ソーシャル教育システムに関する共同研究について

2013年9月26日

【GifterLABO ×SSIL】

ソーシャルイノベーション・ラボ （SSIL）のご紹介

2

ソーシャルイノベーション・ラボについて

社会問題の解決のためのビジネスアイデア を検討する共同研究プロジェクトを推進

新規事業開発とソーシャル分野におけるPMノウハウ

ビジネスアイデア検討 アプローチの啓発・普及

ソーシャルイノベーションに繋がる 共同研究プロジェクトの推進

3

共同研究プロジェクトの特徴

“社会変革×企業”の新しいビジネスモデル を考える実験的プロジェクト方法論として体系化

ソーシャル インパクトを 重視した検討テーマの設定

“共感・対話・ 行動”による 共創体験

（Co-Create）

異業種混合チームによる “発想の壁”を超える体験

本業では 体験しにくい 業務・役割 に挑戦

社員の人材育成、スキル・ストレッチの場としても活用可能

行動

共感

対話

プロジェクトチームの構成

【コアメンバー】

【オブサーバー】 ビジネスアイデアの検討、ビジネスプランの作成を行うチーム

【コーディネータ】 検討アプローチの指南、PM支援、成果物作成支援を実施

【リーダー】 検討アプローチの指南、PM支援、成果物作成支援を実施

【当事者・支援団体】 課題の実情に対する情報提供、現場見学・ヒアリング等の受け入れ

【各種専門家】 統計、PM、ビジネスプラン作成などの専門家による情報提供、作業支援

4

イノベーション創造ステップ

Step1

Step2

Step3

Step4

Step5

Step6

Social Issue（社会課題）の選定

課題解決の社会的価値の可視化

レバレッジポイント検討（アイデア創出）

ビジネスモデル検討

ソーシャルインパクト評価

ビジネスプラン作成

事業ドメインの選定

事業環境の分析

事業コンセプトの検討

ビジネスモデル検討

事業性検証

ビジネスプラン作成

5

SSILイノベーション創造ステップ 一般的な検討手順

6

イノベーション創造イメージ

• 減少する家族だんらんの機会

• ゲームに対する保護者のネガティブイメージ

【Step1】 Social Issueの選定

【Step3】 レバレッジポイント検討

• 老若男女が楽しめる操作方法

• 軽量でボタンの少ないコントローラ

【Step4】 ビジネスモデル検討

• 87gと軽量なコントローラ （ジャイロセンサ、WiFi搭載）

【Step2】 社会的価値の可視化

• 家族全員で楽しめるゲーム機の提供

• 健康的で誰にでもストレスなく使える

イノベーション創造の例（任天堂Wii ）

【Step5】 ソーシャルインパクト評価

• 発売開始後2年5か月で5000万台

• 健康的で皆で楽しめるゲーム文化を発信

トライアルプロジェクトのご紹介

8

トライアル実施概要

実施概要

検討テーマ ： ソーシャル教育システムに関する検討

実施期間 ： 2013/6～9（4か月程度）

セッション運営 ： 共感と対話を重視したPJ形式での共同作業

開催セッション ： メインセッション（1回2時間程度）×10回

協力団体 ： NPO法人GifterLABO

参加メンバー ： 企画書作成メンバー4名＋オブザーバー

成果物 ： 事業企画書（PPT20枚程度）

9月末に成果報告会を実施予定

9

（参考）協力団体について

NPO法人GifterLABOについて：

発達障害を「障害」ではなく「才能」と捉え、その強みを発見し伸ばすために、世界で一つしかない個別授業の提供を目指している。

ソーシャルビジネスグランプリ2011 冬においてグランプリを受賞。現在、企業・団体協賛による小中学生向け体験学習イベント「GifterLABOフェスタ」を年2回開催。

GifterLABO用語

ギフテッド： 発達障害を抱える子供たちは特定の領域で優れた能力を持つことが多いことから「天から授かった才能を持つ者」という意味を込めた呼称。

ギフター： ギフテッド一人ひとりの才能・長所を引き出し伸ばすために、専門スキルや経験を基に学習支援を行う（ギフトを与える）人材。

検討テーマ

想定するソーシャル教育システムのイメージ

共通のプラットフォーム上で、多数のひとが協力し合い、体系的な学習コンテンツを提供。学習したい人はその中から自分の興味、専門にあった学習コンテンツを自由に選択して学習する仕組み

