Mogelijkheid tot nieuwe dingen leren en complexiteit van taken: ook wel de mate
van capaciteitstoetsing genoemd (Preenen, Vianen, Pater & Geerlink, 2011). Dit betreft
het idee dat capaciteiten getest en gebruikt worden (Hackman & Oldham, 1976). Het
gaat dan bijvoorbeeld om taken die zo complex zijn dat bestaande routines niet meer
werken en waarbij men geen training of ervaring heeft gehad om de betreffende taak
op te lossen (Locke & Latham, 2004). Het ontbreekt in deze taken aan kennis over de
in te zetten werkwijze en dus zijn eigen ideeën en creativiteit van belang (Holmes &
Srivastava, 2002). Taken moeten dus nieuw zijn en vaardigheden vereisen die een persoon
nog niet volledig beheerst (Van Vianen, De Pater & Preenen, 2008). Dat wordt doorgaans
geoperationaliseerd met het oplossen van en omgaan met nieuwe of moeilijke problemen
(Amabile, Hill, Hennessy & Tighe, 1996), het doen van complexe taken (Job Complexity,
Morgeson & Humphrey, 2003) en het oplossen van nieuwe soorten problemen (Problem
Solving, Morgeson & Humphrey, 2003).
- Prestatiedruk: voor uitdagend werk moet er een bepaalde druk zijn om het werk in
een korte tijd af te ronden zodat er weinig vrijheid en tijd is om te experimenteren met
verschillende manieren om de taak te voldoen (Locke & Latham, 2004). Er moet bovendien
enige mate van onzekerheid zijn. Onzekerheid refereert aan de mate waarin mensen hun
werktaken beschouwen als moeilijk en riskant, en onzeker zijn over het kunnen volbrengen
ervan (Preenen, Vianen, de Pater, Geerlink, 2011).
- Relevantie en impact, ook wel omschreven als positieve stimulatie (Preenen, Vianen,
Pater, Geerlink, 2011). Het betreft hier de mate van taakwaardering en ervaren stimulatie.
Uitdaging betekent werken aan belangrijke projecten (Amabile, Hennessey & Tighe,
1994) en het doen van werk dat impact heeft: werk dat grotere verantwoordelijkheid
en zichtbaarheid met zich meebrengt (Van Vianen, De Pater, & Preenen, 2008). Dit kan
impact zijn op mensen van buiten de organisatie zoals klanten (Morgeson & Humphrey,
2006), maar ook de impact die het werk heeft op collega’s: de mogelijkheid om te laten
zien aan anderen wat men kan (Mainiero & Sullivan, 2006). Impact en relevantie komen
ook veel terug in onderzoek onder Generatie Y. Jonge baanzoekers hechten veel waarde
aan de relevantie en impact van het werk: hun eigen bijdrage aan deze projecten moet
herkenbaar zijn (Manpower, 2010), ze willen direct voldoening halen uit wat ze doen
(Bontekoning, 2008) en het werk wat ze uitvoeren moet ‘nuttig’ zijn (Manpower, 2010).
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
36Hoofdstuk 2
2.4.2 Afwisseling
Afwisseling betreft de mate waarin men in een baan verschillende taken kan uitvoeren
(Morgeson & Humphrey, 2006). Het is afhankelijk van het aantal verschillende taken dat
noodzakelijk is om een baan goed te kunnen uitvoeren (Harvey, 1991; Ilgen & Hollenbeck,
1991) en de mate waarin een baan een beroep doet op de verschillende vaardigheden en
talenten van een werknemer (Hackman & Oldham, 1975). Afwisseling kan formeel zijn
beschreven in bijvoorbeeld functieomschrijvingen of kan door de medewerker worden
gecreëerd: hij zoekt steeds andere manieren en werkwijzen om bepaalde doelen/resultaten
te behalen (Pentland, 2003a; 2003b).
In de operationalisering van het begrip afwisseling kan wederom een aantal aspecten
onderscheiden worden:
- Afwisseling in het soort taken: afwisseling wordt doorgaans geoperationaliseerd met de
hoeveelheid verschillende taken binnen een baan en de afwisseling tussen het soort taken
in een baan (Morgeson & Humphrey, 2006; Sims, Szilagyi & Keller, 1976).
- Afwisseling in de vaardigheden die taken vereisen: dit betreft de mate waarin een baan
een beroep doet op het toepassen van verschillende type vaardigheden of een afwisseling
tussen eenvoudigere en complexere vaardigheden vereist (Morgeson & Humphrey, 2006).
- Afwisseling in omstandigheden van werk: dit aspect komt met name naar voren vanuit
onderzoek naar Generatie Y. Uit het onderzoek van Manpower (2006) komt naar voren dat
lager opgeleiden afwisseling zoeken binnen de baan met kleine dingen als buiten werken
en wisselen van rooster. Onderzoek van IPM Kidwise (2010) bevestigt dit: lager opgeleide
jongeren ervaren afwisseling door verschillende aspecten in de werkomstandigheden van
een baan. Afwisseling betreft voor hen het “niet elke dag exact dezelfde taken hoeven
doen” en kan al gerealiseerd worden met kleine dingen zoals de afwisseling tussen een
uur staand en een uur zittend te werken, door een tijdje binnen te werken en dan buiten,
of buiten het terrein iets weg te mogen brengen.
2.4.3 Autonomie
Mensen hebben een natuurlijke behoefte aan autonomie (Parker & Ohly, 2008) en in deze
behoefte kan worden voorzien door een motiverende omgeving aan te bieden die bestaat
uit een goede mix tussen sturing en ondersteuning enerzijds en vrijheid anderzijds (Ryan
& Deci, 2000). Er is veel empirisch bewijs dat met name in de adolescentie jaren een
goede mix tussen ondersteuning en vrijheid belangrijk is (Eccles & Midgley, 1989; Ryan,
Deci & Grolnick, 1995; Deci & Ryan, 1985). Autonomie betekent dan ook niet volledige
vrijheid, maar kan gedefinieerd worden als een omgeving die de juiste mate van vrijheid
biedt in het bepalen van doelen en de manieren om deze doelen te behalen (Newell & Van
Ryzin, 2007) en de vrijheid om fouten te maken en daarvan te leren (Parker, Williams &
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers37
Turner, 2006). Uit veel empirisch onderzoek blijkt dat autonomie een sterk effect heeft op
arbeidssatisfactie (Hackman & Oldham, 1976, Morgeson & Humphrey 2006), maar ook op
innovatief gedrag (Parker et al., 2006).
In de operationalisering van het begrip autonomie kan ook weer een aantal aspecten
onderscheiden worden:
- Vrijheid in het inplannen van werkzaamheden (work scheduling autonomy, Morgeson &
Humphrey, 2006; Campion & McClelland, 1991). Jongeren willen taken doen zonder dat
de planning vaststaat en taken spontaan uitvoeren in plaats van dat alles vast staat (Gilbert
et al., 2010). Lager opgeleiden hebben behoefte aan het zelf bepalen hoe taken worden
uitgevoerd, niet teveel gecontroleerd worden, zelf keuzes mogen maken en fouten mogen
maken (IPM Kidwise, 2010).
- Vrijheid in het nemen van beslissingen in een baan (decision-making autonomy, Morgeson
& Humphrey, 2006; Idaszak & Drasgow, 1987; Karasek et al, 1998). Volledige vrijheid in
de manier van werken is volgens jongeren niet genoeg. Jongeren hebben behoefte aan
duidelijkheid over einddoelen (Manpower, 2007) en over de regels van een bedrijf (IPM
Kidwise, 2010)
- Vrijheid in het bepalen van de methode van werk. Het gaat dan om vrijheid die iemand
krijgt om zelf te bepalen op welke manier hij zijn werk uitvoert (work methods autonomy,
Campion & McClelland, 1991; Morgeson & Humphrey, 2006; Idaszak & Drasgow, 1987).
2.4.4 Collega’s
Vanuit wervingsonderzoek is er veel empirisch bewijs dat sociaal contact met collega’s
een belangrijke voorspeller is voor de aantrekkelijkheid van een baan (bijvoorbeeld
Trank, Rynes & Bretz, 2002; Lievens et al. 2005; Turban, 2001). Omgevingskenmerken
als sociaal contact zijn lange tijd een ondergeschoven kindje geweest in onderzoek
naar arbeidssatisfactie (Morgeson & Humphrey, 2007). Het zeer invloedrijke onderzoek
van Herzberg (1974), die contact met collega’s en leidinggevende als hygiëne factor
definieerde, is daar debet aan (Parker en Wood, 2009), hoewel andere onderzoekers wel
steeds het belang van deze aspecten hebben onderkend (bijvoorbeeld Karasek, 1979). In
de afgelopen jaren worden sociale kenmerken van het werk volop erkend (Parker en Wood,
2009) en zijn deze kenmerken ook goed geoperationaliseerd, bijvoorbeeld in de work
design questionnaire van Morgeson en Humphrey (2006).
Het item collega’s verwijst naar het soort en de mate van contact met collega’s. In de
operationalisering van het begrip kan opnieuw een aantal aspecten worden onderscheiden:
- De mate waarin er mogelijkheden zijn voor feedback, hulp en advies van anderen
(Karasek, 1979; Karasek, Brisson, Kawakami, Houtman, Bongers & Amick, 1998; Morgeson
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
38Hoofdstuk 2
& Humphrey, 2006), in dit geval collega’s. De mogelijkheden voor hulp en advies worden
doorgaans gemeten met items die betrekking hebben op het geven van feedback aan
elkaar over de resultaten die iemand met zijn werk behaalt (Sims, Szilagyi & Keller, 1976;
Morgeson & Humphrey, 2006).
- De mogelijkheden om informele contacten en/of een vriendschapsband met collega’s te
ontwikkelen (Morgeson & Humphrey, 2008; Hackman & Lawler, 1971). De mogelijkheid
om informele contacten/vriendschappen te ontwikkelen wordt geoperationaliseerd als
de mogelijkheid om hechte vriendschappen te ontwikkelen in het werk (Sims, Szilagyi &
Keller, 1976; Morgeson & Humphrey, 2006) en persoonlijk, oprechte, interesse in elkaar
(Karasek et al., 1998; Morgeson & Humphrey, 2006).
- De manier van omgang met collega’s, bijvoorbeeld de ervaren formaliteit binnen
werkvergaderingen (Mossholder, Bedeian, Touliatos, Barman, 1991). Dit aspect komt
veelvuldig terug in onderzoek onder Generatie Y. De nadruk ligt daarbij op de wijze
waarop jongeren met andere collega’s in het dagelijks werk omgaan (de “sfeer”) en de
mogelijkheden om informele contacten en/of een vriendschapsband met collega’s te
ontwikkelen (Broadbridge et al., 2009; Crumpacker & Crumpacker, 2007; Lancaster &
Stillman, 2005; Sessa et al., 2007; Steele & Gordon, 2006; Twenge et al., 2010). Manpower
(2006) concludeert: “Jongeren halen het werkplezier vooral uit contact met hun collega’s.
Net zoals ze, door de wijze waarop ze zijn opgegroeid, hechten aan hun vrienden en
familie, zo willen ze ook hechten aan collega’s. Niet dat collega’s je beste vrienden moeten
worden (al mag dat best), maar goed contact en het gevoel binnen de groep te passen, zijn
de belangrijkste factoren in het werkplezier” (p. 10). Terjesen et al. (2007) concluderen
dat baanzoekers voorkeur hebben voor een vriendelijke, informele omgang met collega’s.
IPM Kidwise (2010) concludeert dat jongeren behoefte hebben aan gezelligheid en dat
betekent “af en toe een grapje kunnen maken en informeel met elkaar kunnen praten over
bijvoorbeeld het weekend of elkaars hobby’s” (p. 22).
- De mate waarin iemand afhankelijk is van collega’s (Saavedra, Early & Van Dyne, 2006).
Dat betreft de mate waarin een medewerker op zijn teamgenoten moet vertrouwen om
zijn taken effectief te kunnen uitvoeren (Van de Ven & Ferry, 1980).
2.4.5 Leidinggevende
Leiderschap is de mate waarin een leidinggevende inspiratie, sturing, ondersteuning
en coaching biedt (Babin & Boles, 1996). Gedurende de afgelopen twintig jaar heeft het
leiderschapsonderzoek zich verplaatst van ‘transactionele’ modellen naar theorieën die
het accent leggen op ‘transformationeel’ of ‘charismatisch’ leiderschap (Den Hoogh,
Hartog & Koopman, 2004). In transactionele leiderschapsmodellen staan ruilprocessen
centraal: de leider beloont inspanningen van medewerkers. Bij charismatische of
transformationele leiders staat het extra betekenis geven aan werk centraal, met als gevolg
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers39
dat medewerkers bereid zijn zelf meer te doen dan van hen verwacht wordt (Bass, 1985).
De multifactor leadership questionnaire (MLQ) van Bass en Avolio (1995) is een van de best
gevalideerde instrumenten (Ozaralli, 2003) en een van de meest gebruikte instrumenten
om leiderschapsstijlen te operationaliseren (De Hoogh, Den Hartog & Koopman, 2004).
Op grond van generatie-onderzoek is de verwachting dat jonge baanzoekers de volgende
aspecten associëren met een goede leidinggevende:
- Stimuleert en enthousiasmeert. In onderzoek naar jonge baanzoekers komt naar voren
dat de jongste generatie baanzoekers op een andere manier met hiërarchie omgaat dan
oudere generaties. Bontekoning (2008) stelt: ‘de macht over mensen verschuift van in
handen van de autoriteit, naar de meerderheid, naar de nog wat afhankelijke persoon zelf,
naar de steeds onafhankelijker persoon bij de Pragmatische Generatie en de authentieke
persoon bij de Screenagers. De focus van leiderschap verschuift van ‘dominant zijn/
overtuigen’, via samen bewust worden en gewoon doen, naar expliciete aandacht voor de
authentieke ontwikkeling van professionals in het werk’ (p. 45).
- Erkent en betrekt medewerkers. Jongeren vinden respect in een baan erg belangrijk (IPM
Kidwise, 2010). Dat betekent respect voor henzelf als persoon en door de leidinggevende
behandeld worden als een gelijke. Manpower (2006) stelt: “Erkend willen worden
als persoon betekent ook dat nieuwe werknemers moeite hebben met hiërarchische
organisaties. Ze vinden dat hun mening op waarde moet worden geschat en niet mag
worden afgeserveerd vanwege rang of functie” (p. 16). In leiderschapsonderzoek wordt
dit aspect vaak beschreven als transformationeel leiderschap. Transformationele leiders
stralen vertrouwen naar hun werknemers uit en geven daar waar mogelijk de touwtjes
uit handen (Bass, 1999). De transformationele leider inspireert, stimuleert volgers om te
presteren en meer uit zichzelf te halen en houdt daarbij rekening met hun behoefte (Bass,
1999; Bass & Riggio, 2006).
- Toegankelijkheid. Een leider moet enerzijds fysiek makkelijk bereikbaar zijn, maar een
‘open deur’ is daarbij niet genoeg; hij moet te vinden zijn op de werkvloer. Anderzijds
moet hij makkelijk toegankelijk zijn voor gesprekken over werkgerelateerde en niet-
werkgerelateerde onderwerpen. Hij moet oprechte interesse tonen voor iemand, ook voor
het privé leven en privé problemen van zijn werknemers (IPM Kidwise, 2010)
- Geeft ruimte / vertrouwen. Jongeren hebben behoefte aan een leidinggevende die hen
vertrouwt. Manpower concludeert dat de meeste jongeren graag een vertrouwensrelatie
willen opbouwen met hun leidinggevende. Jongeren hechten waarde aan iemand die
achter je blijft staan op het moment dat het moeilijk gaat en ruimte geeft voor het maken
van fouten (Hurst & Good, 2009). De leidinggevende moet hen als een verantwoordelijk,
volwassen mens zien, hun werk serieus nemen, vertrouwen geven en niet teveel controleren
(IPM Kidwise, 2010).
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
40Hoofdstuk 2
2.4.6 Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden
Binnen wervings- en selectieonderzoek is er bovendien veel empirisch bewijs dat
opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden bijdragen aan de aantrekkelijkheid van een
baan en organisatie. Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden zijn te definiëren als de
mogelijkheden om nieuwe kennis en vaardigheden op te doen.
In de operationalisering van het begrip opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden kan
een aantal aspecten worden onderscheiden:
- Het leren van nieuwe kennis en vaardigheden binnen een baan (Trank et al., 2002). Dat
kan bijvoorbeeld door het doen van projecten of taken met oplopende complexiteit qua
inhoud, sociale afstemming of zelfstandigheid (Eisner, 2005).
- Mogelijkheden om deel te nemen aan trainingen/opleidingen (Tones, Pillay, 2008).
Dat aspect komt ook veelvuldig terug in onderzoek naar Generatie Y. Manpower (2006)
concludeert: “Jongeren willen een strikt persoonlijk ontwikkelingstraject, met aandacht
voor het leven daarbuiten.” IPS Kidwise (2010) concludeert over lager opgeleide jongeren:
“Wanneer jongeren een baan aangeboden krijgen waarbij ze door kunnen groeien of een
cursus kunnen doen, geeft hen dit een goed gevoel. Deze jongeren willen hogerop komen
en interne promoties en opleidingen zijn volgens hen een goed middel daarvoor” (p. 23).
- Mogelijkheden om door te groeien naar hogere functies of andere type functies (Terjesen
et al. 2007; Trank et al., 2002) Het gaat bijvoorbeeld om het kunnen opdoen van ervaring
in verschillende functies (Terjesen et al. 2007). Onderzoek naar Generatie Y geeft
aanwijzingen dat jongeren doorgroeien breder definiëren zoals dat tot nu toe gebruikelijk
is. Ontwikkeling is meer dan het vergroten van kennis en carrière maken: “Het is ‘een goed
mens worden’ voor de mensen in je eigen sociale kring. Ontplooiing is veel meer dan het
beklimmen van de corporate ladder’’(Manpower, 2006).
2.4.7 Fysieke werkomgeving
Vanuit psychologisch onderzoek is bekend dat de fysieke werkomgeving van invloed
is op de uitvoering van het werk omdat omstandigheden als lawaai en een gebrek aan
ventilatie kunnen leiden tot een oncomfortabele werkplek en soms zelfs tot stress en
gezondheidsschade. In HRM onderzoek is er sinds enkele jaren enige aandacht voor
de fysieke werkomgeving onder de noemer ‘het nieuwe werken’ (Baane, 2011), waarbij
er aandacht is voor de effecten van een flexibele kantoorinrichting en niet traditionele
kantoorwerkplekken. Hoewel er veel empirisch bewijs is dat aspecten van de fysieke
werkplek in relatie staan met het welbevinden van medewerkers (Campion & McClelland,
1991; Edwards, Scully, & Brtek, 1999), heeft wervingsonderzoek zich tot nu toe weinig
gericht op de fysieke werkomgeving. IPM Kidwise (2010) concludeert dat jongeren in een
ruimte met veel licht en kleur zich beter op hun gemak voelen dan in een ‘saaie’ ruimte
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers41
zonder daglicht. Er is echter nog weinig empirisch bewijs of dergelijke fysieke kenmerken
van de werkomgeving invloed hebben op de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie
voor jonge baanzoekers. In de operationalisering van het begrip fysieke werkomgeving
kan een aantal aspecten worden onderscheiden:
- Fysieke eisen van een baan. Dit betreft de mate van fysieke activiteit of beweging die voor
een baan noodzakelijk is (Edwards et al., 2000)
- Werkomstandigheden. Dit betreft de kenmerken van fysieke werkomgeving zoals lawaai,
hygiëne, temperatuur en stank (Campion & McClelland, 1991; Edwards, Scully, & Brtek,
1999) en de mate waarin de werkplek ergonomisch verantwoord is (Campion & Thayer,
1985).
- Beschikbaarheid van materialen (Campion & Thayer, 1985). Het betreft hier de
beschikbaarheid, afwisseling en complexiteit van benodigde materialen/machines die
nodig zijn om een baan goed uit te voeren (Morgeson & Humphrey, 2006; p. 324).
2.4.8 Flexibiliteit in tijd en plaats van werk
Uit onderzoek blijkt dat er een samenhang bestaat tussen het aanbod van flexibiliteit
in werkuren en locatie van werken en de aantrekkelijkheid van een organisatie voor
baanzoekers (Bretz & Judge, 1994; Honeycutt & Rosen, 1997). Mogelijk is telewerken voor
baanzoekers een signaal voor een dynamische en innovatieve organisatie die is meegegaan
met de tijd en daarmee een aantrekkelijke werkgever wordt (Heymans & Van Hoye, 2005).
Bovendien speelt flexibiliteit in de locatie van het werk in op de toenemende behoefte van
baanzoekers om werk-privé conflicten te voorkomen (Honeycutt & Rosen, 1997).
Kossek en Van Dyne (2008) maken voor wat betreft flexibiliteit in werktijden onderscheid
tussen twee aspecten: flexibiliteit in het aantal uren en flexibiliteit in werktijden. Het eerste
aspect gaat om flexibiliteit in het aantal uren dat men per week werkt. Van belang zijn
hier bijvoorbeeld de mogelijkheden tot parttime werk of om tijdelijk minder uren te gaan
werken. Het tweede aspect gaat over flexibiliteit in het tijdstip waarop het werk gedaan
moet worden. Van belang zijn hier bijvoorbeeld de mogelijkheden om af te wijken van een
standaard werkweek, om zelf de begin- en eindtijden vast te stellen en de mogelijkheid
om een werkweek te verkorten door per dag meer uren te gaan werken (Gilbert, Sohi &
McEachern, 2008). Thuiswerken wordt ook wel omschreven als plaatsonafhankelijk werken,
telewerken, of thuiswerken. Het betreft het werken op afstand van de werkgever, voor een
aanzienlijk deel van de tijd en met regelmatig gebruik van informatie en communicatie
technologie (Claes, 2000; Gray, Hodson & Gordon, 1995). Dat kan vanuit huis gebeuren,
maar ook via flexibele en openbare werkplekken zoals ‘seats2meet’.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
42Hoofdstuk 2
2.4.9 Imago
Imago is een veelomvattend begrip dat op uiteenlopende wijze is geoperationaliseerd
in wervingsonderzoek (Brown, Dacin, Pratt & Whetten, 2006). In dit onderzoek zijn we
geïnteresseerd naar de (subjectieve) baan- en organisatiekenmerken die ervoor zorgen dat
jonge baanzoekers het imago van een organisatie als aantrekkelijk beoordelen, mogelijk
zijn dat de volgende:
- De organisatiegrootte: dit betreft de perceptie die de baanzoeker heeft over de
grootte van de organisatie op basis van bijvoorbeeld het aantal medewerkers, het aantal
vestigingen, de grootte van het bedrijfsgebouw of de omzet. Een grote organisatie kan
bijvoorbeeld geassocieerd worden met bureaucratie en veel hiërarchie maar ook met
veel ontwikkelingsmogelijkheden en carrière perspectieven. Omdat organisatiegrootte
een relatief makkelijk herkenbaar en vast te stellen kenmerk is, is de kans groot dat
organisatiegrootte door de baanzoeker wordt meegenomen in de vorming het imago over
een organisatie (Turban & Keon, 1993). Er is weinig empirisch onderzoek naar de rol
van grootte in de beoordeling van de aantrekkelijkheid van een baan. Manpower (2006)
concludeert voor de groep van jonge baanzoekers: “Lageropgeleiden menen iets vaker
dat grote organisaties betere doorgroeimogelijkheden bieden en vinden het daarom
belangrijk om bij een groot bedrijf te werken. Allochtone jonge werknemers zien werken
voor een groot bedrijf ook nog als een prestatie waaraan ze eigenwaarde ontlenen” (p. 12).
- Type producten en diensten: de indruk van een baanzoeker over het imago van een
organisatie wordt ook gevormd door de producten of diensten die de organisatie verkoopt
(Cable & Graham, 2000). Het gaat dan om de wijze waarop de producten of diensten
worden gepercipieerd in termen van bijvoorbeeld kwaliteit, innovatie en bijvoorbeeld
modebewustzijn. Een organisatie die bekend staat vanwege innovatieve producten, kan
voor baanzoekers een signaal zijn dat het werk of de werkomgeving ook innovatief en
uitdagend is. Bovendien kunnen het type producten of diensten een signaal zijn voor de
status van een baan. “Wanneer je vrienden tegenkomt in de stad tijdens je lunchpauze ben
je trotser wanneer je in een pak loopt, dan wanneer je je McDonald’s tenue draagt” (IPM
Kidwise, 2010).
- Maatschappelijk verantwoord ondernemen: de afgelopen jaren is de aandacht naar de
invloed van maatschappelijk verantwoord ondernemen op de aantrekkelijkheid van een
baan en organisatie voor baanzoekers toegenomen. De aandacht van een organisatie voor
maatschappelijk verantwoord ondernemen kan van invloed zijn op de percepties van de
werkomstandigheden in de organisatie en daarmee op de aantrekkelijkheid van een baan-
en organisatie (Turban & Greening, 2000). Maatschappelijk verantwoord ondernemen
kan bijvoorbeeld een signaal zijn dat een organisatie morele verantwoordelijkheid toont
(Aguilera, Rupp, Williams & Ganapathi, 2007) en dat de organisatie goed omgaat met
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers43
haar medewerkers (Jones, Willness & Madey, 2013). In wervings- en selectieonderzoek
wordt vaak gebruik gemaakt van een vijftal aspecten van maatschappelijk verantwoord
ondernemen: de mate waarin een organisatie op een verantwoorde manier omgaat met (1)
zijn (natuurlijke) omgeving; (2) de maatschappij; (3) zijn werknemers; (4) diversiteit en (5)
zijn producten en grondstoffen (Backhaus et al., 2005; Greening & Turban, 2000; Johnson
& Greening, 1999; Turban & Greening, 1997). Kort gezegd: hoe gaat een organisatie om
met zijn personeel en het milieu?
- Bekendheid met de organisatie. Wervingsonderzoek toont aan dat baanzoekers meer
aangetrokken worden tot organisaties die bij hen bekend zijn (Gatewood et al., 1993,
Cable & Graham, 2000 Turban et al., 2001). Een verklaring voor de rol van bekendheid is
te herleiden vanuit de sociale psychologie die stelt dat hoe meer iemand geconfronteerd
wordt met een bepaald object, hoe meer iemand dit object begint te waarderen (Bornstein,
1989; Zajonc, 1968). Bekendheid met de organisatie kan worden gedefinieerd als de
kennis of ervaring die iemand heeft van een organisatie voordat hij in contact is gekomen
met de betreffende organisatie (Cable & Graham, 2000). Bekendheid met de organisatie
wordt bijvoorbeeld gevormd door sponsoractiviteiten die de organisatie onderneemt en
advertentiecampagnes (Collins & Han, 2004), maar ook door zichtbaarheid in de media
of door wervingsactiviteiten als bedrijfsbezoeken. Onderzoek onder jonge baanzoekers
laat bovendien zien dat het oordeel over een organisatie van vrienden en bekenden die
een organisatie kennen, zwaar kan meetellen in het tot stand komen van een oordeel over
het imago: “Een goed imago mag dan niet zoveel doen, een slecht imago veroorzaakt veel
schade. Vooral wanneer vrienden en familie negatief oordelen over een organisatie. Met
andere woorden: goed doen hoeft niet, slecht doen mag niet” (p.13, Manpower, 2006).
2.5 Het onderzoeksmodel
Baan- en organisatieaantrekkelijkheid is de mate waarin de baanzoeker denkt dat zijn
voorkeuren voor bepaalde uitkomsten kunnen worden gerealiseerd in een bepaalde
baan en organisatie (Vroom, 1964). Vooral voorkeuren op het gebied van werkinhoud,
werkomgeving en imago zijn sterke voorspellers van aantrekkelijkheid (Chapman et
al., 2005). Wervings- en generatieonderzoek geven echter onvoldoende aanwijzingen
voor een goede operationalisering van dat type voorkeuren onder de groep van jonge
baanzoekers: door het type onderzoek blijven de uitkomsten van dat onderzoek op een
te hoog abstractieniveau hangen (Barber,1998; Cogin, 2012; Carless & Imber, 2007).
Weliswaar geeft taakontwerponderzoek wel een preciezer inzicht in de operationalisering,
maar onduidelijk is of de uitkomsten van dat type onderzoek te generaliseren zijn naar
de groep van jonge baanzoekers. Mogelijk hebben zij andere type voorkeuren vanwege
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
44Hoofdstuk 2
het ontbreken aan werkervaring, een verschillend opleidingsniveau t.o.v. populaties die
worden onderzocht in bestaand onderzoek en specifieke voorkeuren die ontstaan door
levensfase-, leeftijds- of generatie-effecten.
Voor een preciezer inzicht in het type banen en organisaties dat aantrekkelijk wordt
gevonden door jonge baanzoekers is het dus relevant om (1) de voorkeuren van jonge
baanzoekers op het gebied van werkinhoud, werkomgeving en imago preciezer vast
te stellen en (2) vast te stellen in welke mate deze voorkeuren terugkomen in banen
en organisaties. Een betere operationalisering van de voorkeuren zorgt ervoor dat de
uitkomsten van wervingsonderzoek gemakkelijker met elkaar vergeleken kunnen worden
en dat er op een meer betrouwbare manier gemeten kan worden dan met de single-items
die nu in veel onderzoek worden gebruikt (Barber, 1998; Carless & Imber, 2007). Bovendien
draagt het bij aan het specifieker maken van voorkeuren van de nieuwe generatie; in
generatie-onderzoek blijven generatie-beschrijvingen vaak ook op een te abstract niveau
hangen (Cogin, 2012).
Om te komen tot een preciezer inzicht in het type banen en organisaties dat aantrekkelijk
is voor jonge baanzoekers stellen we het volgende vast in ons onderzoek:
1. De baan- en organisatiekenmerken die jonge baanzoekers associëren met een
aantrekkelijke baan en organisatie. We onderzoeken of de kenmerken en aspecten die in
theorie en empirie in verband worden gebracht met baan- en organisatieaantrekkelijkheid
(zie figuur 2), ook relevant zijn voor jonge baanzoekers. We beantwoorden daarvoor twee
onderzoeksvragen:
- hoe kunnen we de baan- en organisatiekenmerken in kaart brengen die de aantrekkelijkheid
bepalen van banen en organisaties voor jonge baanzoekers?
- welke (aspecten van de) baan- en organisatiekenmerken vinden jonge baanzoekers
belangrijk, wat vinden ze belangrijk aan die aspecten, hoe verwoorden ze dat en in
hoeverre wijken hun opvattingen en voorkeuren af van gangbare operationaliseringen?
2. Een meetinstrument om de sterkte van de voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken
te bepalen voor de groep jonge baanzoekers uit het vmbo, mbo en hbo. We beantwoorden
daarvoor twee onderzoeksvragen:
- hoe kunnen de voorkeuren van jonge baanzoekers voor de relevante aspecten van baan-
en organisatiekenmerken gemeten worden op een manier die aansluit bij hun specifieke
voorkeuren en taalgebruik?
- hoe sterk zijn deze voorkeuren van jonge baanzoekers en verschilt de sterkte van die
voorkeuren tussen jonge baanzoekers van verschillende opleidingsniveaus en sectoren?
3. De verschillen en overeenkomsten tussen de voorkeuren voor baan- en
organisatiekenmerken van jonge baanzoekers en de mate waarin die kenmerken worden
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers45
ervaren door medewerkers in de techniek, zorg en overheid. Daarmee kunnen we vaststellen
in welke mate jongeren in staat zijn om hun voorkeuren voor bepaalde uitkomsten te
realiseren in banen en organisaties en daarmee vast stellen hoe aantrekkelijk die banen en
organisaties voor hen zijn. We beantwoorden daarvoor drie onderzoeksvragen:
- op welke wijze kan gemeten worden hoe medewerkers de baan- en organisatiekenmerken
die jongeren belangrijk vinden, ervaren in hun werk?
- wat zijn de verschillen en overeenkomsten tussen enerzijds de voorkeuren voor baan-
en organisatiekenmerken van jonge baanzoekers en anderzijds de mate waarin die
kenmerken worden beleefd door werknemers in de techniek, zorg en overheid?
- in hoeverre worden de in de voorgaande deelvraag gevonden verschillen beïnvloed door
opleidingsniveau en sector?
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
46Hoofdstuk 2
Figuur 2 Het onderzoeksmodel: een overzicht van de kenmerken die in relatie staan met de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie.
44
FiguurFiguurFiguurFiguur 2222 Het onderzoeksmodel: een overzicht van de kenmerken die in relatie staan met de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie.
Aantrekkelijkheid van een baan en organisatie
Kenmerken op het gebied van werkinhoud
Uitdaging
Afwisseling
Autonomie
Kenmerken op het gebied van werkomgeving
Collega's
Leidinggevende
Opleiding & ontwikkeling
Flexibiliteit in tijd & plaats van werk
Kenmerken op het gebied van imago
Organisatiegrootte
Type producten en diensten
Bekendheid met de organisatie
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Fysieke werkplek
3Resultaten studie 1:
Vooronderzoek naar de voorkeuren
van jonge baanzoekers
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
48Hoofdstuk 3
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 1: Vooronderzoek naar de voorkeuren van jonge baanzoekers49
3.1 Introductie
In deze eerste studie wordt een vooronderzoek uitgevoerd naar de manier waarop
we kunnen achterhalen wat de voorkeuren zijn van jonge baanzoekers voor baan- en
organisatiekenmerken. We verkennen in hoeverre jongeren in staat zijn om specifieke
voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken te uiten en bepalen de methode
waarmee die voorkeuren het beste te onderzoeken zijn. We beantwoorden met deze
studie de volgende onderzoeksvraag: hoe kunnen we de baan- en organisatiekenmerken
in kaart brengen die de aantrekkelijkheid bepalen van banen en organisaties voor jonge
baanzoekers? In paragraaf 2 beschrijven we de opzet van dit onderzoek, waarna we in
paragraaf 3 de uitkomsten presenteren.
3.2 Methode van onderzoek
Het vooronderzoek is uitgevoerd middels drie verschillende onderzoeksactiviteiten, die in
de deze volgorde zijn uitgevoerd:
1. Een negental focusgroepen, waarbij de nadruk lag op het bepalen van de werkvormen
en omstandigheden waarmee jongeren het meest worden uitgedaagd tot het zo specifiek
mogelijk verwoorden van hun voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken.
2. Vijf korte interviews om te testen in hoeverre voorkeuren van jonge baanzoekers te
achterhalen zijn middels semigestructureerde interviews.
3. Zes cognitieve interviews, gericht op het bepalen in hoeverre we bestaande vragenlijsten
vanuit taakontwerponderzoek kunnen gebruiken om de voorkeuren van jonge baanzoekers
te achterhalen.
Deelnemers aan de focusgroepen waren 146 laatstejaars jongeren vanuit het vmbo, mbo
en hbo uit de sectoren zorg & welzijn, techniek en economie (zie tabel 1). Dit zijn allen
jongeren van een beroepsopleiding die binnen een beperkt aantal jaren de arbeidsmarkt
betreden en die binnen de opleiding via bijvoorbeeld stages enige werkervaring hebben
opgedaan in het werk waarvoor ze opgeleid worden. De deelnemers waren tussen de 15
en 26 jaar en daarmee allen afkomstig van de leeftijdsgroep die vaak wordt omschreven
als Generatie Y of ‘screenagers’ (Bontekoning 2007). Van de deelnemers was 58% van het
vrouwelijk geslacht en 42% van het mannelijk geslacht. De groepen varieerden van vijf
tot dertig deelnemers. Groepen groter dan twaalf deelnemers werden gesplitst in twee
subgroepen. Alle focusgroepen bestonden uit jongeren die dezelfde opleiding volgden
en die elkaar daardoor goed kenden. Deze homogene samenstelling van de focusgroepen
levert een positieve bijdrage aan de openheid in de focusgroepen, omdat de deelnemers
vertrouwd zijn met elkaar.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
50Hoofdstuk 3
Tabel 1
Overzicht van de kenmerken van de focusgroepen van het vooronderzoek
Niveau Opleiding School Leeftijd Aantal deelnemers
vmbo sector zorg en welzijn Scholingsboulevard 15 tot 17 jaar 22
vmbo sector techniek Etty Hillesum Lyceum 15 tot 17 jaar 24
mbo verzorging en verpleging niveau 3 ROC Twente (Hengelo) 20 tot 26 jaar 10
mbo sociaal juridisch medeweker niveau 3 ROC Nijmegen 19 tot 26 jaar 12
mbo mechatronica niveau 4 Deltion Zwolle 18 tot 21 jaar 6
mbo electro niveau 4 Deltion Zwolle 18 tot 23 jaar 30
hbo bedrijfseconomie Saxion Enschede 21 tot 24 jaar 15
hbo personeel & Arbeid Saxion Deventer 21 tot 26 jaar 8
hbo natuurkunde Saxion Enschede 20 tot 24 jaar 19
Als gespreksleider voor de focusgroepen zijn hbo-jongeren van de opleiding human
resource management opgeleid. Dat deden we omdat deze jongeren naar verwachting
dichter bij de leefwereld en het begrippenkader van onderzoekspopulatie staan en
daarmee beter kunnen inschatten welke werkvormen, voorbeelden en vragen gebruikt
kunnen worden om jongeren uit te dagen tot discussie. Bovendien zijn deze jongeren ook
zelf actief bezig met het zoekproces naar een baan. Ze worden bij het voorbereiden van
stellingen en voorbeelden niet gehinderd door werkervaring die ervoor zorgt dat de soms
onrealistische voorkeuren die baanzoekers hebben, worden bijgesteld tot voorkeuren
die binnen een werksituatie als acceptabel worden gepercipieerd (Sauermann, 2005).
Daardoor zijn zij het beste in staat om onder baanzoekers discussies op gang te brengen
om de ideale werksituatie, bestaande uit soms onrealistische voorkeuren, van jongeren in
kaart te brengen.
De opzet van de focusgroepen was erg open. Aan de jongeren is gevraagd wat werk voor
hen aantrekkelijk maakt. Vervolgens heeft de gespreksleider de jongeren gevraagd om op
elkaar te reageren. Er is geëxperimenteerd met diverse werkvormen, maar altijd stonden
voorbeelden centraal van de werksituaties die afgestemd waren op het beroep waarvoor de
scholieren en jongeren worden opgeleid. In het geval van de verpleegkundigen opleiding
zijn foto’s getoond van werksituaties in een ziekenhuis en in een verzorgingstehuis. In het
geval van elektrotechniek zijn onderdelen van de agenda van een servicemonteur aan de
jongeren uitgereikt. Vervolgens is gediscussieerd over welke taken ze het leukst vinden
en waarom.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 1: Vooronderzoek naar de voorkeuren van jonge baanzoekers51
Van elke focusgroep zijn transcripten gemaakt en van drie focsusgroepen ook een
videopname voor de evaluatie van de werkwijze van de focusgroepen. Op basis van de
transcripten is vastgesteld welke baan- en organisatiekenmerken in de focusgroepen
door de jongeren zijn ingebracht. In dit vooronderzoek is nog geen analyse gemaakt
van de inhoud van de voorkeuren voor deze baan- en organisatiekenmerken van jonge
baanzoekers, dat doen we in de volgende studie. Alle focusgroepen zijn bijgewoond door
de onderzoeker en telkens uitgebreid achteraf geëvalueerd met de gespreksleider. In
die evaluatiesessies is vastgesteld welke methodiek jongeren het meest uitdaagt tot het
verwoorden van specifieke voorkeuren. Bovendien zijn de effecten van groepsgrootte,
locatie en de samenstelling van de groep op de diepgang van de discussies geëvalueerd.
Dat deden we door de ervaringen en een aantal videofragmenten van de focusgroepen te
bespreken op basis van de volgende vragen: (1) welke werkvormen zetten het meest aan
tot discussie; (2) wat zijn de gevolgen op de discussie van een wijziging in samenstelling,
grootte of locatie van de focusgroep? en (3) welk gedrag van de gespreksleider stimuleerde
de discussie of remde de discussie juist af?
Voorafgaande aan vier van de negen focusgroepen was een half uur ingeruimd om te
testen in hoeverre semigestructureerde groepsinterviews of individuele interviews
bruikbaar zijn voor het achterhalen van de voorkeuren van jonge baanzoekers. In drie
individuele interviews en twee groepsinterviews vroegen we jongeren om hun ideale
baan te beschrijven aan de hand van drie aspecten: werkinhoud, werkomgeving en
arbeidsvoorwaarden. De rol van de interviewer was met name jongeren te vragen om hun
voorkeuren te verhelderen en specifiek te omschrijven. Waar in de focusgroepen nadruk
lag op het stimuleren van onderlinge discussie, lag in de interviews de nadruk op het
beantwoorden van vragen van de onderzoeker.
Nadat de focusgroepen en de korte interviews waren uitgevoerd en daarmee een voorlopig
beeld ontstond over de kenmerken die jongeren belangrijk vinden, is middels cognitieve
interviews (De Leeuw & Dillman, 2008) getoetst in hoeverre bestaande vragenlijsten
bruikbaar zijn voor het achterhalen van de voorkeuren van jonge baanzoekers voor deze
kenmerken. In cognitieve interviews ligt de nadruk op het onderzoeken (1) in hoeverre
respondenten vragen begrijpen; (2) op welke wijze zij vragen interpreteren en (3) op
welke wijze zij tot hun antwoord komen (De Leeuw & Dillman, 2008). Wij deden dat door
de vragen van de bestaande vragenlijst voor te leggen aan jongeren, hen te vragen om
hardop na te denken over het antwoord en eventuele twijfels voor het beantwoorden van
de vraag te benoemen. We bevroegen in totaal acht jongeren: twee uit het vmbo, twee uit
het mbo en vier uit hbo. De interviews duurden tussen de zestig en negentig minuten.
De nadruk lag op het vaststellen in hoeverre jongeren het taalgebruik in de vragen
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
52Hoofdstuk 3
begrijpen en het vaststellen van de mate waarin de aspecten die worden gemeten in de
vragenlijsten overeenkomen met de dingen die jongeren belangrijk vinden. We gebruikten
de vragenlijsten van Morgeson en Humphrey (2006) voor de interviews over de kenmerken
autonomie, afwisseling, collega’s en fysieke werkplek. Voor leiderschap gebruikten we
de MLQ (Bass en Avolio, 1995) en CLIO schalen (De Hoogh, Den Hartog & Koopman,
2004). Voor uitdaging gebruikten we de vragenlijst van Preenen, Van Vianen, De Pater
en Geerling (2011) en de schaal ‘task significance’ uit de vragenlijst van Morgeson en
Humphrey (2006).
3.3 Resultaten
De eerste uitkomst van deze studie is dat we constateerden dat jongeren in staat zijn
om specifieke voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken te uiten. Dat lukt met
name goed in focusgroepen, waarbij ze elkaar tijdens discussies kunnen ondersteunen
en aanvullen en in discussies die ondersteund werden middels foto’s, filmpjes en/of
stage- en afstudeerervaringen. In de evaluaties van de focusgroepen constateerden we
het volgende:
- De discussie verliep in grotere groepen, op momenten dat de gespreksleider de discussie
liet gaan zonder bijsturing, behoorlijk chaotisch. Teveel deelnemers praatten door elkaar,
waardoor de inhoud van de discussie niet goed meer te volgen was. Bovendien bleek dat
veel jongeren geen ervaring met discussies hadden en daardoor moeite hadden om deel
te nemen: een te grote groep is voor velen te bedreigend om hun mening te delen. Voor
het vervolg van de focusgroepen is daarom een richtlijn van tien personen per focusgroep
aangehouden als norm, uitgaande van een opkomstpercentage van ongeveer 80%.
- De duur van de focusgroepen was 60 tot 90 minuten. De verwachting was dat na 90
minuten de aandacht onder de jongeren verslapt. Dat bleek een juiste inschatting.
Afhankelijk van de werkvormen en de discussie verslapte de aandacht na 90 minuten.
Deze tijdsduur is niet lang genoeg om alle categorieën voorkeuren te behandelen. Voor
de volgende focusgroepen is daarom besloten om drie tot vier type voorkeuren te kiezen
die diepgaand worden behandeld.
- De discussie bleef in eerste instantie oppervlakkig. De jongeren noemden begrippen
als ‘uitdaging’, ‘sfeer’ en ‘flexibiliteit’, maar brachten niet onder woorden wat ze
onder deze begrippen verstonden. Jongeren vonden dit een bijzonder lastige opgave.
In het vooronderzoek werd een aantal werkvormen gevonden dat er voor zorgt dat de
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 1: Vooronderzoek naar de voorkeuren van jonge baanzoekers53
oppervlakkigheid in de discussie verdween en jongeren begrippen als uitdaging en
flexibiliteit gingen definiëren. De eerste werkvorm betrof het reflecteren op eerdere
ervaring tijdens stage en in de bijbaan. De jongeren werd gevraagd om een typische
werkdag of stagedag te schetsen, vervolgens werd de rest van de groep gevraagd om
hierop te reageren. Doordat een concreet voorbeeld in de discussie centraal stond,
vonden jongeren het gemakkelijker om begrippen als uitdaging en flexibiliteit betekenis
te geven. Een tweede werkvorm die succesvol bleek, waren stellingen aan de hand van
concrete voorbeelden van werksituaties. Zo zijn de discussies in een aantal focusgroepen
aangejaagd met behulp van een weekagenda waarin de werkzaamheden van een starter
waren beschreven. In een aantal andere groepen zijn discussies gestimuleerd aan de
hand van foto’s of korte video’s van de fysieke werkomgevingen en interviews met
(jonge) werknemers die vertellen over het type projecten dat ze uitvoeren of het type
doorgroeimogelijkheden en opleidingsmogelijkheden die ze hebben in hun organisatie.
Ook met deze werkvorm waren we in staat om de deelnemers hun voorkeuren specifieker
te laten formuleren. Voor het vervolg van de focusgroepen kregen de gesprekleiders dan
ook de opdracht om zo concreet mogelijke situaties in te brengen en op basis hiervan een
discussie tot stand te brengen over de verschillende categorieën voorkeuren.
In de focusgroepen constateerden we ook dat er één uitzondering is op onze constatering
dat jongeren specifieke voorkeuren kunnen uiten. Dat betreft het kenmerk salaris. Hoewel
zij salaris allemaal benoemen als een belangrijk kenmerk voor een aantrekkelijke baan en
organisatie, kunnen ze geen voorkeuren uitspreken voor dit kenmerk. Zij zijn niet in staat
om aan te geven wanneer een salaris aantrekkelijk of goed genoeg is. Het hangt volgens
de jongeren mogelijk samen met wat vrienden met een soortgelijke functie verdienen, met
het branchegemiddelde en het salaris van hun ouders. Tegelijkertijd stellen ze, dat ze niet
weten hoe ze die vergelijking gaan maken, op het moment dat ze een baanaanbod gaan
beoordelen. Focusgroepleiders hebben geprobeerd om absolute en relatieve voorkeuren
op het gebied van salaris te achterhalen met diverse voorbeelden, baanmogelijkheden
en vergelijkingsinformatie, maar telkens blijkt dat jongeren niet goed in staat zijn om
voorkeuren te uiten. Mogelijk vormen jongeren pas vlak voor of tijdens hun zoektocht
naar een baan specifieke voorkeuren voor het salaris. Voor deze studie moeten wij dan
ook constateren dat het niet mogelijk is om de voorkeuren van jonge baanzoekers voor
salaris te bevragen.
De focusgroepen gaven daarnaast aanwijzingen dat de baan- en organisatiekenmerken
die volgens wervingsonderzoek samenhangen met de aantrekkelijkheid van een baan
en organisatie, inderdaad de kenmerken zijn die jonge baanzoekers belangrijk vinden.
