Framgångsrika team

LINKÖPINGS UNIVERSITET

Framgångsrika team i värderingsstyrda företag

Arbetslivets socialpsykologi 7,5 hp

Ledning och strategiskt personalarbete 1

Marika Hanqvist, Gabriella Karlsson, Carin Rietz och Emily Telfer 2015-05-22

Innehåll 1. Inledning ............................................................................................................................................ 3

1.1 Bakgrund och syfte ................................................................................................................. 3

1.2 Frågeställningar ...................................................................................................................... 3

2.1 Inledning .................................................................................................................................. 4

2.2 Sociala band, trygghet i relationer ........................................................................................ 4

2.3 Gruppen - en aktör för socialisering ...................................................................................... 5

2.4 Rollövertagande ...................................................................................................................... 5

2.5 Ledarstil ................................................................................................................................... 6

2.6 Mintzbergs konfigurationer ................................................................................................... 7

2.7 Organisationers behov av struktur för att få fungerande arbetsteam .................................. 7

3. Case ................................................................................................................................................... 8

3.1 Företag X .................................................................................................................................... 8

3.2 Företag Y .................................................................................................................................... 8

4. Resultat .............................................................................................................................................. 9

4.1 Diskussion ................................................................................................................................ 9

5. Referenser ........................................................................................................................................ 11

Bilaga 1: Intervju med HR Manager på företag X - ett internationellt IT-bolag Bilaga 2: Intervjuer med företrädare och anställd i företag Y - Söderberg&Partners Bilaga 3: Intervjufrågor

3

1. Inledning

1.1 Bakgrund och syfte Många företag och arbetsplatser organiserar sig i dag i team. Men vad utmärker ett framgångsrikt team? Syftet med det här arbetet är att påvisa sambandet mellan viktiga socialpsykologiska begrepp, organisationsteori och praktik.

1.2 Frågeställningar De frågeställningar vi ska försöka besvara är:

• Vad utmärker framgångsrika team på värderingsstyrda företag? • Hur ska teamen vara sammansatta och vilka förutsättningar behöver finnas för att

teamen ska fungera effektivt? Vi kommer utifrån några teorier som vi valt att studera närmare att undersöka hur väl dessa stämmer överens med verkligheten. Vi kommer i vår avslutande diskussion att försöka knyta ihop teorier med våra exempelföretag. 1.3 Definitioner och metod Vi har kallat vårt paper “framgångsrika team” då vi valt att undersöka hur framgångsrika team uppkommer och vilka förutsättningar som måste finnas för att teamet ska bli framgångsrikt och prestera på en nivå där produktiviteten är högre än genomsnittet. För att kunna studera detta närmare behöver vi först definiera vad vi i det här paperet menar med begreppet “team” och “framgång”:

• Team har tydliga och gemensamma mål. • Team arbetar nära tillsammans för att nå målen. • Team utvärderar regelbundet sitt arbete. • Framgång kan visa sig i företagets resultat/vinst. • Framgång kan vara att uppnått och/eller överträffat mål. • Framgång kan vara hög kund- och personal nöjdhet

Vi har i detta paper genomfört fyra intervjuer i två värderingsstyrda företag för att försöka besvara våra frågor. Till detta lägger vi ett teoretiskt perspektiv utifrån socialpsykologi och organisationsteori. I slutsatserna beskriver vi ett antal “nycklar” som vi bedömer kan förklara varför vissa team blir framgångsrika. Vi vill också tacka de personer som medverkat vid våra intervjuer och delat med sig av värdefull kunskap och erfarenhet till oss.

4

2. Teoretiskt perspektiv

2.1 Inledning “När en grupp blir ett team händer något enastående. Arbetet känns inte som en börda. Det blir roligt. Medlemmar i högpresterande team känner sig involverade, engagerade och uppskattade. Tiden rinner iväg, arbetet går som en dans, och människor hjälper varandra att bli klara före deadline. Det finns inget som går upp mot att spela i ett vinnande lag. Effektiva team är mer produktiva, vilket innebär att även företaget och organisationen tjänar på det” (Wheelan, s.15-16, 2010).

Katzenbach och Smith (1993) har i sin bok The Wisdom of Teams intervjuat hundratals medlemmar från ett femtiotal team och från ett trettiotal olika verksamheter. Katzenbach och Smith definierade team som “ett litet antal individer vars färdigheter kompletterar varandra; alla arbetar mot samma syfte, mot samma delmål och utifrån samma ansats och känner ömsesidigt ansvar för teamets prestationer” (Bolman/Deal, s 141, 2007). Deras forskning visade på sex särskiljande drag hos det de kallar högpresterande team. Enligt Susan A. Wheelan är den viktigaste egenskapen som kännetecknar ett högpresterande team att “medlemmarna har en klar bild av teamets mål” (Wheelan, s 57, 2010). Det finns enligt Wheelan också ett antal normer som styr arbetet för dessa högpresterande team, till exempel att teamets normer uppmuntrar höga prestationer och hög kvalitet, att teamet förväntar sig att vara framgångsrikt och att teamet är uppmärksamt på detaljer i arbetet. Vårt teoretiska perspektiv kommer att ta sitt avstamp i sociala band och trygghet i relationer mellan människor. I det därpå följande avsnittet kommer vi att ta upp gruppen som aktör för socialisering. Därnäst behandlar vi rollövertagandets betydelse för oss människor och teorier och experiment om detta. Vi kommer därefter in på ledarstil och några av de vanligast förekommande. Slutligen tar vi upp Mintzbergs klassiska teori om organisationer och dess starka behov av struktur för att få fungerande arbetsteam.