今回の共同研究では上記に加え、学習コンテンツをステップバイステップで体系的に学習することを通じて、自身の専門性の強化やスキルアップを行い、将来的に起業・就労に繋がることを目指す

想定する社会問題

学校等の集団教育を受けることが出来ないことにより、適切な教育を受けられていない人達

メインターゲットとして発達障害等の社会的適用能力に凸凹がある人材

10

11

（参考）関連サービスの例

edX（MIT・ハーバード大学）

KHAN ACADEMY

eboard（イーボード）

MOOC（Massive open online course）

12

（参考）発達障害に関する基礎数値

６.３％ 小学校・中学校に占める発達障害のこどもの割合 （文部科学省調査：普通級に在籍するADHD、LD、高機能自閉症等の児童）

５００万人 生産年齢人口（7896万人）に占める発達障害者の割合 （各種統計からの推計値）

２７.７％ ハローワークでの発達障害者の就職率 （厚生労働省調査：発達障害者の職業紹介状況（H20年度））

６４万人 小中学生（1021万人）のうち発達障害のある生徒の数 （H25年度学校基本調査速報地の推計）

13

課題解決のアプローチ

ひとりひとりの本来の能力を引き出し、生きる力を

育むために必要な学習環境とは？

ひとりひとりの本来の能力を 引き出し、生きる力を育むには？

就業に繋がる 様々な体験ができる

学習を通じて わくわくできる

様々な個性を活かせるメンターの育成

14

事業プラン概要

内発的動機付けを促す仕組みの提供 （多様なリクエスト方法とリコメンデーション機能）

多種多様なきっかけ（イントロ）教材の提供

デジタル・リアル双方での学習機会の提供（反転授業の考え方）

メンターチームによる成長の見守り・才能の見極めサービスの提供 （eポートフォリオシステムの提供）

わくわくする学びの空間の実現

第三者による強みの見極め・成長の見守り

トライアル実施成果について

16

本手法の実施メリット

参加企業・団体のメリット

• 社員のチャレンジ機会の提供

• プロジェクトリーダー人財の育成

• 新規事業・新製品アイデアの獲得

• 社会貢献企業としてのプレゼンス向上

参加者のメリット

• 広い視野でビジネスを考えるスキル獲得

• 新しい専門性スキルの獲得

• 異業種プロジェクト推進ノウハウの獲得

• 社会問題解決への直接的な貢献

企業で イノベーションを 生み出す 人財の育成

17

ブレイクスルー・ポイント（１）

学習コンテンツ プッシュ（配信）型から プル（要望吸い上げ）型へ

学習スタイル ラーニング重視からメンタリング重視へ

学習教材の種類 デジタル完結から

リアルとのハイブリットへ

システム利用形態 閉鎖型システムから開放型システムへ

社会問題を起点にすることにより

幅広い視点から問題解決を図ることができた

18

ブレイクスルー・ポイント（２）

メンター利用者数 ６３、０００人以上 （対象者の10%に提供）

メンター養成数 ３７、０００人以上 （インクルーシブ教育、障がい者雇用の現場へ還元）

就労時の所得アップ ３１、０００名以上 （利用者の50%が就労にプラスになると仮定）

経済効果 １．６兆円以上 （25-65歳まで40年間就労すると仮定）

“ソーシャルインパクト＝マーケットの大きさ”