De bevraagde jongeren relateren een aantrekkelijke baan en organisatie met baan- en
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
54Hoofdstuk 3
organisatiekenmerken op het gebied van werkinhoud (uitdaging, afwisseling en autonomie),
werkomgeving (collega’s, leiderschap, opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden,
fysieke werkomgeving en flexibiliteit in tijd en plaats) en imago (zie tabel 2). Bovendien
constateren we dat deze kenmerken voor jongeren van alle opleidingsniveaus van belang
zijn: in zowel de vmbo-, mbo- als de hbo-focusgroepen worden deze kenmerken genoemd.
Een aantal kenmerken, namelijk maatschappelijk verantwoord ondernemen, locatie van
de organisatie, internationale loopbaanmogelijkheden en secundaire arbeidsvoorwaarden
zijn slechts in een beperkt aantal focusgroepen ingebracht en ook nog eens door een zeer
beperkt aantal deelnemers.
Tabel 2
Kenmerken die jongeren belangrijk vinden vanuit de focusgroepen in het vooronderzoek
Kenmerken Aantal focusgroepen waarin het kenmerk naar voren werd gebracht
Uitdaging 9
Afwisseling 9
Autonomie 9
Flexibiliteit 9
Collega’s 9
Leidinggevende 9
Opleiding & ontwikkeling 9
Salaris 9
Imago 7
Maatschappelijk verantwoord ondernemen 3
Fysieke werkplek 6
Secundaire arbeidsvoorwaarden 2
Locatie 2
Internationale mogelijkheden 1
Een derde uitkomst van het vooronderzoek was dat semigestructureerd (groeps-)interviews
minder succesvol bleken om de specifieke voorkeuren van jongeren te achterhalen. In
deze interviews lukte het weliswaar prima om te achterhalen welke kenmerken jongeren
belangrijk vinden, maar veel minder goed lukte het om hun specifieke voorkeuren voor
die kenmerken te achterhalen. De kracht van focusgroepdiscussies waarin jongeren elkaar
kunnen aanvullen, verhelderen en elkaar kunnen bevragen, bleek nodig om te komen tot
diepgaande antwoorden.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 1: Vooronderzoek naar de voorkeuren van jonge baanzoekers55
Een vierde uitkomst van het vooronderzoek is dat in de cognitieve interviews is
geconstateerd dat bestaande vragenlijsten minder geschikt zijn om de voorkeuren van
jongeren voor baan- en organisatiekenmerken te achterhalen vanwege twee redenen. Op
de eerste plaats hebben jongeren moeite met het begrijpen van de taal zoals gebruikt in
de vragenlijsten. Veel woorden zijn voor vmbo’ers en mbo’ers te complex en voor mbo’ers
en hbo’ers te weinig specifiek en leiden daardoor tot verwarring. Op de tweede plaats
constateren we dat aspecten die in de vragenlijst worden bevraagd niet overeen komen
met de aspecten die jongeren belangrijk vinden. Bovendien zijn er nogal wat vragen in de
vragenlijsten die jongeren moeilijk te beantwoorden vinden omdat zij daarvoor nog geen
specifieke voorkeuren hebben. In de volgende studie zal dus nader vastgesteld moeten
worden in hoeverre de aspecten die jonge baanzoekers belangrijk vinden, afwijken van de
aspecten die in bestaande vragenlijsten worden gemeten.
In de cognitieve interviews kwam het volgende naar voren:
- voor het kenmerk uitdaging begrijpen jongeren woorden of zinsdelen niet. Voor het
aspect ‘task significance gebruiken Morgeson en Humphrey (2006) in hun vragenlijst
woorden als ‘betekenisvol’, ‘belangrijk voor de samenleving’, ‘impact hebben op’
en ‘significant effect’. In de cognitieve interviews kwam naar voren dat jongeren deze
begrippen niet goed kunnen interpreteren omdat ofwel de begrippen te complex zijn
(met name vmbo’ers en mbo’ers), ofwel de woorden niet specifiek genoeg zijn (met name
hbo’ers). De vmbo’ers kunnen zich helemaal geen beeld vormen van ‘betekenisvol werk’
en mbo’ers en hbo’ers hebben moeite met het relateren van betekenisvol werk aan het
begrip uitdaging. Een aantal jongeren verheldert uiteindelijk de vragen met concretere
termen als ‘resultaat kunnen opleveren voor het bedrijf’ en ‘klanttevredenheid weten te
verbeteren’). De vragenlijst over uitdaging van Preenen et al., (2011) lijkt niet bruikbaar
omdat de aspecten in die vragenlijsten gaan over competentietoetsing, onzekerheid en
positieve stimulatie. Volgens jongeren zijn dat niet de aspecten die zij werkelijk belangrijk
vinden.
- voor het kenmerk autonomie begrijpen jongeren diverse woorden uit de bestaande
vragenlijsten voor autonomie van Morgeson & Humphrey (2006) niet. Net name jongeren
uit het vmbo en mbo hebben moeite met woorden als ‘op eigen initiatief’, ‘naar eigen
oordeel’, ‘significante mate van autonomie’. Er ontstond vooral veel verwarring over die
vragen en zij zijn niet in staat om die vragen te beantwoorden. Daarnaast vinden zij de
vragen over de vrijheid van hoe het werk moet worden ingericht niet belangrijk (hbo) of
zelfs niet aantrekkelijk (vmbo en hbo). Jongeren uit het vmbo en mbo benadrukken dat
vrijheid om andere aspecten gaat dan in deze vragenlijsten worden genoemd, namelijk om
aspecten als vertrouwen van de leidinggevende en zelf pauzes kunnen bepalen. Jongeren
uit het vmbo en hbo hebben veel moeite met het beantwoorden van de vragen die gaan
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
56Hoofdstuk 3
over het zelfstandig nemen van beslissingen in het werk. Zij kunnen zich geen beeld
vormen van het type beslissingen waarop die vraag betrekking zou moet hebben en zijn
daardoor niet in staat om deze vragen te beantwoorden. Volgens alle jongeren zijn de
vragen over het inrichten van de volgorde van het werk en de planning van het werk wel
begrijpelijk en relevant.
- voor het kenmerk afwisseling hebben met name lager opgeleide jongeren moeite met
het begrijpen van diverse woorden in bestaande vragen van Morgeson & Humphrey (2006)
over het kenmerk afwisseling. Zij hebben geen beeld bij zinsdelen als ‘ik word geacht
complexe vaardigheden op hoog niveau uit te voeren’ en ‘taken waarbij ik gebruik kan
maken van verschillende vaardigheden’ en kunnen daardoor de vraag niet beantwoorden.
Zij benadrukken daarnaast dat afwisseling in deze vragenlijst wel heel erg gericht
is op de inhoud van werk, terwijl afwisseling volgens hen vooral betrekking heeft op
omstandigheden (alle opleidingsniveaus) en contacten in het werk (hbo’ers).
- voor het kenmerk collega’s ontstaat met name verwarring over de vragen met
betrekking tot vriendschappen ontwikkelen (Moreson & Humphrey, 2006). Zo ontstond
in alle cognitieve interviews onduidelijkheid over zinsdelen als ‘opbouwen van hechte
vriendschappen’ en ‘persoonlijk in mij geïnteresseerd zijn’. Met name vmbo’ers en
hbo’ers vragen zich af wat de precieze betekenis is van vriendschappen en bij hen ontstaat
daardoor veel verwarring bij het beantwoorden van de vraag. Deze vragen lijken dus niet
specifiek genoeg geformuleerd.
- voor het kenmerk leidinggevende valt met name op dat jongeren voor veel kenmerken
van de leidinggevende nog geen specifieke voorkeuren hebben. Vooral de vmbo’ers en
hbo’ers konden op veel vragen geen antwoord gegeven omdat zij zich geen goed beeld
kunnen vormen hoe een goede leidinggevende zich moet gedragen. Wel benadrukten
zij dat interesse in ‘niet-werk gerelateerde zaken’ en ‘vertrouwen’ erg belangrijk zijn.
Hbo’ers hebben met name moeite met het bepalen van de aspecten die er voor hen
echt toe doen. Zij benadrukken persoonlijke interesse van de leidinggevende en de
ruimte die een leidinggevende geeft om mee te beslissen. Dat laatste aspect wordt in de
bestaande vragenlijst over leiderschap (Bass en Avolio, 1995) overigens ook gemeten. De
belangrijkste constatering is echter dat er veel aspecten worden bevraagd waar jongeren
nog geen specifieke voorkeuren voor hebben.
Samenvattend
In dit vooronderzoek constateerden we dat jongeren in staat zijn om specifieke voorkeuren
voor baan- en organisatiekenmerken te uiten, mits dat in een juiste setting bevraagd wordt.
We stelden vast dat focusgroepen een goede manier zijn om die voorkeuren te achterhalen
en stelden de werkvormen vast die jongeren het meest uitlokken tot het zo specifiek
mogelijk verwoorden van hun voorkeuren. Daarnaast constateerden we in de cognitieve
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 1: Vooronderzoek naar de voorkeuren van jonge baanzoekers57
interviews dat bestaande vragenlijsten niet één op één bruikbaar zijn voor jongeren
vanwege een te complex taalgebruik. Bovendien gaven die interviews aanwijzingen dat
jongeren andere aspecten van baan- en organisatiekenmerken belangrijk vinden dan de
aspecten die in bestaande vragenlijsten terugkomen. In de volgende studie zullen we
daarom middels een grootschalig focusgroep onderzoek vaststellen welke voorkeuren
jonge baanzoekers hebben voor baan- en organisatiekenmerken. We gebruiken daarbij de
inrichting en werkvormen van de focusgroepen zoals die in deze studie naar voren zijn
gekomen.
4Resultaten studie 2:
Een kwalitatieve beschrijving van de
voorkeuren van jonge baanzoekers
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
60Hoofdstuk 4
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers61
4.1 Introductie
Nu in de eerste studie is vastgesteld dat jongeren in staat zijn om specifieke voorkeuren
voor baan en- organisatiekenmerken te uiten en dat het achterhalen van deze voorkeuren
met name goed lukt in focusgroepdiscussies, verkennen we in deze studie met behulp
van een groot aantal focusgroepen hun voorkeuren meer in de diepte. In deze studie
beantwoorden we de volgende onderzoeksvraag: welke (aspecten van de) baan- en
organisatiekenmerken vinden jonge baanzoekers belangrijk, wat vinden ze belangrijk aan
die aspecten, hoe verwoorden ze dat en in hoeverre wijken hun opvattingen en voorkeuren
af van gangbare operationaliseringen? Door de kwalitatieve opzet zijn we niet alleen in
staat om te achterhalen welke voorkeuren jongeren al kunnen uiten, maar kunnen we
ook vaststellen met welk taalgebruik zij dat doen. Een belangrijk doel van deze studie is
het operationaliseren van de voorkeuren van jongeren tot vragen voor een vragenlijst die
aansluit op de aspecten die jongeren belangrijk vinden en in het taalgebruik waarmee zij
voorkeuren uiten. Bovendien gaan we na in hoeverre bestaande vragenlijsten verschillen
van de door ons opgestelde operationalisering en vragenlijst. We laten daar zien op welke
wijze middels de focusgroepen de voorkeuren van jongeren zijn vastgesteld en welke
stappen zijn gezet om de uitkomsten van de focusgroepen te vertalen naar een vragenlijst.
Vervolgens beschrijven we in de derde paragraaf per kenmerk de voorkeuren van jongeren
en de mate waarin die voorkeuren afwijken van bestaande operationalisering. In paragraaf
4.4 sluiten we vervolgens af met een overzicht van de vragen die de voorkeuren van jonge
baanzoekers kunnen meten.
4.2 Methode van onderzoek
De jongeren zijn gevraagd naar hun voorkeuren door middel van focusgroepen. Dat zijn
groepen van acht tot vijftien deelnemers waarbij we primair geïnteresseerd zijn in de
discussie tussen de deelnemers in plaats van het antwoord op de vraag van de onderzoeker
(Morgan, 1997). Een focusgroep is behoorlijk ongestructureerd: de focusgroepleider
stimuleert creativiteit van de deelnemers, staat open voor onverwachte inzichten en grijpt
pas in als het duidelijk is dat de discussie niet meer bijdraagt aan het doel van de focusgroep
(Holbrook & Jackson, 1996). Het belangrijkste voordeel van een focusgroep is dat het
een methode is waarmee te achterhalen is op welke wijze en met welk begrippenkader
een bepaalde doelgroep met elkaar spreekt over het onderzoeksonderwerp. Juist door
deelnemers ongestructureerd onderling met elkaar te laten discussiëren, krijgen we kennis
van de belevingswereld en het taalgebruik van de jongeren (Blood, Frankland, Thomas
& Robson, 2001). Doordat een focusgroep niet volledig gestructureerd is en slechts
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
62Hoofdstuk 4
beperkt gestuurd wordt door de gespreksleider is er in vergelijking met bijvoorbeeld
interviews, meer ruimte voor de deelnemers om de onderwerpen die ze belangrijk
vinden in te brengen en dat te doen met eigen taalgebruik. Een tweede voordeel van een
focusgroep is dat de deelnemers op allerlei manieren uitgedaagd worden om met elkaar
in discussie te gaan. Deze interactie tussen deelnemers levert meer op dan individuele
interviews (Stewart, Shamdasani & Rook, 2007). Juist door de discussiesetting worden de
deelnemers van focus-groepen meer dan in individuele of groepsinterviews gestimuleerd
om elkaars standpunten te bevragen en begrippen te verhelderen (Powell & Single, 1996).
Voor de groep van jonge baanzoekers is een discussiesetting het meest effectief omdat
zij vanwege gebrek aan werkervaring bij individuele interviews mogelijk moeite hebben
met het zo concreet mogelijk formuleren van hun voorkeuren. Uit het vooronderzoek
bleek dat de discussies in de focusgroep ervoor zorgen dat jongeren worden gestimuleerd
om zo concreet mogelijk hun voorkeuren te formuleren. Een ander belangrijk voordeel
van de focusgroepen is dat we heel precies kunnen achterhalen welke type voorkeuren
jonge baanzoekers die nog geen werkervaring hebben, wel en niet kunnen uiten. In
vragenlijst onderzoek worden jongeren doorgaans gedwongen hun mening te geven. In
ons onderzoek definiëren jonge baanzoekers de baan- en organisatiekenmerk zelf en
weten we zeker dat we geen aspecten meten waar zij geen voorkeuren voor kunnen uiten
of waar ze zelf nog nooit aan gedacht hebben.
De focusgroepdiscussies hebben we gebruikt om diepgaand te discussiëren over de
baan- en organisatiekenmerken waarvan we in de eerste studie hebben vastgesteld dat
ze relevant zijn voor jonge baanzoekers. Dat doen we met de werkvormen waarvan
in het vooronderzoek is vastgesteld dat ze focusgroep deelnemers motiveren om
voorkeuren zo precies mogelijk te verwoorden. De focusgroepdiscussies in deze studie
zijn meer gestructureerd dan die van het vooronderzoek. We vroegen de deelnemers niet
meer welke kenmerken zij belangrijk vinden in een baan en organisatie, maar legden
per focusgroepdiscussie steeds drie tot vier kenmerken aan de deelnemers voor en
discussieerden met hen over de betekenis en voorkeuren van deze kenmerken. Nog steeds
vroegen we de deelnemers om deze begrippen te beschrijven en brachten we niet onze
eigen definitie in. Om er zeker van te zijn dat alle relevante kenmerken zijn behandeld
hebben we ook nu weer in zeven van de focusgroepen aan de jongeren gevraagd om de
kenmerken op te noemen die zij belangrijk vinden. We constateerden dat er geen andere
kenmerken naar voren kwamen dan de kenmerken zoals vastgesteld in de eerste studie.
Net als in het vooronderzoek, waren laatstejaars jongeren van de opleiding human resource
management de gespreksleider in de focusgroepen. Zij zijn opgeleid in met name het
doorvragen, het aanjagen van discussie en het gebruik van voorbeelden en stellingen om
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers63
discussies op gang te brengen. Bij de meeste focusgroepen waren twee gespreksleiders
en twee notulisten aanwezig. Steeds discussieerden scholieren en jongeren ongeveer 60-
75 minuten over hun voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken van de door hen
gewenste toekomstige baan. In totaal zijn er 22 focusgroepen georganiseerd, verspreid
over verschillende sectoren (zie tabel 3). De 287 deelnemers waren tussen 15 en 29 jaar
en 42% van hen was vrouw. In de eerste studie en tweede studie tezamen zijn er in totaal
433 laatstejaars jongeren en scholieren bevraagd. Van de deelnemers kwam 27% uit het
vmbo, 39% uit het mbo en 34% uit het hbo (zie tabel 4).
Tabel 3
Overzicht van de kenmerken van de focusgroepen
Opleidings-niveau
Opleiding Plaats Leeftijd Aantal deelnemers
vmbo werktuigbouwkunde Enschede 16-18 jaar 19 (2 groepen)
vmbo sport en veiligheid Arnhem 15-17 jaar 26 (2 groepen
vmbo procestechniek Arnhem 15-18 jaar 10
vmbo laboratoriumtechniek Enschede 16-18 jaar 15 (2 groepen)
mbo vestigingsmanager niveau 4 Deventer 20 tot 26 jaar 6
mbo verzorgende niveau 3 Hengelo 19 tot 26 jaar 8
mbo verpleging niveau 3 Enschede 18 tot 21 jaar 9
mbo sociaal cultuur werk niveau 4 Deventer 18 tot 23 jaar 12
mbo secretariële beroepen niveau 3 Nijmegen 19-25 jaar 25 (2 groepen)
mbo kinderopvang en jeugdzorg niveau 4 Deventer 19-22 jaar 11
mbo juridisch medewerker niveau 4 Hengelo 18-29 jaar 9
mbo commerciële dienstverlening niveau 4 Deventer 18-25 jaar 15
mbo chemie Deventer 17-22 jaar 16
hbo verpleegkunde Enschede 21-24 jaar 25
hbo technische informatica 1 Enschede 21-26 jaar 12
hbo technische informatica groep 2 Enschede 20-25 jaar 10
hbo technische informatica groep 3 Enschede 21-24 jaar 10
hbo personeel & Arbeid Deventer 21-25 jaar 6
hbo integrale veiligheidskunde Nijmegen 22-29 jaar 9
hbo bouwkunde Rotterdam 21-24 jaar 10
hbo bestuurskunde HAN Arnhem 19-24 jaar 12
hbo bedrijfseconomie Saxion 20-28 jaar 12
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
64Hoofdstuk 4
Tabel 4
Deelnemers van de focusgroepen (eerste en tweede studie) per sector (n=433)
sector vmbo (n = 116) mbo (n = 169) hbo (n = 148)
techniek 68 63 61
zorg en welzijn 22 41 25
economie 26 65 62
Om de intersubjectieve betrouwbaarheid van het onderzoek te verhogen zijn van de
focusgroepen transcripten gemaakt die door drie gespreksleiders en de onderzoeker
onafhankelijk van elkaar gecodeerd zijn middels het analyseprogramma nViVO (Krueger,
Casey, 2009). De codering is uitgevoerd in een aantal fasen. Op de eerste plaats is op basis
van de eerste ronde focusgroepen en de lijst van baan- en organisatiekenmerken zoals
beschreven in hoofdstuk 2, door de onderzoeker een voorlopig coderingsformat voor
nViVO gemaakt. Dat format bestond uit een potentiële lijst van kenmerken en aspecten
die jongeren associëren met de aantrekkelijkheid van een baan. Die lijst was inclusief
voorbeelden van type voorkeuren die jongeren in de eerste ronde van focusgroepen
associeerden met de kenmerken en aspecten. Die type voorkeuren zijn omgezet tot
labels in nViVo en gebruikt om de transcripten van de focusgroepen te categoriseren.
Bovendien was een categorie ‘overig’ onder elk kenmerk opgenomen, waar ruimte was
om fragmenten te plaatsen die niet onder de kenmerken in te delen waren. Vervolgens is
een trainingssessie georganiseerd waar fragmenten uit een transcript van een focusgroep
gezamenlijk gecategoriseerd zijn in het coderingsformat. Veel aandacht werd in deze sessie
besteed aan feedback op de manier waarop fragmenten uit het transcript konden worden
gecategoriseerd binnen het coderingsformat. Vervolgens is aan elk van de gespreksleiders
de opdracht gegeven om een transcript zelfstandig te coderen. De uitkomsten daarvan zijn
samen met de onderzoeker besproken en van feedback voorzien. Nadat de gespreksleiders
een zevental focusgroepen hebben gecodeerd middels het coderingsformat, is samen
met de onderzoeker een sessie georganiseerd waarbij geïnventariseerd werd welk type
fragmenten niet goed konden worden geplaatst in het coderingsformat. Op grond van
die sessie is het voorlopige coderingsformat aangevuld en is gekomen tot een definitief
coderingsformat inclusief labels (zie tabel 5 voor een overzicht). Gedurende het coderen
van de focusgroepen zijn nog een tweetal sessies georganiseerd om de fragmenten te
bespreken die niet of moeizaam gecodeerd konden worden door de gespreksleiders.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers65
Tabel 5
Coderingsformat, inclusief meest gebruikte labels
Kenmerk Voorlopige aspecten
Labels met meest genoemde type voorkeuren
Uitdaging Impact taken met impact op klant (75), taken met zichtbare impact op organisatie (34), taken die resultaat opleveren organisatie (90), taken die de organisatie verbeteren (187).
Complexiteit werk dat aansluit op bestaande kennis (40), zekerheid over dat ik het werk aan kan (35)
Vernieuwing nieuwe dingen leren (203), nieuwe taken uitvoeren (101), veel verschillende dingen leren (200), problemen oplossen (50)
Afwisseling Type collega’s afwisseling computerwerk/sociale contacten (101), afwisseling in type collega’s (170), werken met mensen buiten de organisatie (30)
Ruimten op verschillende (fysieke) plekken in het bedrijf werken (145), op verschillende afdelingen werken (150)
Soort taken afwisseling soort taken (180), veel verschillende taken (185), afwisseling complexiteit in taken (189).
Autonomie Duidelijkheid duidelijkheid verwachtingen (190), duidelijkheid inhoud werk (200)
Zelfstandigheid zelfstandig kunnen werken (155), vertrouwen (193), vrijheid volgorde werk (81), vrijheid maner van werken (82), niet steeds controle (125)
Collega’s niet roddelen (101), respect (163), eerlijkheid (45), privé problemen of situaties kunnen bespreken (183), privé activiteiten ondernemen buiten werktijd (91), buiten werktijd openheid (98)
Leidinggevende respect (84), openheid (45), persoonlijke belangstelling (194), betrekken (198), kiezen van taken (150)
Opleiding & ontwikkeling
Opleiding cursussen volgen (36), opleidingen volgen (58), opleidingsprogramma (45), persoonlijk opleidingstraject (101)
Ontwikkeling doorgroeien naar leidinggevende functies (36), doorgroeien naar functies met meer verantwoordelijkheid (48), doorgroeien naar andere type functies (61)
Fysieke werkplek ventilatie (26), veiligheid (53), hygiëne) (39), beschikbaarheid internet (38), beschikbaarheid sociale media (38)
Flexibiliteit duidelijkheid werktijden en dagen (180), thuiswerken (92), vrijheid in pauzes (36), vrijheid in ruilen van dag/tijd (45), tijdige roostering (45)
Imago kwalitatief hoogwaardige producten (115), klanttevredenheid (59)
Salaris hoogte salaris (175), doorbetaling overuren (22)
Opmerking. Tussen haakjes is steeds het aantal personen weergeven door wie het kenmerk één of meer keren
is genoemd.
Na afloop zijn de resultaten van de individuele coderingen met elkaar besproken en
vergeleken in een aantal bijeenkomsten. In deze bijeenkomsten zijn twee verschillen
geconstateerd tussen de codering van de onderzoeker en de onderzoeksassistenten. Het
eerste verschil betreft de toewijzing van bepaalde fragmenten uit de focusgroepen aan
de kenmerken. Vanuit de focusgroepen bleek dat de jongeren een aantal begrippen met
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
66Hoofdstuk 4
een andere betekenis associeerden dan de definitie van het kenmerk zoals omschreven
in hoofdstuk 2. Veel jongeren definieerden bijvoorbeeld het kenmerk autonomie als
‘duidelijkheid over hoe ik mijn werk moet doen’. Deze omschrijving wijkt af van onze
definitie, die juist vrijheid van handelen impliceert, en daardoor ontstond onduidelijkheid
of deze omschrijving wel onder het kenmerk autonomie moet worden opgenomen. Om
recht te doen aan de manier van definiëren van jonge baanzoekers is altijd de manier van
definiëren van de jongeren aangehouden, ook al is deze strijdig met de oorspronkelijke
definitie zoals genoemd in hoofdstuk 2. In dit geval is dus de omschrijving ‘duidelijkheid
over hoe ik mijn werk moet doen’, toegewezen aan het kenmerk autonomie, omdat een
meerderheid van de jongeren het zag als een van de onderdelen van het begrip autonomie.
De afwijking tussen de opvattingen van de jongeren en de gangbare definities van baan-
en organisatiekenmerken benadrukken het belang van de focusgroepen. Zonder de kennis
vanuit de focusgroepen hadden we weliswaar kenmerken als autonomie met bestaande
vragenlijsten kunnen bevragen, maar dan zou de interpretatie daarvan verkeerd zijn
geweest. We hadden dan een aantal aspecten die jongeren belangrijk vinden, niet of op
een verkeerde manier gemeten.
Het tweede verschil in de codering tussen de onderzoeker en de gespreksleider werd
veroorzaakt door verschillen in taalgebruik tussen opleidingsniveaus. Jongeren uit de
verschillende opleidingsniveaus gebruikten verschillende woorden voor het uitdrukken
van dezelfde voorkeur. In een aantal bijeenkomsten is overeenstemming bereikt in het
clusteren van soortgelijke woorden.
Een aantal type voorkeuren die in het oorspronkelijke coderingsformat wel genoemd waren,
werden nauwelijks genoemd in de focusgroepen en zijn niet meegenomen in de verdere
ontwikkeling van de vragen voor het meetinstrument: maatschappelijk verantwoord
ondernemen, goed werkgeverschap, doorbetaling overuren, tijds-/prestatiedruk, grote/
complexe projecten, inspiratie van leidinggevende, mogelijkheden tot internationale
ervaring, duidelijke visie/missie en locatie van het bedrijf.
Het coderen resulteerde in een operationalisering van de voorkeuren voor baan- en
organisatiekenmerken zoals die door de jongeren in de focusgroepen zijn geuit. We hebben
deze operationalisering vergeleken met bestaande operationalisering zoals die gebruikt
worden in onderzoek naar taakontwerp: de Work Design Questionnaire (Morgeson &
Humphrey, 2006). In onze analyse zochten we naar drie soorten verschillen: (1) aspecten
die door de jongeren worden genoemd en die niet in bestaande operationalisering zijn
beschreven; (2) aspecten die in bestaande operationalisering staan beschreven, maar die
niet door de jongeren worden genoemd en (3) verschillen in het taalgebruik waarmee onze
jongeren de kenmerken beschreven en het taalgebruik in bestaande vragenlijsten.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers67
Op basis van de operationalisering is een lijst met items geformuleerd waarmee de
voorkeuren van jonge baanzoekers gemeten kunnen worden. De vragen formuleerden
we in een taalgebruik dat aansloot bij het taalgebruik zoals dat naar voren kwam in de
focusgroepen en dat begrijpelijk is voor jongeren van alle opleidingsniveaus. Met behulp
van cognitieve interviews is gedurende het ontwerp van de vragenlijst op een aantal
momenten getest of de begrippen in de door ons ontworpen items begrepen werden
door alle opleidingsniveaus. De items zijn daarvoor mondeling besproken met zes
jongeren uit het vmbo, mbo en hbo. Deze besprekingen hebben geleid tot een beperkt
aantal kleine taaltechnische aanpassingen. Het woord ‘moet’ is bijvoorbeeld in een aantal
items weglaten omdat het woord per definitie negatieve associaties oplevert, ongeacht de
verdere inhoud van het item. Het oorspronkelijke item ‘‘ruim van te voren duidelijkheid
heb over de dagen waarop ik moet werken” is bijvoorbeeld vervangen door ‘‘ruim van te
voren duidelijkheid heb over de dagen waarop ik werk”.
Om de kans op intern consistente schalen te vergroten zijn voor het ontwerpen van de
items de aanbevelingen van Hinkin (1995) overgenomen:
- Er is geen gebruik gemaakt van reversed scored-items. Onderzoek laat zien dat deze de
validiteit van de antwoorden negatief kunnen beïnvloeden (Schriesheim & Hill, 1981) en
bovendien de kans op ‘systematic error’ binnen de schaal verhogen (Jackson, Wall, Martin
& Davids, 1993).
- Om te komen tot intern consistente schalen zijn minimaal drie (Cook, Hepworth, Wall &
Warr, 1981) en maximaal vijf (Carmines & Zeller, 1979) items per schaal noodzakelijk. We
hebben die richtlijn aangehouden.
- We kiezen in dit onderzoek voor een vijfpunts likert schaal (helemaal niet belangrijk,
niet zo belangrijk, niet belangrijk/niet onbelangrijk, belangrijk en zeer belangrijk). Uit
onderzoek blijkt namelijk dat de betrouwbaarheid van schalen gunstig is op het moment
dat er vijf antwoordalternatieven worden geboden (Lissitz & Green, 1975).
4.3 Resultaten
Op de eerste plaats is in deze studie vastgesteld dat de kenmerken die volgens
wervingsonderzoek samenhangen met de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie,
inderdaad de kenmerken zijn die jonge baanzoekers belangrijk vinden. Nadat we in
vooronderzoek al constateerden dat jonge baanzoekers kenmerken op het gebied van
uitdaging, afwisseling, autonomie, flexibiliteit, collega’s, de leidinggevende, de fysieke
werkplek en opleidings- & ontwikkelingsmogelijkheden belangrijk vinden, constateerden
we in deze studie dat geen andere (nieuwe) kenmerken door jongeren zijn ingebracht.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
68Hoofdstuk 4
De focusgroepen zijn gebruikt om per kenmerk vast te stellen welke aspecten jonge
baanzoekers belangrijk vinden en welke voorkeuren ze daarvoor hebben. In de
focusgroepen viel op dat veel jongeren benadrukken dat minder positieve kenmerken
van een organisatie uitgeruild kunnen worden met positieve kenmerken. Een aantal
wervingsonderzoeken toont aan dat bepaalde baan- en organisatiekenmerken onderling
niet uit te ruilen zijn (Barber & Roehling, 1993; Rynes, Schwab & Heneman, 1983).
Baanzoekers stellen eisen waaraan een baan in ieder geval moet voldoen. Indien aan deze
eisen niet wordt voldaan, valt de baan af, ook al scoren andere kenmerken hoger. In de
focusgroep sessies bleek daar echter niets van. Wij hebben geen kenmerken gevonden
die minimaal aanwezig moeten zijn, noch dat er kenmerken zijn die onderling niet uit
te ruilen zijn. Jonge baanzoekers benadrukken juist de mogelijkheid tot uitruilen van
baan- en organisatiekenmerken. Zo beschrijven ze bijvoorbeeld dat een gebrek aan
doorgroeimogelijkheden kan worden opgevangen met veel afwisseling in het type taken
van een baan of een onderlinge roulatie van functies. Een gebrek aan mogelijkheden voor
het volgen van opleidingen kan opgevangen worden door inhoudelijke uitdagende en
afwisselende taken. Een gebrek aan duidelijkheid kan opgevangen worden door het type
leidinggevende.
“We begrijpen best dat een kleiner bedrijf ons niet zoveel doorgroeimogelijkheden kan bieden. Het werk moet nou eenmaal gedaan worden en dat is vaak jaren hetzelfde. Maar is het niet voor ons allebei interessant dat we dan in ieder geval regelmatig rouleren qua functie of afdeling? Waarom willen organisaties ons vast laten roesten in één functie? (fragment uit een hbo focusgroep)
We beschrijven de uitkomsten van de focusgroep per kenmerk. Bovendien laten we zien
in hoeverre de voorkeuren variëren tussen jongeren van verschillende opleidingsniveaus
(vmbo, mbo en hbo) en maken we voor elk kenmerk een vergelijking met bestaande
operationalisering. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een overzicht van de voorkeuren
van jonge baanzoekers, waarin we voor elk kenmerk en aspect een voorstel doen voor
vragen voor een meetinstrument dat de voorkeuren van jonge baanzoekers kan meten.
Uitdaging
Uitdaging wordt door jongeren beschreven als het doen van taken (1) die aansluiten op
bestaande kennis; (2) waarmee nieuwe dingen geleerd kunnen worden en (3) die impact
hebben op organisatieresultaten of klant-tevredenheid.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers69
1. Het aspect ‘taken die aansluiten op bestaande kennis’ is in 86% van de focusgroepen
door jongeren ingebracht in de discussie. Met name vmbo’ers en mbo’ers vinden dit
belangrijk. De redenering van jongeren is dat uitdaging pas ontstaat als taken aansluiten
op bestaande kennis, omdat er dan een beroep wordt gedaan op datgene wat ze geleerd
hebben. Juist daardoor zijn ze in staat om prestaties te laten zien aan collega’s en de
leidinggevende. Volgens hen komt het nogal eens voor dat ze simpel, routinematig werk
moeten doen dat helemaal geen beroep doet op hun kennis en vaardigheden. Anderzijds
benoemt een groot aantal jongeren als schrikbeeld het doen van werk dat een te groot
beroep doet op hun kennis en vaardigheden met als gevolg dat de baan te moeilijk is, of
tot teveel stress leidt. Het is daarom essentieel dat de taken die worden gedaan, afgestemd
worden op kennis die aanwezig is.
“Als we maar niet in een bedrijf komen waar we de hele dag hetzelfde, simpele werk doen”...”ze zouden ons kunnen vragen wat we hebben geleerd in de opleiding en soortgelijk werk aanbieden, dan kunnen we pas echt laten zien wat we kunnen.” (fragment uit een focusgroep onder mbo’ers)
2. Het aspect ‘taken doen waarmee nieuwe dingen geleerd kunnen worden’ hebben
de jongeren in alle focusgroepdiscussies ingebracht. Ze beschrijven het als het leren
van verschillende soorten dingen (alle opleidingsniveaus), dingen doen die helemaal
nieuw zijn (voornamelijk mbo’ers en hbo’ers) en het leren van veel nieuwe dingen (alle
opleidingsniveaus). Zij zien graag dat de baan hen steeds een stapje verder brengt in
enerzijds hun manier van omgang met klanten, collega’s en leidinggevenden en anderzijds
in hun technische of inhoudelijke kennis van processen, procedures, technieken en het
vakgebied. ‘Nieuwe dingen’ wordt erg uiteenlopend gedefinieerd. Jongeren uit de zorg
beschrijven het voornamelijk als het steeds beter leren omgaan met moeilijke mensen of
het steeds beter kunnen reageren op persoonlijke problemen. Jongeren uit de techniek
beschrijven het vooral als het leren van nieuwe technieken (machines, handelingen,
processen) of het verbreden van kennis op met name commerciële- en management
vaardigheden. Jongeren uit de economie noemen vooral het verbreden van hun vakkennis
als belangrijke wens. Een beperkt deel van de jongeren, voornamelijk hbo’ers, associeert
het leren van nieuwe dingen met het oplossen van problemen.
3. Het aspect ‘taken doen die impact hebben op organisatieresultaten of klanttevredenheid’
is in 55% van de focusgroepen ingebracht. De jongeren stellen dat het nogal eens
voorkomt dat er werk moet worden gedaan dat redelijk onzinnig is omdat het nou
eenmaal moet volgens procedures of vanwege bureaucratisch gedoe of dat het onduidelijk
wat de ‘toegevoegde waarde’ van het werk is. De jongeren menen dat er meer uitdaging
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
70Hoofdstuk 4
ontstaat op het moment dat duidelijk is welke invloed het werk heeft op de verbetering
van klanttevredenheid of de verbetering van de organisatie, met name als die invloed op
korte termijn zichtbaar is. Zij willen werk dat meer is dan beleidsrapportages schrijven
(hbo’ers) of werk voorbereiden zonder dat duidelijk is wat de klant er nu echt van vindt
(mbo’ers). Bovendien is het erg belangrijk om te zien dat het werk in relatie staat met
tevreden klanten of resultaten voor het bedrijf. Dat geeft naar hun mening een bevestiging
dat het werk wat gedaan wordt zinvol is en zorgt bovendien voor het gevoel dat het werk
dat wordt gedaan belangrijk is en geeft de mogelijkheid om te beoordelen of het werk dat
gedaan wordt goed is uitgevoerd. Met name jongeren van sociale opleidingen als human
resource management, zorg & welzijn en bestuurskunde benadrukken het belang van het
opleveren van tevreden klanten.
”Het is pas echt een uitdaging om in teams te werken aan taken en projecten die écht iets opleveren voor het bedrijf of die klanttevredenheid kunnen verbeteren” ... “ en dan niet alleen het schrijven van beleid of het maken van plannen, maar daadwerkelijk de organisatie ingaan of met klanten praten”...”samen met collega’s van andere afdelingen” ... “het geeft een goed gevoel als we kunnen zien wat er verbeterd wordt dankzij onze taken” (fragment uit een focusgroep onder hbo’ers)
De kenmerken en aspecten die jongeren associëren met uitdaging wijken op een aantal
manieren af van de gangbare operationalisering van dit kenmerk in taakontwerponderzoek:
- In bestaande operationalisering wordt uitdaging veelal geoperationaliseerd met het
doen van complexe taken, het oplossen van nieuwe soorten problemen of taken die
vaardigheden vereisen die een persoon nog niet volledig beheerst (Amabile, Hill, Hennessy
& Tighe, 1996; Morgeson & Humphrey, 2003; Preenen, Van Vianen, de Pater, Geerling,
2011). Wij constateren dat jongeren op een hele andere manier naar uitdaging kijken,
namelijk de aansluiting van taken op bestaande kennis. Dat geeft hen de mogelijkheid om
hun kwaliteiten te laten zien. Weliswaar is het voor hen van belang om nieuwe dingen in
hun werk te leren, maar dat werk moet in eerste instantie aansluiten op bestaande kennis
en vaardigheden en juist niet te complex zijn. Complexe taken, waarin veel vaardigheden
vereist worden die ze niet beheersen, zijn voor de jongeren dus juist niet aantrekkelijk.
- De relevantie en impact van taken wordt doorgaans geoperationaliseerd met items die
betrekking hebben op de impact van het werk op mensen buiten de organisatie (task
significance, Morgeson & Humphrey, 2006; Hackman & Oldham, 1980). Wij hebben
dat begrip specifieker gemaakt voor jongeren, namelijk als het opleveren van tevreden
klanten. Bovendien hechten ze veel waarde aan de impact die het werk heeft binnen de
organisatie, bijvoorbeeld op organisatieresultaten.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers71
- Een aantal onderzoeken associeert uitdaging met het uitvoeren van taken onder een
bepaalde tijdsdruk (zie bijvoorbeeld Locke & Latham, 2004). Door jongeren wordt dit
aspect niet genoemd. Zelfs op het moment dat onderwerpen als “druk zijn”, “onder
tijdsdruk staan om te presteren”, “door drukte gedwongen worden om prioriteiten te
stellen” werden ingebracht door de focusgroepleider, vonden de meeste jongeren het niet
bijdragen aan de mate van uitdaging in een baan.
Afwisseling
Afwisseling wordt door jongeren geassocieerd met afwisseling in (1) in sociale contacten;
(2) type werkplek en (3) type taken.
1. Het aspect ‘afwisseling in sociale contacten’ is in 95% van de focusgroepen door
jongeren ingebracht en door alle opleidingsniveaus genoemd. Jongeren beschrijven
dit als de afwisseling tussen werk met sociale contacten en individueel werk, zoals
computerwerk. Bovendien gaat het om het in contact komen met verschillende typen
collega’s of klanten. Het gaat jongeren erom dat ze niet maandenlang met hetzelfde team
hoeven te werken want na een tijdje ben je op elkaar uitgekeken, inspireer je elkaar niet
meer en ga je je ergeren aan elkaar en kun je weinig meer van elkaar leren. Juist voor
iemand zonder ervaring is het nodig dat je met veel verschillende soorten mensen werkt,
zodat je verschillende manieren van werken leert. Jongeren uit de sector economie vinden
vooral de afwisseling tussen sociaal werk en computerwerk erg belangrijk. Veel van hen
zien een baan met urenlang computerwerk als schrikbeeld.
2. Het aspect ‘afwisseling in type werkplek’ is in 59% van de focusgroepen door jongeren
ingebracht. Met name vmbo’ers en mbo’ers hechten veel waarde aan afwisseling in
type werkplek, bijvoorbeeld het werken in verschillende ruimten of afwisseling tussen
afdelingen. Zij willen niet continu op dezelfde werkplek werken, maar op meerdere
plekken in het bedrijf werken. Jongeren associëren dat met allerlei voordelen zoals nieuwe
contacten, het hele bedrijf leren kennen en niet verveeld raken door de hele tijd te werken
in dezelfde omgeving. Hbo’ers vinden vooral het werken op verschillende afdelingen
erg belangrijk. Zij benadrukken daarbij dat het niet genoeg is om samen te werken met
andere afdelingen, maar dat het hen gaat om het fysiek aanwezig zijn op verschillende
afdelingen of plekken van het bedrijf. Dat levert niet alleen interessante nieuwe contacten
op, maar wordt daarmee ook het nut van de verschillende taken en het overall-plaatje van
het bedrijf duidelijk.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
72Hoofdstuk 4
“Ik hoop dat ik later niet op een werkplek terecht kom waar ik de hele dag in dezelfde machineruimte hetzelfde hoef te doen. Het zou fantastisch zijn als we terecht komen in een baan waar we op veel verschillende plekken kunnen werken, in contact komen met veel verschillende collega’s en niet de hele tijd hetzelfde eentonige werk hoeven te doen” (fragment uit een focusgroep onder mbo’ers)
3. Het aspect ‘afwisseling in type taken’ is in alle focusgroepen door jongeren ingebracht.
Het wordt door jongeren in alle opleidingsniveaus omschreven als de afwisseling tussen
simpele en moeilijke taken en het doen van (veel) verschillende soort taken. Mbo’ers
beschrijven het vooral als het voorkomen van eentonig werk en benadrukken de afwisseling
tussen simpele en moeilijke taken. Hbo’ers beschrijven het vooral als het doen van veel
verschillende soorten taken tegelijkertijd. Dit aspect wordt door alle opleidingsniveaus
opmerkelijk vaak benadrukt in de focusgroepen. Veel jongeren spreken willen niet “de
hele dag hetzelfde werk moeten doen” (mbo’ers), erg ‘monotoon werk moeten verrichten”
(vmbo’ers) of “te weinig verschillende soorten taken kunnen uitvoeren” (hbo’ers).
De kenmerken en aspecten die jongeren associëren met afwisseling wijken af van bestaande
operationalisering van dit kenmerk in taakontwerp onderzoek (zie bijvoorbeeld Morgeson
& Humphrey, 2006; Sims, Szilagyi & Keller, 1976). Waar de bestaande operationalisering
vooral nadruk legt op afwisseling in het type taken, leggen jongeren vooral de nadruk op
afwisseling in sociale contacten en afwisseling in type werkplek. Dat zijn twee aspecten
die in bestaande operationalisering niet gemeten worden.
Autonomie en duidelijkheid
Autonomie wordt door jongeren omschreven als (1) duidelijkheid, (2) vertrouwen en (3)
vrijheid in de inrichting van het werk.
1. Het aspect ‘duidelijkheid over de inhoud en verwachtingen van werk’ is in 86% van
de focusgroepen ingebracht door jongeren. Jongeren uit met name het vmbo en mbo
associëren autonomie op de eerste plaats met de mate waarin er duidelijkheid is in de
organisatie over het werk wat moet worden uitgevoerd. Duidelijkheid is voor hen een
essentieel onderdeel van autonomie: hoe meer duidelijkheid over de inhoud en manier
van werken, hoe meer zelfstandiger het werk gepland en uitgevoerd kan worden. Zij
willen weten welk werk gedaan moet worden, hoe dat werk gedaan moet worden (alle
opleidingsniveaus) en eisen veel duidelijkheid over de regels van de organisatie (vooral
vmbo’ers en mbo’ers) en verantwoordelijkheden die bij het werk horen (vooral hbo’ers).
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers73
“Misschien wel een van de belangrijkste dingen is dat heel duidelijk wordt gemaakt hoe we het werk moeten uitvoeren en wat er precies van ons verwacht wordt. Het is erg irritant om de hele tijd aan de leidinggevende te moeten vragen wat hij wil. Ik wil zelfstandig werken en duidelijkheid over dingen. Ik wil wel vrijheid om dingen op een manier te doen die bij mij past” (fragment uit een focusgroep onder mbo’ers)
“In mijn stage had ik een leidinggevende die ons helemaal los liet. We hadden totaal geen idee wat we moesten doen (...) Duidelijkheid over de verwachtingen die hij van ons heeft is erg belangrijk. Pas dan kunnen we zelfstandig werken” (fragment uit een focusgroep onder mbo’ers)
2. Het aspect ‘vertrouwen’ is in 45% van de focusgroepen door jongeren ingebracht. Met
name vmbo’ers en mbo’ers noemen vertrouwen van de leidinggevende en van collega’s
als een essentieel aspect van autonomie. Vertrouwen omschrijven ze als vertrouwen in
mij, dat ik mijn werk goed doe, vertrouwen om mijn werk zelfstandig te kunnen uitvoeren,
en niet continu gecontroleerd worden (vmbo en hbo). Hbo’ers beschrijven het vooral als
het niet steeds hoeven te verantwoorden waarmee ik bezig ben en een leidinggevende die
zich niet continu bemoeit met het werk. Vertrouwen is voor jongeren een belangrijk aspect
van autonomie, omdat zonder dat vertrouwen er niet zelfstandig gewerkt kan worden, ook
al biedt de inhoud van het werk erg veel vrijheid in de manier van werken.
“het is erg irritant dat leidinggevenden ons vaak de hele tijd willen controleren”...”laat de leidinggevenden van te voren wat meer duidelijkheid geven over wat wij precies moeten doen, wat ze van ons verwachten en aan welke regels we ons moeten houden” ... ”en geef ons vertrouwen” … “wat hebben we aan iemand die ons na een halfjaar vertelt dat we iets niet goed hebben gedaan, laat hem wat vaker aan ons vertellen wat hij van ons werk vindt” (fragment uit een focusgroep onder vmbo’ers)
3. Het aspect ‘vrijheid in de inrichting van het werk’ is in alle focusgroepen door jongeren
ingebracht. Zij beschrijven het als de mate waarin er ruimte is om zelf te bepalen hoe
bepaalde resultaten in het werk behaald kunnen worden. Ze benoemen daarbij vooral
zaken op het gebied van planning van het werk als zelf de volgorde van werkzaamheden
kunnen bepalen, zelf bepalen hoe ik mijn werk organiseer en zelf bepalen wanneer ik iets
ga doen.
De kenmerken en aspecten die jongeren associëren met autonomie en duidelijkheid
wijken af van bestaande operationalisering van dit kenmerk in taakontwerp onderzoek.
- Op de eerste plaats lijkt het aspect duidelijkheid over de inhoud en verwachtingen van
werk, dat jongeren als belangrijk onderdeel van autonomie benoemen, tegenovergesteld
aan de traditionele definitie van autonomie: ‘vrijheid in de inrichting, methode en planning
van werk’ (Morgeson & Humphrey, 2006).
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
74Hoofdstuk 4
- Het aspect vertrouwen wordt niet in bestaande operationalisering van het begrip
autonomie (Morgeson & Humphrey, 2006) gemeten. Met bestaande operationalisering
wordt daardoor een belangrijk type voorkeuren van de jongeren niet gemeten.