2.2 Sociala band, trygghet i relationer Thomas J. Scheff har utvecklat en teori om sociala band (1997). Den handlar om emotioners roll i den sociala interaktionen. Sociala band står för det “kitt” som håller samman människor och grupper i samhället (Aspelin, s.25, 2012). Det sociala bandet är dynamiskt. När vi är tillsammans med andra bygger vi sociala band. De sociala banden testas alltid. Banden kan upprätthållas, stabiliseras, hotas, repareras eller klippas av. Scheff menar att vi som människor har ett fundamentalt behov av att bygga sociala band med andra. Om banden ständigt hotas kommer vi att förfalla som människor, enligt Scheff. Sociala band byggs i och genom kommunikation. Sheff uttrycker det så här: “Stabila sociala band byggs i kommunikationen då individuella och sociala behov balanseras och individer på ett flexibelt sätt växlar mellan närhet och distans i relationen. Då uppstår ett fruktbart spänningsförhållande, individer känner sig unika men också lika andra” (Scheff, s. 103, 1993). Anthony Giddens menar att ontologisk trygghet är viktig för att en individ ska känna sig trygg, eftersom vi lever i en värld där risk ständigt är närvarande. Giddens såg

5

moderniteten som en “rikskultur” (Gottzén/Lögdlund, s. 257, 2014). Ontologisk trygghet är enligt Giddens “en känslomässig förståelse om oss själva som hela subjekt med stabila självidentiteter” (Gottzén/Lögdlund, s. 258, 2014). Enligt Giddens grundläggs den ontologiska tryggheten i relationen mellan föräldrar och barn. Barnet lär sig att lita på att föräldrarna inte försvinner när de går ut ur rummet. Men tryggheten grundläggs också i vardagens rutiner. Det är därför vi ofta återvänder till platser där vi som barn känt oss trygga när vi är stressade eller livet på annat sätt är svårt. Andra teoretiker som talar om trygghet i relationer är Erving Goffman. I sin bok “Jaget och Maskerna” (1959) lägger han fram sin teori om det dramaturgiska perspektivet. När en individ kommer i kontakt med andra individer så vill han veta så mycket som möjligt om honom. De vill veta “hans socioekonomiska ställning, hans uppfattning om sig själv, hans attityd till dem, hans kompetens, pålitlighet...”(Goffman, s. 11, 2010). Det har att göra med att människor i grupper söker information om nya gruppmedlemmar för att kunna definiera situationen och kunna förutsäga vad som kommer att hända. Gottzen/Lögdlund, s.176, 2014). Även det är ett slags trygghetssökande hos människor. Möter vi människor som vi känner sedan tidigare så kommer vi att bemöta dem på ett mera öppet och tillitsfullt sätt. Det omvända gäller för personer som är okända för oss.

2.3 Gruppen - en aktör för socialisering Charles H. Cooley har ett holistiskt synsätt på människan och menar att individen och samhället fungerar som en helhet, där vi inte kan särskilja individen från samhället eller tvärtom. Hans teori kan delas in i tre olika delar: individen, samhället (gruppen) samt relationen mellan dessa två. Vi kommer i det här avsnittet främst fokusera på de två första delarna. Cooley talar om individens medvetande och vikten av kommunikation i skapandet av medvetandet. Han menar också att individens medvetande skapas i sociala relationer och att kommunikation är en form av medvetande. Vidare talar han om jaget, den vi uppfattar oss själva att vara, och menar att ”det är genom att tänka på andra som vi upplever oss själva”. (Cooley, 1902) (Gottzén, Lögdlund, s. 110, 2014) Samhällets överlevnad bygger på individer som är socialt anpassade och som har för avsikt att aktivt bibehålla och föra vidare kulturella faktorer. Cooley visar på att gruppen kan ha många funktioner och menar att primärgruppen fungerar som en länk mellan individen och samhället. Primärgruppen kännetecknas av samarbete och förtroende för varandra. Medlemmarna i gruppen upplever en ”vi-känsla”, där den egna viljan också utgår från denna känsla. I gruppen upplever de att de kan slappna av och har nära kontakt till övriga medlemmar. Vid dessa möten lär sig individen förstå medlemmars situation och behov. Det emotionella behov individen har för att fungera socialt förses av till exempel familj, kamratgrupp och mindre arbetsgrupp. De primära grupperna är oftast små och stabila och har fått en allt större roll i dagens samhälle, där kommunikationen mellan individer förändras och avståndet till varandra ökar. (Angelöw, Jonsson, s. 126-127, 2012)

Sekundära grupper består av ett större antal medlemmar och interaktionen är mer distanserad I dessa grupper värdesätts individen utifrån vilken nytta den bidrar med i relationen. (Gottzén, Lögdlund, s. 112, 2014) Man känner inte samhörighet på samma sätt och

6

medlemmarna kan vara utbytbara. Exempelvis större arbetsplatser, fackföreningar eller skolklasser. (Angelöw, Jonsson, s. 127, 2012) 2.4 Rollövertagande

“Vi måste vara andra för att kunna vara oss själva” (Andersen & Kaspersen, s. 140, 1996)

Den amerikanske sociologen George Herbert Mead anser att vårt medvetande gradvis uppstår som ett resultat av kommunikation (Andersen & Kaspersen, s. 138, 1996). Mead menar att man inte kan utveckla ett jag utan att möta andra, en mekanism han kallade “rollövertagande”. Människan måste kunna sätta sig in i andras situation och föreställa sig hur andra reagerar, för att förstå sina egna reaktioner (Andersen & Kaspersen, s. 140, 1996). För att kunna relatera till grupper måste individen föreställa sig gruppens generella reaktion, något Mead kallar för “den generaliserade andre”. Denna “andre” utgörs av de allmänna normer och värderingar som finns i samhället. Människan är alltså både ett subjekt och ett objekt. Den objektiva sidan av självet kallar Mead för “Mig”, och den subjektiva sidan för “I”. En efterträdare till Mead var Erving Goffman. Goffman var förespråkare för den dramaturgiska skolan, en gren inom symbolisk interaktionism. Som namnet antyder betraktar man här livet som ett skådespel, med begrepp som roll, scen, aktör och publik (Angelöw & Jonsson, s. 24, 2000). I möten med andra människor presenterar individen en repertoar av olika roller. Dessa roller är väl inövade för att göra ett så gott intryck som möjligt på den hon möter (Gottzén & Lögdlund, s. 175, 2014). Vi spelar alla teater och enligt Goffman kan individen själv göra medvetna val om vilken roll hon vill spela.

Till skillnad från den dramaturgiska rollen är den sociala rollen en uppsättning beteenden som en individ förväntas uttrycka i ett socialt sammanhang (Cronlund, s.64, 2004) Vi kan ha tillskrivna roller, såsom kön, eller förvärvade roller, såsom yrke. Dessa sociala roller är internaliserade av samhället och påverkar enligt rollteoretiker vårt individuella beteende (Angelöw & Jonsson, s. 31, 2000) Ett exempel på hur vi tar på oss roller är “the Stanford Prison Experiment” som utfördes 1971 på Stanford University. En grupp elever, som frivilligt anmält sig, blev tilldelade roller som antingen fångar eller fångvaktare. Eleverna levde sig in i sina roller så pass mycket att experimentet fick avslutas i förtid. Vissa fångvaktare hade då visat sadistiska drag och kränkt flera fångar, medan fångarna i sin tur fann sig i att bli förnedrade. Ett skrämmande exempel från verkligheten är fångvaktarna från Abu Ghraib-fängelset, som förnedrade sina fångar genom psykisk och fysisk tortyr och förnedring.