事業目標を設定する上での物差しとして活用

2025年度末時点でのソーシャルインパクト試算結果

検討手法の有効性について

新規事業アイデアの獲得 今回の事業アイデアを直近の助成金申請材料として活用することが決定。

スキルアップ メンバー全員から「非常に良い経験になった、今後も活用したい」とのコメントを頂く。

モチベーション向上 協力団体代表より「団体の思いを形にでき、意識統一にもなった」とのコメントを頂く。

検討方法論の確立 当初想定した検討手法の実践可能性を一通り検証できた。

プロジェクト スタイルの確認

課題設定型セッションによるプロジェクトワークスタイルの有効性を確認。

成果物の作成と報告 検討成果を事業プランとして資料化し、第三者に成果報告を実施。

Gifter LABO

SSIL

検討手法が実践可能であることを確認できた

19

次回トライアルに向けた検討課題

検討手法

1. インプット情報の収集・分析タスクの追加

2. セッション回数・時間、検討方法の見直し

3. ソーシャルインパクト評価、事業性評価手法のブラッシュアップ

チーム体制・作業環境

1. 協力団体×企業×SSILの異業種混合チームによる検証

2. 新しい発想を生み出す対話環境の検証（フューチャーセンター等）

3. プロジェクトリーダーとコーディネータの役割分化の実施

効果検証（KPI設定）

1. 検討成果に関する価値評価基準の検討

2. 習得可能スキルの定義と学習効果検証基準の検討

3. 成果物に関する権利関係の明文化

20

今後のアクション

協力団体（GifterLABO）

1. 事業アイデアをベースにICT活用関連の助成金申請を実施

2. メンタープログラム開発に向けた活動を開始

SSIL

1. トライアル第2弾に向けた準備（2013年10月スタート予定）

（ICTを活用したインキュベーション支援事業の検討）

2. トライアル第３弾に向けた企画検討（2014年スタート予定）

（新興事業創出機構（JEBDA）派生案件が候補）

21

あなたも参加しませんか！

ソーシャルイノベーション・ラボでは、

活動の趣旨に賛同し、共同研究プロ

ジェクトにご参加頂ける企業・団体の

方を募集しております。

現在トライアル第2弾を準備中です。

ご興味がある方はご連絡ください！

【お問い合わせはこちらまで】

スカイライト コンサルティング株式会社

ソーシャルイノベーション・ラボ 斉藤 学

e-Mail：msaito@skylight.co.jp ／ Tel：03-3560-1480

22

補足資料：検討ステップ詳細

24

Step１．問題の本質を理解する

適切な教育を受けられないと何故問題なのか？

本質的な社会課題(Social Issue)