- Vrijheid in het nemen van beslissingen (‘decision-making-autonomy’ zoals beschreven
door Morgeson & Humphrey, 2006) wordt niet genoemd. Het aspect is een aantal keren
ingebracht in de discussies door de focusgroepleiders, maar jongeren kunnen zich geen
goed beeld vormen van het type beslissingen waarop in dit aspect wordt gedoeld.
Collega’s
Jongeren hebben een drietal voorkeuren op het gebied van collega’s: (1) de mate waarin
collega’s ongevraagd en gevraagd hulp bieden bij werkgerelateerde zaken, (2) de mate
van persoonlijke interesse en ruimte voor het ontwikkelen van vriendschappen en (3) de
sfeer.
1. Het aspect ‘hulp van collega’s’ is in alle focusgroepen door jongeren ingebracht. Zij
beschrijven het als hulp bij de wijze waarop het werk wordt uitgevoerd (voornamelijk
mbo’ers en hbo’ers) en hulp bij problemen op het werk (met name vmbo’ers). Het hebben
van collega’s die gevraagd en ongevraagd hulp aanbieden vinden alle jongeren uit alle
opleidingsniveaus erg belangrijk. Met name in de eerste maanden van hun baan, vinden
ze de aanwezigheid van collega’s die constant en veel hulp bieden, erg belangrijk.
“Ik vind hulp het allerbelangrijkste. Dat ze niet alleen met zichzelf bezig zijn, maar dat ze nieuwe mensen willen helpen. En dat je daar niet continu zelf om moet vragen. Ook eerlijkheid en respect is erg belangrijk. Dat men niet achter elkaars rug om roddelt. En dat er niet steeds ruzie ontstaat als mensen iets tegen elkaar zeggen”(fragment uit een focusgroep onder vmbo’ers)
2. Het aspect ‘de mate van persoonlijke interesse en de ruimte voor het ontwikkelen van
vriendschappen’ is in 41% van de focusgroepen door jongeren ingebracht. Zij omschrijven
dat als collega’s die niet alleen maar praten over werk en collega’s die oprecht in elkaar
geïnteresseerd zijn. Een aantal jongeren, met name die uit het hbo, gaan een stap verder en
benoemen voorkeuren op het gebied van het ontwikkelen van vriendschappelijke relaties
in het werk. Ze beschrijven dat als de mogelijkheid om buiten werktijd leuke dingen met
collega’s te doen en tijdens werktijd met collega’s te praten over privé zaken. Een groot
aantal jongeren vindt het belangrijk om buiten werktijd leuke dingen met collega’s te doen
en tijdens werktijd met collega’s te praten over privé zaken, maar vindt het tegelijkertijd
niet wenselijk om vrienden te worden. Een andere groep baanzoekers vindt het wenselijk
om vriendschappen te ontwikkelen maar vindt het vervolgens belangrijk dat tijdens het
werk formeel wordt omgegaan met de collega’s waarmee een vriendschap is ontwikkeld.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers75
3. Het aspect ‘sfeer’ is in 100% van de focusgroepen door jongeren ingebracht. Jongeren
uit alle opleidingsniveaus beschrijven het als een informele, open sfeer. Ze beschrijven
dat als een omgeving waarbij iedereen niet alleen maar praat over zijn werk, maar waarbij
er veel ruimte is voor humor, waarbij iedereen eerlijk tegen elkaar is, waarbij respect
voor elkaar is en niet continu geroddeld wordt. De lager opgeleide jongeren leggen sterk
de nadruk op respect, dat gedefinieerd wordt als persoonlijke interesse in elkaar, het
accepteren van afwijkende standpunten en elkaar helpen met problemen.
De kenmerken en aspecten die jongeren associëren met collega’s verschillen van bestaande
operationalisering van dit kenmerk in taakontwerp onderzoek:
- Om preciezer de behoefte aan het ontwikkelen van vriendschappen te kunnen meten
zal bestaande operationalisering van dit aspect (Morgeson & Humphrey, 2006) aangevuld
moeten worden met de specifieke aspecten die jongeren noemden op het gebied van
vriendschap ontwikkelen en persoonlijke interesse.
- De mate van afhankelijkheid van collega’s, een aspect dat nog al eens terug komt in
taakontwerp onderzoek (Morgeson & Humphrey, 2006) wordt niet genoemd. De jongeren
vonden het er niet toe doen “of men werkte aan projecten waar je erg afhankelijk van
elkaar was” en “of je je eigen werk niet goed kan doen zonder anderen”.
Leidinggevende
Jongeren hebben een drietal voorkeuren op het gebied van de leidinggevende: (1)
voorkeuren op het gebied van respect van de leidinggevende, (2) voorkeuren voor
persoonlijke interesse van de leidinggevende en (3) voorkeuren op het gebied van ruimte
om mee te beslissen.
1. Het aspect ‘respect van de leidinggevende’ is in 50% van de focusgroepen door jongeren
ingebracht. Het eerste aspect van een leidinggevende dat jongeren erg belangrijk vinden
is het tonen van respect. Zij beschrijven dat als “leidinggevenden die mij respecteren
in wie ik ben, die mij in mijn waarde laten en die respect hebben voor verschillende
denkwijzen”. Bovendien associëren ze respect met eerlijkheid, bijvoorbeeld de mate
waarin een leidinggevende rekening houdt met iemands rechten en de mate waarin hij op
een eerlijke manier taken toewijst. Respect wordt met name door vmbo’ers en mbo’ers
erg belangrijk gevonden.
“Het belangrijkste van een leidinggevende is dat hij mij respecteert om wie ik ben. Dat hij niet probeert om zijn persoonlijkheid aan mij op te leggen” (fragment uit een focusgroep onder mbo’ers)
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
76Hoofdstuk 4
2. Het aspect ‘persoonlijke interesse van de leidinggevende’ is door 36% van de
focusgroepen door jongeren ingebracht. Jongeren beschrijven het als de mate waarin
leidinggevenden gevraagd en ongevraagd oprechte belangstelling tonen voor het
privé leven van werknemers. Zij willen leidinggevenden die regelmatig vragen naar
problemen of successen in het privé leven. Zij benadrukken daarbij vooral de mate waarin
leidinggevenden daar uit zichzelf naar vragen.
3. Het aspect ‘ruimte om mee te beslissen’ is in 59% van de focusgroepen door jongeren
ingebracht. Zij beschrijven dat als leidinggevenden die medewerkers betrekken in de
besluitvorming (vooral hbo’ers), luisteren naar medewerkers voordat zij een beslissing
nemen, die vragen naar ideeën van medewerkers en die medewerkers raadplegen bij
problemen of het verdelen van taken (alle opleidingsniveaus).
Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden
Jongeren hebben twee typen voorkeuren op het gebied van opleiding en ontwikkeling: (1)
voorkeuren op het gebied van doorgroeien (2) voorkeuren op het gebied van opleiden.
Voor beide aspecten zijn er geen opvallende verschillen tussen opleidingsniveaus. Alle
jongeren uiten zeer sterke voorkeuren voor deze aspecten en beide aspecten zijn in alle
focusgroepsessies door jongeren ingebracht.
1. Voorkeuren op het gebied van doorgroeien worden door jongeren uit alle
opleidingsniveaus beschreven als het kunnen doorgroeien naar andere functies met meer
zelfstandigheid, meer klantcontact, meer verantwoordelijkheid of meer leidinggevende
aspecten. Doorgroeien hangt dus in de ogen van jongeren niet alleen samen met groeien
naar functies die hoger in de hiërarchie liggen, maar is doorgroeien vooral het groeien
naar andere type functies.
“Ik vind het belangrijk dat een bedrijf mij de kans biedt om door te groeien naar andere functies. Dat hoeft niet perse een functie te zijn met leidinggevende taken, maar dat kan ook een functie zijn met meer klantcontact of met meer verantwoordelijkheid. Het gaat erom dat je de kans krijgt om door te groeien, om jezelf te ontwikkelen” (fragment uit een focusgroep onder hbo’ers)
2. Voorkeuren op het gebied van opleiden beschrijven jongeren als de mogelijkheid om
tijdens werktijd een cursus of een gehele opleiding te volgen. Vooral vmbo’ers en mbo’ers
uit de technische sector en hbo’ers van sociale opleidingen benadrukken het belang van
ontwikkelingsmogelijkheden. De cursus en opleiding moet aansluiten op het werk dat
men uitvoert en bij voorkeur moet het opleidingstraject persoonlijk worden samengesteld
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers77
en samenhangen met mogelijkheden om door te stromen naar hogere functies in de
organisatie.
Het verschil met de bestaande operationalisering op het gebied van opleiden en
ontwikkelen (bijvoorbeeld: Terjesen et al. 2007; Tones & Pillay, 2008 en Trank et al.,
2002) is dat jongeren enerzijds een bredere definitie geven aan opleiden en ontwikkeling.
Zo beschouwen zij doorgroeimogelijkheden niet alleen als de mogelijkheid om door te
groeien naar een leidinggevende functie, maar kan doorgroei ook de groei naar functies
met meer zelfstandigheid of meer klantcontact betekenen. Anderzijds meten onze vragen
op een specifiekere manier hun voorkeuren dan bestaande operationalisering. Zo is het
aanbieden van een opleiding voor jongeren weliswaar belangrijk, maar voor hen pas echt
interessant, als dat opleidingsprogramma persoonlijk is samengesteld en gekoppeld is
aan mogelijkheden om door te groeien.
Fysieke werkomgeving
Jongeren associëren de fysieke werkomgeving met (1) werkomstandigheden: een
werkplek die veilig, schoon, opgeruimd en geventileerd is en met (2) beschikbaarheid van
technologie
1. Het aspect ‘werkomstandigheden’ is in 73% van de focusgroepen ingebracht. Het
wordt door jongeren vooral geassocieerd met een werkplek die goed geventileerd,
schoongemaakt, veilig en opgeruimd is. Met name jongeren uit het vmbo en mbo vinden
dit erg belangrijk. Zij zien dit als een soort signaal voor de mate waarin zij respect krijgen
van een bedrijf.
“Het kantoorpersoneel werkt vaak in de meest luxe ruimten, terwijl wij vaak weggestopt worden in oude, slecht onderhouden ruimtes”, “dat is een teken van weinig respect ” ... “het moet toch niet veel kosten om te zorgen voor schone en goed geventileerde ruimten?” ... “De leidinggevende moet regelmatig controleren en vragen of we wel de juiste spullen hebben om werk goed te kunnen doen” (fragmenten uit een focusgroep onder mbo’ers).
Ook hbo’ers uit met name de economische sector benoemen veel voorkeuren op dit gebied.
Zij refereren vaak aan ervaringen bij stages of afstuderen, waarbij de werkomstandigheden
niet op orde waren en stellen “als de basis al niet op orde is... hoe zit het dan met de rest
van het bedrijf?”.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
78Hoofdstuk 4
2. Het aspect ‘beschikbaarheid technologie’ is in 45% van de focusgroepen ingebracht
door jongeren. Zij beschrijven het als de beschikbaarheid van internet op het bedrijf,
het krijgen van een e-mailadres en het gebruik kunnen maken van sociale media op de
werkcomputer. Met name de hoger opgeleiden ervaren in hun stage- of afstudeerperiode
dat organisaties geen wifi hebben of dat sociale media is afgeschermd. Zij vinden die
aanwezigheid echter zeer belangrijk.
In taakontwerp onderzoek wordt de fysieke werkplek vaak geoperationaliseerd met
werkomstandigheden, ergonomie en de mate waarin het werk fysieke eisen stelt aan
de werknemer (Morgeson & Humphrey, 2006). Het aspect fysieke eisen noemen de
jongeren nauwelijks. Veel van hen kunnen zich geen beeld vormen van dit aspect. De
werkomstandigheden worden door jongeren op ongeveer dezelfde manier beschreven als
in de bestaande operationalisering. De voorkeuren op het gebied van technologie worden
niet gemeten met bestaande operationalisering, terwijl jongeren dat een essentieel aspect
van de fysieke werkplek vinden.
Flexibiliteit in werktijden en werkdagen
Jongeren associëren flexibiliteit met: (1) flexibiliteit in werkdagen en werktijden; (2)
duidelijkheid over werktijden/werkdagen en (3) thuiswerken
1. Flexibiliteit in werkdagen en werktijden wordt geassocieerd met de mogelijkheid om
zelf te bepalen wat de begin- en eindtijden zijn van de werkdag, wanneer pauze wordt
genomen en afwisseling in werktijden. Dit aspect is in alle focusgroepen genoemd.
Met name vmbo’ers en mbo’ers associëren het daarnaast met het flexibel omgaan met
het opnemen van vakanties, pauzes en vrije uren. Hbo’ers noemen het belang van de
mogelijkheid om met collega’s te wisselen van werkdag als een bepaalde werkdag slecht
uit komt.
“In werktijden mag best wat flexibiliteit zitten. Elke dag van precies 9 tot 5 aanwezig is erg bureaucratisch”... “laat het bedrijf wat ruimte geven om een uurtje later te kunnen beginnen en dan een uur langer door te werken”... “thuiswerken hoeft niet perse. Thuis heb ik teveel afleiding en dan mis ik de sociale contacten met collega’s” (fragmenten uit een focusgroep onder hbo’ers)
2. Het aspect ‘duidelijkheid over werktijden en werkdagen’ is in 46% van de focusgroepen
door jongeren ingebracht. Flexibiliteit beschrijven jongeren uit het vmbo en mbo vooral
als het op tijd beschikbaar zijn van een overzicht van de tijden en dagen waarop gewerkt
moet worden. Als de roosters op tijd beschikbaar zijn is het mogelijk om te komen
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers79
tot meer flexibiliteit, omdat andere activiteiten om het rooster heen kunnen worden
georganiseerd. Daarnaast kan men wisselen van werktijden met collega’s. Jongeren uit
alle opleidingsniveaus associëren duidelijkheid daarnaast ook met de mate waarin er elke
week op dezelfde dagen moet worden gewerkt en de mate waarin er ruim van te voren
duidelijkheid is over de werkdagen waarop moet worden gewerkt.
“Het belangrijkste is dat men niet 3 weken van te voren pas een rooster bekend maakt. Als we ruim van te voren weten wanneer we moeten werken, hebben we mogelijkheden om andere afspraken daarom heen te plannen of eventueel te ruilen met collega’s” (fragment uit een focusgroep onder mbo’ers)
3. Het aspect ‘thuiswerken’ is in 36% van de focusgroepen door jongeren ingebracht.
Thuiswerken van werk wordt vrijwel alleen door jongeren uit het hbo genoemd, maar het
is opvallend dat zij dit aspect veel minder noemen dan de andere aspecten op het gebied
van flexibiliteit. Hbo’ers vinden het belangrijk om af en toe de kans te hebben om thuis te
werken, met name als het werk vraagt om geconcentreerd bezig te zijn. Het gaat er daarbij
om dat ze in ieder geval niet de verplichting hebben om alle werkuren fysiek aanwezig
te zijn, dat straalt vertrouwen uit. Hbo’ers benadrukken dat thuiswerken niet veel zal
voorkomen: zij hechten vooral belang aan contacten met collega’s.
Het verschil met de bestaande operationalisering (bijvoorbeeld Kossek en Van Dyne,
2008) is met name het aspect duidelijkheid. Jongeren vinden duidelijkheid over de
werktijden en werkdagen erg belangrijk. Daar wordt in de bestaande operationalisering
nauwelijks aandacht aan besteed. Daarnaast is op het gebied van flexibiliteit in werktijden
en werkdagen een aantal aspecten genoemd dat met name van belang is voor lager
opgeleiden en die niet terugkomen in bestaande operationalisering: flexibiliteit in het
opnemen van pauzes en vrije uren.
Imago
Jongeren uit alle opleidingsniveaus associëren imago met name met een aantal
aspecten die we reeds beschreven bij de kenmerken op het gebied van werkinhoud en
werkomgeving, namelijk: type collega’s, het type leidinggevenden en opleidings- en
ontwikkelingsmogelijkheden. Volgens hen stralen die aspecten tezamen het imago van
de organisatie uit. Daarnaast associëren jongeren het imago van het bedrijf vooral met
de kwaliteit, prijs en innovatieve producten of diensten van een organisatie. Dat aspect
komt in 55% van de focusgroepen naar voren. Jongeren uit met name het mbo, geven
nadrukkelijk aan dat ze niet willen werken in een low-budget-organisatie: een organisatie
die bekend staat vanwege producten met een lage kwaliteit. Organisaties als T-Mobile,
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
80Hoofdstuk 4
Aldi, Zeeman en Kruidvat worden daarbij vaak genoemd als (negatieve) voorbeelden. Voor
een deel omdat die organisaties op dat moment negatief in het nieuws waren vanwege
ontevreden klanten en voor een deel omdat een aantal van deze organisaties een ‘low-
budget imago’ uitstraalt. Met name mbo’ers vinden dat dit ‘weinig goeds kan betekenen
voor de werkomstandigheden’ .
“ik wil absoluut niet terecht komen in een low-budget organisatie (...) in die organisatie gaat alle aandacht uit naar kosten in plaats van klanten en persoon. Daar moet je gewoon doen wat er gezegd wordt, je aan protocollen houden en je mond houden” (fragment uit een focusgroep onder hbo’ers)
“een organisatie die met innovatieve producten komt zoals Facebook, Samsung of Apple is vaak een teken dat je als medewerker meer ruimte krijgt om je werk te doen zoals je dat zelf wilt doen. Er heerst daar een sfeer van openheid en informaliteit; hoe anders komen ze zo snel tot zoveel nieuwe ideeën?” (fragment uit een focusgroep onder hbo’ers)
Jongeren lijken geen voorkeur te hebben voor organisaties die maatschappelijk verantwoord
ondernemen (mvo). Zelfs als mvo expliciet naar voren wordt gebracht vinden zij dit niet
van belang. Jongeren vinden mvo een nietszeggende reclameterm. Over de aspecten die
onder maatschappelijk verantwoord ondernemen vallen, zoals het omgaan met milieu en
mensen, waren jongeren het met elkaars eens dat dit belangrijk was, maar tegelijkertijd
vinden ze dat ze hier als baanzoekers weinig mee konden. Het is niet goed mogelijk om
als buitenstaander af te leiden hoe een bedrijf met mensen of milieu omgaat. Volgens de
jongeren zijn er ook weinig organisaties die echt te ver gaan, met name vanwege strenge
regelgeving op het gebied van milieu en persoon. Ze stellen dat ‘elk bedrijf af en toe een
fout maakt, maar dat dit geen reden is om niet bij dat bedrijf te gaan werken’.
Imago wordt op een zeer uiteenlopende manier geoperationaliseerd in wervingsonderzoek
(Brown, Dacin, Pratt & Whetten, 2006). De toegevoegde waarde van onze inventarisatie
is dat wij enerzijds in kaart hebben gebracht welke van de vele aspecten waarmee
imago wordt geoperationaliseerd door jongeren het belangrijkst worden gevonden.
Dat blijken met name aspecten te zijn op het gebied van collega’s, de leidinggevende,
opleidingsmogelijkheden en het type producten of diensten. Een aantal aspecten hebben
we reeds geoperationaliseerd bij de kenmerken op het gebied van werkinhoud en
werkomgeving, voor type producten of diensten zijn vragen opgesteld. Maatschappelijk
verantwoord ondernemen blijkt er weinig toe te doen, ondanks dat steeds vaker in
onderzoek wordt gesuggereerd dat dit aspect in relatie staat met de aantrekkelijkheid van
werk (Turban & Greening, 2000).
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers81
4.4 Overzicht voorkeuren jonge baanzoekers
In deze studie is door middel van een groot aantal focusgroepdiscussies vastgesteld
welke voorkeuren jonge baanzoekers hebben voor baan en organisatiekenmerken die
volgens hen in relatie staan met de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie. De
operationalisering van de verschillende aspecten hebben we samengevat en omgezet in
een aantal vragen voor een meetinstrument waarmee we onder een grotere steekproef de
sterkte van voorkeuren van jonge baanzoekers kunnen meten (zie tabel 6). We beschrijven
het ontwerp en de test van de psychometrische kwaliteiten van dit meetinstrument in het
volgende hoofdstuk.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
82Hoofdstuk 4
Tabel 6
Overzicht van de vragen voor het meten van de voorkeuren van jonge baanzoekers
Kenmerken en aspecten Vragen
Uitdaging
taken doen die aansluiten op bestaande kennis
Ik vind een baan en organisatie aantrekkelijk waarin ik:... taken doe die aansluiten op mijn kennis.... taken doe die aansluiten op dingen die ik al kan.... taken doe waarvan ik zeker weet dat ik ze kan.
nieuwe dingen leren ... taken doe waarmee ik veel verschillende dingen leer.... taken doe die nieuw voor mij zijn.... problemen oplos die nieuw voor mij zijn.
taken doen die impact hebben op klant-tevredenheid/organisatie
... taken doe die als doel hebben om klanten tevredener te maken.
... taken doe die op korte termijn resultaat opleveren voor de klant.
... taken doe die op korte termijn resultaat opleveren voor het bedrijf.
... taken doe waarmee ik dingen in de organisatie kan verbeteren.
Afwisseling
afwisseling in sociale contacten Ik vind een baan en organisatie aantrekkelijk waarin ik:... met veel verschillende collega’s in contact kom.... met veel verschillende mensen buiten de organisatie in contact kom.... afwisseling heb tussen werk wat ik alleen doe en werk met anderen... met veel verschillende afdelingen in het bedrijf in contact kom.
afwisseling in type werkplek ... op verschillende plekken binnen het bedrijf werk.... op verschillende afdelingen van het bedrijf werk.... in verschillende ruimten werk.
afwisseling in type taken ... afwisseling heb tussen simpele en moeilijke taken.... veel verschillende soorten taken uitvoer.... afwisseling heb tussen het soort taken.
Autonomie en duidelijkheid
duidelijkheid over inhoud/ver-wachtingen van werk
Ik vind een baan en organisatie aantrekkelijk waarin ik:... duidelijkheid krijg over wat er precies van mij verwacht wordt.... duidelijkheid krijg over waarvoor ik verantwoordelijk ben.... duidelijkheid krijg over wat ik precies moet doen.
vertrouwen ... niet steeds gecontroleerd wordt.... een leidinggevende heb die zich niet steeds bemoeit met mijn werk.... vertrouwen krijg om mijn werk zelfstandig uit te voeren.
vrijheid in de inrichting van het werk
... zelf de volgorde van mijn werkzaamheden mag bepalen.
... zelf mag bepalen hoe ik mijn werk uitvoer.
... zelf mag bepalen wanneer ik iets ga doen.
Collega’s
hulp van collega’s Ik vind een baan en organisatie aantrekkelijk waarin ik:... collega’s heb die mij uit zichzelf helpen.... collega’s heb die mij helpen met problemen op het werk.... collega’s heb die elkaar veel helpen.
persoonlijke interesse & vriend-schappen ontwikkelen
... collega’s heb waarmee ik buiten werktijd leuke dingen doe.
... collega’s heb waarmee ik buiten werktijd kan praten over privé problemen.
... collega’s heb waarmee ik onder werktijd kan praten over privé problemen.
sfeer ... collega’s heb die niet steeds over elkaar roddelen.... collega’s heb die mij als persoon respecteren.... collega’s heb die eerlijk tegen mij zijn.
Leidinggevende
respect van de leidinggevende Ik vind een baan en organisatie aantrekkelijk waarin ik:... een leidinggevende heb die mij in mijn waarde laat.... een leidinggevende heb die mij respecteert in wie ik ben.... een leidinggevende heb die respect heeft voor verschillende denkwijzen.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers83
persoonlijke interesse van de leidinggevende
... een leidinggevende heb die regelmatig vraagt hoe het met mij persoonlijk gaat.... een leidinggevende heb die belangstelling toont voor mijn privé leven.... een leidinggevende heb waarmee ik kan praten over privé zaken.
ruimte om mee te beslissen ... een leidinggevende heb die mij raadpleegt voordat hij/zij tot actie over-gaat.... een leidinggevende heb die mij raadpleegt wanneer hij/zij met een prob-leem geconfronteerd wordt.... een leidinggevende heb die naar mij luistert bij het kiezen van de taken die er gedaan moeten worden.
Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden
opleidingsmogelijkheden Ik vind een baan en organisatie aantrekkelijk waarin ik:... cursussen mag volgen tijdens werktijd.... een praktijkgerichte cursus mag doen die een directe koppeling heeft met mijn werk.... de mogelijkheid krijg om in deeltijd een mbo, hbo of wo opleiding te volgen.... een opleidingsprogramma kan volgen dat gekoppeld is aan het door-stromen naar hogere functies.... een opleidingstraject krijg dat voor mij persoonlijk is samengesteld.
doorgroeimogelijkheden ... door kan groeien naar functies met meer zelfstandigheid.... door kan groeien naar functies met meer contact met mensen buiten de organisatie.... door kan groeien naar functies met meer verantwoordelijkheid.... door kan groeien naar een leidinggevende functie.... door kan groeien naar verschillende functies.
Fysieke werkplek
werkomstandigheden Ik vind een baan en organisatie aantrekkelijk waarin ik:... werk in een ruimte die goed geventileerd wordt.... werk op een schone werkplek.... werk op een opgeruimde werkplek.... werk op een veilige werkplek.
beschikbaarheid van technologie ... tijdens werktijd sociale media mag gebruiken.... tijdens werktijd mijn mobiele telefoon mag gebruiken.... vrije toegang heb tot internet.
Flexibiliteit in tijd en plaats
duidelijkheid over werktijden werkdagen
Ik vind een baan en organisatie aantrekkelijk waarin ik:... vaste werktijden heb.... vaste werkdagen heb.... ruim van te voren duidelijkheid heb op welke dagen ik werk.... ruim van te voren duidelijkheid heb op welke tijden ik werk.
flexibiliteit in werkdagen en werktijden
... zelf kan bepalen wat de begin- en eindtijden zijn van mijn werkdag.
... kan werken op de dagen die het mij uitkomt.
... zelf kan bepalen wanneer ik pauze neem.
... veel flexibiliteit heb voor het opnemen van vrije uren.
... de vrijheid heb om met collega’s te wisselen van werkdag.
thuiswerken ... zo nu en dan thuis kan werken.... niet verplicht ben om al mijn werkuren fysiek aanwezig te zijn op mijn werk.... zelf mag bepalen wanneer ik thuis werk.
Imago
type producten en diensten Ik vind een organisatie aantrekkelijk die: ... producten of diensten maakt die bekend staan vanwege hun hoge kwalite-it.... veel tevreden klanten heeft.... innovatieve producten of diensten maakt.
5Resultaten studie 3:
Ontwikkeling van een meetinstrument
voor de voorkeuren van jonge
baanzoekers
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
86Hoofdstuk 5
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 3: Ontwikkeling van een meetinstrument voor de voorkeuren van jonge baanzoekers87
5.1 Inleiding
In deze studie wordt een meetinstrument ontwikkeld en psychometrisch onderzocht
voor de voorkeuren van jonge baanzoekers die in de voorgaande studie zijn vastgesteld.
We beantwoorden de volgende onderzoeksvraag: hoe kunnen de voorkeuren van jonge
baanzoekers voor de relevante aspecten van baan- en organisatiekenmerken gemeten
worden op een manier die aansluit bij hun specifieke voorkeuren en taalgebruik? In
de tweede paragraaf wordt de methode van onderzoek besproken. Vervolgens wordt
in paragraaf 3 per kenmerk de kwaliteit van het meetinstrument besproken aan de
hand van een exploratieve factoranalyse, een confirmatieve factoranalyse en een
betrouwbaarheidsanalyse.
5.2 Methode van onderzoek
De voorlopige lijst met items uit de voorgaande studie is allereerst gepre-test met een
panel van onderzoekers dat getraind is om vragen van een meetinstrument kritisch te
beoordelen. Elke onderzoeker heeft een derde van de vragen geëvalueerd met behulp
van het ‘question appraisal system simplified coding form’ van Willis (2009). Dit is
een gestandaardiseerd formulier dat onderzoekers helpt om kritisch de duidelijkheid,
volgorde en inhoud van vragen te beoordelen. Bovendien hebben we het meetinstrument
voorgelegd aan 43 mbo en hbo jongeren in een klaslokaal om te testen of de jongeren de
vragenlijst zelfstandig konden invullen binnen 15 minuten. Op basis van deze test is een
aantal vragen eenvoudiger geformuleerd.
We hebben de vragenlijst afgenomen onder 2034 jongeren verspreid over de sectoren
techniek, zorg & welzijn en economie uit de laatste twee jaar van het vmbo, mbo en
hbo (zie tabel 7). Onder de sector techniek vallen opleidingen als hbo informatica,
hbo toegepaste natuurkunde, mbo installeren, mbo procesoperator en mbo metaal-
bewerken. Onder de sector zorg & welzijn vallen opleidingen als hbo verpleegkunde, hbo
sociaal pedagogische hulpverlening, mbo helpende zorg & welzijn en vmbo verzorging.
Onder de sector economie vallen opleidingen als mbo administratief medewerker, hbo
bestuurskunde, hbo bedrijfskunde en vmbo economie. De steekproef bestond uit 199
vmbo jongeren (10%), 854 mbo jongeren (42%) en 981 hbo jongeren (48%). 422 (21%)
van hen studeren in een opleiding in de sector zorg & welzijn, 755 (37%) in de sector
techniek en 857 (42%) in de sector economie. Van de jongeren was 57% man en 43%
vrouw. De jongeren varieerden in leeftijd van 15 t/m 27 jaar en bevonden zich allen in de
laatste twee jaren van de opleiding. Met name (hoge-)scholen in de regio hebben interesse
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
88Hoofdstuk 5
getoond in het meewerken met ons onderzoek waardoor vrijwel alle jongeren afkomstig
zijn uit de provincies Overijssel en Gelderland.
Tabel 7
Overzicht van de steekproef van jongeren
sector vmbo (n = 199) mbo (n = 854) hbo (n = 981) totaal (n=2034)
zorg & welzijn % man % vrouw
0,5% 0,8%
2,1% 7,4%
2,0%8,0%
20,8%
techniek % man % vrouw
5,9% 0,4%
13,5%3,3%
10,5%3,4%
37,1%
economie % man % vrouw
1,5%0,6%
9,7%6,0%
11,6% 12,8%
42,1%
totaal 9,8% 42,0% 48,2% 100%
De vragenlijsten zijn voor het overgrote deel schriftelijk afgenomen in klaslokalen door
onderzoeksassistenten. Dat zorgt ervoor dat het respons-percentage vrijwel 100% is.
Een aantal vragenlijsten is digitaal afgenomen door verspreiding met behulp van sociale
media. 38 ingevulde vragenlijsten (< 2%) zijn niet meegenomen in de analyses, omdat het
antwoord op meer dan twintig vragen ontbrak.
De totale steekproef is willekeurig (at random) opgesplitst in twee deelverzamelingen.
Op de eerste deelverzameling is een exploratieve factoranalyse uitgevoerd met varimax-
rotatie (principale componenten methode) om te identificeren welke factorstructuur
aanwezig is. We kiezen voor een principale componenten methode omdat die analyse
minder gevoelig is voor niet normaal-verdeelde data (Brown & Kenny, 2006). Factoren zijn
geïdentificeerd op basis van een eigenwaarde groter dan 1 (Hinkin, 1995). Als een vraag
op meer (of verschillende) factoren laadt (>.40) besluiten wij om de vraag te verwijderen.
De interne betrouwbaarheid van de schalen is getoetst op basis van de Cronbach’s
Alpha met als norm >.70 (Cook et al., 1981). We voeren op de tweede deelverzameling
een confirmatieve factoranalyse uit (AMOS 21.0) om de factorstructuur van de baan-
en organisatiekenmerken vast te stellen. We gebruiken de goodness of fit index (GFI),
adjusted goodness of fit index (AGFI), root mean square error of approximation (RMSEA)
en de comparative fit index (CFI) als indicatoren voor het vaststellen van de fit van het
model. De fit is ideaal indien de RMSEA <.05 is en acceptabel als de RMSEA <.08 is (Brown
& Kenny, 2006). De CFI, GFI en AGFI zijn idealiter >.90 (Brown & Kenny, 2006). Wij hebben
de psychometrische kwaliteiten van de opgestelde schalen bovendien nader geëvalueerd
door de factorstructuur afzonderlijk vast te stellen voor alle subpopulaties waarvoor ons
meetinstrument is ontworpen (Hinkin, 1995), namelijk jongeren uit het vmbo, mbo en
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 3: Ontwikkeling van een meetinstrument voor de voorkeuren van jonge baanzoekers89
hbo. We hebben daarmee getoetst of dezelfde factorstructuur aanwezig is bij jongeren uit
het vmbo, mbo en hbo.
5.3 Resultaten: psychometrische kwaliteiten van het meetinstrument
In deze paragraaf wordt per kenmerk de kwaliteit van het meetinstrument besproken aan
de hand van de uitkomsten van de exploratieve en confirmatieve factoranalyse. Behalve een
analyse per kenmerk, zijn ook de kwaliteiten van het meetinstrument als geheel getest. De
exploratieve factoranalyse bevestigt de verwachte indeling van aspecten zoals beschreven
in de voorgaande studie. Alle items hebben een factorlading van hoger dan .40 op de
verwachte factoren en geen enkel item heeft een factorlading hoger dan .40 op meer dan
één factor of op een factor die tegenstrijdig is aan onze verwachtingen. De confirmatieve
factoranalyse (zie tabel 8) bevestigt een acceptabele fit van het meetinstrument voor alle
opleidingsniveaus (RMSEA <.05) maar laat ook zien dat het meetinstrument weliswaar
acceptabel (RMSEA <.05), maar minder goed is voor de groep van vmbo’ers (CFI, GFI en
ACFI < .85).
Tabel 8
Fit-indicatoren van het totale meetinstrument vanuit de confirmatieve factoranalyse
Model χ² df RMSEA CFI GFI AGFI
totaal 12510,43 2749 .042 .86 .84 .83
vmbo 12510,43 2749 .049 .86 .84 .83
mbo 12510,43 2749 .042 .89 .89 .88
hbo 12510,43 2749 .043 .90 .89 .87
We beschrijven nu per kenmerk de factorladingen, de Cronbach’s Alpha en de uitkomsten
van de confirmatieve factoranalyse.
Uitdaging
De factoranalyse bevestigt dat er binnen het kenmerk uitdaging drie verschillende
aspecten te onderscheiden zijn: (1) voorkeuren voor taken die impact hebben op klant-
tevredenheid of die resultaat voor de organisatie opleveren (2) voorkeuren voor het leren
van nieuwe dingen en (3) voorkeuren voor taken die aansluiten op bestaande kennis. In
tabel 9 is weergegeven welke vragen op welk aspect laden. We constateren dat alle items
een factorlading hebben van .40 of hoger en dat alle aspecten een acceptabele Cronbach’s
Alpha hebben. De confirmatieve factoranalyse bevestigt de factorstructuur (zie tabel 10).
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
90Hoofdstuk 5
De fit van het factormodel is het beste voor jongeren uit het hbo en minder goed, maar
nog steeds acceptabel voor jongeren uit het mbo en vmbo.
Tabel 9
Factorladingen op basis van de exploratieve factoranalyse voor het kenmerk uitdaging
Schaal 1 2 3
1 Taken die impact hebben op klanttevredenheid organisatie (α = .80)
… taken doe die op korte termijn resultaat opleveren voor de klant. 0,83 0,13 0,17
… taken doe die op korte termijn resultaat opleveren voor het bedrijf. 0,83 0,14 0,15
… taken doe die als doel hebben om klanten tevredener te maken. 0,71 0,20 0,17
… taken doe waarmee ik dingen in de organisatie kan verbeteren. 0,68 0,21 0,01
2 Nieuwe dingen leren (α = .77)
… taken doe die nieuw voor mij zijn. 0,18 0,83 0,03
… taken doe waarmee ik veel verschillende dingen leer. 0,22 0,83 0,10
… problemen oplos die nieuw voor mij zijn. 0,18 0,71 0,04
3 Aansluiting op bestaande kennis (α = .69)
… taken doe die aansluiten op dingen die ik al kan. 0,15 0,05 0,87
… taken doe waarvan ik zeker weet dat ik ze kan. 0,15 0,08 0,84
… taken doe die aansluiten op mijn kennis. 0,08 0,36 0,56
Opmerking: factorladingen >.40 zijn dikgedrukt. De vragen beginnen steeds met: ik vind een baan en
organisatie aantrekkelijk waarin ik…
Tabel 10
Fit-indicatoren voor het kenmerk uitdaging op basis van de confirmatieve factoranalyse
Uitdaging χ² df RMSEA CFI GFI AGFI
totaal 259,50 32 .06 .86 .95 .92
vmbo 85,18 32 .09 .82 .92 .86
mbo 148,77 32 .07 .82 .83 .89
hbo 143,44 32 .06 .88 .96 .92
Afwisseling
Binnen het kenmerk afwisseling zijn drie verschillende aspecten te onderscheiden: (1)
voorkeuren voor afwisseling in type werkplek (2) voorkeuren voor afwisseling in sociale
contacten en (3) voorkeuren voor afwisseling tussen het type taken. In tabel 11 is
weergegeven welke vragen op welk aspect laden. Alle aspecten hebben een acceptabele
Cronbach’s Alpha. De confirmatieve factoranalyse bevestigt de factorstructuur (zie tabel
12). De fit van het factormodel is het beste voor de groep van mbo jongeren en minder
goed, maar nog steeds acceptabel voor jongeren uit het vmbo en hbo.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 3: Ontwikkeling van een meetinstrument voor de voorkeuren van jonge baanzoekers91
Tabel 11
Factorladingen op basis van de exploratieve factoranalyse voor het kenmerk afwisseling
Schaal 1 2 3
1 Afwisseling in type werkplek (α = .83)
... op verschillende plekken binnen het bedrijf werk. 0,88 0,19 0,04
... op verschillende afdelingen van het bedrijf werk. 0,87 0,10 0,10
... in verschillende ruimten werk. 0,80 0,10 0,13
2 Afwisseling in sociale contacten (α = .74)
... met veel verschillende collega’s in contact kom. 0,10 0,78 0,02
... met veel verschillende mensen buiten de organisatie in contact kom 0,11 0,73 0,08
... afwisseling heb tussen werk wat ik alleen doe en werk met anderen. 0,02 0,72 0,23
... met veel verschillende afdelingen in het bedrijf in contact kom. 0,26 0,70 0,06
3 Afwisseling in type taken (α = .77)
... veel verschillende soorten taken uitvoer. 0,08 0,13 0,84
... afwisseling heb tussen simpele en moeilijke taken. 0,11 0,02 0,81
... afwisseling heb tussen het soort taken. 0,06 0,13 0,80
Opmerking: factorladingen >.40 zijn dikgedrukt. De vragen beginnen steeds met: ik vind een baan en
organisatie aantrekkelijk waarin ik…
Tabel 12
Fit-indicatoren voor het kenmerk afwisseling op basis van de confirmatieve factoranalyse
Uitdaging χ² df RMSEA CFI GFI AGFI
totaal 186,26 32 .07 .84 .94 .89
vmbo 76,32 32 .08 .81 .90 .91
mbo 70,029 32 .04 .94 .97 .95
hbo 186,257 32 .07 .84 .94 .89
Autonomie en duidelijkheid
Binnen het kenmerk autonomie en duidelijkheid zijn drie verschillende aspecten te
onderscheiden: (1) voorkeuren voor duidelijkheid over de inhoud en verwachtingen van
werk (2) voorkeuren voor vrijheid in de inrichting van het werk en (3) voorkeuren op
het gebied van vertrouwen. Alle aspecten kunnen op een betrouwbare manier gemeten
worden. In tabel 13 is weergegeven welke vragen op welk aspect laden. De confirmatieve
factoranalyse bevestigt de factorstructuur voor dit kenmerk (zie tabel 14).
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
92Hoofdstuk 5
Tabel 13
Factorladingen op basis van de exploratieve factoranalyse voor het kenmerk autonomie en
duidelijkheid
Schaal 1 2 3
1 Duidelijkheid (α = .81)
... duidelijkheid krijg over wat er precies van mij verwacht wordt. 0,87 0,02 0,05
... duidelijkheid krijg over waarvoor ik verantwoordelijk ben. 0,84 0,10 0,12
... duidelijkheid krijg over wat ik precies moet doen. 0,82 0,02 0,06
2 Autonomie in werkzaamheden (α = .77)
... zelf de volgorde van mijn werkzaamheden mag bepalen. 0,08 0,84 0,10
... zelf mag bepalen hoe ik mijn werk uitvoer. 0,11 0,82 0,14
... zelf mag bepalen wanneer ik iets ga doen. -0,05 0,80 0,15
3 Vertrouwen (α = .74)
... een leidinggevende heb die zich niet steeds bemoeit met mijn werk. 0,00 0,16 0,85
... niet steeds gecontroleerd wordt. 0,01 0,15 0,84
... vertrouwen krijg om mijn werk zelfstandig uit te voeren. 0,26 0,08 0,70
Opmerking: factorladingen >.40 zijn dikgedrukt. De vragen beginnen steeds met: ik vind een baan en
organisatie aantrekkelijk waarin ik…
Tabel 14
Fit-indicatoren voor het kenmerk autonomie en duidelijkheid op basis van de confirmatieve
factoranalyse
Uitdaging χ² df RMSEA CFI GFI AGFI
totaal 124,30 24 .05 .93 .97 .95
vmbo 62,35 24 .09 .89 .94 .88
mbo 88,09 24 .06 .90 .96 .92
hbo 77,04 24 .05 .93 .97 .94
Collega’s
De exploratieve factoranalyse (zie tabel 15) bevestigt dat er binnen het kenmerk collega’s
drie verschillende aspecten te onderscheiden zijn: (1) voorkeuren op het gebied van sfeer;
(2) voorkeuren op het gebied van gevraagde en ongevraagde hulp van collega’s en (3)
voorkeuren op het gebied van vriendschappen ontwikkelen. Alle aspecten kunnen op een
betrouwbare manier gemeten worden. In tabel 15 is weergegeven welke vragen op welk
aspect laden. De confirmatieve factoranalyse bevestigt de factorstructuur voor alle drie de
opleidingsgroepen (zie tabel 16).
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 3: Ontwikkeling van een meetinstrument voor de voorkeuren van jonge baanzoekers93
Tabel 15
Factorladingen op basis van de exploratieve factoranalyse voor het kenmerk collega’s
Schaal 1 2 3
1 Sfeer (α = .81)
... collega’s heb die mij als persoon respecteren. 0,89 0,11 0,07
... collega’s heb die eerlijk tegen mij zijn. 0,85 0,15 0,03
... collega’s heb die niet steeds over elkaar roddelen. 0,79 0,14 0,08
2 Hulp (α = .82)
... collega’s heb die elkaar veel helpen. 0,20 0,85 0,10
... collega’s heb die mij uit zichzelf helpen. 0,03 0,84 0,17
... collega’s heb die mij helpen met problemen op het werk. 0,20 0,83 0,06
3 Vriendschappen ontwikkelen (α = .80)
... collega’s heb waarmee ik buiten werktijd kan praten over privé problemen. 0,04 0,09 0,91
... collega’s heb waarmee ik onder werktijd kan praten over privé problemen. 0,01 0,07 0,85
... collega’s heb waarmee ik buiten werktijd leuke dingen doe. 0,12 0,15 0,75
Opmerking: factorladingen >.40 zijn dikgedrukt. De vragen beginnen steeds met: ik vind een baan en
organisatie aantrekkelijk waarin ik…
Tabel 16
Fit-indicatoren voor het kenmerk collega’s op basis van de confirmatieve factoranalyse
Uitdaging χ² df RMSEA CFI GFI AGFI
totaal 179,142 24 .06 .90 .96 .93
vmbo 43,122 24 .07 .93 .95 .91
mbo 124,495 24 .07 .85 .94 .88
hbo 83,637 24 .05 .93 .97 .94
Leidinggevende
Binnen het kenmerk leidinggevende zijn drie verschillende aspecten te onderscheiden:
(1) voorkeuren op het gebied van respect van de leidinggevende; (2) voorkeuren voor
persoonlijke interesse van de leidinggevende en (3) voorkeuren op het gebied van ruimte
om mee te beslissen. De betrouwbaarheid van alle schalen is erg goed (α >.80). In tabel
17 is weergegeven welke vragen op welk aspect laden. De confirmatieve factoranalyse
bevestigt de factorstructuur (zie tabel 18).
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
94Hoofdstuk 5
Tabel 17
Factorladingen op basis van de exploratieve factoranalyse voor het kenmerk leidinggevende
Schaal 1 2 3
1 Respect (α = .87)
... een leidinggevende heb die mij in mijn waarde laat. 0,89 0,07 0,14
... een leidinggevende heb die mij respecteert in wie ik ben. 0,89 0,10 0,17
... een leidinggevende heb die respect heeft voor verschillende denkwijzen. 0,82 0,09 0,27
2 Persoonlijke interesse (α = .82)
... een leidinggevende heb die belangstelling toont voor mijn privé leven. 0,06 0,89 0,15
... een leidinggevende heb waarmee ik kan praten over privé zaken. 0,06 0,84 0,13
... een leidinggevende heb die regelmatig vraagt hoe het met mij persoonlijk gaat. 0,13 0,79 0,13
3 Ruimte om mee te beslissen (α = .81)
... een leidinggevende heb die mij raadpleegt wanneer hij/zij met een probleem
geconfronteerd wordt.
0,16 0,16 0,84
... een leidinggevende heb die mij raadpleegt voordat hij/zij tot actie overgaat. 0,21 0,14 0,82
... een leidinggevende heb die naar mij luistert bij het kiezen van de taken die er
gedaan moeten worden.
0,18 0,14 0,80
Opmerking: factorladingen >.40 zijn dikgedrukt. De vragen beginnen steeds met: ik vind een baan en
organisatie aantrekkelijk waarin ik…
Tabel 18
Fit-indicatoren voor het kenmerk leidinggevende op basis van de confirmatieve factoranalyse
Uitdaging χ² df RMSEA CFI GFI AGFI
totaal 120,61 24 .04 .93 .97 .95
vmbo 47,15 24 .07 .93 .95 .91
mbo 67,70 24 .05 .92 .97 .94
hbo 74,41 24 .05 .94 .97 .95
Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden
De exploratieve factoranalyse (zie tabel 18) bevestigt dat er binnen het kenmerk
opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden twee verschillende aspecten te onderscheiden
zijn: (1) voorkeuren op het gebied van doorgroeien (2) voorkeuren op het gebied van
opleiden. In tabel 19 is weergegeven welke vragen op welk aspect laden. Beide aspecten
vormen een betrouwbare schaal. Bovendien bevestigt de confirmatieve factoranalyse
de factorstructuur (zie tabel 20). Opvallend is dat de resultaten van de confirmatieve
factoranalyse per opleidingsniveau laat zien dat de factorstructuur niet bevestigd wordt
voor de groep van vmbo jongeren (RMSEA>.10). Voor hen is het meetinstrument voor dit
kenmerk dus minder geschikt.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 3: Ontwikkeling van een meetinstrument voor de voorkeuren van jonge baanzoekers95
Tabel 19
Factorladingen op basis van de exploratieve factoranalyse voor het kenmerk opleidings- en
ontwikkelingsmogelijkheden
Schaal 1 2
1 Opleidingsmogelijkheden (α = .87)
... een praktijkgerichte cursus mag doen die een directe koppeling heeft met mijn werk. 0,84 0,14
... cursussen mag volgen tijdens werktijd. 0,81 0,12
... een opleidingsprogramma kan volgen dat gekoppeld is aan het doorstromen naar hogere functies.