2.5 Ledarstil Kurt Lewins, Ralph K. Whites och Ronalt Lippitts studie från år 1939 pekar på tre ledarstilar: den auktoritära ledaren, den demokratiska samt låt-gå-ledaren. Den auktoritära ledaren fokuserar på att uppfylla målen och styr teamet med fast hand för att fullfölja uppgiften. Ledarstilen fungerar vanligtvis sämre i normala gruppsammanhang, på exempelvis en arbetsplats, men desto bättre i mer kritiska situationer. Den demokratiska ledaren ser till att beslut diskuteras och mål tydliggörs för alla involverade, hon är inte rädd för diskussioner och kritik men lyssnar till medlemmarna, försöker skapa sämja i teamet och arbetar för att

7

uppnå de uppsatta målen. En ”låt-gå-ledare” är passiv och låter teamet göra som de själva vill. Med denna ledarstil har teamet svårt att uppnå det givna målet och risken är stor att både moral och sammanhållning blir låg. (Angelöw, Jonsson, s. 143, 2012)

Den tidigare nämnda Susan Wheelan talar om tydliga mål och normer som en del i effektivitetstyrningen av ett team. Genom studier har Wheelan klarlagt faktorer för att team ska lyckas. Dessa faktorer är dynamiska; exempelvis relationen mellan gruppmedlemmar, hur gruppen kommunicerar med varandra samt omfattningen av tydliga mål, policies och regler.

2.6 Mintzbergs konfigurationer En organisation enligt Mintzberg är en social struktur som är skapad av människor där det sker en samordnad verksamhet mot vissa specificerade mål. Det kan vara en förening, ett fackförbund, ett företag eller andra verksamheter som har en eller flera chefer på olika nivåer (Berglund/Schedin, s 99, 2009). Organisationer kan vara uppbyggda på olika sätt och det finns inget som är rätt eller fel, alla organisationer byggs så att de anpassar sig efter omgivningen och efter det ändamål de finns till för. Vi kommer här att koncentrera oss på arbetsorganisationer. Henry Mintzberg utvecklade i slutet av 1970-talet/början av 1980-talet en teori inom området som försöker förklara hur en organisation är uppbyggd och styrs, kallad Mintzbergs konfigurationer. Teorin delar upp organisationen på fem delar där den beslutsfattande ledningen sitter i toppen som den ”strategiska ledningen”. ”Mellancheferna” sitter i mitten och förmedlar information och har huvudansvaret för att bland annat övervaka produktionen i den ”operativa kärnan”, där exempelvis säljarna på ett företag som säljer varor/tjänster finns som en bred botten i bilden ovan. Till sin hjälp har dessa olika delar en ”teknostruktur”, som består av en grupp som inte ingår i själva produktionen men ändå är med och påverkar den genom att utföra planer, sätta upp rutiner och bedriva internutbildning eller ekonomikontroll. Den femte och sista delen av organisationsstrukturen är ”servicestrukturen”, där avdelningar som städning, personalmatsal, löneutbetalning och telefonväxel ingår för att stödja övriga delar av organisationen och få dem att fungera.1

2.7 Organisationers behov av struktur för att få fungerande arbetsteam De tre vanligaste organisationsstrukturerna är den hierarkiska organisationen, matrisorganisationen och teamorganisationen. Den hierarkiska organisationen kännetecknas framförallt av att ha en vertikal ordergivning, matrisorganisationen av en vertikal ordergivning kombinerad med en horisontell ansvarsfördelning och teamorganisationen av ett horisontellt ansvarstagande samt att arbeta med gruppspecifika lösningar. (Granström, s 10, 2010). Många arbetsplatser befinner sig i ett friområde mellan de tre 1 Mintzbergs konfigurationer

8

organisationsmodellerna, utan att för den delen vara otydliga eller osäkra. Om man har en målsättning att hela tiden förändras måste man veta åt vilket håll man vill. Strävan kräver även kunskap om att veta vilka band som måste klippas i de strukturer man vill bort från, att kunna vara flexibel är oerhört viktigt. (Granström, s 26, 2010)

3. Case För att få verkliga exempel från arbetslivet valde vi att intervjua fyra personer på två företag som tillhör de topp 110 arbetsplatserna i Sverige. Vi kommer att ge en kortfattad beskrivning av företagen nedan och intervjuerna från dessa företag återfinns i bilagor.

3.1 Företag X Företag X är det lilla globala It-företaget som sticker ut genom att deklamera: “one size fits nobody”. De är IT-tjänsteföretaget som arbetar nära kunden och erbjuder tjänster som rådgivning, planering, drift, underhåll och support av små och stora IT-miljöer. Företag X:s affärsidé är att “vara ett ledande och annorlunda alternativ för kunder som kräver en stark lokal närvaro och global leveranskapacitet”.2 Företaget är privatägt och startade 2006 i Linköping. I dag är de drygt hundratalet anställa med kontor ute i Europa och i Nordamerika. Företaget är värderingsstyrt. Kulturen är, enligt grundaren av företaget, den helt avgörande faktorn för att skapa ett gott resultat. Företagets övergripande mål är att se människorna bakom sina medarbetare, att utveckla och tillvarata deras engagemang och kompetens. På det här sättet hoppas man kunna stimulera medarbetarna till ökad drivkraft och till nytänkande. Företaget arbetar med kompetens- och värderingsstyrd rekrytering som innebär att man även ser till personens värderingar. En medveten strategisk satsning på personalen har gjort att företaget placerade sig bland de 110 bästa företagen bland Sveriges Bästa Arbetsplatser 20153 och kundnöjdheten är betydligt högre än genomsnittet i branschen.