【社会】 画一的な価値観が強化され、多くの人が脱落する社会が到来する

【本人】 本当の能力を発揮できず人生を終わる人が増加する

検討アプローチ

1. 対象者は誰か？（WHO）

2. 何が問題なのか？（WHAT）

3. 何故問題なのか？（WHY）

4. 本質的な課題は何か？（ISSUE）

共感と対話によるSocial Issueの選定

Step２．Social Issueを構造化する

25

問題解決の社会的価値を可視化

多様な価値観を許容し、ひとりひとりが本来の能力を発揮できる社会を実現するには？

とがったの能力を 活かせる分業・協業

若いうちから生きる力を育てる（吸収力を活かす）

様々な個性を組み合わせて活かせるゼネラリストの育成 個性・得意なものを

自由に伸ばせる環境

場所に制約されずに 自由に学べる環境

就業までにいろいろなことを 体験できる仕組み

個性的な人でも 居心地の良い場所

（職場、学習、生活）を作る

企業に合わせる のではなく、企業 が合わせる

学習を通じて わくわくできる

好きな事を とことんできる

26

Step３．レバレッジポイントを見極める

成功要因分析により波及効果を評価する

多様な価値観を許容し、ひとりひとりが本来の能力を発揮できる社会を実現するには？

個性・得意なものを 自由に伸ばせる環境

場所に制約されずに 自由に学べる環境

就業までにいろいろなことを 体験できる仕組み

ソーシャル教育システムの重要要素として優先的に実現

学習を通じて わくわくできる

様々な個性を組み合わせて 活かせるゼネラリストの育成

27

Step４．ビジネスモデルを検討する

提供サービスとビジネスモデルの具体化

「わくわく感を生むソーシャル学習システム」の全体像

２０２５年度末までに対象者の１０%が利用

障害者雇用推進人材

インクルーシブ教育人材

1人当たり：270万円/年

1人当たり：246万円/年

28

Step５．ソーシャルインパクトを評価する

今回の評価のフレームワーク

対象者の特定

事業目標の設定

人材育成効果の算出 メンター育成数

就労時の所得アップ

経済効果の算出 所得額向上

就労支援費用削減

生活支援費用削減 1人当たり：168万円/年

全国で６４万人（小中生の６．３％）

29

Step６．ビジネスプランを作成する

ビジネスプランの構成イメージ

1

Strictly Confidential

小型（X～Xkg）

中型（X～Xkg）

大型（Xkg以上）

小型（X～Xkg）

中型（X～Xkg）

大型（Xkg以上）

X機

市場分析

XX発表の出荷台数から、 X年度XX市場規模は約XX億円と推計された。

XX絞ると、市場は約XX億円であり、うちXXのシェアは約XX％である。（XXを含まない金額）

製品カテゴリX年度市場規模 X年度市場シェア（金額ベース）

X機

X機

その他

X機 1.7%

34.0%

1.3%

60.7%

90.0%

XX市場シェア

XX

X機

X%X億円

計XX億～

X市場

その他

•XX

X億

X億

XXXX

計XX億～•XX

X推計

X億

X億

X億

X億

X億

X億

X億

X億

X億

X億

１．課題認識

3

Strictly Confidential

KSF抽出

XX市場は成熟。 ①縮小する既存市場の中でのシェア向上、その上で、②新市場での新たな需要の創出が、業界での成功要因（KSF）となる。

市場のシェア獲得のためには、市場ニーズに合わせた製品提供・顧客の取りこぼしの最小化が必要不可欠。合わせて、ブランド力や信頼関係、そして継続的なオペレーション改善といった着実な展開が優位性構築の鍵となる。

更なる成長に向け、国内潜在需要や海外市場進出に向けた検討が必要である。

KSF

既存市場

新市場

製品競争力

製品/サービスラインナップ

販売力

オペレーション

/財務体質

市場シェア獲得

• 製品/サービス品質の結果としてのブランド力• 顧客との信頼関係

大規模顧客（産業用XX/XX市場の大手）

• 耐久性能、仕上品質、衛生品質、省エネ品質、（環境（非顕在化））→大型製品が中心であるため、顧客需用に合わせてカスタマイズ/差別化できる要素が残されている。

• 顧客のバリューチェーンに合わせた、フルラインナップの製品群、およびそれに対応するエンジニアリング/メンテナンスサービス→製品/サービスの幅

• 低価格→小型～中型製品が中心。製品差別化の要素が少なく、コスト競争に突入している。→さらに、安価な輸入商品への対抗策も講じる必要がある。

中・小規模顧客(XX市場の中・小企業)