0,78 0,31
... de mogelijkheid krijg om in deeltijd een mbo, hbo of wo opleiding te volgen. 0,77 0,18
... een opleidingstraject krijg dat voor mij persoonlijk is samengesteld. 0,70 0,33
2 Doorgroeimogelijkheden (a = .87)
... door kan groeien naar functies met meer verantwoordelijkheid. 0,24 0,83
... door kan groeien naar een leidinggevende functie. 0,15 0,81
... door kan groeien naar verschillende functies. 0,23 0,76
... door kan groeien naar functies met meer contact met mensen buiten de organisatie. 0,11 0,76
... door kan groeien naar functies met meer zelfstandigheid. 0,37 0,74
Opmerking: factorladingen >.40 zijn dikgedrukt. De vragen beginnen steeds met: ik vind een baan en
organisatie aantrekkelijk waarin ik…
Tabel 20
Fit-indicatoren voor het kenmerk opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden op basis van de
confirmatieve factoranalyse
Uitdaging χ² df RMSEA CFI GFI AGFI
totaal 445,05 51 .06 .82 .93 .89
vmbo 159,16 51 .10 .78 .89 .83
mbo 214,89 51 .06 .82 .92 .87
hbo 328,82 51 .08 .78 .92 .88
Fysieke werkplek
De exploratieve factoranalyse bevestigt dat er binnen het kenmerk fysieke werkplek
twee verschillende aspecten te onderscheiden zijn: (1) werkomstandigheden: een
schone, opgeruimde, goed geventileerde en veilige werkplek en (2) voorkeuren op het
gebied van beschikbaarheid van technologie: vrije toegang tot social media, internet en
mobiele telefoon. In tabel 21 is weergegeven welke vragen op welk aspect laden. Uit de
confirmatieve factoranalyse blijkt dat de factorstructuur bevestigd wordt (zie tabel 22).
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
96Hoofdstuk 5
Tabel 21
Factorladingen op basis van de exploratieve factoranalyse voor het kenmerk werkplek
Schaal 1 2
1 Werkomstandigheden (α = .90)
... werk op een schone werkplek. 0,91 0,07
... werk op een opgeruimde werkplek. 0,88 0,10
... werk in een ruimte die goed geventileerd wordt. 0,86 0,07
... werk op een veilige werkplek. 0,84 0,03
2 Beschikbaarheid technologie (α = .74)
... tijdens werktijd social-media mag gebruiken. 0,06 0,86
... vrije toegang heb tot internet. 0,10 0,81
... tijdens werktijd mijn mobiele telefoon mag gebruiken. 0,03 0,76
Opmerking: factorladingen >.40 zijn dikgedrukt. De vragen beginnen steeds met: ik vind een baan en
organisatie aantrekkelijk waarin ik…
Tabel 22
Fit-indicatoren voor het kenmerk de fysieke werkplek op basis van de confirmatieve factoranalyse
Uitdaging χ² df RMSEA CFI GFI AGFI
totaal 33,798 13 .03 .98 .99 .98
vmbo 26,107 13 .07 .93 .96 .91
mbo 18,287 13 .02 .99 .99 .97
hbo 39,910 13 .05 .95 .98 .95
Flexibiliteit in tijd en plaats van werk
Binnen het kenmerk flexibiliteit in tijd en plaats van werk zijn drie verschillende aspecten
te onderscheiden: (1) voorkeuren op het gebied van thuiswerken; (2) voorkeuren op het
gebied van duidelijkheid over werktijden en werkdagen en (3) voorkeuren op het gebied
van flexibiliteit in werktijden en werkdagen. In tabel 23 is weergegeven welke vragen op
welk aspect laden. De confirmatieve factoranalyse bevestigt de factorstructuur van dit
kenmerk (zie tabel 24).
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 3: Ontwikkeling van een meetinstrument voor de voorkeuren van jonge baanzoekers97
Tabel 23
Factorladingen op basis van de exploratieve factoranalyse voor het kenmerk flexibiliteit in tijd
en plaats van werk
Schaal 1 2 3
1 Thuiswerken (α = .88)
... niet verplicht ben om al mijn werkuren fysiek aanwezig te zijn op mijn werk. 0,88 0,00 0,19
... zo nu en dan thuis kan werken. 0,88 -0,04 0,13
... zelf mag bepalen wanneer ik thuis werk. 0,87 -0,03 0,20
2 Duidelijkheid over werktijden en werkdagen (α = .78)
... ruim van te voren duidelijkheid heb op welke dagen ik werk. -0,12 0,78 0,17
... vaste werktijden heb. 0,00 0,78 0,09
... ruim van te voren duidelijkheid heb op welke tijden ik werk. 0,13 0,75 0,01
... vaste werkdagen heb. -0,09 0,75 0,19
3 Flexibiliteit in werktijden en werkdagen (α = .70)
... kan werken op de dagen die het mij uitkomt. 0,06 0,08 0,77
... zelf kan bepalen wat de begin- en eindtijden zijn van mijn werkdag. 0,20 -0,03 0,75
... de vrijheid heb om met collega’s te wisselen van werkdag. -0,01 0,17 0,57
... zelf kan bepalen wanneer ik pauze neem. 0,33 0,05 0,57
... veel flexibiliteit heb voor het opnemen van vrije uren. 0,17 0,18 0,56
Opmerking: factorladingen >.40 zijn dikgedrukt. De vragen beginnen steeds met: ik vind een baan en
organisatie aantrekkelijk waarin ik…
Tabel 24
Fit-indicatoren voor het kenmerk flexibiliteit op basis van de confirmatieve factoranalyse
Uitdaging χ² df RMSEA CFI GFI AGFI
totaal 312 24 .05 .93 .97 .95
vmbo 159,16 51 .05 .89 .94 .88
mbo 88,09 24 .06 .90 .96 .92
hbo 77,04 24 .05 .93 .97 .94
Voorkeuren op het gebied van imago
Zoals we zagen in de tweede studie, associëren jongeren imago met name met een aantal
aspecten die we reeds beschreven bij de kenmerken op het gebied van werkinhoud en
werkomgeving, namelijk: type collega’s, het type leidinggevenden en opleidings- en
ontwikkelingsmogelijkheden. Volgens hen stralen die aspecten tezamen het imago van
de organisatie uit. Daarnaast associëren jongeren het imago van het bedrijf vooral met
de kwaliteit, prijs en innovatieve producten of diensten van een organisatie. We hebben
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
98Hoofdstuk 5
dat aspect gemeten met de schaal ‘kwalitatieve, innovatieve producten en diensten’. De
betrouwbaarheid van die schaal is acceptabel (α = .88)
Correlaties tussen de aspecten van baan- en organisatiekenmerken
In tabel 25 en tabel 26 zijn de correlaties tussen de aspecten op het gebied van werkinhoud
en werkomgeving weergegeven. De correlaties tussen aspecten van een kenmerk zijn
vaak behoorlijk, maar soms ook laag. Zo is er binnen het kenmerk autonomie een erg
lage correlatie tussen voorkeuren op het gebied van duidelijkheid en autonomie in
werkzaamheden. Voor flexibiliteit is er een erg lage correlatie tussen voorkeuren op het
gebied van flexibiliteit in plaats en duidelijkheid over werktijden en werkdagen. Die lage
correlaties laten zien dat elk aspect duidelijk iets anders meet. Tegelijkertijd laten de
factoranalyses zien dat ze wel degelijk tot een en dezelfde factor gerekend mogen worden.
We meten dus verschillende aspecten van hetzelfde fenomeen en de overlap tussen die
aspecten is beperkt. Daarmee is de meting mooi gedifferentieerd. De lage correlaties
benadrukken echter ook de noodzaak om in vervolganalyses en conclusies heel precies,
namelijk per aspect, uitspraken te doen, naast het kenmerk als geheel. Er zijn kleine
correlaties tussen aspecten van verschillende baan- en organisatiekenmerken, met een
aantal uitzonderingen. Zo is er een behoorlijke correlatie tussen het aspect ruimte om
mee te beslissen en het aspect hulp van collega’s.
Tabel 25
Correlaties tussen de aspecten op het gebied van werkinhoud
Aspecten 1 2 3 4 5 6 7 8
1 uitdaging: aansluiting -
2 uitdaging: nieuwe dingen leren ,21** -
3 uitdaging: impact ,34** ,43** -
4 afwisseling in sociale contacten ,14** ,27** ,22** -
5 afwisseling in type werkplek ,09** ,16** ,15** ,31** -
6 afwisseling in type taken ,13** ,29** ,23** ,24** ,21** -
7 autonomie: vrijheid werkzaamheden ,11** ,14** ,10** ,20** ,12** ,17** -
8 autonomie: duidelijkheid ,24** ,15** ,24** ,08** ,11** ,21** ,11** -
9 autonomie: vertrouwen ,12** ,12** ,15** ,15** ,08** ,18** ,32** ,19**
Opmerking. **p < 0,01
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 3: Ontwikkeling van een meetinstrument voor de voorkeuren van jonge baanzoekers99
Tabel 26
Correlaties tussen de aspecten op het gebied van werkomgeving
Aspecten 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 collega’s: hulp -
2 collega’s: vriendschappen ,25** -
3 collega’s: sfeer ,32** ,15** -
4 leidinggevende: toegankelijkheid
,25** ,43** ,21** -
5 leidinggevende: respect ,32** ,11** ,44** ,22** -
6 leidinggevende: ruimte mee te beslissen
,29** ,24** ,30** ,34** ,44** -
7 opleiding ,22** ,08** ,21** ,18** ,25** ,29** -
8 doorgroei ,17** ,12** ,19** ,14** ,26** ,33** ,51** -
9 werk-omstandigheden ,16** ,06** ,18** ,09** ,23** ,16** ,20** ,17** -
10 technologie ,01 ,12** ,03 ,10** ,08** ,15** ,04 ,14** ,15** -
11 flexibiliteit dagen/tijden ,19** ,19** ,15** ,16** ,20** ,26** ,13** ,19** ,12** ,33** -
12 duidelijkheid dagen/tijden
,24** ,11** ,15** ,12** ,18** ,22** ,14** ,11** ,19** ,08** ,25** -
13 thuiswerken ,02 ,16** ,05* ,09** ,07** ,13** ,08** ,18** ,07** ,24** ,39** ,00
Opmerking. **p < 0,01
Samenvattend
In deze studie is een meetinstrument ontwikkeld voor de voorkeuren van jonge
baanzoekers en zijn de psychometrische kwaliteiten van dat meetinstrument onderzocht.
De exploratieve en confirmatieve factoranalyses bevestigden de verwachte factorstructuur
en de betrouwbaarheidsanalyses lieten voor alle schalen een acceptabele Cronbach’s
Alpha zien. Een uitzondering is het meetinstrument voor het kenmerk opleidings- en
ontwikkelingsmogelijkheden voor de groep van vmbo’ers. Daar kon de confirmatieve
factoranalyse de factorstructuur niet bevestigen (RMSEA > .10). Voor deze groep en voor
dit kenmerk is het meetinstrument minder geschikt en dus zullen de uitkomsten voor dit
specifieke kenmerk met enige terughoudendheid geïnterpreteerd moeten worden. Gezien
de psychometrische kwaliteiten van het meetinstrument en onze uitgebreide aandacht
voor de itemconstructie middels de focusgroepen kunnen we constateren dat we een
meetinstrument hebben ontwikkeld dat naar verwachting op een valide en betrouwbare
manier de voorkeuren van jonge baanzoekers kan meten. In de volgende studie zullen wij
het ontwikkelde meetinstrument gebruiken om de sterkte van de voorkeuren van jonge
baanzoekers te meten en bepalen we in hoeverre deze voorkeuren uiteenlopen tussen
jongeren vanuit verschillende opleidingsniveaus en opleidingssectoren.
6Resultaten studie 4:
De sterkte van de voorkeuren van
jonge baanzoekers gemeten
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
102Hoofdstuk 6
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 4: De sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers gemeten103
6.1 Introductie
In deze studie wordt het ontwikkelde meetinstrument in de voorgaande studie gebruikt om
de sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers in kaart te brengen. Bovendien wordt
getoetst in hoeverre er verschillen zijn tussen jongeren van verschillende opleidingsniveaus
en van verschillende sectoren. We beantwoorden de volgende onderzoeksvraag: hoe sterk
zijn de voorkeuren van jonge baanzoekers en verschilt de sterkte van die voorkeuren
tussen jonge baanzoekers van verschillende opleidingsniveaus en uit verschillende
sectoren?
In de tweede paragraaf wordt de methode van onderzoek besproken. Vervolgens wordt
in paragraaf 3 de sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers gepresenteerd en
wordt beschreven in welke mate die voorkeuren verschillen tussen opleidingsniveaus en
sector. In de laatste paragraaf sluiten we af met een samenvattend overzicht met daarin
een ranglijst van de voorkeuren van jonge baanzoekers.
6.2 Methode van onderzoek
We gebruikten in deze studie dezelfde steekproef van 2034 jongeren als in voorgaande
studie, maar voor het berekenen van de sterkte van de voorkeuren van de totale groep
jongeren is die steekproef in overeenstemming gebracht met de landelijke karakteristieken
van jongeren die de komende jaren de arbeidsmarkt opstromen (ROA, 2013 aangevuld
met CBS gegevens), door te wegen op basis van opleidingsniveau, sector en geslacht. Dat
deden we door de totale populatie op te delen in achttien subgroepen (zie tabel 27) en
vervolgens de procentuele samenstelling van deze subgroepen in overeenstemming te
brengen met de procentuele samenstelling van de subgroepen op basis van de landelijke
karakteristieken (zie tabel 27).
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
104Hoofdstuk 6
Tabel 27
Overzicht van de steekproef van jongeren incl. karakteristieken landelijke populatie
sector vmbo (n = 199) mbo (n = 854) hbo (n = 981) totaal (n=2034)
zorg & welzijn
% man
% vrouw
0,5% (0,5%)
0,8% (3,9%)
2,1% (1,0%)
7,4% (6,2%)
2,0% (1,1%)
8,0% (3,8%)
20,8% (16,6%)
techniek
% man
% vrouw
5,9% (5,6%)
0,4% (0,5%)
13,5% (20,6%)
3,3% (1,9%)
10,5% (6,3%)
3,4% (0,6%)
37,1% (35,4%)
economie
% man
% vrouw
1,5% (3,4%)
0,6% (2,9%)
9,7% (14,2%)
6,0% (14,2%)
11,6% (7,5%)
12,8% (5,8%)
42,1% (48,0%)
totaal 9,8% (16,9%) 42,0% (58,0%) 48,2% (25,1%) 100% (100%)
Opmerking. Tussen haakjes is de procentuele verdeling van de landelijke populatie baanzoekers die de
komende jaren de arbeidsmarkt opstromen opgenomen (ROA, 2013).
De verschillen in de sterkte van de voorkeuren tussen jongeren vanuit verschillende
onderwijsniveaus en sectoren zijn per kenmerk getest met behulp van een multivariate
(manova) analyse. We hebben dat gedaan door het toetsen van het interactie-effect
tussen de voorkeuren van jongeren met het opleidingsniveau en het interactie-effect
tussen de voorkeuren van jongeren met de sector. Bovendien is getoetst in hoeverre de
sterkte van de voorkeuren afhangt van de combinatie van onderwijsniveau en sector (het
interactie-effect tussen voorkeuren met onderwijsniveau en sector). Daarmee is getoetst
of verschillen in voorkeuren tussen jongeren vanuit verschillende opleidingsniveaus, zich
in alle sectoren voordoen. Voor de analyse op opleidingsniveau is de totale steekproef
gesplitst in vmbo scholieren, mbo scholieren en hbo scholieren. Voor de analyse op sector
is de totale steekproef gesplitst in jongeren met opleidingen richting techniek, economie
en zorg & welzijn. Vanwege het aanzienlijk verschil in grootte van de steekproeven en
verschil in variantie tussen de steekproeven is de significantie extra streng getoetst,
namelijk op een niveau van p < 0,001. Als toetsingsmaat maakten we gebruik van Pillai’s
Trace en bijbehorende f-toets, omdat deze analyse het minst gevoelig is voor ongelijke
steekproeven en het verschil in variantie tussen de steekproeven (Harlow, 2005). De
sterkte van de verschillen in voorkeuren drukken we uit middels de partial eta squared.
Een uitkomst onder de 0,06 betekent een zwak verschil en een score hoger 0,06 betekent
een gemiddeld tot sterk verschil (Cohen, 1998). Vervolgens is met univariate analyses
(‘pairwise comparisons’) per aspect getest waar de significante verschillen liggen, op het
niveau van p < 0,05. Zowel de multivariate als univariate analyses zijn uitgevoerd op basis
van de ongewogen steekproef.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 4: De sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers gemeten105
6.3 Resultaten: de sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers per kenmerk
Per kenmerk en aspect wordt de sterkte van de voorkeuren van jongeren besproken, die
gemeten is op een schaal van één tot vijf. Een score van één of twee geeft aan dat jongeren
zeer zwakke tot zwakke voorkeuren hebben voor het aspect, een score van drie geeft
aan dat jongeren neutraal tegenover het aspect staan, een score van vier geeft aan dat
jongeren sterke voorkeuren voor het aspect hebben en een score van vijf geeft aan dat
jongeren zeer sterke voorkeuren voor het aspect hebben.
Uitdaging
Uitdaging hebben we in deze studie geoperationaliseerd aan de hand van de aspecten
‘impact’, ‘nieuwe dingen leren’ en ‘aansluiting op bestaande kennis’. Alle drie deze
aspecten vinden jongeren van alle opleidingsniveaus en in alle sectoren tamelijk tot
zeer belangrijk (zie tabel 28) Er zijn weliswaar significante multivariate verschillen in
de voorkeuren hiervoor tussen jongeren van verschillende opleidingsniveaus, maar die
verschillen zijn beperkt (F(6,4048)=12,90 p=0,00, Pillai’s Trace=0,04, partial eta2=0,02).
Tussen jongeren vanuit verschillende sectoren zijn er geen significante multivariate
verschillen in de voorkeuren (F(6,4048)=2,32 p=0,03, Pillai’s Trace=0,01, partial
eta2=0,01). Wel is er een significant multivariaat interactie-effect tussen opleidingsniveau
en sector (F(12,6075)=5,29 p=0,00, Pillai’s Trace=0,03, partial eta2=0,01). Dat betekent
dat de verschillen in voorkeuren tussen jongeren met verschillende opleidingsniveaus zich
niet in alle sectoren even sterk voordoen
Tabel 28
Gemiddelde sterkte van de voorkeuren op het gebied van uitdaging
vmbo mbo hbo
Aspectenz
(n=27)
t(n=
129)
o(n=43)
z(n=
192)
t(n=
343)
o(n=
319)
z(n=
203)
t(n=
283)
o(n=
495)
taken doen die aansluiten op bestaande kennis 3,6 3,8 3,8 3,9 4,1 4,0 3,9 3,8 3,7
nieuwe dingen leren 4,1 4,0 4,1 4,0 4,2 4,1 4,1 3,9 4,0
taken doen die impact hebben 4,0 3,9 4,1 3,9 4,2 4,1 4,0 3,7 3,8
Opmerking. z=zorg, t=techniek, o=overheid. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5.
Een nadere analyse per aspect laat zien waar de significante verschillen precies liggen:
- Voor taken doen die aansluiten op bestaande kennis zijn er significante verschillen in
de sterkte van de voorkeuren van jongeren met verschillende opleidingsniveaus, maar
die zijn slechts beperkt en treden alleen op tussen mbo’ers en hbo’ers. Jongeren uit het
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
106Hoofdstuk 6
mbo (m=4,0, sd=.68) hebben significant sterkere voorkeuren voor taken die aansluiten op
bestaande kennis dan vmbo’ers (m=3.8, sd=.66) en hbo’ers (3.8, sd=.67).
- Nieuwe dingen leren: voor dit aspect is er een significant interactie-effect tussen
opleidingsniveau en sector. Dit verschil wordt veroorzaakt doordat alleen in de sector
techniek mbo’ers (m=4,2, sd=0,64) significant sterkere voorkeuren hebben voor nieuwe
dingen leren dan jongeren uit het vmbo (m=4,0, sd=0,72) en hbo (m=3,9, sd=0,72).
- Taken doen die impact hebben: voor dit aspect zijn er significante verschillen in
voorkeuren tussen jongeren van verschillende opleidingsniveaus: hbo’ers (m=3,8,
sd=0,69) hebben significant lagere voorkeuren voor dit aspect dan zowel vmbo’ers
(m=3,9, sd=0,64) als mbo’ers (m=4,1, sd=0,69). Bovendien is er een significant interactie-
effect tussen opleidingsniveau en sector. Dat wordt veroorzaakt doordat de verschillen in
voorkeuren tussen hbo’ers en (v)mbo’ers alleen opgaan in de sector techniek en overheid.
Afwisseling
Afwisseling is geoperationaliseerd met drie aspecten: ‘afwisseling in sociale contacten’,
‘in type werkplek’ en ‘in type taken’. Jongeren van alle opleidingsniveaus en in alle
sectoren staan tamelijk neutraal tegenover afwisseling in het type werkplek, maar vinden
afwisseling in sociale contacten en in type taken wel erg belangrijk (zie tabel 29). Er zijn
significante multivariate verschillen in de voorkeuren voor afwisseling tussen jongeren van
verschillende opleidingsniveaus, maar die verschillen zijn beperkt (F(6,4048)=8,52 p=0,00,
Pillai’s Trace=0,03, partial eta2=0,01). De sector doet er niet toe: er zijn geen significante
multivariate verschillen in voorkeuren tussen jongeren uit de verschillende sectoren
(F(6,4048)=2,39 p=0,03, Pillai’s Trace=0,01, partial eta2=0,00 en er is ook geen significant
multivariaat interactie-effect tussen sector en opleidingsniveau (F(12,6075)=1,72 p=0,06,
Pillai’s Trace=0,01, eta2=0,00).
Tabel 29
Gemiddelde sterkte van de voorkeuren op het gebied van afwisseling
vmbo mbo hbo
Aspectenz
(n=27)
t(n=
129)
o(n=43)
z(n=
192)
t(n=
343)
o(n=
319)
z(n=
203)
t(n=
283)
o(n=
495)
afwisseling in sociale contacten 3,8 3,7 3,7 3,8 3,9 3,8 3,8 3,8 3,9
afwisseling in type werkplek 3,4 3,6 3,7 4,1 4,3 4,3 4,1 4,1 4,0
afwisseling in type taken 4,1 4,0 4,1 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,1
Opmerking. z=zorg, t=techniek, o=overheid. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 4: De sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers gemeten107
Een nadere analyse per aspect laat de volgende significante verschillen zien:
- Afwisseling in sociale contacten: voor dit aspect zijn er significante verschillen in de
sterkte van de voorkeuren van jongeren met verschillende opleidingsniveaus: jongeren uit
het vmbo hebben de minst sterke voorkeuren (m=3,7, sd=0,68), gevolgd door jongeren
uit het hbo (m=3,9, sd=0,69) en jongeren uit het mbo (m=4,0, sd=0,65).
- Afwisseling in type werkplek: er zijn significante verschillen in de sterkte van de
voorkeuren tussen enerzijds hbo’ers en anderzijds vmbo’ers en mbo’ers: hbo’ers (m=3,3,
sd=0,90) hebben significant minder sterke voorkeuren hebben dan zowel vmbo’ers
(m=3,5, sd=0,88) als mbo’ers (3,6, sd=0,84).
- Afwisseling in type taken: voor dit aspect zijn er alleen significante verschillen tussen
mbo’ers (4,1, sd=0,67) en hbo’ers (4,0; sd=0,75).
Autonomie en duidelijkheid
Het kenmerk autonomie en duidelijkheid is geoperationaliseerd met drie aspecten:
‘vrijheid in de inrichting van werk’, ‘duidelijkheid’ en ‘vertrouwen’. Alle drie deze aspecten
vinden jongeren van alle opleidingsniveaus en in alle sectoren tamelijk tot zeer belangrijk
(zie tabel 30). De voorkeuren verschillen significant tussen jongeren van verschillende
opleidingsniveaus (F(6,4048)=4,39 p=0,00, Pillai’s Trace=0,01, partial eta2=0,01) en
ook tussen jongeren vanuit de verschillende sectoren (F(6,4048)=2,96 p=0,00, Pillai’s
Trace=0,01, partial eta2=0,01). Er is bovendien een significant multivariaat interactie-
effect tussen opleidingsniveau en sector (F(12,6075)=2,80 p=0,00, Pillai’s Trace=0,02,
partial eta2=0,01). Dat betekent dat de verschillen in voorkeuren tussen jongeren met
verschillende opleidingsniveaus zich niet in alle sectoren even sterk voordoen.
Tabel 30
Gemiddelde sterkte van de voorkeuren op het gebied van autonomie en duidelijkheid
vmbo mbo hbo
Aspectenz
(n=27)
t(n=
129)
o(n=43)
z(n=
192)
t(n=
343)
o(n=
319)
z(n=
203)
t(n=
283)
o(n=
495)
vrijheid in de inrichting van het werk 3,6 3,7 3,7 3,8 3,9 3,8 3,8 3,8 3,9
duidelijkheid 4,2 4,2 4,3 4,1 4,3 4,3 4,1 4,1 4,0
vertrouwen 4,3 3,9 4,1 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,1
Opmerking. z=zorg, t=techniek, o=overheid. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5.
Een nadere analyse per aspect laat zien dat er alleen voor de aspecten duidelijkheid en
vertrouwen significante verschillen zijn:
- Duidelijkheid over de inhoud en verwachtingen van werk: hbo’ers (m=4,0, sd=0,68)
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
108Hoofdstuk 6
hebben significant minder sterke voorkeuren voor dit aspect dan vmbo’ers (m=4,2,
sd=0,64) en mbo’ers (m=4,2, sd=0,68). Bovendien is er een significant interactie-effect
tussen opleidingsniveau en sector: de verschillen in voorkeuren tussen jongeren met
verschillende opleidingsniveaus treden alleen op in de sector techniek (daar verschillen
hbo’ers significant van mbo’ers) en in de sector economie (daar verschillen hbo’ers
significant van vmbo’ers en mbo’ers).
- Vertrouwen: voor dit aspect zijn er uitsluitend in de sector techniek significante
verschillen: vmbo’ers (m=3,9, sd=0,76) hebben daar significant minder sterke voorkeuren
dan mbo’ers (m=4,2, sd=0,72 ) en hbo’ers (m=4,1, sd=0,71)
Collega’s
Het kenmerk collega’s is geoperationaliseerd met drie aspecten: ‘hulp van collega’s’,
‘mogelijkheid om vriendschappen te ontwikkelen’ en ‘sfeer’. Jongeren van alle
opleidingsniveaus en uit alle sectoren staan tamelijk neutraal tegenover voorkeuren op het
gebied van vriendschappen ontwikkelen met collega’s. Voor sfeer hebben zij erg sterke
voorkeuren en voor hulp van collega’s sterke voorkeuren (zie tabel 31). De voorkeuren
op het gebied van collega’s verschillen significant tussen jongeren van verschillende
opleidingsniveaus (F(6,4048)=4,75 p=0,00, Pillai’s Trace=0,01, partial eta2=0,01). Een
nadere analyse per aspect laat zien dat de verschillen zich alleen voordoen bij het aspect
sfeer: mbo’ers hebben significant minder sterke voorkeuren voor dit aspect (m=4,3,
sd=0,77) dan hbo’ers (m=4,4, sd=0,58). Dat verschil is echter minimaal. De sector doet
er niet toe: de multivariate verschillen in voorkeuren tussen jongeren uit de verschillende
sectoren zijn niet significant (F(6,4048)=1,19 p=0,31, Pillai’s Trace=0,00, partial eta2=0,00.
Bovendien is er geen significant multivariaat interactie-effect tussen opleidingsniveau en
sector (F(12,6075)=2,62 p=0,07, Pillai’s Trace=0,02, partial eta2=0,01).
Tabel 31
Gemiddelde sterkte van de voorkeuren op het gebied van collega’s
vmbo mbo hbo
Aspectenz
(n=27)
t(n=
129)
o(n=43)
z(n=
192)
t(n=
343)
o(n=
319)
z(n=
203)
t(n=
283)
o(n=
495)
hulp van collega’s 4,1 4,0 4,1 4,0 4,1 4,1 4,1 4,0 4,0
vriendschappen ontwikkelen 3,1 3,1 3,1 3,1 3,3 3,4 3,3 3,1 3,2
sfeer 4,2 4,3 4,5 4,3 4,3 4,4 4,6 4,3 4,4
Opmerking. z=zorg, t=techniek, o=overheid. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 4: De sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers gemeten109
Leidinggevende
De voorkeuren op het gebied van de leidinggevende zijn geoperationaliseerd met drie
aspecten: ‘persoonlijke interesse’, ‘respect van de leidinggevende’ en ‘ruimte om mee te
beslissen’. Jongeren van alle opleidingsniveaus en in alle sectoren hebben met name erg
sterke voorkeuren voor het aspect ‘respect van de leidinggevende’ en ‘ruimte om mee te
beslissen’. De voorkeuren voor ‘persoonlijke interesse’ van de leidinggevende zijn minder
sterk (zie tabel 32). Weliswaar zijn er significante multivariate verschillen in voorkeuren
tussen jongeren van verschillende opleidingsniveaus F(6,4048)=7,34 p=0,00, Pillai’s
Trace=0,02, partial eta2=0,01), maar die verschillen zijn minimaal. De sector is minder
relevant: de multivariate verschillen in voorkeuren tussen jongeren uit de verschillende
sectoren zijn niet significant (F(6,4048)=2,71 p=0,01 Pillai’s Trace=0,01, partial eta2=0,00).
Er is echter wel een significant multivariaat interactie-effect tussen opleidingsniveau en
sector (F(12,6075)=3,74 p=0,00, Pillai’s Trace=0,02, partial eta2=0,01). Dat betekent dat
de verschillen in voorkeuren tussen jongeren met verschillende opleidingsniveaus zich
niet in alle sectoren even sterk voordoen.
Tabel 32
Gemiddelde sterkte van de voorkeuren op het gebied van de leidinggevende
vmbo mbo hbo
Aspectenz
(n=27)
t(n=
129)
o(n=43)
z(n=
192)
t(n=
343)
o(n=
319)
z(n=
203)
t(n=
283)
o(n=
495)
persoonlijke interesse 3,2 3,3 3,4 3,4 3,5 3,7 3,7 3,4 3,5
respect van de leidinggevende 4,6 4,2 4,4 4,2 4,3 4,4 4,5 4,4 4,4
ruimte om mee te beslissen 4,0 3,8 3,9 4,0 4,1 4,0 4,0 3,9 4,0
Opmerking. z=zorg, t=techniek, o=overheid. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5.
Een nadere analyse per aspect laat de volgende significante verschillen zien:
- Persoonlijke interesse van de leidinggevende: er zijn significante verschillen in de sterkte
van de voorkeuren tussen enerzijds vmbo’ers (m=3,3, sd=0,89) en anderzijds mbo’ers
(m=3,6 sd=0,88) en hbo’ers (m=3,5, sd=0,80). Het interactie-effect tussen opleidingsniveau
en sector is ook significant. Dat wordt veroorzaakt doordat het verschil tussen vmbo’ers
en hbo’ers alleen opgaat in de sector zorg en het verschil tussen vmbo’ers en mbo’ers
alleen opgaat in de sector techniek.
- Respect van de leidinggevende: wederom zijn er significante verschillen in de sterkte
van de voorkeuren tussen mbo’ers (m=4,3; sd=0,66) en hbo’ers (m=4,4; sd=0,69). Er is
ook een significant interactie-effect tussen opleidingsniveau en sector (F(4,2025)=4,31,
p=0,02), dat is te verklaren doordat de verschillen tussen mbo’ers en hbo’ers uitsluitend
opgaan voor de sector zorg.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
110Hoofdstuk 6
- Ruimte om mee te beslissen: voor dit aspect hebben mbo’ers (m=4,0, sd=0,67) significant
sterkere voorkeuren dan zowel vmbo’ers (m=3,8, sd=0,67) als hbo’ers (m=3,9, sd=0,62).
Opleiding en ontwikkeling
Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden is geoperationaliseerd met opleidings-
mogelijkheden en doorgroeimogelijkheden. Alle jongeren hebben sterke voorkeuren
voor zowel opleidingsmogelijkheden als doorgroeimogelijkheden (zie tabel 33). Het
opleidingsniveau en de sector doen er niet toe. De voorkeuren verschillen namelijk niet
significant tussen jongeren van verschillende opleidingsniveaus (F(4,4050)=2,91 p=0,02,
Pillai’s Trace=0,01, partial eta2=0,00) en tussen jongeren uit de verschillende sectoren
(F(4,4050)=0,05 p=0,73, Pillai’s Trace=0,00, partial eta2=0,00). Er is ook geen significant
multivariaat interactie-effect tussen opleidingsniveau en sector (F(8,4050)=2,40 p=0,01,
Pillai’s Trace=0,01, partial eta2=0,01).
Tabel 33
Gemiddelde sterkte van de voorkeuren op het gebied opleidings- en doorgroeimogelijkheden
vmbo mbo hbo
Aspectenz
(n=
27)
t
(n=
129)
o
(n=
43)
z
(n=
192)
t
(n=
343)
o
(n=
319)
z
(n=
203)
t
(n=
283)
o
(n=
495)
opleidingsmogelijkheden 4,2 4,1 4,2 4,0 4,2 4,1 4,2 4,1 4,1
doorgroeimogelijkheden 4,1 4,0 4,2 4,2 4,2 4,1 4,0 4,1 4,2
Opmerking. z=zorg, t=techniek, o=overheid. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5.
Fysieke werkplek
De fysieke werkplek operationaliseren we met ‘werkomstandigheden’ en ‘de
beschikbaarheid van technologie’. Jongeren hebben erg sterke voorkeuren voor het
aspect ‘werkomstandigheden’ en tamelijk sterke voorkeuren voor de ‘beschikbaarheid van
technologie’ op het werk (zie tabel 34). De voorkeuren van jongeren verschillen significant
tussen jongeren van opleidingsniveaus (F(4,4050)=10,50 p=0,00, Pillai’s Trace=0,02,
partial eta2=0,01), maar niet tussen jongeren uit verschillende sectoren (F(4,4050)=0,86
p=0,49, Pillai’s Trace=0,00, partial eta2=0,00). Er is echter wel een significant multivariaat
interactie-effect tussen opleidingsniveau en sector (F(8,4050)=3,48 p=0,00, Pillai’s
Trace=0,03, partial eta2=0,01). Dat betekent dat de verschillen in voorkeuren tussen
jongeren met verschillende opleidingsniveaus zich niet in alle sectoren even sterk
voordoen.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 4: De sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers gemeten111
Tabel 34
Gemiddelde sterkte van de voorkeuren op het gebied van de fysieke werkplek
vmbo mbo hbo
Aspectenz
(n=27)
t(n=
129)
o(n=43)
z(n=
192)
t(n=
343)
o(n=
319)
z(n=
203)
t(n=
283)
o(n=
495)
werkomstandigheden 4,3 4,2 4,1 4,2 4,3 4,3 4,0 4,1 4,2
beschikbaarheid van technologie 3,8 3,4 3,5 3,5 3,6 3,7 3,1 3,6 3,6
Opmerking. z=zorg, t=techniek, o=overheid. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5.
Een nadere analyse per aspect laat de volgende significante verschillen zien:
- Werkomstandigheden: voor dit aspect hebben mbo’ers (m=4,3, sd=0,70) significant
sterkere voorkeuren dan hbo’ers (m=4,1, sd=0,81).
- Beschikbaarheid van technologie: voor dit aspect hebben mbo’ers (m=3,6, sd=0,97)
significant sterkere voorkeuren dan hbo’ers (m=3,5, sd=0,93). Er is ook een significant
interactie-effect tussen opleidingsniveau en sector (F(4,2025)=5,60 p=0,00). Dat effect is
te verklaren doordat de verschillen tussen mbo’ers en hbo’ers alleen opgaan in de sector
zorg.
Flexibiliteit in tijd en plaats van werk
We operationaliseren flexibiliteit met ‘flexibiliteit in werkdagen en werktijden’, ‘duidelijkheid
over werktijden en werkdagen’ en ‘thuiswerken’. Jongeren van alle opleidingsniveaus en in
alle sectoren vinden de aspecten flexibiliteit in werkdagen en werktijden en duidelijkheid
over werktijden werkdagen tamelijk tot zeer belangrijk. De voorkeuren voor het aspect
thuiswerken zijn duidelijk minder sterk: jongeren staan hier tamelijk neutraal tegenover
(zie tabel 35). De voorkeuren van jongeren verschillen significant tussen jongeren van
verschillende opleidingsniveaus (F(6,4048)=23,04 p=0,00, Pillai’s Trace=0,07, partial
eta2=0,03, maar niet tussen jongeren uit de verschillende sectoren (F(6,4048)=2,37
p=0,03, Pillai’s Trace=0,01, partial eta2=0,00). Er is wel een significant multivariaat
interactie-effect tussen opleidingsniveau en sector (F(12,6075)=3,08 p=0,00, Pillai’s
Trace=0,02, partial eta2=0,01).
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
112Hoofdstuk 6
Tabel 35
Gemiddelde sterkte van de voorkeuren op het gebied van flexibiliteit in tijd en plaats van werk
vmbo mbo hbo
Aspectenz
(n=27)
t(n=
129)
o(n=43)
z(n=
192)
t(n=
343)
o(n=
319)
z(n=
203)
t(n=
283)
o(n=
495)
flexibiliteit in werkdagen en werktijden 3,7 3,6 3,6 3,7 3,7 3,8 3,6 3,7 3,7
duidelijkheid over werktijden en werkdagen 4,0 4,2 4,3 4,0 4,2 4,2 3,7 3,8 3,7
thuiswerken 2,8 2,5 2,7 3,2 3,1 3,1 3,2 3,1 3,1
Opmerking. z=zorg, t=techniek, o=overheid. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5.
Een nadere analyse per aspect laat zien dat de significante verschillen zich alleen voordoen
bij het kenmerk duidelijkheid over werktijden en werkdagen en thuiswerken
- Duidelijkheid over werktijden en werkdagen: voor dit aspect hebben hbo’ers (m=3,7,
sd=0,87) significant minder sterke voorkeuren dan vmbo’ers (m=4,2, sd=0,72) en mbo’ers
(m=4,2, sd=0,71). Er is een significant interactie-effect tussen opleidingsniveau en sector.
Dat is te verklaren doordat het verschil tussen hbo’ers en vmbo’ers alleen op gaat in de
sectoren techniek en overheid.
- Thuiswerken: voor dit aspect zijn er significante verschillen tussen alle opleidingsniveaus:
vmbo’ers hebben de minst sterke voorkeuren (m=2,6, sd=1,13) gevolgd door mbo’ers
(m=3,1, sd=1,01) en hbo’ers (m=3,3, sd=1,09). Bovendien is er een significant effect
tussen opleidingsniveau en sector. Dat is te verklaren doordat het verschil in voorkeuren
voor dit aspect alleen optreedt in de sectoren techniek en overheid, en niet in de sector
zorg.
Imago
Het kenmerk imago is gemeten met één aspect: ‘innovativiteit en kwaliteit van producten
of diensten’. Jongeren vanuit alle opleidingsniveaus en sectoren hebben sterke voorkeuren
voor dit aspect (zie tabel 36).
Tabel 36
Gemiddelde sterkte van de voorkeuren op het gebied van imago
vmbo mbo hbo
Aspectz
(n=27)
t(n=
129)
o(n=43)
z(n=
192)
t(n=
343)
o(n=
319)
z(n=
203)
t(n=
283)
o(n=
495)
Innovativiteit en kwaliteit van producten en diensten
4,1 4,0 4,3 4,0 4,2 4,2 3,9 3,9 3,9
Opmerking. z=zorg, t=techniek, o=overheid. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 4: De sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers gemeten113
Er zijn significante verschillen tussen jongeren met verschillende opleidingsniveaus:
hbo’ers (m=3,9, sd=0,69) hebben significant mindere sterke voorkeuren voor dit kenmerk
dan mbo’ers (m=4,1, sd=0,64) en vmbo’ers (m=4,1, sd=0,69). Bovendien is er een
significant interactie-effect tussen opleidingsniveau en sector. Dat is te verklaren doordat
de verschillen tussen hbo’ers en mbo’ers alleen significant zijn in de sectoren techniek en
overheid en tussen hbo’ers en vmbo’ers alleen in de sector overheid.
6.4 Overzicht sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers
Deze studie bevestigt dat de kenmerken en aspecten die zijn vastgesteld in de focusgroepen
in de voorgaande studie, inderdaad de kenmerken en aspecten zijn die belangrijk worden
gevonden door jongeren. We constateren namelijk dat jongeren, gemiddeld genomen,
sterke tot zeer sterke voorkeuren hebben voor de kenmerken en aspecten die we bevraagd
hebben (zie tabel 37), dat er geen enkel aspect is dat jongeren onbelangrijk vinden, en dat
er slechts een beperkt aantal aspecten neutraal worden beoordeeld.
Uit de analyse blijkt dat de verschillen tussen de voorkeuren van jonge baanzoekers
voor alle kenmerken significant, maar slechts beperkt worden beïnvloed door het
opleidingsniveau. Voor de kenmerken uitdaging, autonomie & duidelijkheid en flexibiliteit
zijn er ook significante, maar beperkte verschillen in voorkeuren tussen jongeren vanuit
de verschillende sectoren. Voor de kenmerken uitdaging, autonomie & duidelijkheid,
leidinggevende, fysieke werkplek, flexibiliteit en imago is er bovendien een significant
interactie-effect tussen opleidingsniveau en sector, wat betekent dat de verschillen in
voorkeuren tussen opleidingsniveaus per sector uiteenlopen. We constateren echter
tegelijkertijd dat het interactie-effect slechts zwak is. We kunnen daarmee dus concluderen
dat de voorkeuren van jongeren slechts beperkt verschillen tussen de opleidingsniveaus
en de sectoren.
De sterkste voorkeuren hebben jongeren op het gebied van ‘sfeer’, ‘respect van de
leidinggevende’, ‘vertrouwen’, ‘duidelijkheid’ en ‘opleidings- & doorgroeimogelijkheden’.
Minder sterke voorkeuren hebben jongeren voor kenmerken als ‘thuiswerken’, ‘afwisseling
in type werkplek’, ‘beschikbaarheid van technologie’, ‘persoonlijke interesse van de
leidinggevende’ en ‘flexibiliteit in werkdagen en werktijden’ (zie tabel 37). Nu de sterkte van
de voorkeuren van jonge baanzoekers voor baan- en organisatiekenmerken is vastgesteld,
zijn we in staat om te bepalen of het werk dat wordt aangeboden door organisaties
overeenkomt met de voorkeuren van jongeren en daarmee voor hen aantrekkelijk is. We
beschrijven deze analyse in het volgende hoofdstuk.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
114Hoofdstuk 6
Tabel 37 Ranglijst sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers per opleidingsniveau
totale groep (gewogen) m vmbo m mbo m hbo m
collega’s: sfeer 4,4 Sfeer 4,3 sfeer 4,3 sfeer 4,4
respect van de leidinggevende
4,3 respect van de leidinggevende
4,3 werkomstandigheden 4,3 respect van de leidinggevende
4,4
werkomstandigheden 4,3 duidelijkheid over inhoud/verwachtingen
4,2 respect van de leidinggevende
4,3 vertrouwen 4,1
duidelijkheid over inhoud/verwachtingen
4,2 duidelijkheid over werktijden/dagen
4,2 duidelijkheid over inhoud/verwachtingen
4,2 opleidings-mogelijkheden
4,1
vertrouwen 4,2 werkomstandigheden 4,2 vertrouwen 4,2 doorgroei-mogelijkheden
4,1
doorgroei-mogelijkheden
4,1 opleidings-mogelijkheden
4,2 doorgroei-mogelijkheden
4,2 werkomstandigheden 4,1
opleidings-mogelijkheden
4,1 imago 4,1 duidelijkheid over werktijden/dagen
4,2 duidelijkheid over inhoud/verwachtingen
4,1
imago 4,1 hulp van collega’s 4,1 imago 4,1 hulp van collega’s 4,0
nieuwe dingen leren 4,1 nieuwe dingen leren 4,0 nieuwe dingen leren 4,1 nieuwe dingen leren 4,0
duidelijkheid over werktijden/dagen
4,1 doorgroei-mogelijkheden
4,0 opleidings-mogelijkheden
4,1 afwisseling in type taken
4,0
hulp van collega’s 4,1 afwisseling in type taken
4,0 hulp van collega’s 4,1 ruimte om mee te beslissen
4,0
afwisseling in type taken
4,1 vertrouwen 4,0 taken met impact op klant/organisatie
4,1 imago 3,9
taken met impact op klant/organisatie
4,0 taken met impact op klant/organisatie
3,9 afwisseling in type taken
4,1 afwisseling in sociale contacten
3,9
ruimte om mee te beslissen
4,0 ruimte om mee te beslissen
3,8 ruimte om mee te beslissen
4,0 vrijheid in de inrichting van werk
3,8
taken doen die aansluiten op bestaande kennis
3,9 taken doen die aansluiten op bestaande kennis
3,8 taken doen die aansluiten op bestaande kennis
4,0 taken met impact op klant/organisatie
3,8
afwisseling in sociale contacten
3,9 afwisseling in sociale contacten
3,7 afwisseling in sociale contacten
4,0 taken doen die aansluiten op bestaande kennis
3,8
vrijheid in de inrichting van werk
3,8 vrijheid in de inrichting van werk
3,7 vrijheid in de inrichting van werk
3,8 duidelijkheid over werktijden/dagen
3,7
flexibiliteit in werkdagen en werktijden
3,7 flexibiliteit in werkdagen en werktijden
3,6 flexibiliteit in werkdagen en werktijden
3,7 flexibiliteit in werkdagen en werktijden
3,7
beschikbaarheid van technologie
3,6 afwisseling in type werkplek
3,6 beschikbaarheid van technologie
3,6 beschikbaarheid van technologie
3,5
persoonlijke interesse 3,5 beschikbaarheid van technologie
3,5 persoonlijke interesse 3,6 persoonlijke interesse 3,5
afwisseling in type werkplek
3,5 persoonlijke interesse 3,3 afwisseling in type werkplek
3,5 thuiswerken 3,3
vriendschappen ontwikkelen
3,3 vriendschappen ontwikkelen
3,1 vriendschappen ontwikkelen
3,3 afwisseling in type werkplek
3,3
thuiswerken 3,1 thuiswerken 2,6 thuiswerken 3,1 vriendschappen ontwikkelen
3,2
7Resultaten studie 5:
Ontwikkeling en analyse van een
meetinstrument voor de ervaringen
van medewerkers
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
116Hoofdstuk 7
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 5: Ontwikkeling en analyse van een meetinstrument voor de ervaringen van medewerkers 117
7.1 Introductie
Om de voorkeuren van jonge baanzoekers te kunnen vergelijken met het werk wat
organisaties aanbieden is de vragenlijst zoals gebruikt voor jongeren (studie 3) aangepast.
Met de aangepaste vragenlijst is het mogelijk om te beoordelen hoe medewerkers de baan-
en organisatiekenmerken die jongeren belangrijk vinden, ervaren in hun baan. In deze studie
beantwoorden we de volgende onderzoeksvraag: op welke wijze kan gemeten worden hoe
medewerkers de baan- en organisatiekenmerken die jongeren belangrijk vinden, ervaren in
hun werk? In dit hoofdstuk beschrijven we de ontwikkeling van de aangepaste vragenlijst,
onderzoeken we de psychometrische kwaliteiten van deze vragenlijst en beschrijven we
hoe verschillende groepen medewerkers baan- en organisatiekenmerken ervaren. In de
tweede paragraaf wordt besproken hoe de psychometrische kwaliteiten van de vragenlijst
zijn vastgesteld, op welke manier middels een multi-group factoranalyse de vragenlijst
voor de jongeren is vergeleken met de vragenlijst voor de medewerkers en hoe de
verschillen in beleving van baan- en organisatiekenmerken tussen groepen medewerkers
zijn getoetst. In de derde paragraaf bespreken we de psychometrische kwaliteiten van
de vragenlijst en de uitkomsten van de multi-group factoranalyse. In de vierde paragraaf
beschrijven we tenslotte een analyse van de beleving van baan- en organisatiekenmerken
van de verschillende groepen medewerkers.