3.2 Företag Y Vårt andra företagsexempel, Y, är Söderberg & Partners. De är ett snabbväxande företag med stor framgång på den finansiella marknaden. Från 0-1200 anställda på 10 år, ca 60 kontor över hela Sverige och flertalet priser för allt från kund nöjdhet4, utsedda till en av Sveriges bästa arbetsgivare 20145. Företaget är med andra ord framgångsrikt på många olika plan och efter att ha mött flera av de anställda känns det som att organisationen lever efter Anthony Robbins definition av framgång i boken ”Din Gränslösa Styrka” ”För mig är framgång en fortskridande utveckling, en strävan efter att nå längre. Den är en chans att fortsätta att växa känslomässigt, socialt, andligt, fysiskt, intellektuellt och ekonomiskt medan man på ett positivt sätt bidrar till andra människors utveckling. Vägen till framgång är alltid under byggnad. Framgången är en framåtsträvande inriktning, inte ett slutmål.”6

2 N,N; HR-Manager vid företaget X. 2015. Intervju 2015-05-07 3 Sveriges bästa arbetsplatser utses varje år av Great Place to Work® 4 Söderberg & Partners - nöjda kunder 5 Universum - Swedens most attractive Employers 6 Artikel - Vad är framgång?

9

Företaget jobbar med ständig utveckling av personal, undersökningar, talangsatsningar samt andra aktiviteter och är noggranna vid varje enskild rekrytering. Personalen är A & O och utan den skulle företaget inte vara vad det är idag. De är ett värderingsstyrt bolag och ledorden genomsyrar hela företaget från den första arbetsintervjun till de löpande medarbetarsamtalen. De synliggör även värderingarna på sina kontor, i filmer, på sociala medier, på företagets TV-skärmar och i tryckt material såsom kaffekoppar, julklappar etc.

4. Resultat 4.1 Diskussion Vi kommer i denna avslutande del koppla samman våra teorier med våra företag för att se hur väl de stämmer överens med verkligheten och svarar på våra frågeställningar. De två företag vi studerat arbetar aktivt med att företagets värderingar ska genomsyra hela organisationen och de använder sig också av värderingar som urvalsmetod vid rekrytering. Endast personer med genuint liknande värderingar anställs på företagen. De efterfrågar alltså inte bara kunskap, utan är även noggranna med personliga egenskaper för att alla ska kunna känna sig trygga och underlätta knytandet av sociala band. Socialiseringen in i företaget underlättas av att “publiken”, dvs befintliga medlemmar i ett team, känner igen en “nyrekryterad” medlem genom att alla vet vilken kompetens, pålitlighet och värderingar som personen kommer att ha. Teamet kan alltså bemöta en ny person på ett öppet och tillitsfullt sätt och detta underlättar därmed knytandet av sociala band, som vi nämnt tidigare. Vi anser att Sheffs teori om sociala band i högsta grad är tillämpbar på båda företagen och att sociala band underlättas genom liknande värderingar. I värderingsstyrda företag bryr sig ledningen om och lyssnar på de anställda vilket gör att medarbetaren känner sig trygg. Vi tror att individen genom de team som den tillhör känner ontologisk trygghet, liknande familjetillhörigheten, som Giddens talar om, när hon möter individer med liknande värderingar som hon själv. Dessa komponenter är den första nyckeln som vi fann i vår studie av framgångsrika team. De två företagens organisationer innehåller team som är “tight” sammansvetsade, liknande de primärgrupper som Cooley nämner, där gruppmedlemmarna har ett gott samarbete och stort förtroende för varandra. De socialiserade individer som tillhör dessa primärgrupper har hög medvetenhet och kunskap om teamarbete och kommunikationen i teamen är en del av företagets väg till framgång. Att teamet arbetar “nära” varandra och den goda kommunikationen i teamet tar vi därför ut som den andra nyckeln. Vi uppfattar också att företagskulturen i de två värderingsstyrda bolagen som vi studerat är öppen och tillåtande för de anställda, så att de har möjlighet att eventuellt byta eller avsäga sig en roll. Lika viktigt som det är för de anställda att få vara flexibla i sina roller är det väsentligt att ledaren är lyhörd för de anställdas åsikter om sina roller för att kunna ingripa vid behov. Flexibilitet i roller ser vi därför som den tredje nyckeln.

10

Ledaren i de undersökta företagen har som uppgift att leda arbetet framåt för att nå teamets uppsatta mål. Arbetet är självständigt: de anställda får vara delaktiga i beslut och målstyrning och ledaren har mer en övergripande syn på arbetet. Detta tror vi är en viktig del i teamens framgång. Att de anställda får känna sig delaktiga gör att de känner sig viktiga, gör nytta och har möjlighet att påverka sin arbetssituation. En annan viktig beståndsdel är att ge och få feedback, både som ledare till anställda och kollegor emellan. Enligt oss så stärker feedback både självkänslan och tilltron till individens egen arbetsförmåga, vilket ökar motivationen till att prestera så bra som möjlig. Feedback och delaktighet i beslut och målstyrning är den fjärde nyckeln till varför dessa team är framgångsrika. I båda företagen har de anställda en klar bild av målen och dess innebörd. Det finns konkreta planer för hur målet ska uppnås. Om individen och teamet inte har en klar bild över hur målen ska nås är det i princip omöjligt. De två värderingsstyrda företag som vi studerat når inte bara målen utan överträffar dom, igen och igen. Tydliga mål som är nedbrutna för varje enskild individ tycks därför vara den femte nyckeln till framgång. Vi tycker vidare att företaget X:s slogan “One size fits nobody” är en väldigt bra form av organisationsstruktur, då den anpassar sig efter alla som är en del av dem; det vill säga individen, kunden och teamet som helhet. Denna struktur innebär att teamet sätts ihop i samarbete med kunden och anpassas efter kundföretagets organisationsstruktur. Teamets funktionsansvar kommer därmed att tillhöra kunden via den teamledare som är placerad hos kundföretaget. Samtidigt finns personalansvaret kvar hos det säljande företaget, X, genom den konsultchef som finns för grupper av anställda. Den teamorganisation som Granström skriver om passar därför mycket väl in på företag X: Ett horisontellt ansvarstagande med gruppspecifika lösningar. Vi uppfattar det som att denna flexibilitet kan vara en sjätte nyckel till framgång. Slutligen vill vi ge vår läsare den sjunde och sista nyckeln: Utmärkande för det framgångsrika teamet är att dess medlemmar spelar sina roller mycket bra. Vi finner att teamen är väl sammansatta just på grund av struktur och rollfördelning, där avgränsningar skapar möjlighet till gränsöverskridande teamwork. Nyckelordet är interaktion och medlemmarnas trygghet i rollfördelningen öppnar upp för kommunikationen som tycks så viktig i dessa dynamiska, framgångsrika teamkonstellationer.