7.2 Methode van onderzoek
Voor het vaststellen van de kenmerken van banen en organisaties hebben we medewerkers
in organisaties gevraagd om een oordeel te geven over de mate waarin zij de voorkeuren
van jonge baanzoekers ervaren in hun werkzaamheden. We hebben daarvoor een
aangepaste versie van de vragenlijst zoals ontworpen in de voorgaande studies gebruikt.
De inhoud van de vragen is steeds hetzelfde, maar in plaats te vragen naar voorkeuren
vragen we medewerkers om te beoordelen in hoeverre zij baan- en organisatiekenmerken
ervaren in hun baan. We veranderen daarvoor steeds het eerste deel van de vragen: in
plaats van ‘ik vind een baan aantrekkelijk waarin ik... ’, vragen we ‘in mijn baan ervaar ik
dat ik...”. Een voorbeeld daarvan is:
- In de vragenlijst voor jongeren gebruikten we de vraag: “Ik vind een baan aantrekkelijk
waarin ik met veel verschillende collega’s in contact kom”.
- In de vragenlijst voor medewerkers gebruikten we de vraag: “in mijn baan ervaar ik dat
ik met veel verschillende collega’s in contact kom”.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
118Hoofdstuk 7
We hebben medewerkers dus bevraagd op de aspecten van baan- en organisatiekenmerken
die jonge baanzoekers belangrijk vinden. Middels een multi-groep-factoranalyse is
getoetst of er sprake is van meetinvariantie tussen het meetinstrument van jongeren en
medewerkers. Daarmee kunnen we vaststellen of in beide groepen dezelfde constructen
worden gemeten en of alle verschillen/overeenkomsten in waargenomen scores tussen
de groep jongeren en medewerkers kunnen worden toegeschreven aan deze constructen
(Wichters & Vorst, 2004). De toets op meetinvariantie deden we door het factormodel
zonder restricties, waarbij beide groepen afzonderlijk geschat worden te vergelijken met
(1) een model waarbij factorladingen worden gelijkgesteld en (2) een model waarin de
covariantie tussen de aspecten gelijk wordt gesteld (Byrne, 2010). Omdat door onze grote
steekproef kleine afwijkingen van het model al snel leiden tot significante verandering
van de chi-kwadraten, hebben we beoordeeld met twee indicatoren die minder gevoelig
zijn voor de omvang van de steekproef: RMSEA en CFI (Byrne, 2010). Tenslotte is de
aangepaste vragenlijst getoetst op betrouwbaarheid (Cronbach’s Alpha’s > .70).
De steekproef in deze studie bestaat uit werknemers van organisaties waar de bevraagde
jongeren uit de voorgaande studie in terecht kunnen komen: middelgrote en grote
organisaties in de regio Overijssel en Gelderland. De steekproef is gericht op medewerkers
die in functies werken waar ook pas afgestudeerde jongeren terecht kunnen komen. Veelal
zijn dat medewerkers met maximaal tien jaar werkervaring, maar in ieder geval geen
medewerkers in leidinggevende functies of medewerkers in ondersteunende functies. We
beperken ons tot drie sectoren: techniek, zorg en (semi-)overheid. Die sectoren sluiten aan
op de opleidingsrichtingen die aanwezig zijn in de steekproef van jongeren. Bovendien
sluit de steekproef aan op de sectoren waar personeelstekorten worden verwacht. De
sector techniek omdat daar acute en grote personeelstekorten zijn en nog meer tekorten
worden verwacht. Landelijk wordt zelfs gesproken over tekorten groter dan 100.000
(UWV, 2013). In de sector zorg worden tekorten verwacht vanaf 2016, in deze regio met
name helpenden, verzorgenden en verpleegkundigen (UWV, 2013a). Voor functies bij de
overheid worden weliswaar pas op langere termijn tekorten verwacht, maar door het snel
vergrijzende personeelsbestand (UWV 2013b) hebben veel van die organisaties behoefte
aan inzichten voor het werven van jongeren.
De steekproef bestaat in totaal uit 1904 medewerkers uit 42 verschillende organisaties.
Hiervan komen 733 medewerkers uit de sector zorg (38,5%), 718 medewerkers uit de
sector techniek 37,7%) en 453 medewerkers uit de sector (semi-)overheid (23,8%). Van de
medewerkers is 42% op mbo niveau opgeleid en 51% op hbo niveau (zie tabel 38). Deze
studie is beperkt tot medewerkers op mbo en hbo niveau, omdat in dit onderzoek te
weinig medewerkers zijn bereikt die niet tenminste mbo geschoold zijn. Van de bevraagde
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 5: Ontwikkeling en analyse van een meetinstrument voor de ervaringen van medewerkers 119
medewerkers is 51% vrouw en 49% man. De gemiddelde leeftijd is 35 jaar. We realiseren
ons dat de keuze voor het bevragen van medewerkers de volgende kanttekening met zich
meebrengt. Het bezitten van kenmerken alleen is geen garantie voor de aantrekkelijkheid
van een baan en organisatie. De organisatie zal ook moet zorgen dat deze kenmerken
bekend zijn bij de baanzoekers. Ons onderzoek geeft inzicht in de verschillen en
overeenkomsten tussen jonge baanzoekers en kenmerken van organisaties. Het bezitten
of veranderen van die kenmerken heeft alleen invloed op de aantrekkelijkheid van de
baan en organisatie op het moment dat die kenmerken goed onder de aandacht worden
gebracht bij baanzoekers.
Getoetst is in hoeverre de beleving van baan- en organisatiekenmerken uiteenloopt tussen
medewerkers van verschillende leeftijdsgroepen (medewerkers t/m 30 jaar, medewerkers
van 31 t/m 50 jaar en medewerkers boven de 50 jaar), opleidingsniveau (mbo en hbo),
sector (techniek, overheid en zorg) en aantal jaren werkervaring (medewerkers maximaal
vijf jaar werkervaring en medewerkers met meer dan vijf jaar werkervaring). Dat laatste
doen we omdat jonge medewerkers door hun geringe werkervaring mogelijk op een
andere manier de baan- en organisatiekenmerken ervaren dan oudere werknemers. Dat
deden we met t-toetsen (indien twee groepen) en anova-analyses (indien drie groepen).
De sterkte van de verschillen van de anova analyses drukken we uit middels de partial eta
squared. Een uitkomst onder de 0,06 betekent een zwak verschil en een score hoger dan
0,06 betekent een gemiddeld tot sterk verschil (Cohen, 1998). De significantie testen we
op een niveau van p < 0,05. De sterkte van het verschil wordt in deze paragraaf steeds
uitgedrukt in Pearson’s r, waarbij een waarde van lager dan 0,3 duidt op een klein verschil,
een waarde tussen 0,3 en 0,5 duidt op een redelijk sterk verschil en een waarde van hoger
dan 0,5 duidt op een groot verschil tussen jonge baanzoekers en organisaties (Cohen,
1988).
Tabel 38
Kenmerken van medewerkers van de onderzochte organisaties
sector Aantal organisaties mbo (n = 857) hbo (n = 1047) totaal (n=1904)
zorg 12 21,6% 16,9% 38,5%
techniek
- middenbedrijf (t/m 99 med.)
- groot bedrijf (99+ med.)
19 8,2%
9,0%
7,2%
13,2%
15,4%
22,3%
(semi-)overheid 11 6,2% 17,6% 23,8%
totaal 42 45,0% 54,9% 100%
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
120Hoofdstuk 7
De organisaties zijn allen geworven door onderzoeksassistenten; afstudeerstudenten
van de bachelor opleiding human resource management. De organisaties verleenden
hun medewerking omdat zij kennis over het aantrekken van jonge baanzoekers relevant
vinden. Er deden drie typen organisaties mee met het onderzoek: (1) organisaties die op
dit moment problemen hebben met het aantrekken van jonge mensen; (2) organisaties
die nog geen problemen hebben met het aantrekken van jonge mensen, maar die
problematiek op termijn wel verwachten en (3) organisaties die interesse hebben in kennis
over jonge baanzoekers, niet omdat zij problemen verwachten met het aantrekken van
jonge baanzoekers, maar vooral uit nieuwsgierigheid over kennis van Generatie Y vanwege
de vele publicaties en congressen die veronderstellen dat deze generatie op een andere
manier naar werk kijkt. In de technische sector bestaat de steekproef uit ict organisaties,
productieorganisaties, innovatieve technologische organisaties, installatietechniek en
metaalelektro. We hebben ons uitsluitend gericht op medewerkers in technische beroepen
en met een technische opleiding zoals procesoperators, lassers en technisch tekenaars. In
de zorg sector bestaat de steekproef uit ziekenhuizen, verpleeg- en verzorgingstehuizen en
gehandicaptenzorg. We hebben ons uitsluitend gericht op medewerkers in zorgverlenende
beroepen en met een zorgverlenende opleiding, zoals verzorgenden en verpleegkundigen.
In de (semi-)overheidssector bestaat de steekproef uit middelgrote en grote gemeenten,
een waterschap en woningbouwverenigingen. In deze sector overheid hebben we ons
beperkt tot medewerkers die geschoold zijn in het economische domein (business
administration) zoals bestuurskunde, management, economie & recht en overheidskunde.
De medewerkers in de organisaties zijn random geselecteerd. In tabel 39 is per sector een
overzicht opgenomen van de betrokken organisaties.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 5: Ontwikkeling en analyse van een meetinstrument voor de ervaringen van medewerkers 121
Tabel 39
Overzicht van de steekproef van organisaties
Zorg Techniek (Semi-)overheid
Type organisatie n* rr Type organisatie n* rr Type organisatie n* rr
Gehandicaptenzorg (> 250 medewerkers)
52 55%Internationaal verpakkingsbedrijf (> 250 medewerkers)
89 89%Gemeente > 100.000 inwoners (> 250 medewerkers)
32 54%
Verpleeg & Verzorgingstehuis (> 250 medewerkers)
51 27%Ingenieursbureau (50-250 medewerkers)
28 44%Gemeente > 50.000 inwoners (> 250 medewerkers)
57 57%
Verpleegtehuis (50-250 medewerkers)
29 26%ICT consultancy bureau (> 50 medewerkers)
18 23%Gemeente > 50.000 inwoners (> 250 medewerkers)
43 45%
Thuiszorg (> 250 medewerkers)
63 53%Productieorganisatie (>250 medewerkers)
18 35%Gemeente > 50.000 inwoners (> 250 medewerkers)
30 71%
Verpleegtehuis, verzorgingstehuis en thuiszorg (> 250 medewerkers)
107 70%Internationaal, high-tech industrie (>250 medewerkers)
35 85%Gemeente > 10.000-50.000 inwoners (>250 medewerkers)
30 45%
Gehandicapten zorg (50-250 medewerkers)
101 60%Internationaal, high-tech industrie (>250 medewerkers)
48 85%Gemeente < 10.00-50.000 inwoners (>250 medewerkers)
30 23%
Ziekenhuis (> 250 medewerkers)
36 65%Internationaal, hightech industrie (>250 medewerkers)
40 59%Gemeente < 10.000 inwoners (> 250 medewerkers)
63 60%
Verpleegtehuis, verzorgingstehuis en thuiszorg (>250 medewerkers)
49 35%Constructiebedrijf (> 50 medewerkers)
23 68%Gemeente 10.000-50.000 inwoners (> 250 medewerkers)
35 43%
Jeugdzorg (>250 medewerkers)
82 50%Software development (50-250 medewerkers)
23 87%Woningcorporatie (>250 medewerkers)
31 54%
Ziekenhuis (>250 medewerkers)
33 35%Lasbedrijf (> 50 medewerkers)
36 68%Woningcorporatie (>250 medewerkers)
50 55%
Verzorgingstehuis (>250 medewerkers)
38 40%Metalektro en metaalnijverheid (50-250 medewerkers)
31 83%Waterschap (>250 medewerkers)
52 83%
Verpleegtehuis, verzorgingstehuis (>250 medewerkers)
92 27%Metalektro en metaalnijverheid (> 50 medewerkers)
14 72%
Internationaal, high-tech industrie (>250 medewerkers)
54 42%
Software development (50-250 medewerkers)
19 40%
Elektronica producent (>250 medewerkers)
48 34%
Installatietechniek (>250 medewerkers)
44 69%
Staalverwerkende industrie (>250 medewerkers)
88 53%
Productiebedrijf (50-250 medewerkers)
36 36%
Productie/elektronica (50-250 medewerkers)
26 54%
Opmerking. Steeds is de netto n weergegeven. rr = response rate.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
122Hoofdstuk 7
7.3 Resultaten: de psychometrische kwaliteiten van de vragenlijst
Uit de confirmatieve factoranalyse, de betrouwbaarheidsanalyses en de multi-groep-
factoranalyse blijkt dat psychometrische kwaliteiten van de aangepaste vragenlijst
acceptabel zijn. Alle schalen zijn voldoende betrouwbaar (Cronbach’s Alpha > .70, zie
tabel 40). De fit van de factorstructuur van de meeste kenmerken (zie tabel 41) is iets
minder goed dan bij de steekproef van jongeren (CFI en AGFI niet altijd > .90), maar
wordt nog steeds bevestigd (RMSEA < .08; GFI > .90). Die verminderde fit is te verklaren
doordat het meetinstrument is ontwikkeld en geoptimaliseerd voor de doelgroep van
jonge baanzoekers. De uitkomsten van de multi-groep-factoranalyse (zie tabel 42) laten
zien dat de gelijkheidsrestricties op factorladingen slechts heel beperkt de RMSEA en CFI
doen verslechteren en de gelijkstelling van varianties de RMSEA en CFI beperkt tot redelijk
doen verslechteren. Weliswaar is er dus sprake van enige meetinvariantie, maar de hoogte
van de modificatie-indices en effectgroottes wijzen niet op grove schendingen van de
invariantie in factorstructuur tussen de groep jongeren en medewerkers. Daarmee kunnen
we vaststellen dat het met het door ons ontwikkelde meetinstrument mogelijk is om de
voorkeuren van jongeren en de belevingen van medewerkers met elkaar te vergelijken.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 5: Ontwikkeling en analyse van een meetinstrument voor de ervaringen van medewerkers 123
Tabel 40
Overzicht Cronbach’s Alpha’s van de schalen van het meetinstrument voor werknemers
Aspecten α
- uitdaging: taken doen die aansluiten op bestaande kennis .76
- uitdaging: nieuwe dingen leren .86
- uitdaging: taken doen die impact hebben op klant-tevredenheid/organisatie .72
- afwisseling in sociale contacten .75
- afwisseling in type werkplek .84
- afwisseling in type taken .86
- duidelijkheid over inhoud/verwachtingen van werk .88
- vertrouwen .79
- vrijheid in de inrichting van het werk .87
- hulp van collega’s .87
- persoonlijke interesse & vriendschappen ontwikkelen .81
- sfeer .80
- respect van de leidinggevende .93
- persoonlijke interesse van de leidinggevende .92
- ruimte om mee te beslissen .89
- opleidingsmogelijkheden .87
- doorgroeimogelijkheden .94
- werkomstandigheden .83
- beschikbaarheid van technologie .80
- duidelijkheid over werktijden werkdagen .78
- flexibiliteit in werkdagen en werktijden .79
- thuiswerken .94
- type producten en diensten .81
Tabel 41
Fit indicatoren meetinstrument voor de groep medewerkers
χ² df RMSEA CFI GFI AGFI
jongeren + medewerkers 23818,28 2749 .05 .87 .89 .88
medewerkers 17149,29 2749 .05 .85 .87 .85
uitdaging 418,22 32 .08 .75 .90 .83
afwisseling 227,19 32 .05 .90 .96 .94
autonomie en duidelijkheid 153,87 24 .05 .92 .96 .93
collega’s 145,72 24 .05 .93 .96 .93
leidinggevende 253,37 24 .07 .87 .93 .86
opleiding & ontwikkeling 863,96 51 .09 .80 .90 .85
fysieke werkplek 100,45 13 .06 .94 .98 .95
flexibiliteit 153,87 24 .05 .92 .96 .93
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
124Hoofdstuk 7
Tabel 42
Uitkomsten multi-group factor analyse
Model Vergelijking χ² df ∆χ² ∆df p CFI ∆CFI RMSEA
Volledige meetinstrument
model 1 29659,70 5498 .00 0,85 0,033
model 2 30390,58 5548 730,88 50 .00 0,85 -0,003 0,033
model 3 37357,80 5645 6967,22 98 .00 0,81 -0,040 0,037
Uitdaging
model 1 358,74 64 - - - 0,85 - 0,043
model 2 2a versus 1 395,08 71 36,35 7 .00 0,85 -0,005 0,043
model 3 3 versus 1 477,74 77 118,99 13 .00 0,80 -0,053 0,049
Afwisseling
model 1 443,55 64 - - - 0,90 - 0,038
model 2 2a versus 1 527,97 71 169,24 7 .00 0,88 0,022 0,040
model 3 3 versus 1 694,24 77 335,49 13 .00 0,83 -0,022 0,044
Autonomie en duidelijkheid
model 1 278,17 48 - - - 0,92 - 0,034
model 2 2a versus 1 333,31 54 -25,44 -10 .00 0,91 0,052 0,036
model 3 3 versus 1 479,09 60 120,35 -4 .00 0,86 0,006 0,041
Collega’s
model 1 324,86 48 - - - 0,91 - 0,038
model 2 2a versus 1 391,03 54 32,29 -10 .00 0,90 0,038 0,038
model 3 3 versus 1 442,96 60 84,22 -4 .00 0,88 0,024 0,039
Leidinggevende
model 1 373,98 38 - - - 0,90 - 0,041
model 2 2a versus 1 434,95 54 76,20 -10 .00 0,88 0,026 0,041
model 3 3 versus 1 628,06 60 269,31 -4 .00 0,82 -0,033 0,048
Opleiding & ontwikkeling
model 1 781,41 68 - - - 0,75 - 0,051
model 2 2a versus 1 843,05 76 484,30 12 .00 0,74 -0,121 0,050
model 3 3 versus 1 1058,75 79 700,01 15 .00 0,66 -0,195 0,550
Fysieke werkplek
model 1 134,25 26 - - - 0,96 - 0,032
model 2 2a versus 1 196,09 31 -162,65 -33 .00 0,94 0,083 0,036
model 3 3 versus 1 220,28 34 -138,46 -30 .00 0,93 0,075 0,037
Flexibiliteit
model 1 1309,01 102 - - - 0,81 - 0,054
model 2 2a versus 1 1390,02 111 1031,27 47 .00 0,79 -0,060 0,053
model 3 3 versus 1 1762,59 117 1403,84 53 .00 0,74 -0,118 0,059
Opmerking. Model 1: configural model (geen beperkingen). Model 2 =measurement model (alle factorladingen
gelijk gesteld). Model 3 =structural model (covariances tussen de aspecten gelijk gesteld).
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 5: Ontwikkeling en analyse van een meetinstrument voor de ervaringen van medewerkers 125
7.3 Resultaten: beleving van baan- en organisatie-kenmerken door medewerkers
Medewerkers van verschillende leeftijdsgroepen (medewerkers t/m 30 jaar, medewerkers
van 31 t/m 50 jaar en medewerkers boven de 50 jaar), opleidingsniveau (mbo en hbo),
sector (techniek, overheid en zorg) en aantal jaren werkervaring (medewerkers maximaal
vijf jaar werkervaring en medewerkers met meer dan vijf jaar werkervaring) beleven baan-
en organisatiekenmerken op ongeveer dezelfde manier:
- voor de meeste kenmerken en aspecten zijn er geen significante verschillen in de beleving
van medewerkers met verschil in werkervaring (zie tabel 43). Voor de aspecten afwisseling
in sociale contacten, duidelijkheid over inhoud en verwachtingen van werk, vertrouwen,
flexibiliteit in werktijden/werkdagen, thuiswerken, vriendschappen ontwikkelen en
beschikbaarheid technologie zijn er weliswaar significante verschillen, maar die verschillen
zijn zeer zwak (r < 0,14).
- ook tussen medewerkers van verschillende leeftijdsgroepen (medewerkers t/m 30 jaar,
medewerkers van 31 t/m 50 jaar en medewerkers boven de 50 jaar) zijn voor de meeste
kenmerken en aspecten geen significante verschillen in de beleving van kenmerken. Voor
de aspecten nieuwe dingen leren, opleidingsmogelijkheden, doorgroeimogelijkheden,
afwisseling in sociale contacten en imago zijn er weliswaar significante verschillen, maar
ook die verschillen zijn zeer zwak (partial eta2 < 0,04, zie tabel 43).
- de analyse van verschillen tussen medewerkers uit het mbo en hbo laat zien dat er alleen
voor de aspecten thuiswerken en de beschikbaarheid van technologie noemenswaardige
verschillen zijn (r > 0,30): hbo’ers ervaren die aspecten significant meer in hun werk dan
mbo’ers (zie tabel 44).
- de analyse van verschillen tussen medewerkers uit verschillende sectoren (zie tabel 44) laat
noemenswaardige verschillen zien voor het aspect flexibiliteit in werkdagen en werktijden
en thuiswerken. Die aspecten wordt door medewerkers in de overheid aanzienlijk sterker
ervaren dan door medewerkers in de techniek en in de zorg. Die uitkomst geeft dus
aanwijzingen dat het in de volgende studie relevant is om bij het vergelijken van de
voorkeuren van jonge baanzoekers met de kenmerken van organisaties, onderscheid te
maken in sectoren.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
126Hoofdstuk 7
Tabel 43
Verschillen in beleving van baan- en organisatiekenmerken tussen medewerkers met
verschillende mate van werkervaring en tussen verschillende leeftijdsgroepen
werkervaring leeftijd
Aspectenm
(≤5 jaar)
m
≥ 5 jaar)
r m
(<30)
m
(31-50)
m
(>50)
partial
eta2
uitdaging: taken doen die aansluiten op
bestaande kennis3,9 4,0 0,04 3,9 4,0 4,0 0,02
uitdaging: nieuwe dingen leren 3,7 3,7 0,03 3,8 3,7 3,6 0,03*
uitdaging: taken doen die impact hebben
op klant-tevredenheid/die resultaat voor de
organisatie opleveren
3,7 3,7 0,04 3,7 3,8 3,8 0,01
afwisseling in sociale contacten 3,4 3,6 0,11** 3,4 3,6 3,6 0,02**
afwisseling in type werkplek 2,6 2,6 0,03 2,6 2,6 2,5 0,01
afwisseling in type taken 3,7 3,8 0,05 3,8 3,8 3,8 0,01
autonomie en duidelijkheid: vrijheid in de
inrichting van het werk3,3 3,5 0,11** 3,3 3,6 3,4 0,03
autonomie en duidelijkheid: duidelijkheid
inhoud/verwachtingen van werk3,5 3,6 0,03 3,6 3,6 3,6 0,00
autonomie en duidelijkheid: vertrouwen 3,9 4,0 0,07* 4,0 4,0 4,0 0,00
flexibiliteit in werkdagen en werktijden 3,0 3,2 0,11** 2,9 3,3 3,2 0,01
duidelijkheid over werktijden werkdagen 3,7 3,6 0,02 3,6 3,7 3,9 0,01
flexibiliteit: thuiswerken 2,1 2,4 0,13** 2,0 2,5 2,3 0,03
collega’s: hulp van collega’s 3,8 3,8 0,01 3,9 3,8 3,7 0,01
collega’s: vriendschappen ontwikkelen 2,9 3,1 0,10** 3,0 3,0 2,8 0,01
collega’s: sfeer 3,7 3,7 0,02 3,8 3,7 3,7 0,01
leidinggevende: persoonlijke interesse van
de leidinggevende3,3 3,2 0,02 3,3 3,3 3,2 0,01
leidinggevende: respect van de
leidinggevende4,0 3,9 0,04 4,0 3,9 3,9 0,00
leidinggevende: ruimte om mee te beslissen 3,5 3,5 0,02 3,5 3,5 3,5 0,00
opleidingsmogelijkheden 3,4 3,4 0,03 3,5 3,4 3,4 0,01**
Doorgroeimogelijkheden 3,1 3,1 0,02 3,2 3,1 3,0 0,02**
fysieke werkplek: werkomstandigheden 3,0 3,2 0,03 2,9 3,3 3,2 0,01
fysieke werkplek: beschikbaarheid van
technologie3,0 3,0 0,09** 3,1 3,0 2,9 0,01
imago 3,6 3,7 0,03 3,6 3,7 3,7 0,01**
Opmerking. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5. * p < 0,05. ** p < 0,01
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 5: Ontwikkeling en analyse van een meetinstrument voor de ervaringen van medewerkers 127
Tabel 44
Verschillen in beleving van baan- en organisatiekenmerken tussen medewerkers met
uiteenlopend opleidingsniveau en afkomstig uit verschillende sectoren
opleidingsniveau sector
Aspectenm
(mbo)
m
(hbo)
r m
(z)
m
(t)
m
(o)
partial
eta2
uitdaging: taken doen die aansluiten op bestaande
kennis4,0 3,9 0,05* 4,1 3,8 4,0 0,03
uitdaging: nieuwe dingen leren 3,7 3,7 0,02 3,8 3,7 3,6 0,01
uitdaging: taken doen die impact hebben op klant-
tevredenheid/die resultaat voor de organisatie
opleveren
3,7 3,7 0,02 3,8 3,7 3,7 0,01
afwisseling in sociale contacten 3,4 3,7 0,16** 3,4 3,5 3,8 0,00
afwisseling in type werkplek 2,6 2,6 0,01 2,8 2,5 2,6 0,03**
afwisseling in type taken 3,9 3,8 0,07 3,9 3,6 3,8 0,02
autonomie en duidelijkheid: vrijheid in de inrichting
van het werk3,3 3,6 0,16* 3,3 3,3 3,8 0,03**
autonomie en duidelijkheid: duidelijkheid inhoud/
verwachtingen van werk3,7 3,4 0,17** 3,7 3,5 3,5 0,01**
autonomie en duidelijkheid: vertrouwen 4,0 4,0 0,06 4,0 3,9 4,2 0,01
flexibiliteit: flexibiliteit in werkdagen en werktijden 2,9 3,4 0,27** 2,9 2,9 3,9 0,00
flexibiliteit duidelijkheid over werktijden werkdagen 3,6 3,7 0,06 3,3 3,9 3,9 0,02**
flexibiliteit: thuiswerken 1,8 2,7 0,33** 2,0 2,0 3,2 0,04*
collega’s: hulp van collega’s 3,9 3,8 0,04 3,9 3,8 3,7 0,01**
collega’s: vriendschappen ontwikkelen 3,0 3,0 0,02 3,0 2,9 3,0 0,00
collega’s: sfeer 3,7 3,7 0,05* 3,8 3,6 3,7 0,02
leidinggevende: persoonlijke interesse van de
leidinggevende3,3 3,2 0,02 3,3 3,2 3,3 0,01
leidinggevende: respect van de leidinggevende 4,0 4,0 0,01 4,0 3,9 4,0 0,01
leidinggevende: ruimte om mee te beslissen 3,5 3,5 0,00 3,5 3,5 3,6 0,01*
opleidingsmogelijkheden 3,4 3,4 0,02 3,5 3,2 3,5 0,01**
Doorgroeimogelijkheden 3,1 3,2 0,02 3,1 3,2 3,1 0,01**
fysieke werkplek: werkomstandigheden 3,4 3,6 0,09** 3,5 3,5 3,6 0,01
fysieke werkplek: beschikbaarheid van technologie 2,9 3,4 0,20** 2,8 3,0 3,8 0,04*
imago 3,7 3,6 0,03 3,5 3,9 3,3 0,05**
Opmerking. z=zorg, t=techniek, o=overheid. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5. * p < 0,05. ** p < 0,01
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
128Hoofdstuk 7
Samenvattend
In deze studie is een vragenlijst ontwikkeld waarmee beoordeeld kan worden hoe
medewerkers de baan- en organisatiekenmerken die jongeren belangrijk vinden, ervaren
in hun baan. De analyse van de vragenlijst laat zien dat de fit van de factorstructuur
minder goed is dan bij de steekproef van jongeren, maar nog steeds acceptabel is.
Bovendien toont de multi-group factoranalyse dat er sprake is van enige meetinvariantie
tussen het meetinstrument voor jongeren en medewerkers, maar de hoogte van de
modificatie-indices en effectgroottes wijzen niet op grove schendingen van de invariantie
in factorstructuur tussen de groep jongeren en medewerkers. Deze studie laat verder
zien dat medewerkers ongeacht hun diensttijd, leeftijd, sector en opleidingsniveau, baan-
en organisatiekenmerken op ongeveer dezelfde manier ervaren. Met het ontwikkelde
instrument uit deze studie kunnen we de voorkeuren van jonge baanzoekers vergelijken
met het de kenmerken van het werk zoals door medewerkers wordt ervaren. Die vergelijking
zullen we in de volgende studie beschrijven.
8Resultaten studie 6:
Verschillen tussen voorkeuren van
jonge baanzoekers en kenmerken
van banen en organisaties
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
130Hoofdstuk 8
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 6: Verschillen tussen voorkeuren van jonge baanzoekers en kenmerken van banen en organisaties
131
8.1 Introductie
In deze laatste studie vergelijken we de voorkeuren van jonge baanzoekers voor baan-
en organisatiekenmerken met de mate waarin die kenmerken worden ervaren door
diverse organisaties in de sectoren techniek, overheid en zorg. Op die manier krijgen
we inzicht in de aantrekkelijkheid van die organisaties voor jonge baanzoekers. In
paragraaf 2 bespreken we de methode van onderzoek, waarna we in paragraaf 3 per
sector en per opleidingsniveau de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers
beschrijven. Vervolgens sluiten we in paragraaf 4 af met een ranglijst van de verschillen
tussen jonge baanzoekers en medewerkers. We beantwoorden twee onderzoeksvragen:
(1) wat zijn de verschillen en overeenkomsten tussen enerzijds de voorkeuren voor
baan- en organisatiekenmerken van jonge baanzoekers en anderzijds de mate waarin
die kenmerken worden beleefd door werknemers in de techniek, zorg en overheid en (2)
in hoeverre worden de in de voorgaande deelvraag gevonden verschillen beïnvloed door
opleidingsniveau en sector?
8.2 Methode van onderzoek
Op de eerste plaats zijn we per kenmerk nagegaan of er verschillen zijn tussen voorkeuren
van jonge baanzoekers voor baan- en organisatiekenmerken en de mate waarin medewerkers
die kenmerken ervaren in hun werk, ongeacht de sector of het opleidingsniveau van de
jonge baanzoekers en medewerkers. We gebruikten daarvoor de gewogen steekproef van
jonge baanzoekers vanuit de vierde studie en gebruikten voor wat betreft de medewerkers
de steekproef uit de vijfde studie die vervolgens in overeenstemming gebracht is met
de landelijke karakteristieken van de drie onderzochte sectoren (SEO, 2013, aangevuld
met CBS gegevens). We doen dat door te wegen op opleidingsniveau, sector en voor
de technische organisaties ook voor organisatiegrootte. Dat deden we door de totale
populatie op te delen in acht subgroepen en vervolgens de procentuele samenstelling
van deze subgroepen in overeenstemming te brengen met de procentuele samenstelling
van de subgroepen op basis van de landelijke karakteristieken (zie tabel 45). Omdat we in
de overheidssector en zorgsector alleen organisaties met meer dan 100 werknemers zijn
bereikt, is in die sectoren niet gewogen naar organisatiegrootte.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
132Hoofdstuk 8
Tabel 45
Kenmerken van medewerkers van de onderzochte organisaties incl. karakteristieken van
organisaties waar jonge baanzoekers in kunnen stromen
sector Aantal organisaties mbo (n = 857) hbo (n = 1047) totaal (n=1904)
zorg 12 21,6% (8,6%*) 16,9% (5,9%) 38,5% (14,5%)
techniek
- middenbedrijf (t/m 99 med.)
- groot bedrijf (99+ med.)
19 8,2% (8,2%)
9,0% (18,9%)
7,2% (2,8%)
13,2% (5,4%)
15,4% (11,0%)
22,3% (24,3%)
(semi-)overheid 11 6,2% (34,2%) 17,6% (16,0%) 23,8% (50,2%)
totaal 42 45,0% (69,9%) 54,9% (30,1%) 100% (100%)
Opmerking. tussen haakjes de landelijke karakteristieken van de organisaties van de drie onderzochte
sectoren (SEO, 2013, aangevuld met CBS gegevens).
Op de tweede plaats testen we of de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers
beïnvloed worden door het type sector en het opleidingsniveau. We doen dat door te
toetsen of er significante interactie-effecten zijn voor de volgende relaties: (1) het effect
van opleidingsniveau op de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers (2) het
effect van de sector op de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers en (3)
het effect van opleidingsniveau én sector op de verschillen tussen jonge baanzoekers en
medewerkers. Vanwege het aanzienlijk verschil in grootte van de steekproeven en verschil
in variantie tussen de steekproeven toetsen we de significantie extra streng (p < 0,001).
Als toetsingsmaat maakten we gebruik van Pillai’s Trace en bijbehorende f-toets, omdat
deze analyse het minst gevoelig is voor ongelijke steekproeven en het verschil in variantie
tussen de steekproeven (Harlow, 2005). De sterkte van het verschil drukken we uit
middels partial eta squared. Een uitkomst onder de 0,06 betekent een zwak verschil en
een score hoger 0,06 betekent een gemiddeld tot sterk verschil (Cohen, 1998). Vervolgens
hebben we met univariate analyses (‘pairwise comparisons’) vastgesteld voor welke
aspecten, sectoren en opleidingsniveaus er significante verschillen zijn tussen jongeren
en medewerkers. We vergeleken daarvoor de jonge baanzoekers uit de technische sector
met medewerkers van organisaties in de technische sector, jonge baanzoekers uit zorg
& welzijn met medewerkers van organisaties in de zorg en jonge baanzoekers uit het
economische domein met medewerkers van (semi-)overheidsorganisaties. Bovendien
maakten we in elke sector onderscheid tussen jongeren uit het vmbo, mbo en hbo. De
significantie testen we in deze univariate analyses op een niveau van p < 0,05. Bovendien
analyseren we de sterkte van de verschillen tussen jongeren en organisaties. We drukken
dat uit in de Pearson’s r. Een waarde lager dan 0,3 beschouwen we daarbij als een klein
verschil, een waarde van 0,3 tot 0,5 als een redelijk sterk verschil en een waarde groter
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 6: Verschillen tussen voorkeuren van jonge baanzoekers en kenmerken van banen en organisaties
133
dan 0,5 als een groot verschil (Cohen, 1988). Zowel de multivariate als univariate analyses
zijn uitgevoerd op basis van de ongewogen steekproef.
8.3 Resultaten: verschillen jonge baanzoekers en medewerkers
De resultaten van deze analyses tonen aan dat er voor alle kenmerken significante
verschillen zijn tussen jonge baanzoekers en medewerkers (zie tabel 46). Bovendien lopen
die verschillen voor de kenmerken uitdaging, afwisseling, autonomie en duidelijkheid,
opleiding en ontwikkeling, de fysieke werkplek en flexibiliteit uiteen tussen de sectoren.
De verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers op het gebied van de kenmerken
uitdaging, afwisseling, autonomie en duidelijkheid, de leidinggevende en flexibiliteit
lopen ook uiteen tussen de opleidingsniveaus. De verschillen met betrekking tot de
kenmerken uitdaging, collega’s, de leidinggevende, de fysieke werkplek en flexibiliteit
worden beïnvloed door de combinatie van sector én opleidingsniveau. Dat betekent dat
de verschillen tussen jongeren en organisaties, niet alleen tussen opleidingsniveaus en
sectoren uiteenlopen maar ook nog eens beïnvloed worden door zowel het opleidingsniveau
als de sector. We bespreken daarom in de volgende paragrafen per sector en ook per
opleidingsniveau in die sector, de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers.
De significantie testen we op een niveau van p < 0,05. De sterkte van het verschil wordt
in deze paragraaf steeds uitgedrukt in Pearson’s r, waarbij een waarde van lager dan
0,3 duidt op een klein verschil, een waarde tussen 0,3 en 0,5 duidt op een redelijk sterk
verschil en een waarde van hoger dan 0,5 duidt op een groot verschil tussen jonge
baanzoekers en organisaties (Cohen, 1988). Voor deze analyses maken we gebruik van
de ongewogen steekproef. Alleen voor het vaststellen van de gemiddelden voor de totale
groep (paragraaf 5) gebruiken we de gewogen steekproef, die in overeenstemming is
gebracht met de landelijke karakteristieken van organisaties waar jonge baanzoekers de
komende jaren instromen.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
134Hoofdstuk 8
Tabel 46
Uitkomsten manova-analyses verschillen jonge baanzoekers en medewerkers
Verschillen jonge baanzoekers en medew-erkers
Interactie-effect verschillen jonge baan-zoekers en medewerkers x sector
aspecten F Pillai’sTrace
p. eta2
p F Pillai’sTrace
p. eta2 p
uitdaging F(3,3725)=85,00 0,06 0,06 0,00 F(6,7452)=8,92 0,01 0,01 0,00
afwisseling F(3,3725)=177,37 0,13 0,13 0,00 F(6,7452)=12,68 0,02 0,01 0,00
autonomie en duidelijkheid
F(3,3725)=196,97 0,14 0,14 0,00 F(6,7452)=10,76 0,02 0,01 0,00
collega’s F(3,3725)=253,36 0,17 0,17 0,00 F(6,7452)=1,38 0,00 0,00 0,22
leiding-gevende F(3,3725)=122,26 0,09 0,09 0,00 F(6,7452)=0,76 0,00 0,00 0,60
opleidings & ontwikkeling
F(2,3726)=611,98 0,25 0,25 0,00 F(4,7454)=11,83 0,01 0,01 0,00
fysieke werkplek F(2,3726)=310,78 0,14 0,14 0,00 F(4,7454)=19,18 0,02 0,01 0,00
flexibiliteit F(3,3725)=177,94 0,13 0,13 0,00 F(6,7452)=45,96 0,07 0,04 0,00
Interactie-effect verschillen jonge baan-zoekers en medewerkers x opleidingsniv-eau
Interactie-effect verschillen jonge baan-zoekers en medewerkers x sector x opleidingsniveau
aspecten F Pillai’sTrace
p. eta2
p F Pillai’sTrace
p. eta2 p
uitdaging F(3,3725)=8,47 0,01 0,01 0,00 F(6,7452)=6,68 0,01 0,01 0,00
afwisseling F(3,3725)=12,58 0,00 0,01 0,00 F(6,7452)=1,17 0,00 0,00 0,32
autonomie en duidelijkheid
F(3,3725)=8,30 0,01 0,00 0,00 F(6,7452)=2,73 0,00 0,00 0,01
collega’s F(3,3725)=1,32 0,00 0,00 0,27 F(6,7452)=4,59 0,01 0,00 0,00
leiding-gevende F(3,3725)=4,52 0,00 0,00 0,00 F(6,7452)=2,66 0,00 0,00 0,00
opleidings & ontwikkeling
F(4,7454)=6,71 0,00 0,00 0,01 F(4,7454)=0,62 0,01 0,00 0,65
fysieke werkplek F(4,7454)=0,85 0,00 0,00 0,49 F(4,7454)=5,51 0,01 0,00 0,00
flexibiliteit F(3,3725)=35,31 0,03 0,03 0,00 F(6,7452)=4,00 0,01 0,00 0,00
Verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers in de zorg
In de sector zorg zijn er veel significante verschillen tussen jonge baanzoekers en
medewerkers in de zorg. Met name op mbo niveau zijn de verschillen aanzienlijk. In tabel
47 zijn deze verschillen voor de kenmerken op het gebied van werkinhoud weergegeven.
Daaruit blijkt dat er op mbo-niveau met name grote verschillen zijn op het gebied van
afwisseling in sociale contacten en afwisseling in type werkplek. Jonge baanzoekers
hebben daarvoor sterkere voorkeuren, dan de mate waarin medewerkers in de zorg die
aspecten ervaren. Opvallend is verder het grote verschil op het gebied van autonomie en
duidelijkheid. Jonge baanzoekers uit het mbo hebben veel meer behoefte aan vrijheid
in hun werkzaamheden, dan de mate waarin dat in zorgorganisaties wordt ervaren.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 6: Verschillen tussen voorkeuren van jonge baanzoekers en kenmerken van banen en organisaties
135
Jonge baanzoekers uit het hbo hebben juist veel meer behoefte aan duidelijkheid over
de inhoud en verwachtingen van het werk dan de mate waarin dat door medewerkers in
zorgorganisaties wordt ervaren. Op het gebied van uitdaging zijn er weliswaar significante
verschillen, maar die zijn slechts beperkt. De voorkeuren van jonge baanzoekers op het
gebied van taken doen die aansluiten op bestaande kennis, het leren van nieuwe dingen
en het doen van taken die impact hebben wijken niet heel sterk af van de mate waarin
medewerkers in de zorg die aspecten ervaren.
Tabel 47
Overzicht van gemiddelden (m) en de sterkte van de verschillen (r) tussen jonge baanzoekers en
medewerkers in de zorg op het gebied van werkinhoud
mbo hbo
Aspectenm
(o)
m
(j)
r m
(o)
m
(j)
r
uitdaging: taken doen die aansluiten op bestaande kennis 4,1 3,9 0,20** 4,0 3,9 0,12*
uitdaging: nieuwe dingen leren 3,8 4,0 0,14** 3,8 4,1 0,20**
uitdaging: taken doen die impact hebben op klant-tevredenheid/
die resultaat voor de organisatie opleveren3,8 3,9 0,11** 3,7 4,0 0,17**
afwisseling in sociale contacten 3,3 3,9 0,41** 3,5 3,9 0,26**
afwisseling in type werkplek 2,7 3,5 0,37** 2,8 3,2 0,21**
afwisseling in type taken 4,0 4,1 0,03 3,9 4,0 0,07
autonomie en duidelijkheid: vrijheid in de inrichting van het werk 3,2 3,8 0,39** 3,5 3,8 0,19**
autonomie en duidelijkheid: duidelijkheid inhoud/verwachtingen
van werk3,8 4,1 0,18** 3,5 4,1 0,38**
autonomie en duidelijkheid: vertrouwen 4,0 4,2 0,14** 4,1 4,2 0,08
Opmerking: j= jonge baanzoekers, o= medewerkers. * p < 0,05. ** p < 0,01
Voor kenmerken van de werkomgeving (zie tabel 48) valt op dat er op mbo-niveau in
de zorg grote verschillen zijn tussen jonge baanzoekers en medewerkers op het gebied
van flexibiliteit. Weliswaar is door de aard van het type werkzaamheden in de zorg te
verklaren dat medewerkers in zorgorganisaties minder flexibiliteit in werkdagen,
werktijden en in plaats van werk (thuiswerken) ervaren dan jonge baanzoekers graag
zouden willen. Opvallend echter is, dat ook voor het aspect duidelijkheid over werktijden
en werkdagen grote verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers waarneembaar
zijn. Medewerkers in zorg organisaties ervaren niet de mate van tijdige duidelijkheid
over en vastigheid van werktijden en werkdagen, zoals jonge baanzoekers dat graag
zouden willen. Op het gebied van collega’s zijn er slechts kleine verschillen tussen jonge
baanzoekers en medewerkers, met als enige uitzondering een opvallend groot verschil op
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
136Hoofdstuk 8
het gebied van sfeer. De voorkeuren van jonge baanzoekers op het gebied van eerlijke,
open en respectvolle collega’s zijn veel sterker dan de mate waarin medewerkers in de
zorg dat ervaren. Op het gebied van de leidinggevende zijn er voor het aspect persoonlijke
interesse van de leidinggevende slechts beperkte verschillen. Voor het aspect respect
van de leidinggevende is er voor het mbo-niveau slechts een klein verschil tussen jonge
baanzoekers en medewerkers en voor het hbo-niveau een redelijk sterk verschil: hun
voorkeuren zijn sterker dan de mate waarin dit aspect in de zorg wordt ervaren. Op het
gebied van ruimte om mee te beslissen, namelijk het betrekken van de medewerker bij
beslissingen en besluiten, zijn er redelijk sterke verschillen tussen jonge baanzoekers en
medewerkers. Voor zowel mbo’ers als hbo’ers zijn de voorkeuren op dit gebied sterker
dan de mate waarin medewerkers dit ervaren.
Een belangrijk aandachtspunt in de zorg lijkt te liggen op het gebied van opleiden en
doorgroeien. Jonge baanzoekers hebben voor die kenmerken veel sterkere voorkeuren
dan de mate waarin zorgmedewerkers dat ervaren. Op het gebied van imago zijn er slechts
kleine verschillen.
Tabel 48
Sterkte van de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers in de sector zorg op het
gebied van werkomgeving en imago
mbo hbo
Aspectenm (o)
m (j)
r m (o)
m (j)
r
flexibiliteit in werkdagen en werktijden 2,7 3,7 0,59** 3,2 3,6 0,25**
duidelijkheid over werktijden werkdagen 3,2 4,0 0,43** 3,5 3,7 0,15**
flexibiliteit: thuiswerken 1,7 3,2 0,58** 2,4 3,0 0,22**
collega’s: hulp van collega’s 4,0 4,0 0,03 3,9 4,1 0,14**
collega’s: vriendschappen ontwikkelen 3,0 3,1 0,04 3,0 3,3 0,15**
collega’s: sfeer 3,8 4,3 0,28** 3,8 4,6 0,51**
leidinggevende: persoonlijke interesse 3,2 3,4 0,09* 3,3 3,7 0,20**
leidinggevende: respect van de leidinggevende 4,0 4,2 0,13** 3,9 4,5 0,32**
leidinggevende: ruimte om mee te beslissen 3,5 4,0 0,32** 3,4 4,0 0,32**
opleidingsmogelijkheden 3,5 4,0 0,37** 3,5 4,2 0,38**
Doorgroeimogelijkheden 3,1 4,2 0,58** 3,1 4,0 0,46**
fysieke werkplek: werkomstandigheden 3,4 4,2 0,53** 3,6 4,0 0,26**
fysieke werkplek: beschikbaarheid van technologie 2,6 3,5 0,41** 3,1 3,1 0,00
imago 3,5 4,0 0,27** 3,6 3,9 0,22**
Opmerking: j= jonge baanzoekers, o= medewerkers. * p < 0,05. ** p < 0,01
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 6: Verschillen tussen voorkeuren van jonge baanzoekers en kenmerken van banen en organisaties
137
Verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers in de techniek
De resultaten voor de sector techniek zijn opvallend: op het mbo-niveau zijn er veel en
aanzienlijke verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers. Op hbo-niveau is de
omvang en sterkte van die verschillen veel minder.
In tabel 49 is een overzicht opgenomen van de sterkte van de verschillen tussen jonge
baanzoekers en medewerkers in de techniek op het gebied van werkinhoud. Voor aspecten
op het gebied van uitdaging, namelijk het doen van taken die aansluiten op bestaande
kennis, nieuwe dingen leren en taken doen die impact hebben op de klant of het bedrijf
zijn er op hbo-niveau geen sterke verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers.
Voor het mbo-niveau daarentegen zijn er redelijke verschillen op het gebied van nieuwe
dingen leren en taken doen die impact hebben: mbo’ers hebben daar veel sterkere
voorkeuren voor dan de mate waarin medewerkers in organisaties dat ervaren.