11

Referenser

Böcker Andersen H. Kaspersen L.B. (1999) Klassisk och modern samhällsteori Förlag: Studentlitteratur AB Angelöw B, Jonsson T (2012) 2:a uppl. Introduktion till socialpsykologi. Förlag: Studentlitteratur AB Aspelin J.(2012). Sociala relationer och pedagogiskt ansvar. Förlag: Författaren och Gleerups Utbildning AB Berglund T Schedin S. (2009) Arbetslivet. Förlag: Studentlitteratur Bolman L, G. Deal T, E.(2007). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Förlag: Studentlitteratur AB Cronlund K.(2004) Människan socialt och kulturellt Förlag: Bonnier utbildning Goffman E.(2010). Jaget och maskerna. Förlag: Norstedts Akademiska Förlag Gottzén L. Lögdlund U.(2014) Sociologins teoretiker. Förlag: Författarna och Gleerups Utbildning AB Granström K (2010) Dynamik i arbetsgrupper. Förlag: Studentlitteratur Scheff T. J.(1997) Emotions, the social bond and human reality. Parts/whole analysis. Förlag: Cambridge university press Wheelan. S, A.(2010). Att skapa effektiva team. Förlag: Författaren och Studentlitteratur

Bilder Bild 1. Mintzbergs konfigurationer http://korta.nu/A67 Intervjuer N N; HR Manager på företag X i Linköping. Intervju 7 maj. HR Manager, kontorschef & medarbetare på företaget Y - Söderberg & Partners i Stockholm/Norrköping. Intervju 6 maj Webbadresser Great Place to Work® (2015). Great Place to Work på 60 sekunder. http://www.greatplacetowork.se/omoss (2015-05-19) Great Place to Work® (2015). Sveriges Bästa Arbetsplatser 2015 http://www.greatplacetowork.se/publikationer-o-event/bloggar-och-nyheter/790-sveriges-baesta-arbetsplatser-2015 (2015-05-19) Mintzbergs "konfigurationer" (2011). http://www.slideshare.net/forsandree/mintzberg (2015-05-21) Vad är framgång? (2010) http://www.inzideinfo.com/artiklar/framgang/ (2015-05-21) Swedens most attractive employers - Large employers employee 2014 (2014) http://universumglobal.com/rankings/sweden/employee/2014/large-employers/ Söderberg & Partners - Nöjda kunder (2014) http://soderbergpartners.se/OmSoderbergPartners/NojdaKunder/ (2015-05-21)

Bilaga 1: Intervju med HR Manager på företag X - ett internationellt It-bolag Vi intervjuade N,N; HR-chef på ett medelstort konsultbolag inom IT-sektorn med huvudkontor i Linköping och med kontor i Nordamerika och Europa. Företaget har drygt ett hundratal anställda IT-konsulter och finns på en internationell marknad men flertalet konsulter är anställda i Sverige. De flesta anställda är män, i den bransch som företaget verkar i finns endast ett fåtal utbildade kvinnor. Företagets konsulter är i huvudsak placerade ute hos kund och de arbetar på en övergripande strategisk nivå med värdestyrt ledarskap. Det innebär att företaget har ett antal värdeord som följer alla strategiska beslut ända ner till den enskilda medarbetaren och dessa värden återspeglas i mötet med kunden. Företaget har ett antal värdeord som man arbetar efter och det första är “kundnöjdhet”, därefter kommer “medarbetarnöjdhet”. Först på tredje plats kommer lönsamhet, vilket är ovanligt för ett vinstdrivet företag. X genomför årliga medarbetarundersökningar för alla sina anställda och använder sig av Great Place to Work för att göra dessa. Great Place to Work utvärderar arbetsplatskulturer över hela världen. Deras fokus är att studera hur de bästa arbetsplatserna gör för att få nöjda kunder och medarbetare och det har visat sig att de företag som lyckas bäst med detta även når högre finansiella resultat än branschen i genomsnitt. Great Place to Work har i sina undersökningar världen över funnit att det som skapar verklig skillnad är graden av tillit. Enligt Great Place to Work kan företag i hela värden förbättra sina verksamhetsresultat genom att öka tilliten på arbetsplatsen. Grunden för samarbete och innovation är enligt deras studier just tillit (engelska trust). Företaget X placerar sig bland de 110 bästa företagen i Sverige på den lista som Great Place to Work varje år sammanställer. Vi ställde frågan till HR-managern (NN) på företaget X: “hur arbetar ni med rekrytering”? “Vi har en väldigt standardiserad rekryteringsprocess baserad på kompetens- och värderingsstyrd rekrytering. Vi tittar inte bara på de faktiska kunskaperna utan även att personligheten kommer att passa överens med våra värderingar, med gruppen som redan arbetar där etc. Den/de personer som sedan går vidare för presentation till kund är alltid personer som vi vill se som anställda hos oss Vi har väldigt olika personligheter i organisationen, vilket är en styrka, men gemensamt är att de tycker att vår affärsidé och våra värderingar stämmer överens med deras egna. Ibland gör vi även personlighetstestet OPQ” Vi kan läsa ut från detta att företaget arbetar målmedvetet genom hela rekryteringsprocessen. Vid kompetensbaserad rekrytering gör företaget en kravprofil utifrån kundens behov och arbetar sedan utifrån denna genom hela processen, från urvalsarbetet, genomförande av intervjuer fram till referenstagning och utvärdering av kandidaten. Företaget X har därför lyckats med att nå ett exceptionellt höga värden i kundundersökningar. De hade vid den senaste mätningen 4,5 i kundnöjdhet på en skala från 1-5. Snittet i kundnöjdhet för just den här branschen är 3,5. Även medarbetarnöjdheten ligger ungefär på samma nivå som kundnöjdheten. Siffror och mätningar säger en del av hur väl en organisation fungerar men vi

undrade hur detta ser ut i det dagliga arbetet. Hur gör ett företag som arbetar strategiskt med arbetsmiljöfrågor när resultatet av undersökningarna visar på en försämring inom ett visst område? Enligt NN har en konsultchef på företaget X personalansvar för cirka tjugofem konsulter placerade ute hos kund. Dessa konsultchefer gör mätningar för just “sin” arbetsgrupp och visar det sig att det finns behov av att förbättra sig inom en visst område så sätter konsultchefen ett gemensamt mål för hela gruppen. Dessa mål bryts sedan ned i de individuella utvecklingsplanerna för respektive konsult. På företagsövergripande nivå sammanställs resultaten av undersökningarna och hittar företaget ett utvecklingsbehov som gäller generellt så kan dessa skrivas in i den strategiska planen. Den strategiska planen innehåller tre mål varje år. Dessa bryts också ned i de individuella handlingsplanerna. Ett exempel kan vara “värderingar i vardagen”. Viktiga strategiska mål benämns “pokaler” och dessa firas i företaget när “de tar hem pokalen”. Det kan till exempel vara ett extra bra resultat. Fungerar ett sådant här företag utan konflikter? Enligt NN hade företaget under förra året en konflikt som gällde ett team som var sammansatt av konsulter från flera företag. Konflikten mynnade ut i att två anställda i företaget X skrek åt varandra. NN kallades in för att undersöka vad konflikten handlade om. NN intervjuade därför alla konsulter i teamet. Det visade sig att teamledaren inte fungerade tillfredställande i sin roll och att det fanns en del oklarheter. Detta rapporterade NN till kundföretagets som fick i uppgift att läsa problemet. Bland annat genomförde de en personlighetsanalys med efterföljande Swot-dag för teamet. Resultatet blev att temaledaren insåg att han inte passade för uppgiften och företaget XX gjorde därför en överenskommelse som innebar någon form av avgångsvederlag till teamledaren. En ny teamledare utsågs därefter och teamet fungerar numera bra, enligt NN.

Bilaga 2: Intervjuer med företrädare och anställd i företag Y - Söderberg&Partners Söderberg & Partners grundades 2004 och är idag Sveriges ledande fristående förmedlare av liv- och pensionsförsäkringar med Nordens största fristående analysavdelning inom försäkringar. Tillväxten har varit stark och under 2013 omsatte Söderberg & Partners 700 miljoner kronor, de hanterar försäkringar för över 300 000 kunder, har ett 60-tal kontor över hela Sverige och nådde i början av 2015 ca 1 200 anställda. Med andra ord har framgången gått oerhört fort och företagets storlek har snabbt ökat i takt med detta. Efter att ha funnits i 10 år, placerade sig Söderberg & Partners på plats nummer sju i Universums årliga undersökning "Sveriges Bästa Arbetsgivare". Där bedömer medarbetarna sin nuvarande arbetsgivare utifrån de tre faktorerna intern identitet, nöjdhet och lojalitet.

Företaget jobbar mycket med värderingsord. De skriver på sin hemsida: “Våra värderingar genomsyrar allt vi gör och är utgångspunkten i de beslut som tas samt förklarar varför vi jobbar på det sätt vi gör i allt från varje medarbetares målsättning, rekrytering av nya medarbetare till investeringsförslag.” Vi valde att ställa liknande frågor till tre personer på olika nivåer i företaget för att få en nyanserad bild av företagskulturen.

Jenny Åkeson, HR Manager Stockholm

1. Ert företag är ett värderingsstyrt företag, vad innebär det? Skillnad mot andra typer av företag, hur upplever de anställda denna skillnad?

- Genom att vara ett värderingstyrt bolag så kommer det underlätta för medarbetaren att ta beslut, detta skapar en inre trygghet och en känsla av att kompassen är rätt inställt. Om man som medarbetare besitter kunskaper om de mål som ens företag har och hur man ska ta sig till målet, eller i alla fall har en kompass att följa så ökar sannolikheten att man lyckas och gör det på ett sätt som känns bra även i magen. Själva upplevelsen hos medarbetaren handlar mycket om att veta att man har något att falla tillbaka på i det fall man står inför beslut som inte har någon klar lösning eller ska prioritera sitt arbete.

2. Hur lång tid i genomsnitt stannar de anställda på er arbetsplats? Hur arbetar ni för att öka attraktionen hos er som arbetsgivare för att få kompetens att stanna?

- Då S & P bara funnits i 10 år har vi inte riktigt någon bra statistik, men man stannar länge. Vi arbetar på flera olika plan för att öka attraktionen som arbetsgivare VÅRT VARUMÄRKE STOLTHET

TRYGGHET VÄRDERINGAR ATTRAKTIVITET OMVÄRLDSBEVAKNING VARA FÖRNYARE UTMANA VÅRA MEDARBETARE SYNLIGGÖRA MEDARBETARE Mfl Vi håller just nu på att sammanställa vårt employer value proposition (EVP) för att se om vi har något gap i ersättning/förmåner kopplat till arbetsinsatser samt en plan för framtida employer branding arbete. För att ha ett så bra underlag som möjligt när vi arbetar med insatser och kommande aktiviteter så genomför vi medarbetarundersökningar (1g/år 3S, universum, nepa- medarbetare under 30) men även interna verktyg används så som NKI stab (där medarbetare får betygsätta våra stabsfunktioner/servicefunktioner)

3. Hur gör ni när ni sätter samman ett team, är det kompetens som är grunden för urvalet, tar ni hänsyn även till personlighetstyper hos de olika teammedlemmarna?

- När nya team skapas så kartlägger vi – personlighetstyper (använder OPQ, personlighetstester som hjälp), vilka kunder som teamet ska jobba med, kompetens hos medarbetare och ansvarig teamledare.

4. Vilka värdeord eller ledord arbetar ni efter, genomsyrar dessa hela företaget och hur kan man se att företaget verkligen “lever” sina värdeord?

- Söderberg & Partners värderingar är MODIG, HJÄLPSAM, ANSVARSFULL, DRIVEN. Vi upplever att dessa genomsyrar hela företaget och de är även tydliga för nya medarbetare att ta till sig. Vid introduktionen av en ny medarbetare så får denne känna efter vad värderingarna betyder för mig och därmed göra en individuell koppling till dem. Vi talar om våra värderingar redan vid rekryteringen av nya medarbetare, i det fall som man inte känner att Söderberg & Partners värderingar stämmer med ens personliga värderingar så är vi nog inte den arbetsgivare man söker. Under medarbetarsamtal så talar vi värderingar och beteenden kopplade till dem, vad kan man göra bättre? Vi synliggör värderingarna på våra kontor, i filmer, på sociala medier, våra tv skärmar, i tryckt material så som kaffekoppar, julklappar etc. Varje kvartal så ställer vi en fråga på intranätet om dagens värdering. Vi jobbar mycket med storytelling. I vår medarbetarundersökning får alla medarbetare svara på frågor om värderingarna samt ge poäng på sin chef och hur väl denne lever efter Söderberg & Partners värderingar. Vi frågar även våra kunder årligen i en kundundersökning en massa frågor om Söderberg & Partners och de värden vi levererar till dem som

kunder, dessa undersökningar tillsammans med vår omsättning ger oss ett underlag för att se om vi lever efter våra värderingar.