Op het gebied van afwisseling, namelijk afwisseling in sociale contacten, type werkplek
en type taken zijn er op mbo-niveau redelijke grote verschillen tussen jonge baanzoekers
en medewerkers. Steeds zijn de voorkeuren sterker dan wat door medewerkers wordt
ervaren, met name op het gebied van afwisseling in type werkplek. Op hbo-niveau zijn
er weliswaar ook significante verschillen op alle aspecten van afwisseling, maar die
verschillen zijn slechts beperkt, met als uitzondering afwisseling in het type werkplek,
waar hbo’ers sterkere voorkeuren hebben dan datgene wat medewerkers in technische
organisaties ervaren.
Op het gebied van autonomie en duidelijkheid is er voor het onderdeel duidelijkheid zowel
op mbo als op hbo-niveau een groot verschil tussen jonge baanzoekers en medewerkers.
Jonge baanzoekers hebben hier veel sterkere voorkeuren voor, dan de mate waarin
technische medewerkers dit aspect ervaren in hun baan. Voor het aspect vertrouwen
zijn er voor zowel het mbo-niveau als het hbo niveau geen sterke verschillen. Voor het
aspect vrijheid in de inrichting van werk is er alleen voor het mbo-niveau een redelijke
groot verschil: mbo’ers hebben sterkere voorkeuren voor dit aspect dan datgene wat
medewerkers ervaren. Voor het hbo-niveau is het verschil tussen jonge baanzoekers en
medewerkers op dit aspect slechts klein.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
138Hoofdstuk 8
Tabel 49
Sterkte van de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers in de sector techniek op
het gebied van werkinhoud
mbo hbo
Aspectenm
(o)
m
(j)
r m
(o)
m
(j)
r
uitdaging: taken doen die aansluiten op bestaande kennis 3,8 4,1 0,18** 3,8 3,8 0,00
uitdaging: nieuwe dingen leren 3,6 4,2 0,37* 3,8 3,9 0,07
uitdaging: taken doen die impact hebben op klant-tevredenheid/
die resultaat voor de organisatie opleveren3,7 4,2 0,33** 3,7 3,7 0,02
afwisseling in sociale contacten 3,4 4,0 0,35* 3,6 3,7 0,09*
afwisseling in type werkplek 2,5 3,6 0,48** 2,6 3,3 0,35**
afwisseling in type taken 3,7 4,1 0,25** 3,6 3,9 0,14**
autonomie en duidelijkheid: vrijheid in de inrichting van het werk 3,3 3,9 0,33** 3,5 3,8 0,20**
autonomie en duidelijkheid: duidelijkheid inhoud/verwachtingen
van werk3,6 4,3 0,45** 3,4 4,1 0,43**
autonomie en duidelijkheid: vertrouwen 3,9 4,2 0,19** 3,9 4,2 0,20*
Opmerking: j= jonge baanzoekers, o= medewerkers. * p < 0,05. ** p < 0,01
Op het gebied van werkomgeving (zie tabel 50) lijken organisaties in de techniek te
voorzien in duidelijkheid over werkdagen en werktijden: op zowel hbo als mbo-niveau
zijn de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers beperkt. Daarentegen zijn
er op gebied van flexibiliteit in werkdagen, werktijden en plaats van werk voor zowel het
mbo-niveau als het hbo-niveau sterke verschillen: jonge baanzoekers hebben hier een
veel sterkere voorkeur voor dan de mate waarin medewerkers in de techniek deze vorm
van flexibiliteit ervaren. Voor kenmerken op het gebied van collega’s zijn er alleen voor
voorkeuren op het gebied van sfeer grote verschillen. De voorkeuren van zowel mbo’ers
als hbo’ers op het gebied van eerlijke, open en respectvolle collega’s zijn veel sterker dan
de mate waarin medewerkers in de techniek dat ervaren. Voor leiderschap zijn er geen
grote verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers, behalve op het aspect ruimte
om mee te beslissen. Op mbo-niveau hebben jonge baanzoekers sterkere voorkeuren voor
een leider die zijn medewerkers mee laat beslissen, dan de mate waarin medewerkers dat
in technische organisaties ervaren. Voor het hbo-niveau is dat verschil beperkter.
De uitdagingen voor de technische sector liggen op het gebied van opleiding- en
doorgroeimogelijkheden. Op dat gebied zijn de voorkeuren van jonge baanzoekers, zowel
op mbo-niveau als op hbo-niveau, aanzienlijk sterker dan de mate waarin medewerkers
in de techniek dit ervaren. Ook op het gebied van de fysieke werkplek zijn er aanzienlijke
verschillen, met name voor het onderdeel werkomstandigheden (zowel mbo als hbo) en
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 6: Verschillen tussen voorkeuren van jonge baanzoekers en kenmerken van banen en organisaties
139
voor het mbo-niveau ook voor de beschikbaarheid van technologie. Voor imago is er geen
verschil.
Tabel 50
Sterkte van de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers in de sector techniek op
het gebied van werkomgeving
mbo hbo
Aspectenm (o)
m (j)
r m (o)
m (j)
r
flexibiliteit in werkdagen en werktijden 2,7 3,7 0,52** 3,1 3,7 0,36**
duidelijkheid over werktijden werkdagen 3,9 4,2 0,17** 3,7 3,8 0,05
flexibiliteit: thuiswerken 1,7 3,1 0,55** 2,3 3,2 0,39**
collega’s: hulp van collega’s 3,8 4,1 0,24** 3,8 4,0 0,14**
collega’s: vriendschappen ontwikkelen 2,9 3,3 0,22** 3,0 3,1 0,04
collega’s: sfeer 3,6 4,3 0,48** 3,8 4,3 0,40**
leidinggevende: persoonlijke interesse 3,2 3,5 0,17** 3,2 3,4 0,10*
leidinggevende: respect van de leidinggevende 3,9 4,3 0,26** 4,0 4,4 0,26**
leidinggevende: ruimte om mee te beslissen 3,5 4,1 0,36** 3,5 3,9 0,25**
opleidingsmogelijkheden 3,4 4,2 0,46** 3,2 4,1 0,48**
Doorgroeimogelijkheden 3,2 4,2 0,54** 3,3 4,1 0,45**
fysieke werkplek: werkomstandigheden 3,4 4,3 0,51** 3,6 4,1 0,33**
fysieke werkplek: beschikbaarheid van technologie 2,9 3,6 0,35** 3,3 3,6 0,12*
imago 3,9 4,2 0,21** 3,9 3,9 0,00
Opmerking: j= jonge baanzoekers, o= medewerkers. * p < 0,05. ** p < 0,01
Verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers in de overheid
In de sector overheid is het aantal en de omvang van de verschillen tussen jonge
baanzoekers en medewerkers aanzienlijk minder dan in de techniek en de zorg. In tabel
51 zijn de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers in de overheid op het
gebied van werkinhoud weergegeven. Voor wat betreft uitdaging zijn er alleen op het
gebied van nieuwe dingen leren redelijk sterke verschillen tussen jonge baanzoekers en
medewerkers. Jonge baanzoekers hebben voor dit aspect sterkere voorkeuren dan de
mate waarin medewerkers dit aspect in hun baan ervaren. Op het gebied van afwisseling
is er een groot verschil in afwisseling tussen type werkplek, voor zowel het mbo-niveau
als het hbo-niveau. Jonge baanzoekers hebben sterke voorkeuren voor het werken op
verschillende afdelingen, ruimten of plekken van het bedrijf, terwijl medewerkers bij de
overheid dat in mindere mate ervaren. Op het gebied van autonomie en duidelijkheid zijn
er slechts verschillen op het gebied van duidelijkheid: jonge baanzoekers hebben daar
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
140Hoofdstuk 8
aanzienlijk sterkere voorkeuren voor dan de mate waarin medewerkers bij de overheid dit
kenmerk ervaren.
Tabel 51 Sterkte van de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers in de sector
overheid op het gebied van werkinhoud.
mbo hbo
Aspectenm
(o)
m
(j)
r m
(o)
m
(j)
r
uitdaging: taken doen die aansluiten op bestaande kennis 4,1 4,0 0,03 4,0 3,7 0,19
uitdaging: nieuwe dingen leren 3,6 4,1 0,40** 3,6 4,0 0,31**
uitdaging: taken doen die impact hebben op klant-tevredenheid/
die resultaat voor de organisatie opleveren3,7 4,1 0,24** 3,7 3,8 0,10**
afwisseling in sociale contacten 3,7 4,0 0,20* 3,9 4,0 0,11*
afwisseling in type werkplek 2,5 3,5 0,56** 2,6 3,3 0,38**
afwisseling in type taken 3,9 4,1 0,14* 3,8 4,0 0,16**
autonomie en duidelijkheid: vrijheid in de inrichting van het werk 3,7 3,8 0,08 3,8 3,9 0,02
autonomie en duidelijkheid: duidelijkheid inhoud/verwachtingen
van werk3,7 4,3 0,35** 3,4 4,0 0,39**
autonomie en duidelijkheid: vertrouwen 4,1 4,2 0,02 4,2 4,1 0,07
Opmerking: j= jonge baanzoekers, o= medewerkers. * p < 0,05. ** p < 0,01
Op het gebied van werkomgeving (zie tabel 52) valt op dat er met betrekking tot flexibiliteit
geen noemenswaardige verschillen zijn tussen jonge baanzoekers en medewerkers.
Wederom ligt een belangrijk aandachtspunt bij opleidings- en doorgroeimogelijkheden.
Jonge baanzoekers hebben daar veel sterkere voorkeuren voor dan de mate waarin
medewerkers bij de overheid dit ervaren in hun baan. Met name op het gebied van
doorgroeimogelijkheden zijn er erg grote verschillen.
Voor collega’s zijn er op het aspect sfeer grote verschillen. De voorkeuren van zowel mbo’ers
als hbo’ers op het gebied van eerlijke, open en respectvolle collega’s zijn veel sterker dan
de mate waarin medewerkers bij de overheid dat ervaren. Voor de leidinggevende zijn er
alleen noemenswaardige verschillen voor het aspect ruimte om mee te beslissen. Jonge
baanzoekers hebben sterkere voorkeuren voor een leidinggevende die hen betrekt bij
besluiten en beslissingen, dan de mate waarin medewerkers bij de overheid dat ervaren.
Op het gebied van de fysiek werkplek zijn er aanzienlijke verschillen op het gebied van
werkomstandigheden (zowel mbo als hbo). Voor beide aspecten zijn de voorkeuren van
jonge baanzoekers groter dan de mate waarin medewerkers bij overheid dat ervaren.
Opvallend is dat er ook op het gebied van imago aanzienlijke verschillen zijn tussen
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Resultaten studie 6: Verschillen tussen voorkeuren van jonge baanzoekers en kenmerken van banen en organisaties
141
voorkeuren van een jonge baanzoekers en medewerkers. Jonge baanzoekers hebben
aanzienlijke sterkere voorkeuren voor een organisatie die bekend staat om innovatieve,
hoge kwaliteit producten en diensten dan de mate waarin medewerkers bij de overheid
dat ervaren.
Tabel 52 Sterkte van de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers in de sector
overheid op het gebied van werkomgeving en imago.
mbo hbo
Aspectenm
(o)
m
(j)
r m
(o)
m
(j)
r
flexibiliteit in werkdagen en werktijden 3,8 3,8 0,00 4,0 3,7 0,17**
duidelijkheid over werktijden en werkdagen 4,0 4,2 0,16** 3,9 3,7 0,13**
flexibiliteit: thuiswerken 2,8 3,1 0,17* 3,4 3,5 0,01
collega’s: hulp van collega’s 3,8 4,1 0,29** 3,7 4,0 0,19**
collega’s: vriendschappen ontwikkelen 3,1 3,4 0,21** 3,0 3,2 0,15**
collega’s: sfeer 3,7 4,4 0,36** 3,7 4,4 0,53**
leidinggevende: persoonlijke interesse 3,6 3,7 0,05 3,2 3,5 0,18**
leidinggevende: respect van de leidinggevende 4,0 4,4 0,27** 4,0 4,4 0,27**
leidinggevende: ruimte om mee te beslissen 3,6 4,0 0,28** 3,6 4,0 0,32**
opleidingsmogelijkheden 3,6 4,1 0,30** 3,5 4,1 0,41**
Doorgroeimogelijkheden 3,0 4,1 0,55** 3,1 4,2 0,63**
fysieke werkplek: werkomstandigheden 3,6 4,3 0,41** 3,6 4,2 0,37**
fysieke werkplek: beschikbaarheid van technologie 3,7 3,7 0,01 3,9 3,6 0,16**
imago 3,4 4,2 0,49** 3,3 3,9 0,42**
Opmerking. j= jonge baanzoekers, o= medewerkers. * p < 0,05. ** p < 0,01
8.4 Overzicht verschillen jonge baanzoekers en mede-werkers
In deze studie is vastgesteld dat er nogal wat verschillen zijn tussen de sterkte van de
voorkeuren van jonge baanzoekers voor baan- en organisatiekenmerken en de mate
waarin deze kenmerken worden beleefd door medewerkers in de zorg, techniek en
overheid. Bovendien is geconstateerd dat de sterkte van de verschillen beïnvloed wordt
door zowel sector als opleidingsniveau. Alles overziend, constateren we dat er met
name grote verschillen zijn tussen voorkeuren van jonge baanzoekers en de realiteit die
medewerkers ervaren in de zorg, techniek en overheid op het gebied van: doorgroei- en
opleidingsmogelijkheden, sfeer, werkomstandigheden, afwisseling in type werkplek en
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
142Hoofdstuk 8
duidelijkheid (zie tabel 53). Beperkte verschillen zijn er op het gebied van de mate waarin
de inhoud van werk aansluit op bestaande kennis, vertrouwen, persoonlijke interesse van
de leidinggevende, duidelijkheid over werktijden en werkdagen en beschikbaarheid van
technologie. In het volgende hoofdstuk bespreken we de conclusies die we op basis van
deze resultaten kunnen trekken en zetten we die conclusies om in aanbevelingen.
Tabel 53
Ranglijst sterkte van de verschillen tussen jonge baanzoekers en organisaties op basis van de
gewogen steekproef
Aspect r m
medewerkers
m
jonge baanzoekers
doorgroeimogelijkheden 0,55 3,1 4,1
sfeer 0,45 3,7 4,4
werkomstandigheden 0,43 3,5 4,3
afwisseling in type werkplek 0,42 2,6 3,5
opleidingsmogelijkheden 0,39 3,5 4,1
duidelijkheid over inhoud en verwachtingen van werk 0,38 3,6 4,2
imago 0,34 3,6 4,1
ruimte om mee te beslissen 0,31 3,5 4,0
thuiswerken 0,29 3,7 4,1
nieuwe dingen leren 0,30 2,4 3,1
respect van de leidinggevende 0,26 4,0 4,3
afwisseling in sociale contacten 0,24 3,6 3,9
flexibiliteit in werkdagen en werktijden 0,22 3,3 3,7
taken met impact op de organisatie/klant 0,21 3,7 4,0
hulp van collega’s 0,19 3,8 4,1
vrijheid in de inrichting van het werk 0,18 3,6 3,8
afwisseling in type taken 0,16 3,8 4,1
vriendschappen ontwikkelen 0,15 3,0 3,3
beschikbaarheid van technologie 0,13 3,8 4,1
duidelijkheid over werktijden en werkdagen 0,13 3,3 3,6
persoonlijke interesse van de leidinggevende 0,12 3,3 3,5
vertrouwen 0,09 4,0 4,2
taken doen die aansluiten op bestaande kennis 0,02 4,0 3,9
9Discussie:
Conclusies, beperkingen en
aanbevelingen
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
144Hoofdstuk 9
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen145
9.1 Introductie
In dit onderzoek naar de aantrekkelijkheid van werk voor jonge baanzoekers is geprobeerd
om een bijdrage te leveren aan de kennislacunes die er in onderzoek zijn op het gebied
van de voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken van jonge baanzoekers en de
match tussen die voorkeuren met het werk dat organisaties aanbieden. Dat deden we
door een instrumentarium te ontwikkelen waarmee enerzijds de voorkeuren van lager- en
hogeropgeleide jonge baanzoekers gemeten kunnen worden en anderzijds vastgesteld
kan worden in hoeverre de voorkeuren van jonge baanzoekers overeenkomen met de
kenmerken van de banen en organisaties waar jongeren terecht kunnen komen.
In de eerste studie stelden we vast in hoeverre jonge baanzoekers specifieke voorkeuren
voor baan- en organisatiekenmerken hebben en met welke methode die voorkeuren
het beste te achterhalen zijn. In de tweede studie brachten we met een groot aantal
focusgroepen de voorkeuren van jonge baanzoekers in kaart. In de derde studie
ontwikkelden we een meetinstrument voor de voorkeuren van jonge baanzoekers en
brachten we de psychometrische kwaliteiten ervan in beeld. In de vierde studie zijn de
sterkte van de voorkeuren van meer dan tweeduizend jongeren uit het vmbo, mbo en
hbo gemeten en is getest in hoeverre die voorkeuren uiteenlopen tussen jongeren vanuit
verschillende opleidingsniveaus en opleidingsrichtingen. In de vijfde studie ontwikkelden
we een meetinstrument waarmee vastgesteld kan worden hoe medewerkers de kenmerken
die jongeren belangrijk vinden, ervaren in hun werk. In de zesde studie zijn de voorkeuren
van jonge baanzoekers voor baan- en organisatiekenmerken vergeleken met de mate
waarin medewerkers in de techniek, zorg en overheid die kenmerken ervaren.
In paragraaf 9.2 werken we de belangrijkste conclusies van het onderzoek uit. Vervolgens
beschrijven we in paragraaf 9.3 de beperkingen van dit onderzoek en doen suggesties
voor vervolgonderzoek. De verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers in
organisaties geven aanwijzingen voor een aantal maatregelen dat de aantrekkelijkheid van
werk voor jonge baanzoekers kan vergroten. We werken daarvoor een aantal praktische
aanbevelingen uit in paragraaf 9.4.
9.2 Conclusies
De eerste conclusie in dit onderzoek is dat jongeren dezelfde baan- en organisatiekenmerken
belangrijk vinden als de afgelopen decennia in wervingsonderzoek onder baanzoekers
van een andere leeftijd (zie bijvoorbeeld Harris & Fink, 1987 en Powell & Goulet, 1996)
en vanuit taakontwerp onderzoek onder andere generaties medewerkers (Hackman &
Oldham, 1967; Morgeson & Hunphrey, 2006) naar voren zijn gekomen. De eerste en
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
146Hoofdstuk 9
tweede studie laten zien dat jonge baanzoekers aantrekkelijke banen en organisaties
vooral associëren met kenmerken op het gebied van werkinhoud, werkomgeving en
imago. Voor werkinhoud zijn dat de kenmerken uitdaging, afwisseling en autonomie.
Voor werkomgeving zijn dat de kenmerken collega’s, leidinggevende, opleidings- en
ontwikkelingsmogelijkheden, de fysieke werkplek en flexibiliteit in werktijden/werkdagen
en thuiswerken. Ons onderzoek geeft daarmee aanwijzingen dat de nieuwste generatie
baanzoekers geen radicaal nieuwe voorkeuren heeft zoals dat vaak in generatieonderzoek
wordt verondersteld (zie bijvoorbeeld Costanza et al., 2005; Hurst & Good, 2009) en
relativeert bovendien veel (populaire) publicaties over Generatie Y die suggereren dat
jonge medewerkers andere baan- en organisatiekenmerken prefereren dan oudere
medewerkers, zoals voorkeuren op het gebied van maatschappelijk ondernemen (Eisner,
2005). Onze studie laat juist zien dat de voorkeuren van Generatie Y niet zo uniek zijn
als vaak wordt verondersteld (Eisner, 2005; Manpower, 2006; Twenge & Campbell, 2009).
Mogelijk wordt deze generatie weliswaar op een unieke manier gevormd, vanwege een
gedeelde levensgeschiedenis, eenzelfde tijdsbeleving, gedeelde omstandigheden en
gedeelde invloed van de tijdsgeest (Bontekoning, 2007), maar ons onderzoek geeft geen
aanwijzingen dat die vorming doorwerkt op de kenmerken die zij belangrijk vinden in hun
toekomstige baan en organisatie.
Door de open en kwalitatieve opzet van het onderzoek, waar jongeren zelf hun
voorkeuren inbrengen, adresseren we bovendien de zwakte in wervingsonderzoek zoals
beschreven door Barber (1998): namelijk dat het type kenmerken doorgaans door de
onderzoeker worden ingebracht en dat we daardoor nog steeds niet zeker weten of wel
de juiste voorkeuren van baanzoekers worden gemeten. Ons onderzoek bevestigt ook de
generaliseerbaarheid van doorgaans in Amerika uitgevoerd wervingsonderzoek, naar de
groep van Nederlandse lager- en hogeropgeleide baanzoekers. Ons onderzoek laat zien
dat deze baanzoekers dezelfde kenmerken belangrijk vinden.
Een andere belangrijke constatering is dat jongeren benadrukken dat baan- en
organisatiekenmerken wel degelijk uit te ruilen zijn. Zij realiseren én accepteren dat
niet al hun voorkeuren aanwezig kunnen zijn in een baan en organisatie. Zo beschrijven
ze dat een gebrek aan doorgroeimogelijkheden kan worden opgevangen met veel
afwisseling in het type taken of door een onderlinge roulatie van functies. Een gebrek aan
mogelijkheden voor het volgen van opleidingen kan uitgeruild worden met uitdagende
en afwisselende taken. Een gebrek aan duidelijkheid kan gecompenseerd worden door
een goede leidinggevende. De nadrukkelijke mogelijkheid tot uitruilen maakt dat er geen
lijst met minimum voorwaarden kan worden opgesteld die noodzakelijk zijn om jonge
baanzoekers te werven. Bovendien relativeert het uitruilen de constatering dat mensen
in de afgelopen decennia steeds meer van betaalde arbeid zijn gaan verwachten (Van
Hoof, 2007); in het bijzonder de veel terugkomende conclusie in praktijkpublicaties dat
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen147
Generatie Y alles tegelijk wil (“they want it all and now”, zie bijvoorbeeld The Employers
Forum on Age, 2012). Dat is goed nieuws voor organisaties die niet kunnen voorzien in
alle voorkeuren van jonge baanzoekers door bijvoorbeeld een te beperkte omvang; zij
kunnen een gebrek aan bepaalde baan- en organisatiekenmerken compenseren met extra
aandacht voor baan- en organisatiekenmerken die wel aanwezig zijn. Bij deze conclusie
moet echter wel een kanttekening worden geplaatst. Dit onderzoek is uitgevoerd in een
periode van laagconjunctuur. Mogelijk werkt dat door in de voorkeuren van jongeren: zij
accepteren sneller het ontbreken van bepaalde kenmerken in een baan en organisatie.
Mogelijk was deze uitkomst anders geweest op het moment dat dit onderzoek was
uitgevoerd in een periode van hoogconjunctuur.
De tweede conclusie van het onderzoek is dat jonge baanzoekers ondanks een gebrek
aan ervaring en ondanks dat ze zich nog in hun formatieve periode bevinden, in
staat zijn om specifieke voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken te uiten. De
focusgroepen uit de eerste en tweede studie bevestigen dat jonge baanzoekers duidelijke
voorkeuren hebben en die voorkeuren ook heel specifiek kunnen benoemen mits dat
op een juiste manier bevraagd wordt, namelijk door te reflecteren op bijvoorbeeld
stage- en afstudeerervaringen, met goede voorbeelden en in de juiste setting. Dat is een
vertrouwde omgeving, bijvoorbeeld in groepen van jongeren die elkaar kennen en elkaar
dus durven aan te vullen en verhelderen en waarbij een leeftijdsgenoot wordt ingezet
als discussieleider. Dat adresseert een zorg in wervingsonderzoek (Behling, Labovitz &
Gainer, 1968) en loopbaanonderzoek (Jin & Rounds; 2012; Tanner & Arnett, 2009) over
de vraag of baanzoekers die erg jong zijn en nog geen werkervaring hebben, wel in staat
om hun voorkeuren te uiten. Ons onderzoek wijst ook uit dat er slechts één kenmerk is
dat jongeren wel belangrijk vinden, maar waarvoor zij nog geen specifieke voorkeuren
kunnen uiten: het salaris. Velen hebben geen idee wat een goed salaris is en zijn niet in
staat om uit te leggen op basis van welke vergelijkingscriteria ze bepalen of een salaris
acceptabel is. Waarschijnlijk kunnen ze zich pas een goed beeld vormen van het gewenste
salaris op het moment dat ze een baankeuze maken. Wij hebben dan ook voorkeuren
voor salaris niet kunnen bevragen in dit onderzoek. Wel constateren we dat jongeren het
kenmerk als een belangrijke randvoorwaarde zien. Zowel jongeren uit het vmbo, mbo als
het hbo benoemen dat zij de hoogte van het salaris voornamelijk gebruiken om snel een
selectie te maken tussen de verschillende baanmogelijkheden. Dat komt overeen met de
verwachting die eerder in wervingsonderzoek is uitgesproken. Dat onderzoek laat zien dat
het salaris weliswaar geen substantiële voorspeller is voor de aantrekkelijkheid van een
baan (Chapman et al., 2005), maar veronderstelt dat baanzoekers in de eerste fasen van
het zoekproces makkelijk te vergelijken, objectieve criteria als het salaris gebruiken om
snel een selectie te maken van de grote hoeveelheid baanmogelijkheden (Barber, 1998).
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
148Hoofdstuk 9
Een derde opvallende conclusie van ons onderzoek is dat hoewel de kenmerken die
jonge baanzoekers belangrijk vinden niet heel vernieuwend zijn, er een genuanceerder
beeld ontstaat als we preciezer kijken naar de aspecten die zij belangrijk vinden. Zij
operationaliseren op een geheel eigen wijze de relevante kenmerken en associëren
andere aspecten met de begrippen dan bestaande operationaliseringen. Op het gebied
van werkinhoud zien we dat jonge baanzoekers voor alle kenmerken (uitdaging,
afwisseling en autonomie) andere aspecten met die kenmerken associëren dan bestaande
operationalisering. Zo wordt uitdaging o.a. geassocieerd met het doen van taken die
aansluiten op bestaande kennis. Jonge baanzoekers benaderen het begrip daarmee
vanuit een heel ander perspectief dan de bestaande operationalisering van dit begrip,
waarin vooral het doen van complexe taken en nieuwe dingen leren centraal staat (Van
Vianen, De Pater, & Preenen, 2008). Jonge baanzoekers ervaren het als uitdagend als
werk aansluit bij bijvoorbeeld hun opleiding. Zeker in het begin van hun carrière: het
geeft hen de kans om zichzelf te bewijzen. Afwisseling associëren jonge baanzoekers
niet alleen met afwisseling in het type taken (Morgeson & Humphrey, 2006), maar vooral
met afwisseling in sociale contacten en afwisseling in het type werkplek: het werken in
verschillende ruimten of afdelingen. Jongeren vinden het belangrijk dat ze niet een groot
deel van de tijd doorbrengen achter hun computer, in hetzelfde team (hoger opgeleiden)
of dat zij continu op dezelfde werkplek zijn. Autonomie definiëren jonge baanzoekers
behalve met vrijheid in de inrichting van hun werkzaamheden, vooral met vertrouwen en
duidelijkheid over inhoud en verwachtingen van het werk. Jonge baanzoekers beschrijven
dat ze zelfstandig, in alle vrijheid willen werken en dat dit gerealiseerd kan worden op
het moment dat ze vertrouwen krijgen, precies weten wat ze moeten doen, hoe ze het
moeten doen en wat ze moeten opleveren. Op die manier kan zelfstandig gewerkt worden
en hoeft niet continu om hulp te worden gevraagd. Ook de kenmerken op het gebied
van werkomgeving worden door jonge baanzoekers op een eigen manier beschreven.
Voor wat betreft collega’s beschrijven ze naast voorkeuren op het gebied van sfeer de
behoefte aan het ontwikkelen van vriendschappen met collega’s en de mate waarin in een
team gevraagde en ongevraagde hulp wordt geboden. Voor wat betreft de leidinggevende
worden er in de huidige wijze van operationalisering een groot aantal aspecten
onderscheiden (Bass & Avolio, 1995). Jongeren vinden drie daarvan het belangrijkst:
interesse van de leidinggevende in de persoonlijke (thuis) situatie, het betrekken van
medewerkers in besluiten en het tonen van respect. Opleidingsmogelijkheden associëren
jonge baanzoekers niet alleen met het kunnen volgen van een opleiding, maar vooral met
het volgen van cursussen die direct bijdragen aan hun werk. Doorgroeimogelijkheden
beschrijven jonge baanzoekers breder dan in de bestaande manier van operationalisering
(bijvoorbeeld: Terjesen et al. 2007; Tones & Pillay, 2008 en Trank et al., 2002), die vooral
nadruk legt op doorgroei hoger in de hiërarchie. Volgens jonge baanzoekers kan het
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen149
ook gaan om doorgroeien naar functies met meer klant-contact of functies met meer
zelfstandigheid. De fysieke werkplek definiëren jongeren niet alleen met kenmerken op
het gebied van een opgeruimde, goed geventileerde werkplek (Morgeson & Humphrey,
2006), maar ook met de beschikbaarheid van technologie, met name vrije toegang tot
het internet (aanwezigheid van wifi) en vrije toegang tot sociale media. Flexibiliteit in
tijd en plaats van werk is volgens jonge baanzoekers niet alleen de mate van flexibiliteit
in werktijden, dagen en plaats van werk (Kossek & Van Dyne, 2006), maar beschrijven
ze vooral als duidelijkheid over werktijden en werkdagen (zoals tijdige roosters) zodat
eigen afspraken daaromheen kunnen worden gepland en/of dat geruild kan worden met
collega’s.
Een vierde belangrijke conclusie van ons onderzoek is dan ook dat niet de kenmerken
die jonge baanzoekers belangrijk vinden het verschil maken, maar hun definiëring
daarvan. Dat is opvallend, want in wervingsonderzoek ligt doorgaans de nadruk op het
vaststellen van de kenmerken die relevant zijn voor baanzoekers en niet zozeer op het
operationaliseren daarvan (Barber, 1998; Carless & Imber, 2007). Daardoor worden
specifieke voorkeuren van verschillende groepen baanzoekers niet opgemerkt. Het gevolg
is dat we een onvoldoende of zelfs een verkeerd beeld hebben van wat werk voor (jonge)
baanzoekers aantrekkelijk maakt. Bovendien bestaat het risico dat organisaties op een
verkeerde manier met de nieuwe generatie baanzoekers omgaan. Doordat de opvattingen
van jonge baanzoekers over de kenmerken anders zijn, bestaat het risico dat maatregelen
die vanuit traditionele opvattingen over deze kenmerken worden opgestart, niet zorgen
voor het aantrekkelijker worden van werk voor deze generatie.
Een belangrijke toevoeging van onze studie aan bestaand onderzoek is dan ook dat wij
een preciezere omschrijving hebben opgeleverd van de manier waarop jonge baanzoekers
de verschillende baan- en organisatiekenmerken definiëren en inzicht geven in de
voorkeuren die zij voor deze kenmerken hebben. Daarmee voorzien we in kennislacune
binnen wervingsonderzoek, waar de operationalisering van voorkeuren erg beperkt en
uiteenlopend is (Barber, 1998; Brown, Dacin, Pratt, & Whetten, 2006; Carless & Imber,
2007; Willness, Uggerslev & Chapman, 2011 en Lievens, Van Hoye & Scheurs, 2005). In dit
onderzoek zijn die voorkeuren preciezer vastgesteld en daarmee leveren we een bijdrage
aan de ontwikkeling van de subjectieve factor theorie binnen wervingsonderzoek (Behling,
Labovitz & Gainer, 1968), die weliswaar stelt dat subjectieve baan- en organisatiekenmerken
van belang zijn voor het beoordelen van de aantrekkelijkheid van een baan, maar
tegelijkertijd geen duidelijkheid biedt over welke factoren dat zijn voor deze specifieke
doelgroep. Daarnaast leveren we daarmee een bijdrage aan generatieonderzoek waarin
de voorkeuren van de nieuwste generatie jongeren veelal worden vastgesteld op basis
van observaties in plaats van grootschalig empirisch onderzoek (Cogin, 2012; Parry &
Urwin, 2011; Twenge et al., 2010) en er slechts nog een populair, diffuus en algemeen
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
150Hoofdstuk 9
beeld is over de nieuwe generatie baanzoekers (Cogin, 2012; Parry & Urwin, 2011). Wij
specificeren en reduceren de brede, abstracte en onvoldoende geoperationaliseerde lijst
van aspecten waarvan generatieonderzoek stelt dat deze mogelijk relevant zijn voor jonge
baanzoekers, maar die tot zover nooit zo precies en grondig zijn onderzocht (Cogin,
2012; Parry & Urwin, 2011; Twenge et al., 2010).
De vijfde conclusie is dat ons onderzoek uitwijst dat bestaande vragenlijsten vanuit
taakontwerponderzoek niet één op één te gebruiken zijn voor de groep van jonge
baanzoekers. In de cognitieve interviews constateerden we dat jongeren uit zowel het vmbo,
mbo als hbo het taalgebruik en de zinsopbouw van bestaande vragenlijsten te complex
vinden, waardoor ze de vragen niet of slechts heel moeizaam konden beantwoorden.
Tegelijkertijd constateerden we in de cognitieve interviews dat er in bestaande vragenlijsten
voor baan- en organisatiekenmerken die vanuit taakontwerponderzoek beschikbaar zijn
(Bass en Avolio, 1995; De Hoogh, Den Hartog & Koopman, 2004; Morgeson & Humphrey,
2006; Van Vianen, De Pater, & Preenen, 2008), veel aspecten worden bevraagd waarvoor
jongeren nog geen specifieke voorkeuren hebben of waarvan zij zich nog geen beeld
kunnen vormen. Het is waarschijnlijk dat zij door een gebrek aan werkervaring nog geen
goed beeld hebben gevormd van aspecten die onder groepen van medewerkers wel prima
te bevragen te zijn. Het taalgebruik en de inhoud van de bestaande vragenlijsten zorgt er
dus voor dat jongeren de vragen niet begrijpen en verkeerd interpreteren. Dat heeft ook
als gevolg dat het vaststellen van de confirmatieve validiteit van de door ons ontwikkelde
vragenlijst door middel van het aantonen van het verband met vergelijkbare vragenlijsten
niet mogelijk was. Een belangrijke uitkomst van ons onderzoek is een meetinstrument dat
precies aansluit op de voorkeuren en het taalgebruik van jonge baanzoekers, zonder veel
werkervaring. Daarmee levert het onderzoek een bijdrage aan wervingsonderzoek, waarin
voorkeuren erg beperkt, uiteenlopend of zelfs onbetrouwbaar, vanwege het gebruik
van single items, worden gemeten (Barber, 1998; Carless & Imber, 2007; Ehrhart, 2005;
Willness, Uggerslev & Chapman, 2011).
Een zesde opvallende conclusie is dat de sterkte van voorkeuren voor baan- en
organisatiekenmerken slechts beperkt uiteenlopen tussen jonge baanzoekers uit
verschillende opleidingsniveaus of opleidingsrichtingen. Weliswaar is er nog weinig
onderzoek naar de groep van lager opgeleide baanzoekers, maar vaak wordt verondersteld
dat lager opgeleide jongeren op een andere manier naar werk kijken. Zij zouden minder
waarde hechten aan uitdaging en afwisseling, en meer aan materiële kenmerken
als zekerheid en status (Jantje Groenveld & Steensel, 2009). Opvallend is ook dat een
aanzienlijk deel van de vmbo’ers en mbo’ers dat vooroordeel erkent en ervaart in hun
stageperiode. Zij benoemen vaak als ervaring het gebrek aan respect van werkgevers
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen151
voor hun voorkeuren. Zij voelen zich “behandeld als ondergewaardeerde werknemers”, die
“alleen afkomen op een goed salaris” en voelen zich soms “als een robot behandeld”. Volgens
hen realiseren werkgevers zich onvoldoende dat zij ook sterke voorkeuren hebben voor
kenmerken als ontwikkeling en uitdaging. Met onze verkenning van voorkeuren van lager
opgeleide jonge baanzoekers spelen we in op de vraagtekens die er in wervingsonderzoek
zijn over de generaliseerbaarheid van dat onderzoek naar de groep van lager opgeleide
jonge baanzoekers. Onderzoek wordt namelijk tot nu toe vooral uitgevoerd onder hoog
opgeleide baanzoekers (Chapman et al., 2005). Bovendien geeft ons onderzoek antwoord
op de vraag in hoeverre de voorkeuren van leden van dezelfde generatie uiteenlopen
(Guillot-Soulez & Soulez, 2014): ons onderzoek laat zien dat er slechts beperkte
verschillen in voorkeuren zijn tussen jongeren van verschillende opleidingsniveaus en
opleidingsrichtingen. Het meest belangrijk vinden jonge baanzoekers kenmerken op het
gebied van werkomgeving, het gaat dan om de opleidings- en doorgroeimogelijkheden,
de omgang met collega’s (sfeer), de leidinggevende (respect) en werkomstandigheden
en duidelijkheid over inhoud en verwachtingen van het werk. De vijf aspecten waar
jonge baanzoekers de minst sterke voorkeuren voor hebben zijn de beschikbaarheid van
technologie, persoonlijke interesse van de leidinggevende, afwisselingen in type werkplek,
de mogelijkheid om vriendschappen te ontwikkelen met collega’s en thuiswerken.
Weliswaar vinden jonge baanzoekers deze aspecten relevant, maar met een gemiddelde
score van rond de drie op de schaal van vijf, zijn hun voorkeuren voor die aspecten niet
sterk. Opvallend is de beperkte sterkte van de voorkeuren voor thuiswerken. Dat weerlegt
publicaties over de gewenste werk-privé balans van Generatie Y waarin nadrukkelijk,
maar naar nu blijkt ten onrechte, wordt verwacht dat de nieuwe generatie wil thuiswerken
(Deloitte, 2009; PWC, 2013; Twenge et al., 2010). Jonge baanzoekers willen dat liever
niet. Zij hechten vooral aan het ontmoeten van collega’s op de werkplek. Een opvallende
uitkomst is dat jonge baanzoekers conservatiever zijn dan vaak wordt verondersteld
in veel publicaties over Generatie Y. In veel publicaties wordt beschreven dat jonge
baanzoekers gestuurd willen worden op output, dat ze tijd- en plaatsonafhankelijk willen
werken en dat ze geen behoefte hebben aan traditioneel leiderschap (zie bijvoorbeeld
Justin, Austin Crocker, 1999; Loughlin & Barlin, 2001; Manpower 2010; Martin, 2005;
Terjesen, Vinnicombe, Freeman, 2007; Twenge, 2009 en Yeaton, 2008). Onze uitkomsten
laten zien dat de jonge baanzoekers vooral behoefte hebben aan duidelijkheid over de
inhoud en verwachtingen over hun werk. Dat is tevens afwijkend van de verwachtingen
over deze aspecten in discussies over het ‘nieuwe werken’ (Baane, 2011). De conservatieve
voorkeuren van jongeren kunnen mogelijk verklaard worden door het gebrek aan
ervaring van jonge baanzoekers en daardoor een hoge onzekerheid en een verhoogde
behoefte aan duidelijkheid, structuur en hulp. Slijkhuis (2012) beschrijft dat als ‘need
for structure’: mensen die houden van voorspelbare situaties en van een gestructureerde
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
152Hoofdstuk 9
omgeving waarin alles een vaste plek heeft, in ruimte en in tijd. Ze willen zeker weten dat
hun werkprestaties aan de eisen voldoen, en zoeken daarin steeds naar bevestiging. Uit
onderzoek blijkt dat deze medewerkers floreren in organisaties die goed georganiseerd
zijn en duidelijkheid kunnen bieden. Zij raken niet gemotiveerd door autonomie en
informatieve feedback. Zij hebben juist belang bij controlerende leidinggevenden en zijn
geneigd om taken stapsgewijs en steeds op dezelfde manier aan te pakken (Slijkhuis,
2012). De ‘need voor structure’ speelt onder de groep van jonge baanzoekers mogelijk
een extra grote rol, omdat zij door gebrek aan werkervaring niet zelfstandig beslissingen
durven te nemen, risico’s durven aan te gaan en minder goed in staat zijn om zelf te
reflecteren op de kwaliteit van hun werkzaamheden.
De zevende conclusie is onze constatering dat er veel en grote verschillen zijn tussen
de voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken van jonge baanzoekers en de
mate waarin medewerkers die kenmerken ervaren. Die vergelijking is relevant omdat
wervingsonderzoek bevestigt dat baanzoekers niet alleen aangetrokken worden door het
wel of niet aanwezig zijn van bepaalde kenmerken, maar dat het ook gaat om de mate
waarin zij vinden dat de kenmerken van een baan en organisatie overeenkomen met hun
eigen kenmerken en behoeften (Cable & Judge, 1994; Chapman et al., 2005; Rentsch
& McEwen, 2002; Uggerslev, Fassina & Kraichy, 2006). In zowel wervingsonderzoek als
in generatieonderzoek ligt echter de nadruk op het vaststellen van de voorkeuren van
jongeren en wordt weinig aandacht besteed aan de match van die voorkeuren met de
kenmerken van banen en organisaties (zie bijvoorbeeld Broadbridge, Maxwell & Ogden,
2009; Eisner, 2005; Terjesen, Smola & Sutton, 2002; Vinnecombe & Freeman, 2007).
Ons onderzoek voorziet wel in die kennis en heeft een vragenlijst opgeleverd waarmee
het mogelijk is om vast te stellen hoe medewerkers de kenmerken ervaren die jonge
baanzoekers belangrijk vinden.
Uit de analyse blijkt dat de voorkeuren van jonge baanzoekers voor een groot aantal
kenmerken sterker zijn dan de mate waarin die kenmerken in organisaties worden ervaren,
met name op het gebied van sfeer, werkomstandigheden, afwisseling in type werkplek,
opleidingsmogelijkheden, duidelijkheid, imago, ruimte om mee te beslissen, thuiswerken
en nieuwe dingen leren. Om de aantrekkelijkheid en daarmee de wervingskracht van
organisaties te vergroten, zijn dat dus de kenmerken die topprioriteit zouden moeten
hebben om te verbeteren. Het grote verschil tussen voorkeuren van jongeren op het
gebied van sfeer en de mate waarin werknemers in organisaties dat aspect ervaren is
mogelijk te verklaren doordat jongeren onvoldoende bekend zijn met de complexe,
weerbarstige organisatierealiteit. Zij verwachten eerlijke, open en directe collega’s,
terwijl gedrag in organisaties vooral verklaard kan worden door een complex geheel van
macht, emoties en toevalligheden (Homan, 2005). Een soortgelijke verklaring kan opgaan
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen153
voor de geconstateerde verschillen op het gebied van duidelijkheid over de inhoud en
verwachtingen van het werk. Mogelijk hebben jongeren vanwege de gestructureerde en
gereguleerde onderwijsomgeving erg sterke voorkeuren op het gebied van duidelijkheid,
waaraan een werkgever nooit in die hoge mate kan voldoen. Toch betekent dit verschil
voor de werkgever een belangrijk aandachtspunt. Onderzoek laat zien dat met name in
de eerste maanden van een baan, aandacht moet worden geschonken aan het bieden
van duidelijkheid vanwege de stress, frustraties en onzekerheid die de overgang van
school naar werk met zich meebrengt (Katz, 1985). Na een aantal maanden zwakken de
voorkeuren op het gebied van duidelijkheid mogelijk af, onderzoek laat zien dat door
werkervaring de voorkeuren langzamerhand realistischer worden (Hurst & Good, 2009;
Jokisaari & Nurmi, 2009). Een andere belangrijke conclusie over de vergelijking tussen
voorkeuren van jonge baanzoekers en de beleving van medewerkers in organisaties is het
grote verschil op het gebied van ontwikkeling. Jongeren hebben veel sterkere voorkeuren
voor ontwikkeling (opleidingsmogelijkheden, doorgroeimogelijkheden, nieuwe dingen,
afwisseling in type werkplek) dan de mate waarin dat wordt ervaren in organisaties. Dat
benadrukt de noodzaak voor het bieden van ontwikkelingstrajecten. We doen daarvoor in
de volgende paragraaf een voorstel.
Daarnaast constateerden we in onze studie dat er ook een tiental kenmerken is waarvoor
er weliswaar significante, maar slechts hele beperkte verschillen zijn tussen jongeren en
medewerkers in organisaties. Die kenmerken betreffen taken doen die impact hebben op
de organisatie en de klant, taken doen die aansluiten op bestaande kennis, vertrouwen,
persoonlijke interesse van de leidinggevende, beschikbaarheid van technologie,
duidelijkheid over werktijden en werkdagen, vriendschappen ontwikkelen, afwisseling in
type taken, vrijheid in de inrichting van het werk en hulp van collega’s. Gemiddeld genomen
lijken organisaties dus werk te bieden met voldoende vrijheid, met een leidinggevende die
persoonlijke interesse en vertrouwen heeft, zijn er behulpzame collega’s aanwezig en is er
veel afwisseling in het type taken. De kunst voor organisaties is om deze kenmerken goed
onder de aandacht te brengen bij jonge baanzoekers. Opvallend in het overzicht van de
tien kleinste verschillen tussen jongeren en medewerkers is het beperkte verschil voor het
aspect ‘taken doen die aansluiten op bestaande kennis’. Jonge baanzoekers associëren
uitdaging o.a. met het doen van taken die aansluiten bij kennis die ze hebben geleerd in
bijvoorbeeld hun opleiding. Dat geeft hen het vertrouwen dat ze in staat zijn om zichzelf
te bewijzen. Bovendien bleek uit de focusgroepen dat veel jongeren het beeld hebben van
een baan met eenvoudig, routinematig werk, waar geen of weinig beroep wordt gedaan
op bestaande kennis. Dat schrikbeeld lijkt ongegrond: de mate waarin medewerkers van
onderzochte organisaties ervaren dat ze taken doen die aansluiten bij bestaande kennis
komt overeen met de sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers voor dit aspect.
Een ander opvallend aspect in deze lijst is ‘afwisseling in type taken’. Veel jongeren
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
154Hoofdstuk 9
noemden in de focusgroepen dat zij later werk moeten doen dat continu hetzelfde is, of
dat bestaat uit te weinig verschillende soorten taken. Ook dat beeld lijkt ongegrond: de
mate van afwisseling die medewerkers ervaren sluit aan op de voorkeuren van jongeren
voor dat aspect.
Ons onderzoek geeft ook inzicht in de mate waarin de verschillen tussen jonge baanzoekers
en medewerkers uiteenlopen tussen verschillende sectoren. Voor de sector zorg valt op
dat de inhoud van het werk voldoende aantrekkelijk lijkt voor jonge baanzoekers uit het
hbo. Zij doen er dus verstandig aan om de aspecten die samenhangen met uitdaging,
afwisseling en autonomie zo specifiek en krachtig mogelijk te communiceren naar jonge
baanzoekers. Voor deze aspecten zijn er namelijk slechts beperkte verschillen tussen
jonge baanzoekers en medewerkers. Er is slechts één opvallende uitzondering: jonge
baanzoekers willen meer duidelijkheid over de inhoud van en verwachtingen over het werk
dan zorgorganisaties bieden. Het lijkt er dus op dat zorgorganisaties aan hbo’ers weliswaar
veel vrijheid geven, maar te weinig kaders. Op mbo-niveau zijn er meer verschillen, namelijk
op het gebied van afwisseling in sociale contacten en type werkplek en vrijheid in de
inrichting van het werk. Vooral de verschillen op het gebied van autonomie zijn opvallend.