5. Hur arbetar ni med rekrytering av personal, chefer/ledare? Använder ni er av olika urval för att rekrytera ledare resp. övriga personal och i sådana fall varför?

- Kortfattat;

Vi genomför en noggrann kompetensprofil inför nyrekrytering, vad är det vi söker? Vilka kompetenser söker vi? Vilka alternativa kompetenser kan en ny medarbetare ha? Därefter annonserar vi efter specifik mall, för att öka jämställdheten och undvika diskriminering. Vilka annonskanaler vi använder styrs av vem vi söker. Sållning av ansökningar genomför efter uppställda kompetenskrav. Förintervjuer hålls med intervjumall som grund, inför det slutgiltiga urvalet så genomförs personlighetstester, dessa tillsammans med en intervju mall används sedan som underlag för slutintervjuer. Varför? Genom att luta sig mot uppställda kriterier och kompetenskrav så kan vi så långt som det går gå utanför våra egna föreställningar och fördomar och göra en så bra rekrytering som möjligt. Att rekrytera nya medarbetare är väldigt kostsamt, inte bara utifrån monetära medel utan även påfrestande för kollegor etc. om det inte blir bra.

6. Hur arbetar ni för att på olika sätt öka trivseln och sammanhållningen bland de anställda? -Om ni arbetar med det.

- Varje team jobbar aktivt med detta, olika aktiviteter genomförs på olika kontor. Centralt ifrån så genomför vi årligen en stor konferens med alla våra medarbetare. Vi har en idrottsförening med syfte att genom fysisk aktivitet öka sammanhållningen och nätverkande, vi har en talangsatsning, Group of tomorrow. Vi genomför olika tävlingar. Vi jobbar med våra värderingar. Vi jobbar med våra ledare. Vi jobbar med sociala medier och rörlig bild för att lära känna varandra och olika delar av organisationen. Vi genomför hälsoprojekt- just nu har vi stegtävling över hela landet.

7. Finns det strategidokument där ni har skrivit ner hur ni arbetar med värderingar, rekrytering och utveckling av personal. Hur följs dessa upp?

- Strategidokument finns kring rekrytering och utveckling av personal- i Söderberg & Partners ledarskapshandbok och personalhandbok. Värderingsstrategier och hur vi arbetar framöver finns hos marknad och HR. Vi går igenom underlagen minst en gång i halvåret. Personalutvecklingen summeras årligen.

8. Hur skulle du beskriva arbetsmiljön? Finns det problem med överprestation som leder till utbrändhet eller är det i stället så att kulturen månar om individens välbefinnande?

- Söderberg & Partners har en mycket driven arbetsmiljö men vi jobbar även aktivt för ett hållbart arbete och att vi tar ansvar för vår arbetssituation. Självklart finns det situationer och överprestation som kan leda till utbrändhet men i de flesta fall handlar utbrändheten om något annat, vanligast är en ohållbar situation antingen på arbetet eller hemmet (eller en kombination av bägge) med avsaknad av kontroll som bidrar till sjukdomsbild. Vår kultur är öppen och hjälpsam vilket gör att vi ofta når de personer som upplever minskad kontroll och kan hjälpa i tid.

Jan-Allan Fredriksson, Kontorschef Norrköping & rådgivare


- Vi arbetar i en tillitsindustri och då måste vi påvisa det genom att vara tydlig med våra avgifter, kunddokumentation samt uppföljning. Detta sker genom en ständig dialog med kunderna samt med återkommande kundbesök/genomgångar. Vi arbetar också hårt med vår företagskultur för att enas om normer och förväntan av hur arbetsuppgifter skall utföras. Kunden skall också känna att vi alltid tänker kund.


- Inom Team Fredriksson: ca 5-6 år Ett tydligt ledarskap, där vi informera om allt och inte håller på något. Sedan försöker vi ha attraktiva kunduppdrag med tjänster som ligger längst fram samt att vi hela tiden strävar efter utveckling.


- Det är beroende av hur kunduppdragen ser ut, vad som är på gång. Jag går efter att individen både har förmåga, begåvning samt social kompetens.

4. Vilka värdeord eller ledord arbetar ni efter, genomsyrar dessa hela företaget och hur kan man se att företaget verkligen “lever” sina värdeord? Öppen, analys och personlig. Det blir

vi genom att vara Ansvarsfulla, hjälpsamma, drivna och modiga. Vi ser detta i våra kundenkäter (NKI), medarbetarsamtal, NMI samt att vi får fina externa utmärkelser.

5. Hur arbetar ni med rekrytering av personal, chefer/ledare? Använder ni er av olika urval för att rekrytera ledare resp. övriga personal och i sådana fall varför?

- Vet ej riktigt. Men vi använder oss mycket av att få in vår företagskultur vid rekryteringstillfället.

6. Hur arbetar ni för att på olika sätt öka trivseln och sammanhållningen bland de anställda? - Om ni arbetar med det.

- Informera om allt håll inte på något (centrala månadsmöten, lokala veckomöten m.m.), olika tävlingar/utmaningar, kick-offer, hjälpprojekt. Skapa en inre motivation, genom att få den anställde att känna ett sammanhang, där arbetsuppgiften är meningsfull, begriplig samt hanterbar.

7. Finns det strategidokument där ni har skrivit ner hur ni arbetar med värderingar, rekrytering och utveckling av personal. Hur följs dessa upp och hur ofta, vilka åtgärder föranleder en “dipp” i ett visst resultat?

- Nej inte lokalt, vad jag vet.


- Lokalt, upplever jag det inte genom att vi försöker vara rätt bemannade hela tiden. Jag hoppas att Stockholm kan svara på detta.

9. Ditt team har vid flertalet tillfällen blivit uppmärksammat med väldigt bra resultat och nöjda kunder. Vad är nyckeln till er framgång? Vad skiljer just ert team från andra inom organisationen?