In tegenstelling tot het hbo-niveau, lijkt de zorg op mbo-niveau juist te weinig tegemoet
te komen aan de behoefte aan vrijheid. De grootste uitdagingen voor de zorg liggen
echter op het gebied van de werkomgeving. De verschillen tussen jonge baanzoekers
en medewerkers in de zorg benadrukken de noodzaak om te investeren in opleidings-
en doorgroeimogelijkheden en leidinggevenden die aan jongeren de ruimte bieden om
mee te beslissen. Op hbo-niveau valt daarnaast het aanzienlijke verschil op wat betreft
de sfeer. Nergens anders zijn de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers
over dit aspect zo groot als in de zorg. Jonge baanzoekers vinden een goede sfeer in de
organisatie veel belangrijker dan de mate waarin medewerkers ervaren dat deze aanwezig
is in hun organisatie. Weliswaar zijn er ook op het gebied van flexibiliteit in tijd en plaats
grote verschillen tussen de jonge baanzoekers en werknemers in zorgorganisaties, maar
dat verschil is logisch te verklaren door de aard van de werkzaamheden in de zorg.
Voor de sector techniek valt op dat er op mbo-niveau veel en grote verschillen zijn
tussen voorkeuren van jonge baanzoekers voor baan- en organisatiekenmerken en de
mate waarin medewerkers in de techniek deze kenmerken ervaren. Die verschillen doen
zich zowel voor in de inhoud van het werk (mogelijkheid om nieuwe dingen te leren,
afwisseling en duidelijkheid), de werkomgeving (werkomstandigheden, opleidings- en
doorgroeimogelijkheden, sfeer) als voor het imago. De grote verschillen tussen jonge
baanzoekers en werknemers in de technische sector zijn opmerkelijk, zeker in een tijd
waarin de technische sector flink investeert in haar aantrekkingskracht gezien de acute
en grote verwachte tekorten aan medewerkers (Human Capital Agenda Twente, 2012). De
sector lijkt zelfs niet te kunnen voorzien in makkelijk te realiseren behoeften van jonge
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen155
baanzoekers als de kwaliteit van de fysieke werkplek of afwisseling in werkomstandigheden.
De resultaten lijken er op te wijzen dat een gemiddelde medewerker in de technische
sector precies het tegenovergestelde ervaart van wat een jonge baanzoeker wil: een baan
met weinig afwisseling in taken en sociale contacten, met nauwelijks zicht op opleidings-
en doorgroeimogelijkheden en weinig ontwikkelingsmogelijkheden. Goed nieuws voor
deze sector is dat de verschillen op hbo niveau veel minder groot zijn. Organisaties doen
er verstandig aan om de aspecten op het gebied van uitdaging, afwisseling en autonomie
nadrukkelijk onder de aandacht te brengen bij hbo-baanzoekers. Deze aspecten lijken
prima te voldoen aan hun behoefte. Echter, ook op hbo-niveau is een aantal belangrijke
slagen nodig voor het vergroten van aantrekkelijkheid. Met name het voorzien in behoeften
op het gebied van ontwikkeling (opleiding- en doorgroeimogelijkheden), flexibiliteit in
werkdagen en werktijden en werkomstandigheden hebben daarbij topprioriteit.
De belangrijkste constatering voor de sector overheid is dat niet lijkt te worden voorzien
in de behoefte van jonge baanzoekers om zichzelf te ontwikkelen. Zowel de mate
waarin medewerkers nieuwe dingen leren in het werk als de doorgroeimogelijkheden en
opleidingsmogelijkheden zijn minder dan de behoefte van jonge baanzoekers. Bovendien
lijkt de overheid niet te kunnen voorzien in de grote behoefte van jonge baanzoekers
om niet continu in dezelfde functie te blijven, bijvoorbeeld door het rouleren naar een
andere afdeling of door te groeien naar andere type functies met meer klantcontact, meer
verantwoordelijkheid of meer zelfstandigheid. Ook is er een aanzienlijk verschil tussen
jonge baanzoekers en medewerkers bij de overheid op het gebied van duidelijkheid
over de inhoud van en verwachtingen over hun werk. In dat opzicht lijken medewerkers
veel meer losgelaten te worden dan dat jonge baanzoekers willen. Kenmerken waar de
verschillen beperkt zijn, zijn afwisseling in sociale contacten, flexibiliteit en het doen van
taken die een duidelijke impact en relevantie hebben. De overheid doet er verstandig aan
om die aspecten goed naar jonge baanzoekers te communiceren.
9.3 Beperkingen en aanbevelingen voor vervolgonderzoek
In deze paragraaf worden de belangrijkste beperkingen van ons onderzoek uiteen gezet
en een aantal suggesties gedaan voor vervolgonderzoek.
Allereerst is het belangrijk om een kanttekening te plaatsen bij de samenstelling van de
steekproef van de jongeren in deze studie. Dit onderzoek is uitgevoerd onder laatstejaars
studenten en scholieren in het vmbo, mbo en hbo. De uitkomsten van het onderzoek zijn
dan ook met name relevant voor de werving van pas afgestudeerde, jonge baanzoekers.
Doordat zij slechts beperkte ervaring hebben, zijn hun voorkeuren niet altijd realistisch
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
156Hoofdstuk 9
en mogelijk sterk afhankelijk van de verwachtingen van hun ouders. Onze verwachting is
dat de voorkeuren van jonge baanzoekers veranderen in de eerste jaren dat zij werken.
Onderzoek toont bijvoorbeeld aan dat gedurende de eerste jaren waarin iemand werkt, de
behoefte aan ondersteuning vanuit de leidinggevende en de behoefte aan duidelijkheid
daalt (Jokisaari & Nurmi, 2009). Door die verandering in voorkeuren zijn de uitkomsten
van onze studie niet toepasbaar op een groep van jongeren die veel werkervaring hebben.
Voor vervolgonderzoek is een longitudinaal onderzoek, waarbij de voorkeuren van
jongeren voor, tijdens en na hun eerste jaar werkervaring worden gemeten interessant.
Het door ons ontwikkelde meetinstrument biedt mogelijkheden om dat onderzoek uit te
voeren.
Een beperking van het onderzoek is dat op grond van dit onderzoek niet is vast te stellen
of de voorkeuren van jonge baanzoekers samenhangen met leeftijds-effecten, generatie-
effecten of levensfase-effecten. Een belangrijke beperking van generatie onderzoek is
dat grenzen tussen generaties lastig en pas achteraf te bepalen zijn (Van den Broek,
2001) en moeizaam empirisch bevestigd kunnen worden (Diepstraten, Esther & Vinken,
1999). Bovendien is het lastig om onderscheid te maken tussen leeftijds- en generatie-
effecten (Wong, Gardiner, Lang & Coulon, 2008; Cennamo & Gardner, 2008). Een aantal
kenmerken die aan generaties wordt toegeschreven, kan mogelijk verklaard worden door
leeftijdseffecten. Van der Broek (2001) beschrijft dat als volgt: “het ouder worden als
zodanig kan, met name vanwege de wisselende sociale rollen die men in verschillende
levensfasen doorloopt, tot verandering van oriëntaties en gedrag leiden, hetgeen als
leeftijdseffect te boek staat” (p. 338). In dit onderzoek spreken wij dan ook liever over
jonge baanzoekers dan over Generatie Y. Om vast te stellen welke kenmerken specifiek
zijn voor deze generatie is langdurig longitudinaal onderzoek noodzakelijk. Een
interessante mogelijkheid is het afnemen van ons meetinstrument onder baanzoekers van
andere leeftijden om op die manier vast te stellen in hoeverre de voorkeuren van jonge
baanzoekers afwijken van oudere baanzoekers. Dat voorziet ook in een zwakke plek in
de literatuur: wervingsonderzoek richt zich tot nu toe vrijwel alleen op jonge baanzoekers
(Barber, 1998 Chapman et al, 2005), veel minder weten we van baanzoekers uit andere
generaties.
Een tweede beperking betreft een aspect van de validatie van het door ons ontworpen
meetinstrument. Wij hebben in dit onderzoek geen toetsing uitgevoerd op confirmatieve
validiteit. Confirmatieve validiteit verwijst naar de mate waarin de inhoud van onze
operationalisering overeenkomt met vergelijkbare operationaliseringen. Deze toetsing is
complex omdat ons onderzoek uitwijst dat jongeren de baan- en organisatiekenmerken
met andere aspecten associëren dan degene die doorgaans worden gemeten in bestaand
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen157
onderzoek en hun voorkeuren in een ander taalgebruik uiten. Het grote risico is dat
bestaande vragenlijsten verkeerd worden begrepen. Bovendien is voor een toetsing op
confirmatieve validiteit het invullen van een tweede vragenlijst noodzakelijk om een
vergelijking mogelijk te maken. Die toetsing is echter problematisch omdat jongeren
bestaande vragenlijsten niet begrijpen en verkeerd interpreteren. We hebben in de
eerste studie met behulp van cognitieve interviews bestaande schalen besproken met
jongeren, maar lopen daarbij continu tegen het probleem aan dat jongeren veel uitleg
bij bestaande schalen nodig hebben omdat ze de items niet snappen of te algemeen en
wollig verwoord vinden. Bovendien is de lengte van ons meetinstrument fors, waardoor
het praktisch bijzonder lastig is om een tweede vragenlijst te laten invullen. Een valide
vergelijking van onze schalen met bestaande schalen is dus erg lastig. Gezien onze
bijzonder uitgebreide kwalitatieve studie voor het genereren van items en een uitgebreide
pre-test van het meetinstrument onder jonge baanzoekers kunnen we echter met redelijke
zekerheid zeggen dat het meetinstrument overeenkomt met de specifieke voorkeuren en
het taalgebruik van jonge baanzoekers.
In ons onderzoek gaan we er vanuit dat een organisatie aantrekkelijker is naarmate de
voorkeuren van jonge baanzoekers overeenkomen met het werk dat organisaties bieden.
Wij doen dat op grond van de op de verwachtingstheorie (Vroom, 1964) gebaseerde
definitie van aantrekkelijkheid, waarin aantrekkelijkheid kan worden omschreven als de
mate waarin baanzoekers verwachten dat zij voorkeuren voor bepaalde kenmerken kunnen
realiseren in een bepaalde baan en organisatie. Deze theorie is het fundament van veel
wervingsonderzoek: baanzoekers ontwikkelen dus voorkeuren voor banen en organisaties
waarin men eigen talenten en vaardigheden kan inzetten en waarbij hetgeen de organisatie
biedt aansluit op de eigen behoeften (Cable & Judge, 1994; Chapman et al., 2005; Piasentin
& Chapman, 2006; Rentsch & McEwen, 2002; Uggerslev, Fassina & Kraichy, 2006). In dit
onderzoek hebben we ons beperkt tot het vaststellen van de verschillen en overeenkomsten
van voorkeuren van groepen jonge baanzoekers met het werk dat door organisaties
wordt geboden en niet onderzocht of deze verschillen en overeenkomsten inderdaad
samenhangen met de mate van aantrekkelijkheid van een baan en organisatie. Dat laatste
veronderstellen we op basis van de gangbare wervingstheorie en de grote hoeveelheid
empirisch bewijs die daarvoor in onderzoek is aangedragen (Uggerslev, Fassina & Kraichy,
2006). Vanwege die focus is het ontwikkelde meetinstrument voor de voorkeuren van
jonge baanzoekers nog niet gericht op en ook niet geschikt, om op individuele basis de
aantrekkelijkheid van een baan en organisatie te voorspellen. In vervolgonderzoek kan de
predictieve validiteit van de vragenlijst worden vastgesteld middels bijvoorbeeld vignetten-
onderzoek waarin respondenten een aantal baanadvertenties voorgelegd krijgen waarin
de aspecten van de vragenlijst zijn verwerkt. De respondenten wordt gevraagd om de
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
158Hoofdstuk 9
aantrekkelijkheid van de baan te beoordelen. Vervolgens kan worden vastgesteld hoe sterk
de aspecten in relatie staan met aantrekkelijkheid. Er is nog een tweede beperking waarmee
rekening moet worden gehouden. De verwachtingstheorie benadrukt dat het oordeel over
de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie samenhangt met de verwachting dat
een baanzoeker zijn voorkeuren kan realiseren in een baan en organisatie. Dat betekent
dat een baan en organisatie weliswaar aantrekkelijke (objectieve) kenmerken kan hebben,
maar op het moment dat die kenmerken niet gezien worden door de baanzoeker, zij niet
bijdragen tot een hogere mate van aantrekkelijkheid. Vanwege een gebrek aan ervaring
met het beoordelen van een baan en organisatie en een gebrek aan contact met de
organisatie, is het goed mogelijk dat baanzoekers te weinig informatie hebben om die
baan- en organisatiekenmerken goed te kunnen zien en beoordelen (Behling, Labovitz &
Gainer, 1967). Zij vormen hun beeld over die kenmerken op grond van allerlei signalen
(Ehrhart, 2005). De mogelijkheid om thuis te werken kan bijvoorbeeld worden beschouwd
als een signaal voor een innovatieve organisatie die met zijn tijd meegaat (Heymans &
Van Hoye, 2005). Vanuit dat perspectief gaat het dus voornamelijk over de mate waarin
het een organisatie lukt om relevante signalen over baan- en organisatiekenmerken
goed te communiceren naar baanzoekers. Uiteindelijk gaat het dus niet alleen over de
objectieve baan- en organisatiekenmerken, maar om de perceptie van de baanzoeker over
deze baan- en organisatiekenmerken. Voor vervolgonderzoek is het dus relevant om te
toetsen of een organisatie die de door ons beschreven baan- en organisatiekenmerken
goed communiceert naar baanzoekers op bijvoorbeeld een website of vacaturetekst,
aantrekkelijker wordt gevonden dan organisaties die deze baan- en organisatiekenmerken
niet of minder communiceren.
9.4 Implicaties voor praktijk
De uitkomsten van dit onderzoek geven verschillende aanwijzingen voor het aantrekkelijker
maken van banen en organisaties voor jonge baanzoekers. Wij hebben die aanwijzingen
met behulp van afstudeerstudenten en twee focusgroepen met acht jongeren uit het mbo
en hbo vertaald in een aantal praktische aanbevelingen voor organisaties.
Een ontwikkelingstraject als aantrekkelijker alternatief voor een vast
contract
In de eerste plaats lijken jongeren niet een vaste baan voor de rest van hun leven te willen.
De sterke voorkeuren van jongeren op het gebied van afwisseling in sociale contacten,
doorgroeimogelijkheden, ontwikkelingsmogelijkheden en werkomstandigheden wijzen
hierop. Dit type voorkeuren geven aanwijzingen voor een aantrekkelijk alternatief: een
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen159
ontwikkelingstraject. In dat traject worden jongeren gedurende een aantal jaren aan
verschillende afdelingen, projecten of zelfs werkgevers toegewezen om veel verschillende
werkervaring op te doen. Gedurende dat traject worden zij gekoppeld aan senior
medewerkers die hen on-the-job opleiden of volgen zij een opleidingsprogramma. In
tegenstelling tot traditionele traineeships is dit alternatieve contract niet zozeer gericht
op high potentials die de ambitie hebben om een leidinggevende functie te gaan vervullen,
maar vooral op gemiddelde jonge starters die breed inzetbaar willen worden opgeleid.
Het voorziet in de behoefte van lager opgeleiden die veelal het schrikbeeld uiten van een
werkplek waarbij jarenlang, in dezelfde ruimte, met dezelfde collega’s, hetzelfde type
werk wordt gedaan en in de behoefte van hoger opgeleiden die evenmin dagenlang achter
de computer, in hetzelfde team, beleidsrapporten willen schrijven. Voor organisaties
betekent dit de noodzaak van enerzijds een bedrijfsoverkoepelende aanpak op gebied
van werven en te werk stellen van jonge baanzoekers en anderzijds de noodzaak voor het
verder investeren in on-the-job coaching van jongeren gedurende hun eerste werkzame
jaren. De door ons bevraagde jongeren beschrijven dat als:
“Veel organisaties proberen mensen te lokken met een uitdagende functie met veel mogelijkheden tot ontwikkeling (...) die ontwikkeling valt vaak tegen: vaak betekent het jarenlang dezelfde functie, tot het moment dat er een positie vrij komt (...) natuurlijk is het belangrijk om te leren om een functie goed uit te oefenen, maar het leren in één functie houdt naar een paar maanden wel op (...) als we nou eens bij verschillenden gemeenten konden werken, ook al was het maar dezelfde functie, dan zorgt dat niet alleen voor wat afwisseling maar ook leren we dan continu nieuwe dingen en kunnen uiteindelijk kritischer ons werk uitvoeren (...) dat betekent niet dat we in het diepe worden gegooid met steeds verschillende projecten, maar dat we een vaste, ervaren begeleider krijgen of een opleidingsprogramma en regelmatig onderling bij elkaar komen.
“We zien in onze stages vaak dat we worden geplaatst in een team van mensen die op een bepaalde manier werken en ons wordt geleerd om dat over te nemen (...) interessanter zou het zijn om van verschillenden mensen die wat langer in het vak zitten hun manier van werken te leren (...) in verschillende projecten of misschien zelfs met klussen bij verschillende organisaties (...) het gaat erom, dat we niet leren om maar op één manier te werken (...) daar heeft een bedrijf toch ook veel meer aan?”
Opvallen tussen de grote hoeveelheid baanmogelijkheden door specifiekere
informatie die afgestemd is op de voorkeuren van jongeren
In de tweede plaats geeft ons onderzoek aanwijzingen om op te vallen tussen de grote
hoeveelheid baanmogelijkheden voor jonge baanzoekers door het specifieker en beter
communiceren van bepaalde baan- en organisatiekenmerken in wervingsmateriaal. Jonge
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
160Hoofdstuk 9
baanzoekers geven aan overspoeld te worden met vacatureteksten waarin een innovatieve
werkomgeving met veel uitdaging en flexibiliteit wordt beloofd. Een organisatie kan snel
en makkelijk opvallen tussen deze baanmogelijkheden door preciezer te communiceren
over de aspecten van de werkinhoud en werkomgeving die jonge baanzoekers belangrijk
vinden. Baanzoekers besteden namelijk meer aandacht aan wervingsmateriaal op
het moment dat baaninformatie specifiek, uniek of op een onverwachte manier wordt
gepresenteerd (Barber & Roehling 1993; Kulik and Ambrose 1993). We hebben een groepje
jongeren gevraagd om de uitkomsten van dit onderzoek te vertalen in een top vijf van de
inhoud van wervingsmateriaal waaraan organisaties in ieder geval aandacht aan moeten
besteden (zie tabel 54).
Tabel 54
Aanbevelingen van jongeren voor de inhoud van wervingsmateriaal
Aspect Aanwijzingen voor inhoud in wervingsmateriaal door jongeren
afwisseling in
werk
“heel duidelijk maken dat het werk meer is dan alleen maar achter de computer zitten,
inzicht geven in de dagelijkse werkzaamheden. Bijvoorbeeld een starter vragen om op
te schrijven wat hij allemaal in een week doet. Niet alleen een vage lijst met taken en
verantwoordelijkheden noemen, maar een overzicht van concrete activiteiten”
opleiding en
ontwikkeling
“Met voorbeelden benoemen wat startende medewerkers de afgelopen jaren aan
ontwikkelen en opleiden hebben gedaan (..) Benoemen op welke manier in de eerste
maanden gecoacht wordt (...) Benoemen welke mogelijkheden er op lange termijn zijn
voor opleidingen of cursussen (...) Een aantal medewerkers kritisch bevragen welke
dingen hij allemaal heeft geleerd in zijn baan in de afgelopen dagen en dat benoemen
(...) een aantal voorbeelden benoemen van hoe medewerkers zijn doorgegroeid in de
organisaties”
werkinhoud “Vaak wordt niet meer dan in trefwoorden wat activiteiten beschreven die in een baan
worden gedaan (...) het is nodig om in ieder geval te weten aan welke taak het meeste
aandacht van een takenpakket besteed wordt (...) en vooral wat de uitkomst van die
taken is, wat het oplevert, waarom het zinvol is (...) en welke verandering van de inhoud
van werkzaamheden is na verloop van tijd”
begeleiding “Vaak staat in een advertentie dat je veel vrijheid hebt in het vormgeven van je werk
(...) ik ben nogal bang dat dat betekent dat je in het diepe wordt gegooid (...) belangrijk
is dat organisaties duidelijk vertellen hoe je begeleidt, door wie en hoeveel (...) dat er
duidelijkheid is over de structuur in een baan, zoals dat er vaste werktijden zijn of dat
je in een kamer zit met collega’s die hetzelfde doet”
werkomstandig-
heden
“Duidelijk weergeven welke werktijden we hebben (...) hoe onze werkomgeving eruit
ziet (...) met welk soort collega’s we gaan werken (...) welke mogelijkheden er zijn om af
en toe thuis te werken (...)
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen161
Weliswaar is er in vacatureteksten vaak weinig ruimte om preciezer te communiceren,
maar door in de vacaturetekst een verwijzing op te nemen naar de organisatiewebsite of
sociale media is het eenvoudig en goedkoop om preciezer te communiceren over de voor
jonge baanzoekers relevante aspecten. Door sociale media is het bovendien mogelijk om
via berichten van medewerkers een nog vollediger en realistischer beeld te geven van de
werkomgeving en werkinhoud van het bedrijf. De door ons bevraagde jongeren geven
daarvoor de volgende suggesties:
“Vaak probeert een organisatie wel op een website of sociale media iets te communiceren over de inhoud en sfeer van hun werk, maar dat zijn meestal niet meer dan algemene reclamepraatjes over hoe geweldig de sfeer wel niet is, over teamuitjes en over het alweer succesvol afronden van een project (...) interessanter om te zien zijn een aantal verhalen van starters. Dat zij melden over wat zij meemaken gedurende hun eerste jaren, beschrijven hoe ze zich ontwikkelen en tegen welke uitdagen ze aanlopen (...) En dat we niet alleen een anonieme persoon zien, maar ook zijn leefwereld. Dat we zien wat hij allemaal meemaakt. Dat hij betrouwbaar is, en niet alleen reclame maakt. Bijvoorbeeld door gebruik te maken van iemand met een openbaar Facebook account.”
Het is daarbij vervolgens van belang dat niet alleen het bedrijf zelf berichten op de website
plaatst, maar dat een aantal medewerkers wordt gevraagd om regelmatig iets over hun
werkervaring te plaatsen. Jongeren geven in de focusgroepen namelijk aan dat zij de
informatie van een recruiter slechts beperkt waardevol vinden, omdat hij of zij volgens hen
te weinig kennis heeft van wat er echt in het bedrijf speelt. Medewerkers van een bedrijf
kunnen volgens jongeren betere, interessantere en meer betrouwbare informatie geven.
Een ander belangrijk aandachtspunt bij de wervingscommunicatie is het taalgebruik. In
ons onderzoek constateerden wij dat jongeren met een geheel eigen taalgebruik hun
voorkeuren uiten. Het risico is dat het taalgebruik waarmee in vacatureteksten en op
websites wordt gecommuniceerd te formeel of niet begrijpelijk is voor jonge baanzoekers.
Het is dan ook aan te raden om jonge medewerkers actief te betrekken bij het vormgeven
van de vacatureteksten en de website. Zij weten precies welke woorden doorgaans
gebruikt worden door jongeren en met welke voorbeelden de kenmerken verduidelijkt
kunnen worden.
Duidelijkheid en structuur bieden in plaats van ‘het nieuwe werken’
In de derde plaats geven onze onderzoeksuitkomsten aanwijzingen voor het aantrekkelijker
maken van banen en organisaties door veranderingen in baan- en organisatieontwerp. Een
van de opvallende aspecten is de grote behoefte aan duidelijkheid en structuur onder
jonge baanzoekers. Dat is in tegenspraak met de vele aandacht van organisaties voor
aspecten met betrekking tot het ‘nieuwe werken’, waarin vooral veel aandacht wordt
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
162Hoofdstuk 9
besteed aan vrijheid en flexibiliteit (EFA, 2012; Eisner, 2005; PWC, 2013; Twenge et
al., 2010). Ons onderzoek heeft niet kunnen aantonen dat elementen van het nieuwe
werken van belang zijn voor jonge baanzoekers: deze groep is eerder conservatief dan
progressief. Ze willen een vaste werkplek waar de ict-voorzieningen goed op orde zijn,
niet al teveel thuis werken en vinden sturing op output interessant maar hechten vooral
waarde aan duidelijkheid en structuur over de inhoud van het werk, over werktijden en
over opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden. Het bieden van duidelijkheid is met
name van belang, in de eerste maanden nadat een jongere een organisatie betreedt. De
overgang van studie naar werk kan namelijk onzekerheid met zich meebrengen (Katz,
1985).
In de behoefte aan duidelijkheid en structuur kan op de volgende manieren worden
voorzien:
- Voor duidelijkheid en inhoud van het werk is de beschikbaarheid van een senior
medewerker die jongeren begeleidt, stuurt en inspireert in het doen van werkzaamheden
veel genoemd door jonge baanzoekers. Dat is veelal niet een leidinggevende maar een
senior vakspecialist die al vele jaren praktijkervaring heeft. Door hem te betrekken in de
dagelijkse begeleiding kan worden voorzien in de behoefte aan structuur, het leren van
nieuwe dingen en ontwikkelingsmogelijkheden. Jongeren beschrijven het als volgt:
“Vaak zien we wel dat een aantal medewerkers ons helpt als we nieuw komen in een organisatie (...) Nog beter is het om personen aan te wijzen die een halfjaar lang tijd heeft om regelmatig ons te coachen . (...) het gaat dan om kleine dingen, zoals tips geven in hoe het werk kan worden gedaan, regelmatig feedback geven (...) zij kunnen ons helpen bij de juiste contacten in de organisatie (...) adviseren over opleidingsmogelijkheden of cursussen (...) zij moeten dan wel erkend worden door de leidinggevende, bijvoorbeeld door hem te betrekken bij functioneringsgesprekken (...) na een tijdje kan het verstandig zijn om van begeleider te wisselen zodat weer nieuwe dingen geleerd kunnen worden.”
- Belangrijk voor jonge baanzoekers is ook duidelijke afspraken over roostering of werktijden
en werkdagen. Zij willen duidelijkheid over de precieze werktijden en werkdagen, zoveel
mogelijk weken van te voren. Met name in de zorg is er een groot verschil tussen deze
behoefte aan duidelijkheid en de werkelijkheid. Volgens jongeren kan in hun behoefte
worden voorzien door (1) te roosteren op langere termijnen en (2) teams onderling meer
verantwoordelijk te geven voor roostering in plaats van een centrale roosteraar die, zonder
bemoeienis van de medewerkers, roostert. Jongeren beschrijven het als:
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen163
“Vaak wordt een rooster pas enkele weken van te voren bekend gemaakt. (...) als we iets willen wissen dan gaat dat vaak heel moeilijk of omslachtig (...) als het nu eens wat gemakkelijker wordt gemaakt om bijvoorbeeld te ruilen (...) of dat het basisrooster online wordt gezet en dat we onderling aanpassingen mogen doen (...) misschien is het belangrijkste wel dat de leidinggevende gaat roosteren in plaats van een roosteraar op afstand, die geen enkel benul heeft van roosterwensen. In teambesprekingen kunnen we dan eventuele gewenste aanpassingen bespreken.”
- Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden is een van de kenmerken waar de grootste
verschillen zijn geconstateerd tussen de voorkeuren van jongeren en het werk dat
organisaties bieden. Volgens jongeren is vaak veel mogelijk in organisaties, maar wordt dat
verborgen gehouden. Organisaties kunnen meer inspelen op de wensen voor opleidings-
en ontwikkelingsmogelijkheden door (1) succesvolle opleidings- en ontwikkelingstrajecten
van medewerkers te beschrijven als voorbeeld, door (2) mogelijkheden om te wisselen van
functie bespreekbaar te maken in teams en (3) door loopbaanpaden op een toegankelijke
manier inzichtelijk te maken.
“Als je laat zien dat je wat wilt en kunt is er vaak veel mogelijk qua ontwikkeling, maar dat wordt een beetje verborgen gehouden (...) we moeten soms een POP schrijven maar hebben geen idee wat dan allemaal kan en mag (...) belangrijk is om een overzicht van voorbeelden te hebben van succesvolle ontwikkelingstrajecten of van mogelijkheden om onderling van baan te wisselen.”
- Ontwikkel een aantal specifieke opdrachten voor de inwerkperiode van jongeren waarmee
zij stap-voor-stap aan de slag kunnen met het verkennen van de organisatie, het verkennen
van hun werkzaamheden, het leren kennen van collega’s, management en de afdelingen van
de organisatie. Niet alleen helpt dat om op een gestructureerde manier het bedrijf te leren
kennen, ook biedt het mogelijkheden om in korte tijd met veel verschillende mensen te
spreken en daarmee snel een beeld te krijgen van bijvoorbeeld besluitvormingsprocessen,
en ontwikkelings- en doorgroeimogelijkheden in de organisatie.
Breng jongeren bij elkaar en innoveer
Jonge baanzoekers willen afwisseling in hun dagelijkse werkzaamheden, willen werk doen
dat zichtbare impact heeft op het verbeteren van de organisatie en/of het verbeteren
van klanttevredenheid en willen betrokken worden door hun leidinggevende bij de
inrichting van het werk. Aan de andere kant geven medewerkers in de organisaties van de
afstudeerstudenten aan dat ze te weinig innovatief gedrag van jongeren ervaren, dat zij niet
over de grenzen van het eigen werk kijken en soms een te beperkte betrokkenheid met de
werkgever hebben. Medewerkers vertelden “dat jongeren enthousiast binnenkomen maar
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
164Hoofdstuk 9
dat hun ideeën en gedrag misschien worden doodgeslagen door allerlei rituelen, normen
en medewerkers die bepaalde routines gewend zijn”. Een suggestie die veel jongeren
in onze discussies inbrachten was: “kan een bedrijf ons niet in contact brengen met
andere (jonge) medewerkers en het hoger management zodat we samen aan interessante
projecten kunnen werken en af en toe kunnen wisselen van taken en werkzaamheden?”.
Dat kan door jongeren bij elkaar te brengen in een aantal informele bijeenkomsten
met succesvolle, inspirerende senior medewerkers en het managementteam waarbij in
gesprek wordt gegaan over: (1) ideeën van jongeren en management over het verbeteren
van organisaties. Dat kan leiden tot bijvoorbeeld een team van jongeren van verschillende
afdelingen die samen met een aantal senior medewerkers aan de slag gaat met
innovatieve projecten. Dat voorziet in hun sterke voorkeuren voor afwisseling in sociale
contacten (namelijk het werken met niet alleen mensen van eigen afdeling), het doen
van werk dat impact heeft op de organisatie en het betrokken worden bij de organisatie;
(2) opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden die succesvol zijn gebleken bij anderen
en de mogelijkheden tot functieroulatie en (3) verbetersuggesties voor het vormgeven
van eigen werkzaamheden. Die bijeenkomsten zullen het meest effectief zijn als ze door
jongeren zelf worden georganiseerd en niet slechts bestaan uit een aantal presentaties met
discussie. Onderling contact buiten de fysieke bijeenkomsten kan worden gestimuleerd
door middel van sociale media, zodat de groep jongeren gevolgd en gestuurd kan worden
door andere belanghebbenden in de organisatie. Jongeren beschrijven het zelf als volgt:
“Belangrijkst is dat het geen sessies zijn waarbij iemand een presentatie houdt, maar sessies waarbij we met elkaar in gesprek gaan (...) over hoe dingen beter kunnen (...) of waarom management bepaalde dingen zo wil (...) dat ze onze ideeën horen (...) en dat wij onderling in contact komen over de succesvolle en minder succesvolle dingen in ons werk. Het liefst ook met management erbij, zodat we meteen actie kunnen ondernemen.”
Werkomstandigheden, een klein detail maar van essentieel belang voor
jongeren
Zorg dat de fysieke werkplek van de jongeren op orde is. De fysieke werkomgeving is tot
nu toe behoorlijk onderbelicht in onderzoek, maar blijkt erg belangrijk voor met name
jongeren in het vmbo en mbo. Velen van hen geven aan tijdens hun stage in donkere,
slecht geventileerde en ‘totaal demotiverende’ werkplekken en ‘pauzeruimten’ terecht
te zijn gekomen, met slecht werkende of niet beschikbare materialen. Het lijken kleine
details, maar voor jongeren is dit erg belangrijk. Geef deze ruimte ook visueel weer in
de vacaturetekst: een jongere wil graag weten waar hij terecht komt. Voor hen is dat een
belangrijk signaal over hoeveel respect een bedrijf heeft voor zijn medewerkers.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen165
Vanzelfsprekend moet ook de beschikbaarheid van technologie goed geregeld zijn op
de werkplek. Jongeren willen vrije toegang tot internet (bijvoorbeeld aanwezigheid van
wifi), het kunnen gebruiken van eigen apparaten op de werkplek, bijvoorbeeld laptops
en smartphones en het kunnen gebruiken van sociale media tijdens het werk. Volgens
jongeren moet dat absoluut aanwezig zijn: er zijn teveel organisaties waarin IT teveel is
afgeschermd of helemaal niet toegankelijk is.
“Organisaties verwachten van ons dat wij langer werken als het werk niet af is... maar tegelijkertijd sluiten ze veel dingen af. WIFI werkt niet, men kijkt raar op als je op social media zit (...) in plaats van dat organisaties stimuleren om samen te werken, wordt het afgeremd.“
Overgang van school naar werk verder optimaliseren
Behalve aanbevelingen die samenhangen met het aantrekkelijker maken van banen
en organisaties, geven de uitkomsten van dit onderzoek een interessant inzicht voor
beroepsopleidingen. Zij kunnen de overgang van school naar werk verder optimaliseren
met een aantal maatregelen die de verschillen tussen de voorkeuren van jongeren en
het werk dat organisaties bieden kunnen verkleinen. Op de eerste plaats verdienen de
grote verschillen tussen jongeren en organisaties op het gebied van sfeer aandacht.
Jongeren hebben hoger verwachtingen op het gebied van duidelijkheid en sfeer: eerlijke,
open en directe collega’s. Die verwachtingen zijn hoger dan organisaties in werkelijkheid
kunnen bieden. Het beter voorbereiden van jongeren op de organisatiewerkelijkheid,
namelijk op gedrag en besluitvorming dat vooral beïnvloed wordt door onzekerheid,
een complex geheel van macht, emoties en toevalligheden (Homan, 2005), vereist het
ontwikkelen van vaardigheden als aanpassingsvermogen, onderhandelingsvermogen en
improvisatievermogen onder jongeren. Op de tweede plaats bieden de geconstateerde
verschillen tussen jongeren en organisaties op het gebied van opleidings- en
doorgroeimogelijkheden kansen voor onderwijsinstellingen. Zij kunnen organisaties
ondersteunen met het ontwikkelen en uitvoeren van incompany ontwikkelingstrajecten
voor jongeren. Niet alleen voorziet dat in de grote behoefte van jongeren voor opleidings-
en ontwikkelingstrajecten, ook kan dat de overgang van studie naar werk gemakkelijker
maken.
LLiteratuur
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
168Literatuur
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Literatuur169
Aguilera, R. V., Rupp, D. E., Williams, C. A., & Ganapathi, J. (2007). Putting the S back in corporate social responsibility: A multilevel theory of social change in organizations. Academy of Management Review, 32, 836-863. http://dx.doi.org/10.5465/amr.2007.25275678
Allen, P. (2004), “Welcoming Y”, Benefits Canada, 28 (9), 51-3.Allen, D., Mahto, R. V, & Otondo, R. F. (2007). Web-based recruitment: effects of information,
organizational brand, and attitudes toward a Web site on applicant attraction. Journal of Applied Psychology, 92, 1696–708. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.92.6.1696
Amabile, T. M., Hill, K. G., Hennessey, B. A, & Tighe, E. M. (1994). The Work Preference Inventory: assessing intrinsic and extrinsic motivational orientations. Journal of personality and social psychology, 66, 950-67. http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.66.5.950
Arnett, J. J. (2004). Emerging adulthood: The winding road from the late teens through the twenties. New York, NY: Oxford University Press.
Ashforth, B., & Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization. Academy of management review, 14, 20-39. http://dx.doi.org/10.2307/258189
Baane, R. (2011). Het nieuwe werken ontrafeld. Tijdschrift voor HRM, 14, 7–23.Babin, B. S., & Boles, J. S. (1996). The effects of perceived co-worker involvement and supervisor
support on service provider role stress, performance and job satisfaction. Journal of Retailing, 72, 57-75. http://dx.doi.org/10.1016/s0022-4359(96)90005-6
Backhaus, K. B., Stone, B. A, & Heiner, K. (2002). Exploring the Relationship Between Corporate Social Performance and Employer Attractiveness. Business & Society, 41, 292-318. http://dx.doi.org/10.1177/0007650302041003003
Barber, A. E. (1998). Recruiting Employees. Individual and Organisational Perspectives. Thousand Oaks: Sage Publications, Inc.
Barber, A. E., & Roehling, M. V. M. V. (1993). Job postings and the decision to interview: A verbal protocol analysis. Journal of Applied Psychology, 78, 845–856. http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.78.5.845
Baruch, Y. (2004), Managing Careers: Theory and Practice, Harlow: Prentice-Hall.Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.Bass, B. M. (1999). Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership.
European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, 9-32 http://dx.doi.org/10.1080/135943299398410
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). MLQ Multifactor Leadership Questionnaire. Technical Report. Redwood City, CA: Mindgarden.
Bass, B.M. & Riggio, R.E. (2006). Transformational Leadership: Second edition. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates
Belt, J. A., & Paolillo, J. G. P. (1982). Qualifications on Response to Recruitment Advertisement. Journal of Management, 8, 105-113. http://dx.doi.org/10.1177/014920638200800107
Benson, J., & Brown, M. (2011). Generations at work: are there differences and do they matter? International Journal of Human Resource Management, 22, 1843-1865.
Becker, H. A. (1992). Generaties en hun kansen. Amsterdam: Meulenhoff.Behling, O., Labovitz, G., & Gainer, M. (1968). College recruiting a theoretical base. Personnel
Journal, 47, 13–19.Betts, J. R. (1996). What Do Students Know about Wages? Evidence from a Survey of Undergraduates.
The Journal of Human Resources, 31, 1-56. http://dx.doi.org/10.2307/146042 Biddle, B. J. (1979). Role theory: Expectations, identities, and behaviors. New York: Academic
Press.Blood, M., Frankland, J., & Robson, K. (2001). Focus Groups in Social Research. Thousand Oaks,
CA: Sage Publications.Bornstein, R. (1989). Exposure and effect: overview and meta-analysis of research, 1968-1987.
Psychological Bulletin, 106, 265–289. http://dx.doi.org/10.1037//0033-2909.106.2.265 Bontekoning, A. (2007). Generaties in organisaties. Ridderprint.Bontekoning, A. (2008). Generatiegolven als vernieuwingsimpulsen. Management en
Organisatie, 1, 37–51.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
170Literatuur
Breaugh, J., & Starke, M. (2000). Research on employee recruitment: so many studies, so many remaining questions. Journal of Management, 26, 405-434. http://dx.doi.org/10.1177/014920630002600303
Bretz, R. D., & Judge Jr, T. A. (1994). The role of human resource systems in job applicant decision processes. Journal of Management, 20, 531–551. http://dx.doi.org/10.1177/014920639402000301
Broadbridge, A., Maxwell, G., & Ogden, S. (2009). Selling retailing to Generation Y graduates: recruitment challenges and opportunities. The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 19, 405-420. http://dx.doi.org/10.1080/09593960903331394
Brooks, M. E., Highhouse, S., Russell, S. S., & Mohr, D. C. (2003). Familiarity, ambivalence, and firm reputation: is corporate fame a double-edged sword? Journal of Applied Psychology, 88, 904-914 http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.88.5.904
Brown, T.J., Dacin, A.P., Pratt, M.G., & Whetten, M. (2006). Identity, Intended Image, Construed Image, and Reputation: An Interdisciplinary Framework and Suggested Terminology. Academy of Marketing Science Journal, 34, 99-106 http://dx.doi.org/10.1177/0092070305284969
Brown, T. A., & Kenny, D. (2006). Confirmatory Factor Analysis for Applied Research. New York, NY: Guilford Press.
Byrne, B. M. (2010). Structural Equation Modeling with AMOS. New York: Taylor & Francis.Cable, D. M., & Graham, M. E. (2000). The determinants of job seekers’ reputation perceptions.
Journal of Organizational Behavior, 21, 929-947. http://dx.doi.org/10.1002/1099-1379(200012)21:8<929::aid-job63>3.0.co;2-o
Cable, D.M., & Judge, T. A. (1994). Pay preferences and job search decisions: a person-organization fit perspective. Personnel Psychology, 47, 317-348 http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1994.tb01727.x
Cable, D. M., & Judge, T. A. (1996). Person-Organization Fit, Job Choice Decisions, and Organizational Entry. Organizational behavior and human decision processes, 67, 294–311. http://dx.doi.org/10.1006/obhd.1996.0081
Cable, D. ., & Turban, D. B. (2003). The Value of Organizational Reputation in the Recruitment Context: A Brand-Equity Perspective. Journal of Applied Social Psychology, 33, 2244–2266. http://dx.doi.org/10.1111/j.1559-1816.2003.tb01883.x
Campbell, D. T., & Fiske, D. W. (1959). Convergent and discriminant validation by the multitrait-multimethod matrix. Psychological bulletin, 56, 81-105. http://dx.doi.org/10.4135/9781412961288.n79
Campion, M. A., & McClelland, C. L. (1991). Interdisciplinary examination of the costs and benefits of enlarged jobs: A job design quasi-experiment. Journal of Applied Psychology, 76, 186–198. http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.76.2.186
Campion, M. A., & Thayer, P. W. (1985). Development and field evaluation of an interdisciplinary measure of job design. Journal of Applied Psychology, 121, 29-42
Carless, S. A. (2005). Person–job fit versus person–organization fit as predictors of organizational attraction and job acceptance intentions: A longitudinal study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 411-429. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.70.1.29
Carless, S. A., & Imber, A. (2007). Job and Organizational Characteristics. A construct evaluation of applicant perceptions. Educational and psychological measurement, 67, 328-341. http://dx.doi.org/10.1177/0013164406292040
Carmines, E. G. & Zeller, R. A. 1979. Reliability and validity assessment. Beverly Hills, CA : Sage.Cavanaugh, M. A., Boswell, W. R., Roehling, M. V., & Boudreau, J. W. (2000). An empirical
examination of self-reported work stress among U.S. managers. Journal of Applied Psychology, 85, 65-74. http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.85.1.65
Cennamo, L., & Gardner, D. (2008). Generational differences in work values, outcomes and person-organisation values fit. Journal of Managerial Psychology, 23, 891-906. http://dx.doi.org/10.1108/02683940810904385
Chapman, D. S., Uggerslev, K. L., Carroll, S. A., Piasentin, K. A., & Jones, D. A. (2005). Applicant attraction to organizations and job choice: a meta-analytic review of the correlates
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Literatuur171
of recruiting outcomes. Journal of Applied Psychology, 90, 928-944. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.90.5.928
Chen, P.-J., & Choi, Y. (2008). Generational differences in work values: a study of hospitality management. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 20, 595–615. http://dx.doi.org/10.1108/09596110810892182
Claes, R. (2000). Meaning of atypica working: the case of potential telehomeworkers. European review of applied psychology, 50, 27–37.
Cogin, J. (2012). Are generational differences in work values fact or fiction? Multi-country evidence and implications. International Journal of Human Resource Management, 23, 2268–2294. http://dx.doi.org/10.1080/09585192.2011.610967
Cohen J. (1988). Statistical power analysis for the behavioral sciences (2nd ed.). Hillsdale, NJ: Erlbaum
Collins, C. J. (2007). The interactive effects of recruitment practices and product awareness on job seekers’ employer knowledge and application behaviors. Journal of applied psychology, 92, 180-190. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.92.1.180
Collins, C. J., & Han, J. (2004). Exploring Applicant Pool Quantity and Quality: The Effects of Early Recruitment Practice Strategies, Corporate Advertising, and Firm Reputation. Personnel Psychology, 57, 685-717. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.2004.00004.x
Collins, C. J., & Stevens, C. K. (2002). The relationship between early recruitment-related activities and the application decisions of new labor-market entrants: A brand equity approach to recruitment. Journal of Applied Psychology, 87, 1121–1133. http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.87.6.1121
Cook, J.D., Hepworth, S.J., Wall, T.D. & Warr, P.B. (1981). The experience of work. San Diego: Academic Press.
Corporaal, S., Van Riemsdijk, M. J., Kluijtmans, F., & van Vuuren, C.V. (2012). Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers. Tijdschrift voor HRM, 58–82.
Corporaal, S., Van Riemsdijk, M.J. & Van Vuuren, C.V. (under review). Werkvoorkeuren van jonge baanzoekers uit het (v)mbo en hbo. Ontwikkeling van een meetinstrument. Working paper Saxion University of Applied Sciences
Costanza, D. P., Badger, J. M., Fraser, R. L., Severt, J. B., & Gade, P. a. (2012). Generational Differences in Work-Related Attitudes: A Meta-analysis. Journal of Business and Psychology, 25, 375–394. http://dx.doi.org/10.1007/s10869-012-9259-4
Crumpacker, M., and Crumpacker, J.M. (2007), Succession Planning and Generational Stereotypes: Should HR Consider Age-Based Values and Attitudes a Relevant Factor or a Passing Fad? Public Personnel Management, 36, 349–369
Davies, J., & Easterhy-Smith, M. 1984. Learning and developing from managerial work experiences. Journal of Management Studies, 21, 169-183. http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-6486.1984.tb00230.x
De Goede, M. E. E., Van Vianen, A. E. M., & Klehe, U.C. (2013). A Tailored Policy-capturing Study on PO Fit Perceptions: The ascendancy of attractive over aversive fit. International Journal of Selection and Assessment, 21, 85–98. http://dx.doi.org/10.1111/ijsa.12019
De Hoogh, A.H.B., Den Hartog, D.N., & Koopman, P.L. (2004). De ontwikkeling van de CLIO: een vragenlijst voor charismatisch leiderschap in organisaties. Gedrag & Organisatie, 17, 354-381.
De Leeuw, E. D. De, Hox, J. J., & Dillman, D. A. (2008). International Handbook of Survey Methodology. New York: Psychology Press.
De Pater, I. E., Van Vianen, A. E. M., Bechtoldt, M. N., & Klehe, U. C. (2009). Employees’ challenging job experiences and supervisors’ evaluations of promotability. Personnel Psychology, 62, 297–325. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.2009.01139.x
Deal, J. (2007). Retiring the generation gap, how employees young and old can find common ground. San Francisco: Jossey-Bass
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behaviour. New York: Plenum.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
172Literatuur
Deloitte (2009). Gen Y — or Gen Whine ? Do Gen Y workers really deserve more of your attention, or is it better to let them just grow up ?
Demo, D. (1992). The self-concept over time: research issues. Annual Review of Sociology, 18, 303-326. http://dx.doi.org/10.1146/annurev.soc.18.1.303
DeRue, D. S., & Wellman, N. (2009). Developing leaders via experience: The role of developmental challenge, learning orientation, and feedback availability. Journal of Applied Psychology, 94, 859-875. http://dx.doi.org/10.1037/a0015317
DeVaro, J., Li, R., & Brookshire, D. (2007). Analysing the job characteristics model: new support from a cross-section of establishments. International Journal of Human Resource Management, 18, 1986-1003. http://dx.doi.org/10.1080/09585190701321211
Diepstraten, I., Ester, P. & Vinken, H. (1999). Mijn generatie . Tilburg: Syntax Publishers.Dorenbosch, L., Sanders, J., & Bank, M. (2011). Sleutelen aan eigen inzetbaarheid. Den Haag:TNODragoni, L., Tesluk, P. E., Russell, J. E. A., & Oh, I. S. (2009). Understanding managerial
development: Integrating developmental assignments, learning orientation, and access to developmental opportunities in predicting managerial competencies. Academy of Management Journal, 52, 731-743. http://dx.doi.org/10.5465/amj.2009.43669936
Eagly and Chaiken, (1993). The Psychology of Attitudes, Fort Worth, TX: Harcourt Brace Jovanovich.