- Att alltid tänka kund. Fem slutsatser som är viktiga att ha förankrade hos alla kollegorna i teamet:

Struktur = Se sammanhang mellan delar i en helhet, deras ordning och förhållande till varandra (ett system). Ha en förståelse för när ens egen och andras arbetsroll skall

aktiveras och konsekvenser därav. Detta leder till att vi är förberedda. Disciplin = Att alltid vilja leverera (se en ständig leverans, men aldrig bli färdig). Upprätthållande av ordning och regelföljande, ex rutinbeskrivningar. Att vara Ansvarsfull – Driven – Hjälpsam – Modig Rutiner = Upprätta rutinbeskrivningar, ett processtänk över kunduppdragen och förstå att de är levande (de skall integrera den lokala ordningen med admin i Sundsvall) Organisation = Bygga ett arbetslag efter kunduppdrag och framtida kunduppdrag, bestående av rådgivare (kontohavare, andreman & fältrådgivare), assistenter och logistiker/bokare. Du skall inte göra allt själv. Konkurrenter = Är till för tre saker. 1. De skall besegras. 2. Vi skall alltid ligga framför dem. 3. De skall tas på största allvar. Sedan måste man tänka på följande i sitt ledarskap: Du skall inte göra allt själv. Bygg en lokal organisation av lagkaptener Nyfikenhet på Arbetslaget, information till arbetslaget: Vi har månadsmöten med våra kunder Vi har en gång i månaden avstämningsmöte med Sundsvall Varje måndag kl. 9:00-10:00 har vårt arbetslag veckobriefing (uppkoppling med I-PADs) Arbetslaget har ett gemensamt månadsmöte kl. 9:00-12:00 (fysiskt) Arbetslaget & Sundsvall skall hela tiden jobba med rutinbeskrivning=trimning Vi bygger förtroende med kunden genom våra tydliga arbetsroller och våra ständiga dialoger med kunden Förberedelse. DET FINNS INGEN TUR…. Den som är bäst förberedd vinner. Wayne Gretzky åkte inte dit pucken var, utan dit pucken skulle Tänk i algoritmer/möjliga utfall = scenarioplanering, som sedan blir en handlingsplan Misslyckande skall hatas och älskas Hatas p.g.a. att det kan stjälpa en hel affär Älskas p.g.a. 1. det är ett tecken på ansträngning och 2. du lär dig något

Ej namngiven medarbetare

1. Ert företag är ett värderingsstyrt företag, vad innebär det? Skillnad mot andra typer av företag, upplever du som anställd någon skillnad?

- Det innebär att vi har värderingar som vi strävar att efterleva och väver in det i våra arbetsmoment. Vi ska ha dessa värderingar med oss i vårt dagliga arbete och reflekterar över dem. Jag kan inte direkt svara på vad det är för skillnad mot andra företag då jag inte arbetat någon annanstans.

2. Hur länge har du jobbat på S&P och hu lång tid kan du tänka dig att stanna på din arbetsplats? Arbetar din arbetsgivare aktivt för att få kompetens att stanna?

- Jag har jobbat på Söderberg & Partners i ett år och åtta månader och har tänkt att jobba här minst ett år till. Hade jag inte planer på att börja studera i framtiden så hade jag gärna jobbat kvar längre. Jag kan inte riktigt säga att min arbetsgivare arbetar speciellt aktivt för att behålla kompetens.

3. Hur ser ditt team ut, är det kompetens som är grunden för urvalet, har er chef tagit hänsyn även till personlighetstyper hos de olika teammedlemmarna?

- Det är dels kompetens som lett till anställning hos oss men även vetskapen om att människor med vissa intressen kan göra ett bra jobb hos oss. Inom vårt team har det exempelvis anställts ett flertal som har hästar och ridning som intresse då det har visat sig att de är ansvarstagande och drivna.


- Våra ledord är driven, modig, ansvarsfull och hjälpsam. Jag tycker att man ständigt ser tydliga tecken på att dessa ledord efterlevs. Exempelvis att vara driven och modig visas när vi är nyskapande, alltid vill utvecklas och skapar konkurrens inom branschen.

5. Arbetar din arbetsgivare med att på olika sätt öka trivseln och sammanhållningen bland de anställda?

- Det vill jag inte direkt påstå.

6. Vet du om det finns något strategidokument där ni har skrivit ner hur ni arbetar med värderingar, rekrytering och utveckling av personal?

- Det vet jag inte om det finns.


- Överlag så känns det som att alla på min arbetsplats alltid har mycket att göra. Här återspeglas några av våra ledord som att vara driven och ansvarstagande, vilket leder till att man alltid vill prestera på topp - Vilket leder till övertid och stress. I dagsläget skulle jag dock inte ta det så långt som till den punkten att någon blir utbränd av detta arbetssätt, men skulle säga att det förmodligen finns möjlighet för det i framtiden.

Bilaga 3: Intervjufrågor

1. Ni blev utsedd till årets XX-företag 2014 och har fått ytterligare utmärkelser och priser. Hur har det påverkat er som företag och vad har det inneburit för er organisation?


3. På er hemsida så står det att ni har en “stark företagskultur” vad innebär det och hur arbetar ni för att skapa detta? Vad innebär det rent konkret för en anställd eller kollega hos er?



6. Hur arbetar ni med rekrytering av personal, chefer/ledare. Använder ni er av olika urval för att rekrytera ledare resp. övriga personal och i sådana fall varför?

7. Hur arbetar ni för att på olika sätt öka trivseln och sammanhållningen bland de anställda - om ni arbetar med det.

8. Finns det strategidokument där ni har skrivit ner hur ni arbetar med värderingar, rekrytering och utveckling av personal. Hur följs undersökningar av arbetsmiljön upp och hur ofta? Kan du ge exempel på en “dipp” i resultatet och vilka åtgärder vidtog ni och hur blev sedan resultatet?


10. Vad är din egen syn på väl fungerande team, hur ska en väl fungerande arbetsgrupp vara sammansatt och vilka andra förutsättningar ska finnas på plats för att en grupp ska fungera effektivt?

11. Ni arbetar med något som heter “högpresterande grupper”. Vad innebär det för företaget och för medarbetarna på företaget?


13. Mäter ni “teameffektivitet” på något sätt, dvs hur effektivt ett visst team fungerar. 14. Hur hanteras konflikter inom teamen? Löser de dessa på egen hand eller får de ibland

hjälp av utomstående. Hur är synen på eventuella konflikter inom teamet? Ser man dessa som personrelaterade eller försöker man istället fokusera på uppgifter och mål och kännetecknas teamen av mogna individer där de olika personernas egenskaper accepteras och det istället finns ett fokus på personernas kompetens och teamens uppgifter och mål?

15. Har ni någon “modell” för grupputveckling som ni använder er av? Hur arbetar ni i sådant fall med den?

16. Lämpar sig ert arbetssätt och kultur bättre för en viss typ av arbetsuppgifter eller skulle andra företag kunna arbeta som ni gör?

Leadership & Management

Framgångsrika team