Eccles, J.S., & Midgley, C.M. (1989). Stage-environment fit: Developmentally appropriate classrooms for young adolescents. In C. Ames & R. Ames (Eds.), Research on motivation in education (pp. 139-186).
Edwards, J. R., Scully, J. a, & Brtek, M. D. (1999). The Measurement of Work: Hierachical Representation of the Multimethod Job Design Questionnaire. Personnel Psychology, 52, 305-334 http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1999.tb00163.x
Edwards, J. R., Scully, J. A, & Brtek, M. D. (2000). The nature and outcomes of work: A replication and extension of interdisciplinary work-design research. Journal of Applied Psychology, 85, 860-868. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.85.6.860
Ehrhart, K. H. (2005). Why Are Individuals Attracted to Organizations? Journal of Management, 31, 901–919. http://dx.doi.org/10.1177/0149206305279759
Eisner, S. P. (2005). Managing Generation Y. SAM Advanced Management Journal, 22, 4-15 Employers Forum On Age. (2012). The gap in the workplace. Generation Y.
Erikson, E. (1997), The Life Cycle Completed, New York: W.W. Norton. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions. (2007). Fourth European Working Conditions Survey.
Euwals, R., Mooij, R. de, & Vuuren, D. Van. (2009). Rethinking retirement. Den Haag: CBS. Fogg, P. (2009). When generations collide. Education Digest, 74, 25-30.Fried, Y., & Ferris, G. R. (1987). The Validity of the Job Characteristics Model: A
Review and Meta-analysis. Personnel Psychology, 40, 287–322. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1987.tb00605.x
Fuchs, V.R. (1983), How We Live, Cambridge, MA: Harvard University Press.Gatewood, R. D., Gowan, M. A, & Lautenschlager, G. J. (1993). Corporate Image, Recruitment
Image, and Initial Job Choice Decisions. Academy of Management Journal, 36, 414-427. http://dx.doi.org/10.2307/256530
Gilbert, G. R., Sohi, R. S., & McEachern, A. G. (2008). Measuring work preferences: A multidimensional tool to enhance career self-management. Career Development International, 13, 56-78. http://dx.doi.org/10.1108/13620430810849542
Gilbert, G. R., Burnett, M., & Leartsurawat, W. (2010). The Psychological Work Preferences of Business Students. Journal of Career Assessment, 18, 189-206. http://dx.doi.org/10.1177/1069072709354304
Glass, A. (2007). Understanding generational differences for competitive success. Industrial and Commercial Training, 39, 98–103. http://dx.doi.org/10.1108/00197850710732424
Goltz, S., & Giannantonio, C. M. (1995). Recruiter friendliness and attraction to the job: The mediating role of inferences about the organization. Journal of Vocational Behavior, 46, 109-118. http://dx.doi.org/10.1006/jvbe.1995.1007
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Literatuur173
Gray, M., Hodson, N., Gordon, GIL. (1995), Teleworking explained. Chichester: WileyGreening, D. W., & Turban, D. B. (2000). Corporate social performance as a competitive
advantage in attracting a quality workforce. Business & Society, 39, 254-280. http://dx.doi.org/10.1177/000765030003900302
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279. http://dx.doi.org/10.1016/0030-5073(76)90016-7
Hackman, J. R., & Lawler, E. E. (1971). Employee reactions to job characteristics. Journal of applied psychology, 55, 259–286. http://dx.doi.org/10.1037/h0031152
Harlow, L.L. (2005). The Essence of Multivariate Thinking. Lawrence Erlbaum Associates: New Jersey
Harris, M. M., & Fink, L. S. (1987). A field study of applicant reactions to employment opportunities: Does the recruiter make a difference. Personnel Psychology, 40, 765–784. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1987.tb00623.x
Harvey, R. J. 1991. Job analysis. M. D. Dunnette, L. M. Hough, eds. Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 2, 2nd ed. Consulting Psychologists Press: Palo Alto.
Herzberg, 1974. Motivation-hygiene profiles: Pinpointing what ails the organization. Organizational Dynamics. 3, 18-29. http://dx.doi.org/10.1016/0090-2616(74)90007-2
Heymans, M., & Van Hoye, G. (2005). Telewerk en organisatie-attractiviteit: een persoon-organisatie fit benadering. Gedrag & Organisatie, 18, 199-209
Highhouse, S., Lievens, F., & Sinar, E. F. (2003). Measuring Attraction to Organizations. Educational and Psychological Measurement, 63, 986-1001. http://dx.doi.org/10.1177/0013164403258403
Highhouse, S., Zickar, M. J., Thorsteinson, T. J., Stierwalt, S. L., & Slaughter, J. E. (1999). Assessing company employment image: An example in the fast food industry. Personnel Psychology, 52, 151-172. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1999.tb01819.x
Highhouse, S., Thornbury, E. E., & Little, I. S. (2007). Social-identity functions of attraction to organizations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103, 134–146. http://dx.doi.org/10.1016/j.obhdp.2006.01.001
Hinkin, T. R. 1995. A review of scale development practices in the study of organizations. Journal of Management, 21, 967-988. http://dx.doi.org/10.1177/014920639502100509
Holbrook, B., & Jackson, P. (1996). Shopping around focus group research. Area, 28, 136–142. Holland, J. L. (1997). Making vocational choices: A theory of vocational personalities and work
environments (3rd ed). Odessa: PAR.Holmes, T. L., & Srivastava, R. (2002). Effects of job perceptions on job behaviors. Implications
for sales performance. Industrial Marketing Management, 31, 421-428. Homan, T. (2005). Organisatiedynamica. Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den
Haag: Academic ServiceHoneycutt, T. L., & Rosen, B. (1997). Family friendly human resource policies, salary levels
and salient. Journal of Vocational Behavior, 50, 271–290. http://dx.doi.org/10.1006/jvbe.1996.1554
Human Capital Agenda Twente. (2012). Human Capital Agenda Twente voor de Hightech Sector.Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social, and
contextual work design features: a meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of applied psychology, 92, 1332-1356. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.92.5.1332
Hurst, J. L., & Good, L. K. (2009). Generation Y and career choice: The impact of retail career perceptions, expectations and entitlement perceptions. Career Development International, 14, 570-593. http://dx.doi.org/10.1108/13620430910997303
Idaszak, J,R, & Drasgow, F, (1987), A revision of the Job Diagnostic Survey: Elimination of a measurement artifact. Journal of Applied Psychology, 72, 69-74. http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.72.1.69
Ilgen, D. R., & Hollenbeck, J. R. (1991). The structure of work: Job design and roles. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 165-207). Palo Alto: Consulting Psychologists Press.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
174Literatuur
Inceoglu, I., Segers, J., & Bartram, D. (2011). Age-related differences in work motivation. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 26, 1-30. http://dx.doi.org/10.1111/j.2044-8325.2011.02035.x
IPM Kidwise (2010). Onderzoek naar werken in de productie/logistiek. Zoetermeer: IPM Kidwise / Timing Uitzendbureau.
Jackson, P.R., Wall, T.D., Martin, R. & Davids, K. (1993). New measures of job control, cognitive demand, and production responsibility. Journal of Applied Psychology, 78, 753-762. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.78.5.753
Jantje Groeneveld, M., & Steensel, K. (2009). Kenmerkend mbo. Nijkerk.Johnson, R. A., & Greening, D. W. 1999. The effects of corporate governance and institutional
ownership types on corporate social performance. Academy of Management Journal, 42, 564-576. http://dx.doi.org/10.2307/256977
Jokisaari, M., & Nurmi, J. E. (2009). Change in newcomers’ supervisor support and socialization outcomes after organizational entry. Academy of Management Journal, 52, 527–544. http://dx.doi.org/10.5465/amj.2009.41330971
Jones, D. A., Willness, C. R., & Madey, S. (2013). Why are job seekers attracted by corporate social performance? Experimental and field tests of three signal-based mechanisms. Academy of Management Journal, 43, 505-564. http://dx.doi.org/10.5465/amj.2011.0848
Judge, T. A, & Bretz, R. D. (1992). Effects of work values on job choice decisions. Journal of Applied Psychology, 77, 261-271. http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.77.3.261
Judge, T. A., & Cable, D. M. (1997). Applicant personality, organizational culture, and organization attraction. Personnel Psychology, 50, 359-394. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1997.tb00912.x
Jurgensen, C. E. (1978). Job preferences what makes a job good or bad. Journal of Applied Psychology, 63, 267–276. http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.63.3.267
Justin, M., Austin, S. F., & Crocker, M. (1999). Generation Y in the Workforce : Managerial Challenges. Adult Learning, 6, 68–78.
Kanfer, R., & Ackerman, P. L. (2004). Aging, Adult Development, and Work Motivation. Academy of Management Review, 29, 440.
Karasek, R. A. (1979). Job Demands , Job Decision Latitude , and Mental Strain : Innplications for Job Redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285. http://dx.doi.org/10.2307/2392498
Karasek, R., Brisson, C., Kawakami, N., Houtman, I., Bongers, P., & Amick, B. (1998). The Job Content Questionnaire (JCQ): an instrument for internationally comparative assessments of psychosocial job characteristics. Journal of occupational health psychology, 3, 322-55. http://dx.doi.org/10.1037/e366492004-013
Katz. R. (1985). Organizational stress and early socialization experiences. In T. A. Beehr & R. S. Bhagat (Eds.), Human stress and cognition in organizations (pp. 117-139). New York: Wiley
Kline, R. B. (2005). Principles and practice of structural equation modeling (2nd ed.). New York: The Guilford Press.
Kossek, E. E., & Van Dyne, L. (2008). Face-Time Matters: A Cross-Level Model of How Work-Life Flexibility Influences Work Performance of Individuals and Groups. Handbook of work-family integration: research, theory, and best practices. New York: Academic Press.
Krueger, R. ., & Casey, M. (2009). Focus Groups. A practical guide for applied research. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Kulik, C. T., & Ambrose, M. L. 1993. Category-based and feature-based processes in performance appraisal: Integrating visual and computerized sources of performance data. Journal of Applied Psychology, 78, 821–830. http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.78.5.821
Kulkarni, M., & Nithyanand, S. (2013). Social influence and job choice decisions. Employee Relations, 35, 139–156. http://dx.doi.org/10.1108/01425451311287844
Lancaster, L., & Stillman, D. (2003). When Generations Collide: Who They Are. Why They Clash. How to Solve the Generational Puzzle at Work. New York: HarperCollins
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Literatuur175
Lester, S. W., Standifer, R. L., Schultz, N. J., & Windsor, J. M. (2012). Actual Versus Perceived Generational Differences at Work: An Empirical Examination. Journal of Leadership & Organizational Studies, 19, 341–354. http://dx.doi.org/10.1177/1548051812442747
Lievens, F., Hoye, G., & Schreurs, B. (2005). Examining the relationship between employer knowledge dimensions and organizational attractiveness: An application in a military context. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 553-572. http://dx.doi.org/10.1348/09631790x26688
Lievens, F., Van Hoye, G., & Anseel, F. (2007). Organizational Identity and Employer Image: Towards a Unifying Framework. British Journal of Management, 18, S45-S59. http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-8551.2007.00525.x
Lissitz, R.W, & Green, S.B, (1975), Effect of the number of scale points on reliability: A Monte Carlo approach. Journal of Applied Psychology, 60, 10-13. http://dx.doi.org/10.1037/h0076268
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2004). What should we do about motivation theory? The Academy of Management Review, 29, 388–403. http://dx.doi.org/10.5465/amr.2004.13670974
Loughlin, C., & Barling, J. (2001). Young workers ’ work values , attitudes , and behaviours. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 64, 543–558. http://dx.doi.org/10.1348/096317901167514
Mainiero, L. A., & Sullivan, S. E. (2006). The Opt-Out Revolt: How Men and Women are Creating Kaleidoscope Careers Outside of Corporations. Davies-Black Publishing.
Mannheim, K. (1952). The problem of generations. Essays on the Sociology of Knowledge.Manpower. (2006). De nieuwe werknemer. Amsterdam.Manpower. (2010). Grenzeloze generatie. Amsterdam.Marcia, J. E. (1980). Identity in adolescence. In J. Adelson (Ed.), Handbook of adolescent
psychology (pp. 159-187). New York: WileyMartin, C.A. (2005). From High Maintenance to High Productivity: What Managers Need to
Know About Generation Y. Industrial and Commercial Training, 37, 39–44. http://dx.doi.org/10.1108/00197850510699965
McCauley, C. D., Ruderman, M. N., Ohlott, P. J., & Morrow, J. E. (1994). Assessing the developmental components of managerial jobs. Journal of Applied Psychology, 79, 544–560. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.79.4.544
Morgan, D. L. (1997). Focus groups as qualitative research. Newbury Park: Sage PublicationsMorgeson, F. P., & Humphrey, S. E. (2006). The Work Design Questionnaire (WDQ): Developing
and validating a comprehensive measure for assessing job design and the nature of work. Journal of Applied Psychology, 91, 1321–1339. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.91.6.1321
Mossholder, K., Bedeian, A., & Touliatos, J. (1985). An examination of intraoccupational differences: Personality, perceived work climate, and outcome preferences. Journal of Vocational Behavior, 26, 164-174. http://dx.doi.org/10.1016/0001-8791(85)90016-8
Murphy, K.R. (1986) ‘When your top choice turns you down: Effects of rejected offers on the utility of selection tests’, Psychological Bulletin, 99, 133–38. http://dx.doi.org/10.1037/0033-2909.99.1.133
Myers, K. K., & Sadaghiani, K. (2010). Millenials in the workplace: A communication perspective on Millenials’ organizational relationships and performance. Journal of Business Psychology, 25, 225-238. http://dx.doi.org/10.1007/s10869-010-9172-7
Newell R. & Van Ryzin, M. (2007) Growing hope as a determinant of school effectiveness . Phi Delta Kappan, 88, 465-471
Osborn, D., (1990). A reexamination of the organizational choice process. Journal of Vocational Behavior, 36, 335-344. http://dx.doi.org/10.1016/0001-8791(90)90014-s
Ozaralli, N. (2003). Effects of Transformational Leadership on Empowerment and Team Effectiveness. Leadership & Organization Development Journal, 24, 335-344. http://dx.doi.org/10.1108/01437730310494301
Parker, S. K., & Ohly, S. (2008). Designing motivating work. In Kanfer, R., Chen, G., & Pritchard, R. Work motivation: Past, present and future. New York: Lawrence Erlbaum.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
176Literatuur
Parker, S. K., Williams, H. M., & Turner, N. (2006). Modeling the antecedents of proactive behavior at work. Journal of applied psychology, 91, 636-52. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.91.3.636
Parry, E., & Urwin, P. (2011). Generational Differences in Work Values: A Review of Theory and Evidence. International Journal of Management Reviews, 13, 79-96. http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2370.2010.00285.x
Payne, J. W., Bettman, J. R., & Schkade, D. A. (1999). Measuring constructed preferences: Towards a building code. Journal of Risk and Uncertainty, 19, 243–270. http://dx.doi.org/10.1007/978-94-017-1406-8_9
Pentland, B. T. (2003a). Conceptualizing and measuring variety in the execution of organizational work processes. Management Science, 49, 857–870. http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.49.7.857.16382
Pentland, B. T. (2003b). Sequential Variety in work processes. Organization Science, 14, 528–540. http://dx.doi.org/10.1287/orsc.14.5.528.16760
Preenen, P.T.Y., Van Vianen, A.E.M., De Pater, I. E., & Geerling, R. (2011). Ervaren uitdaging op het werk: Ontwikkeling van een meetinstrument. Gedrag & Organisatie, 24, 64-83
Piasentin, K., & Chapman, D. (2006). Subjective person-organization fit: Bridging the gap between conceptualization and measurement, Journal of Vocational Behavior, 69, 202-221. http://dx.doi.org/10.1016/j.jvb.2006.05.001
Podsakoff, N. P., LePine, J. A., & LePine, M. A. (2007). Differential challenge stressor-hindrance stressor relationships with job attitudes, turnover intentions, turnover, and withdrawal behavior: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92, 438-455. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.92.2.438
Posner, B. Z. (1981). Comparing Recruiter, Student, and Faculty Perceptions of Important Applicant and Job Characteristics. Personnel Psychology, 34, 329-339. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1981.tb00946.x
Powell, G. N. (1984). Effects of Job Attributes and Recruiting Practices on Applicant Decisions: a Comparison. Personnel Psychology, 37, 721-732. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1984.tb00536.x
Powell, G. N. (1991). Applicant reactions to the initial employment interview : exploring theoretical and methodological issues. Personnel Psychology, 42, 67-84. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1991.tb00691.x
Powell, L. R., & Goulet, G. N. (1996). Recruiters and applicants’ reactions to campus interviews and employment decisions. Academy of management Journal, 39, 1619-1640. http://dx.doi.org/10.2307/257071
Powell, R. ., & Single, M. S. (1996). Methodology Matters. International Journal for Quality in Health Care, 8, 499–504.
Preenen, P. T. Y., De Pater, I. E., Van Vianen, A. E. M. (2008). Provided job challenge and learning as predictors of turnover intentions, job-search behaviors, and voluntary turnover. Paper presented at the 2008 conference of the Academy of Management, Anaheim, USA
Preenen, P. T. Y., Van Vianen, A. E. M., de Pater, I. E., & Geerlink, R. (2011). Ervaren uitdaging op het werk. Gedrag en Organisatie, 24, 64-83.
PWC (2013). PwC’s NextGen: a global generational study. Evolving talent strategy to match the new workforce reality.
Reeve, C. L., Highhouse, S., & Brooks, M. E. (2006). A Closer Look at Reactions to Realistic Recruitment Messages. International Journal of Selection and Assessment, 14, 1-15.
Rentsch, J.R. & McEwen, A.H. (2002). Comparing personality characteristics, values, and goals as antecedents of organizational attractiveness. International Journal of Selection and Assessment, 10, 225-234. http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2389.2006.00330.x
ROA (2013). De arbeidsmarkt naar opleiding en beroep tot 2018. Maastricht: ROA. Jin, J., & Rounds, J. (2012). Stability and change in work values: A meta-analysis of longitudinal
studies. Journal of Vocational Behavior, 80(2), 326–339. http://dx.doi.org/10.1016/j.jvb.2011.10.007
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Literatuur177
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. The American psychologist, 55, 68-78. http://dx.doi.org/10.1037//0003-066x.55.1.68
Ryan, R. M., Deci, E. L., & Grolnick, W. S. (1995). Autonomy, relatedness and the self: Their relation to development and psychopathology. In D. Cicchetti & D. J. Cohen (Eds.), Manual of developmental psychopathology. New York: Wiley.
Ryan, A. M., Horvath, M., & Kriska, S. D. (2005). The Role of Recruiting Source Informativeness and Organizational Perceptions in Decisions to Apply. International Journal of Selection and Assessment, 13, 235-249. http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2389.2005.00321.x
Rynes, S. L., Schwab, D. P., & Heneman, H. G. (1983). The role of pay and market pay variability in job application decisions. Organizational Behavior and Human Performance, 31, 353–364. http://dx.doi.org/10.1016/0030-5073(83)90130-7
Rynes, S. L., & Barber, A. E. (1990). Applicant Attraction Strategies: An Organizational Perspective. Academy of Management Review, 15, 286-310. http://dx.doi.org/10.2307/258158
Rynes, S., & Bretz, R. D. (1991). The importance of recruitment in job choice: a different way of looking. Personnel Psychology, 67, 1-32. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1991.tb02402.x
Rynes, S. L. & Connerly, M. L. (1993). Applicant reactions to selection procedures. Journal of Business and Psychology, 7, 261-277. http://dx.doi.org/10.1037/e518572013-625
Saavedra, R., Earley, P. C., & Van Dyne, L. (1993). Complex interdependence in task-performing groups. Journal of Applied Psychology, 78, 61-72. http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.78.1.61
Sauermann, H. (2005). Vocational choice: A decision making perspective. Journal of Vocational Behavior, 66, 273–303. http://dx.doi.org/10.1016/j.jvb.2004.10.001
Schriesheim, CA, & Hill, K, (1981), Controlling acquiescence response bias by item reversal: The effect on questionnaire validity. Educational and psychological measurement, 41, 1101-1114.
Schriesheim, C. A., Powers, K. J., Scandura, T. A., Gardiner, C. C., & Lankau, M. J. (1993). Improving construct measurement in management research: comments and a quantitative approach for assessing the theoretical content adequacy of paper-and-pencil survey-type instruments. Journal of Management, 19, 385–417. http://dx.doi.org/10.1016/0149-2063(93)90058-u
Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel psychology, 40, 437–453. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1987.tb00609.x
Schwab, D. P. (1980). Construct validity in organizational behavior. Pp. 3-43 in B. Staw & L.L. Cummings (Eds.), Research in Organizational Behavior, Vol 2. Greenwich: JAL
SEO. (2013). Monitor Technische Arbeidsmarkt 2013.Sessa, V. I., Kabacoff, R. I., Deal, J., & Brown, H. (2007). Generational differences in leader values
and leadership behaviors. The Psychologist-Manager Journal, 10, 47-74. http://dx.doi.org/10.1080/10887150709336612
Sims, H. P., Szilagyi, A. D., & Keller, R. T. (1976). The Measurement of Job Characteristics. Academy of Management Journal, 19, 195-2011. http://dx.doi.org/10.2307/255772
Slaughter, J. E., Richard, E. M., & Martin, J. H. (2006). Comparing the Efficacy and Direct Estimates for Predicting Job Choice. Organizational Research Methods, 9, 285–314. http://dx.doi.org/10.1177/1094428105279936
Slaughter, J.E., Stanton, J.M., Mohr, D.C., & Schoel, W.A., III (2005). The interaction of attraction and selection: Implications for college recruitment and Schneider’s ASA model. Applied Psychology: An International Review, 54, 419– 441. http://dx.doi.org/10.1111/j.1464-0597.2005.00218.x
Slijkhuis, M. (2012). A Structured Approach to Need for Structure at work. Rijksuniversiteit Groningen.
Smith, P.B., & Schwartz, S. (1997), ‘Values,’ in Handbook of Cross-Cultural Psychology (Vol. 3), eds. J.W. Berry, M.H. Segall and C. Kagitcibasi, Needham Heights, Boston, MA: Allyn & Bacon
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
178Literatuur
Smola, K. W., & Sutton, C. D. (2002). Generational differences: revisiting generational work values for the new millennium. Journal of Organizational Behavior, 23, 363-382. http://dx.doi.org/10.1002/job.147
Snyder, C. R., & Fromkin, H. C. (1980). Uniqueness: The human pursuit of difference. New York: Plenum
Society for Human Resource Management (2004), Generational Differences Survey Report, Alexandria:Society for Human Resource Management,
Soelberg, P. (1967). Unprogrammed decission making. Industrial Management Review, 8, 19-29. http://dx.doi.org/10.5465/ambpp.1966.4980853
Guillot-Soulez, C. & Soulez, S. (2014). On the heterogeneity of Generation Y job preferences. Employee Relations, 36. 319-332. http://dx.doi.org/10.1108/er-07-2013-0073
Steele, M. J., & Gordon, V. N. (2006). Advising in a multigenerational workplace. Stewart, D.W., Shamdasani, P.N. & Rook, W.D. (2007). Focus groups. Theory and practice.
Thousand Oaks: Sage Publications.Strauss, W., & Howe, N. (1998). The fourth turning. New York: Broadway Books.
Arnett, J. J., & Tanner J.J. (2009). The Emerge of “emerging adulthood.” In A. Furlong (Ed.), Handbook of Youth and Young Adulthood (pp. 39–45). London: Routledge Talyor & Francis Group.
Strong, E. K., Jr. (1935). Permanence of vocational interests. Journal of Educational Psychol- ogy, 25, 336–344. http://dx.doi.org/10.1037/h0070756
Strong, E. K., Jr. (1943). Vocational interests of men and women. Palo Alto, CA: Stanford Uni- versity Press.
Taylor, M. S., & Bergmann, T. J. (1987). Organizational recruitment activities and applicants’ reactions at different stages of the recruitment process. Personnel Psychology, 40, 261–285. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1987.tb00604.x
Terjesen, S., Vinnicombe, S., & Freeman, C. (2007). Attracting Generation Y graduates. Career Development International, 12, 504–522. http://dx.doi.org/10.1108/13620430710821994
Thomas, K. M., & Wise, P. G. (1999). Organizational attractiveness and individual differences: are diverse. Journal of Business and Psychology, 13, 375–390.
Tones, M., & Pillay, H. (2008). The Learning and Development Survey : Further Evaluation of its Psychometric Properties. Australian Journal of Educational & Developmental Psychology, 8, 85-97
Trank, C. Q., Rynes, S. L., & Bretz, R. D. (2002). Attracting applicants in the war for talent: Differences in work preferences among high achievers. Journal of Business and Psychology, 16, 331–345.
Turban, D. (2001). Organizational Attractiveness as an Employer on College Campuses: An Examination of the Applicant Population. Journal of Vocational Behavior, 58, 293-312. http://dx.doi.org/10.1006/jvbe.2000.1765
Turban, D. B., Lau, C. M., Ngo, H. Y., Chow, I. H. S., & Si, S. X. (2001). Organizational attractiveness of firms in the people’s republic of china. Journal of Applied Psychology, 86, 194-206. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.86.2.194
Turban, D. B., Campion, J. E., & Eyring, A. R. (1995). Factors related to job acceptance decisions of college recruits. Journal of Vocational Behavior, 47, 193–213. http://dx.doi.org/10.1006/jvbe.1995.1035
Turban, D. B., Forret, M. L., & Hendrickson, C. L. (1998). Applicant attraction to firms: Influences of organization reputation, job and organizational attributes, and recruiter behaviors. Journal of Vocational Behavior, 52, http://dx.doi.org/10.1006/jvbe.1996.1555
Turban, D. B., & Greening, D. W. (1997). Corporate social performance and organizational attractiveness to prospective employees. Academy of Management Journal, 40, 658–672. http://dx.doi.org/10.2307/257057
Turban, D. B., & Keon, T. L. (1993). Organizational attractiveness: An interactionist perspective. Journal of Applied Psychology, 78, 184-193. http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.78.2.184
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Literatuur179
Twenge, J. M., & Campbell, S. M. (2009). Generation me and the changing world of work. In P. A. Linley, S. Harrington, & G. Nicola (Eds.), Oxford Handbook of Positive Psychology and Work (pp. 25–35). Oxford: Oxford University Press.
Twenge, J. M., Campbell, S. M., Hoffman, B. J., & Lance, C. E. (2010). Generational Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values Decreasing. Journal of Management, 36, 1117–1142. http://dx.doi.org/10.1177/0149206309352246
Uggerslev, K. L., Fassina, N., & Kraichy, D. (2012). Recruiting through the stages : a meta-analytic test of predictors of applicant attraction at different stages of the recruiting process. Personnel Psychology, 65, 597–660. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.2012.01254.x
UWV. (2013a). De Zorg. Sectorbeschrijving.UWV. (2013b). De overheid. Sectorbeschrijving.Van den Broek, A. (2001). De verraderlijke charme van het begrip generatie. Tijdschrift voor
sociologie, 22, 229 – 360.Van de Ven, A. H., & Ferry, D. L. 1980. Measuring and assessing organizations. New York: Wiley.Hoof, J. Van. (2007). Veertig jaar veranderingen in het arbeidsbestel. Tijdschrift voor
Arbeidsvraagstukken, 4, 281–297.Van Hoye, G. (2007). Social influences on organizational attractiveness. Journal of Applied Social
Psychology, 37, 2024-2047. 10.1111/j.1559-1816.2007.00249.xVan Hoye, G., & Saks, A. M. (2010). The instrumental-symbolic framework: Organizational image
and attractiveness of potential applicants and their companions at a job fair. Applied Psychology, 60, 311-335. http://dx.doi.org/10.1111/j.1464-0597.2010.00437.x
Vondracek, F. W. (1993). Promoting vocational development in early adolescence. In R. M. Lemer (Ed.) Early adolescence: perspectives on research, policy, and intervention (pp. 277-292). Hillsdale: Erlbaum.
Vroom, V. H. (1964). Work and Motivation. New York: Wiley.Walker, H. J., Feild, H. S., Giles, W. F., & Bernerth, J. B. (2008). The interactive effects of job
advertisement characteristics and applicant experience on reactions to recruitment messages. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 81, 619-638. http://dx.doi.org/10.1348/096317907x252487
Watson, D. (2000). Mood and temperament. New York: Guilford Press.Welten, R. (2011) Het Nieuwe Werken : de menselijke gevolgen. Deventer: Saxion. Retrieved from
http://www.saxion.nl/files/storage/hbs/KCBDH - Ruud Welten (Saxion).pdfWicherts, J. M., & Vorst, H. C. M. (2004). Modelpassing van de Verkorte Profile of Mood States
en meetinvariantie over mannen en vrouwen. Netherlands Journal of Psychology, 59(1), 11–20. http://dx.doi.org/10.1007/bf03062320
Williamson, I. O., King Jr, J. E., Lepak, D., & Sarma, A. (2010). Firm reputation, recruitment web sites, and attracting applicants. Human Resource Management, 49, 669–687. http://dx.doi.org/10.1002/hrm.20379
Willis, G. (2009). Question Appraisal System (QUAS-2009) Simplified Coding Form.Willness, C. R., Uggerslev, K. L., & Chapman, D. S. (2011). Recruitment begins before recruiting
starts: Image generalization and evidence for the awareness phase of job search. Manuscript in preparation.
Wong, M., Gardiner, E., Lang, W., & Coulon, L. (2008). Generational differences in personality and motivation: Do they exist and what are the implications for the workplace? Journal of Managerial Psychology, 23, 878-890. http://dx.doi.org/10.1108/02683940810904376
Yeaton, K. (2008). Recruiting and Managing the Why?’ Generation: Gen Y. CPA Journal, 78(4), 68.
Zajonc, R. (1968). Attitudinal effects of mere exposure. Journal of Personality and Social Psychology, 9, 1-27. http://dx.doi.org/10.3758/bf03337428
SSamenvatting
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
182Samenvatting
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Samenvatting183
De laatste jaren zijn er tientallen publicaties verschenen over ‘Generatie Y’, de nieuwe
generatie baanzoekers, die volgens de publicaties op een geheel eigen manier naar werk
kijkt. Er zijn echter nog een aantal belangrijke kennislacunes in wat werk voor deze
generatie aantrekkelijk maakt. Generatieonderzoek levert vooral globale beschrijvingen
van generaties op en is veelal niet gebaseerd op grootschalig, empirisch onderzoek.
Wervingsonderzoek biedt weliswaar inzicht in de kenmerken die jonge baanzoekers
belangrijk vinden, maar maakt onvoldoende duidelijk wat zij precies onder deze
kenmerken verstaan. Bovendien is onvoldoende duidelijk in hoeverre het werk dat
organisaties aanbieden, aansluit op de voorkeuren van de nieuwe generatie baanzoekers.
In onderzoek ligt namelijk doorgaans de nadruk op het vaststellen van de voorkeuren
van jongeren en wordt weinig aandacht besteed aan de match van die voorkeuren met de
kenmerken van banen en organisaties. Een gevolg hiervan is dat onderzoek onvoldoende
in staat is om de verschillen tussen groepen baanzoekers vast te stellen en onvoldoende
kennis oplevert voor het vergroten van de aantrekkelijkheid van banen en organisaties
voor jonge baanzoekers.
De doelstelling van dit onderzoek is het vaststellen van de mate waarin de voorkeuren
van groepen jonge baanzoekers overeenkomen met de baan- en organisatiekenmerken
van de organisaties waar jongeren baanzoekers terecht kunnen komen. We doen dat op
de eerste plaats door een meetinstrument te ontwerpen voor de voorkeuren voor baan- en
organisatiekenmerken van jonge baanzoekers om vervolgens daarmee hun voorkeuren
op een grootschalige manier vast stellen. Op de tweede plaats ontwikkelen we een
meetinstrument waarmee gemeten kan worden hoe medewerkers de aspecten die jongeren
belangrijk vinden, ervaren in hun werk. We stellen daarmee vast in hoeverre de voorkeuren
van jongeren aanwezig zijn in banen en organisaties waar jonge baanzoekers terecht
komen. Hoe meer overeenkomsten er zijn tussen de voorkeuren van jonge baanzoekers
en kenmerken van organisaties, hoe groter de kans is dat het werk aantrekkelijk wordt
gevonden door jonge baanzoekers.
Het onderzoek is opgedeeld in een zestal studies die volgordelijk met elkaar
samenhangen, maar steeds hun eigen methodologie en steekproef hebben. In de eerste
twee studies constateerden we op basis van focusgroepen dat jongeren dezelfde baan- en
organisatiekenmerken belangrijk vinden als de kenmerken die vanuit wervingsonderzoek
in de afgelopen decennia naar voren zijn gekomen onder andere generatiebaanzoekers. We
relativeren daarmee dus beweringen van generatieonderzoek, die vaak veronderstellen dat
de nieuwste generatie op een hele andere manier naar werk kijkt. Bovendien constateerden
we in deze studie dat jongeren in staat zijn om specifieke voorkeuren voor hun baan- en
organisatie te uiten, mits dat in een juiste setting bevraagd wordt. We nemen daarmee
twijfels weg die er in loopbaanonderzoek zijn over de vraag of jongeren wel specifieke
voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken hebben. De cognitieve interviews in deze
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
184Samenvatting
twee studies gaven aanwijzingen dat bestaande vragenlijsten niet één op één gebruikt
kunnen worden omdat het taalgebruik te complex is en zij niet de aspecten meten die
jongeren belangrijk vinden.
In de tweede studie brachten we met een groot aantal focusgroepen (n=287) de voorkeuren
van jonge baanzoekers in kaart. De uitkomsten laten zien dat jonge baanzoekers baan- en
organisatiekenmerken op een geheel eigen manier definiëren en dat hun voorkeuren voor
die kenmerken conservatiever zijn dan vaak wordt gesteld in generatieliteratuur. Bovendien
bevestigt deze studie dat jonge baanzoekers andere aspecten associëren met baan- en
organisatiekenmerken dan de aspecten die in bestaande vragenlijsten uit taakontwerp
worden gemeten. Met deze studie voorzien we in de behoefte in zowel generatieonderzoek
als in wervingsonderzoek naar het concreter maken van de operationalisering van de
voorkeuren van jonge baanzoekers.
In de derde studie ontwikkelden en brachten we de psychometrische kwaliteiten in beeld van
een meetinstrument voor de voorkeuren van jonge baanzoekers. Betrouwbaarheidsanalyses
en factoranalyses bevestigen de psychometrische kwaliteiten van het instrument. Met
het meetinstrument voorzien we in de lacune in wervingsonderzoek, waar nog geen
betrouwbare en valide vragenlijsten zijn voor het meten van baan- en organisatiekenmerken
bij jonge baanzoekers.
In de vierde studie zijn de sterkte van de voorkeuren van meer dan tweeduizend jongeren
uit het vmbo, mbo en hbo gemeten. De studie bevestigde dat het meetinstrument zoals
ontworpen in de voorgaande studie inderdaad de kenmerken meet die jongeren belangrijk
vinden. Daarmee specificeren en reduceren we de brede, abstracte en onvoldoende
geoperationaliseerde lijst van aspecten waarvan generatieonderzoek stelt dat deze
mogelijk relevant zijn voor jonge baanzoekers, maar die tot zover nooit zo precies
en grondig zijn onderzocht. Daarmee levert dit onderzoek ook een bijdrage aan de
ontwikkeling van de subjectieve factor theorie binnen wervingsonderzoek, die weliswaar
stelt dat subjectieve baan- en organisatiekenmerken van belang zijn voor het beoordelen
van de aantrekkelijkheid van een baan, maar tegelijkertijd geen duidelijkheid biedt over
welke factoren dat zijn voor deze specifieke doelgroep. Bovendien liet de studie zien dat
er slechts beperkte verschillen zijn in de voorkeuren van jongeren vanuit verschillende
opleidingsniveaus en sectoren. Daarmee levert dit onderzoek enerzijds een bijdrage aan
de beperkte kennis die er is over lager opgeleide baanzoekers en anderzijds neemt het
twijfels weg over de homogeniteit van de voorkeuren van leden van dezelfde generatie.
In de vijfde studie is het meetinstrument voor de voorkeuren van jongeren aangepast
om de belevingen van medewerkers voor de aspecten die jongeren belangrijk vinden
te meten. Betrouwbaarheidsanalyses en de (multi-group) factoranalyse bevestigen de
kwaliteiten van het meetinstrument en laten zien dat we op een verantwoorde manier de
voorkeuren van jongeren met de belevingen van medewerkers kunnen vergelijken. Met die
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Samenvatting185
vergelijking kunnen we tegemoet komen aan het gebrek aan kennis in generatieonderzoek
en wervingsonderzoek over de manier waarop voorkeuren van jonge baanzoekers
aansluiten op het werk wat door organisaties wordt aangeboden. Met het meetinstrument
zijn vervolgens bijna tweeduizend medewerkers uit de sectoren techniek, overheid en
zorg bevraagd. Een analyse daarvan laat zien dat de belevingen van medewerkers met
verschillen in opleidingsniveau, leeftijd, werkervaring of sector nauwelijks uiteenlopen.
In de zesde studie zijn de voorkeuren van jonge baanzoekers voor baan- en
organisatiekenmerken vergeleken met de mate waarin medewerkers in de techniek,
zorg en overheid die kenmerken ervaren. De uitkomsten van de analyse laten zien dat
er veel verschillen zijn tussen wat jongeren en wat medewerkers ervaren. Met name
de technische sector laat op mbo-niveau opvallende verschillen zien en lijkt voor
jongeren weinig aantrekkelijk. De studie levert daarmee een belangrijkste toevoeging
aan wervingsonderzoek: hoewel dat onderzoek aantoont dat de match tussen wat een
baanzoeker wil en een organisatie biedt een van de belangrijkste voorspellers is voor
de aantrekkelijkheid van werk, is die match nog niet eerder zo specifiek en grootschalig
onderzocht als wij in deze studie hebben gedaan. Bovendien levert deze studie een
belangrijke praktische inzicht: namelijk een overzicht van kenmerken die prioriteit hebben
voor het vergroten van de wervingskracht voor jonge baanzoekers.
De uitkomsten van ons onderzoek zijn omgezet naar een aantal aanbevelingen voor
organisaties. In de eerste plaats geven de resultaten van het onderzoek aanwijzingen
voor de mogelijkheid van het bieden van een aantrekkelijk alternatief voor de traditionele,
vaste baan. In dat alternatieve traject worden jongeren gedurende een aantal jaren
aan verschillende afdelingen, projecten of zelfs werkgevers toegewezen om veel,
verschillende werkervaring op te doen en worden zij gekoppeld aan senior medewerkers
die hem of haar on-the-job opleidt of volgen zij een opleidingsprogramma. In de tweede
plaats geeft ons onderzoek aanwijzingen om op te vallen tussen de grote hoeveelheid
baanmogelijkheden voor jongeren door het specifieker en beter communiceren van
bepaalde baan- en organisatiekenmerken in wervingsmateriaal. In de derde plaats blijkt
uit deze studie het belang om in te spelen op de behoefte aan duidelijkheid van jongeren.
Op de vierde plaats kan ingespeeld worden op de voorkeuren van jongeren middels het
bij elkaar brengen van jongeren in een aantal informele bijeenkomsten met succesvolle,
inspirerende senior medewerkers en het managementteam. Op de vijfde plaats blijkt de
fysieke werkplek een belangrijk aandachtspunt om aan te pakken. Met name jongeren uit
het vmbo en mbo geven aan tijdens hun stage in “totaal demotiverende werkplekken en
pauzeruimten” terecht te zijn gekomen. Volgens hen is dat een signaal voor een gebrek
aan respect van het management voor zijn werknemers. Tenslotte concluderen we dat
beroepsopleidingen jongeren beter kunnen voorbereiden op de complexe, weerbarstige
organisatiewerkelijkheid.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
186Samenvatting
SSummary
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
188Summary
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Summary189
In recent years, much has been published about ‘Generation Y’, the newest generation of
jobseekers who – according to the publications – have a completely unique perspective
on work. However, empirical research into these preferences is too general to be of any
real value. Generation-related studies produce mainly broad descriptions of generations.
Recruitment research may indeed offer insight into the characteristics that young
jobseekers consider to be important, but it does not provide sufficient clarity on how
exactly they define those characteristics. As a result, recruitment research does not go far
enough in establishing how various groups of jobseekers differ and it does not provide
enough specific knowledge to enable jobs and organisations to be made more attractive
to young jobseekers.
First and foremost goal in this research is that young jobseekers’ preferences have been
established very precisely. In addition, we have investigated the extent to which there is
a match between those preferences and the kind of work that is offered by organisations
in the manufacturing industry, healthcare and government. Hence, our study makes an
important scientific contribution on the one hand, namely how to better operationalise the
preferences of young jobseekers, and an important practical contribution on the other,
namely by identifying job and organisation-related characteristics which should be given
priority in order to increase the appeal of organisations when trying to recruit young
jobseekers.
The research is divided into six studies. The first two studies established which preferences
young jobseekers have in terms of job-related and organisation-related characteristics that
are linked to the attractiveness of an organisation. We explored which aspects of the job-
related and organisation-related characteristics young jobseekers consider to be important,
which preferences they have for those aspects, and how they put those preferences into
words. An important objective of these studies was to develop, for a measuring instrument,
items which are as closely aligned as possible with young jobseekers’ preferences, the
way they see the world, and their use of language. Therefore, these studies designed to
be as open as possible: focus-group discussions were conducted with young jobseekers.
We discovered that the type of characteristics considered to be important by young
jobseekers are less ‘revolutionary’ than is often suggested in research and publications
about Generation Y. Our studies shows that young jobseekers primarily associate job and
organisation attractiveness with characteristics relating to the content of the role, the
working environment and the image of the organisation. In terms of content of the role,
those characteristics are challenge, variety and autonomy. For the working environment,
the characteristics are contact with colleagues, managerial type, opportunities for training
and development, the physical workspace, and flexibility in terms of working hours
and working location. For image, the characteristics relate the organisation’s products
or services having an innovative image. However, the way the jobseekers define those
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
190Summary
characteristics is very unusual. Young jobseekers associate different aspects and types of
preferences with those concepts than is common in existing practice. For example, they
associate flexibility with clarity about working hours and working days, and autonomy
with clarity about how and when the work must be carried out. Therefore, the results from
our studies also imply the need to be more precise when looking at the preferences of
groups of jobseekers or generations: the difference does not lie in the characteristics that
they regard as important, but rather in how they define those characteristics.
In the third, quantitative study, a measuring instrument was developed for young
jobseekers’ preferences for job-related and organisation-related characteristics that are
linked to the attractiveness of an organisation. The list of items from the first study was
distributed among a large group of young jobseekers (n=2034). The factor structure was
identified based on explorative factor analysis, and the psychometric qualities of the
measuring instrument were then evaluated based on confirmative factor analysis. The end
product of this study was a instrument for measuring the preferences of young jobseekers.
This study makes an important contribution to recruitment research in that we designed
and validated a questionnaire that is precisely aligned with the aspects which young
people associate with the relevant job-related and organisation-related characteristics,
and which is written in language that is easy for both highly educated and less highly
educated jobseekers to understand
In the fourth, quantitative study, we used the findings from the measuring instrument to
gain insight into the strength of the young jobseekers’ preferences. We discovered during
this study that, in terms of the aspects which young jobseekers consider to be important,
the new generation is more conservative than is often suggested. Another notable factor
is that there are only slight variations between the preferences of young jobseekers with
different qualification levels and from different sectors.
In study five we developed a measurement instrument for measuring employees’
experiences of the job and organizational characteristics which are important for young
job seekers. The psychometric qualities of the measuring instrument were evaluated
based on confirmative factor analysis and compared with the measurement instrument for
young jobseekers’ preferences with a multi-group factor analysis. This study revealed that
we can use the measurement instrument for comparing young job seekers’ preferences
and employees’ experiences of the job and organizational characteristics.
In study six, we asked employees within healthcare, manufacturing and government
organisations (n=1904) to indicate the extent to which they felt that the aspects that young
jobseekers considered to be relevant were present within their own jobs and organisations.
The end product of this study was an overview of the overlaps and discrepancies between
young jobseekers’ preferences for job-related and organisation-related characteristics
on the one hand and the degree to which employees within the organisations feel that
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
R35
R36
R37
R38
R39
Summary191
those characteristics are present. In this study we discovered that the characteristics and
aspects which young jobseekers consider to be important differ significantly from the
work offered by organisations. The differences lie mainly in the areas of opportunities
for training and promotion, the atmosphere, working conditions, variety in the type of
workspace, and clarity about the content of the role and the expectations. Furthermore,
the analysis shows that there are considerable differences between the various sectors
and qualification levels. In the manufacturing sector, it is striking that there are numerous
and significant differences between young jobseekers and organisations, in particular at
senior secondary vocational (MBO) level. For the public sector, the key conclusion is that
government organisations are not meeting young jobseekers’ needs to learn new things
rather than continually remain in the same role. For the healthcare sector, opportunities
for development are an important priority. Here, it is notable that the needs of senior
secondary vocational level jobseekers for freedom within their work are not being met,
whereas jobseekers at higher professional education level are not being given the clarity
they need about the content of the role and the expectations.
Based on the results from our research, we have developed a number of recommendations
for organisations. First and foremost, the research findings indicate that there is an
opportunity to offer young jobseekers a different type of employment contract as an
attractive alternative for the traditional permanent contract. Within such an alternative
contract, young people would be allocated to several different departments, projects or
even employers over the course of several years to allow them to gain extensive and varied
work experience. He or she would also be mentored by senior employees providing on-the-
job training, or would follow a training programme. Secondly, our research indicates that
it is possible to stand out among the large number of job opportunities for young people
by communicating certain job-related and organisation-related characteristics better and
more specifically in recruitment materials. Thirdly, this study demonstrates how important
it is for organisations to respond to young people’s need for clarity. In fourth place,
organisations can play to the preferences of young people by bringing them together
with successful and inspiring senior employees and members of the management team
in a number of informal meetings. In fifth place, the physical workspace is a key area
for improvement. Finally, we conclude that not only organisations but also vocational
education programmes can play a role in reducing the discrepancies between young
jobseekers and organisations. Vocational courses can further optimise the transition from
studying to working by better preparing young people for the complex, uncompromising
reality of organisations.
Gezocht: duidelijkheid, structuur en ontw
ikkeling Stephan Corporaal
ou.nl/mst saxion.nl/strategisch-hrm
ou.nl/mst saxion.nl/strategisch-hrm
ou.nl/mst saxion.nl/strategisch-hrm
Gezocht: duidelijkheid,structuur en ontwikkeling
Gezocht: duidelijkheid,structuur en ontwikkelingSaxion Enschede
M.H. Tromplaan 28
Postbus 70000
7500 KB Enschede
Tel. (053) 487 11 11
Open Universiteit
Postbus 2960
6401 DL Heerlen
Tel. (045) 576 2222
Saxion Deventer
Handelskade 75
Postbus 70000
7500 KB Enschede
Tel. (0570) 603 663
Saxion Apeldoorn
Kerklaan 21
Postbus 10120
7301 GC Apeldoorn
Tel. (055) 527 57 57
Aantrekkelijke banen en organisaties voorde nieuwe generatie baanzoekers
Aantrekkelijke banen en organisaties voorde nieuwe generatie baanzoekers
Stephan Corporaal Stephan Corporaal
Faculteit Management, Science & TechnologyFaculteit Management, Science & Technology
Dit proefschrift is het resultaat van een vruchtbare
samenwerking tussen Saxion en de Open Universiteit
003-0815 Proefschrift Stephan Corporaal Rug 10_5.indd 1003-0815 Proefschrift Stephan Corporaal Rug 10_5.indd 1 01-10-14 09:4301-10-14 09:43