• 小型～中型の中でも、（顧客の予算や設置スペース等のニーズに合わせた）細分化されたサイズ/容量の整備→製品の深さ

ｴﾝｼﾞﾆｱﾘﾝｸﾞ

ﾒﾝﾃﾅﾝｽ

洗浄洗浄 脱水脱水 乾燥乾燥 仕上仕上

洗水機脱水機乾燥機仕上機

稼動前 稼動後稼動中

全自動洗濯機

30kg

22kg

17kg

12kg・・・

• 顧客認知としてのブランド力

• 継続的なオペレーション改革とその仕組み

• 日本での潜在市場（製品新用途利用/開発）→染色など繊維業界もここに該当する。

• 海外市場（地域的拡張）市場拡張

市場ニーズ適合させた製品提供

市場/顧客の取りこぼし最小化

着実な市場展開

新市場の模索

考えるべき内容と順番

1a

1b

1c

2a

1

2

着実な業務改善

1d

２．戦略マップ

23

Strictly Confidential

業務改善B

Ⅱ 20xx-

ﾊﾞﾘｭｰﾁｪｰﾝの更なる拡大その他

中・小規模顧客

アクションプラン

XXX

Ⅰ 20XX

成長戦略

業務改善

調査/

検討

業務改善

XX戦略

既存需用獲得

新規需要獲得

資本戦略 提携戦略

中・小規模顧客戦略立案

潜在顧客へのアプローチ

提携戦略

海外顧客

海外顧客戦略立案

提携戦略

AND/OR

技術転用調査R&Dなど

提携可能性調査

海外市場調査/評価

新たに実施 継続実施状況に

応じて実施

更なる業務改善

XXX

潜在顧客

ﾊﾞﾘｭｰﾁｪｰﾝ拡大のための模索

進出判断（市場シェアXX%目標）

2

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXx

1

3

4

7 8

1

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXx

2

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXx

3

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXx

4

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXx

5

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXx

6

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXx

7

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXx

9

資本戦略/提携戦略再評価

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXx

8

主要な判断ポイント

資本/提携戦略実施判断(最短

20XX年X月予定)

5

6

業務改善計画立案

9

A

C

E

D1

D2

短期的な重点領域

→XXXX

各施策の概要

大規模顧客

３．レバレッジ ポイントの分析

2

Strictly Confidential

競合分析

XXは、原価率および販管比率で他社と差がつけられず、純利益をほとんど確保できていない厳しい状況にある。

XX 損益推移

損益推移

コスト構造

原価＋販売費及び一般管理費営業外損益＋税純利益XXによる市場見解•個人消費の減少傾向は短期間で改善するとは考え難く、顧客であるXX

業界は低迷状態が続くものとみられる。

今後の対応方針•XX営業を積極的に推進

•XXとXXの拡販

•生産コストの低減（小型機の生産ラインの自動化）

•有利子負債（20XX年度 X億、20XX年度 X億）の削減

*平成XX発表 帝国データバンク資料より作成

20XX 20XX

原価＋販売費及び一般管理費推移

営業利益、純利益、営業外損益+税推移

90%

100%

XXX

20%

40%

60%

80%

100%

X0億円

X0億円

X0億円

0%

売上高原価＋販売費及び一般管理費営業利益営業外損益＋税純利益

0億円

20XX

0%

2%

4%

20XX 20XX-4%

-2%

損益分岐点イメージ

*平成XX発表帝国データバンク資料より作成

損益分岐点売上高約X億円

売上高約X億円

固定費約X億円

A

B

C

A B

固定費C

X0億円

X0億円

X0億円

0億円

損益・費用金額

X億円

X億円

X億円

売上高

総費用

限界利益率X%

売上金額

20XX 20XX 20XX 20XX 20XX

20XX 20XX 20XX 20XX 20XX 20XX

４．市場分析

25

Strictly Confidential

XX市場 既存需用獲得分XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

XX市場 大手顧客獲得分XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

XXX提携獲得分XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

アクションプラン

XX達成のためには、大規模顧客向けの成長戦略が最大レベルで実現することが必須となる。

XX売上予測(*3)

XXX達成に必要な売上高(XX分)(*1)

20XX年度

20XX年度

20XX年度

20XX年度

20XX年度

XX市場に対する、XX市場規模(*2)

*1 XXXXX*2 XXXXX*3 XXXXX*4 XXXXX*5 XXXXX

XX市場 新規需用獲得分XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

大規模顧客の成長戦略で期待できる最大レベルの

売上上昇幅

20XX年度

20XX年度

20XX年度

20XX年度

20XX年度

XXX

FOCUS’10(2009/2時点)のXX＋XXの合算純利益(*1)

アクションプランシミュレーション

＋業務改善幅

売上高（XX単体）

純利益（XX＋XX）

XXX

成長戦略の期待効果

XX億円

XX億円

XX億円

XX億円

XX億円

XX億円

XX億円

XX億円

XX億円

XX億円

XX億円

20XX年度予想純利益 XX億円

XXXXXXXXXXXXXXX

20XX年度予想売上高XX億円

５．事業概要 ビジネスモデル

31

Strictly Confidential

XXXシミュレーション

XXとXXを製販一体とした場合、（非製造部門の共通化による)販管費の削減により、収益性の向上が期待できる。（仮にXXの販管費を約1割削減できたと仮定すると、統合後の純利益はXXX億円増加する。）

加えて、在庫回転期間をXX割短縮（XXX）できるとキャッシュフローの約XXX億円増加が期待できる。

*1 (XX 売上XX億円)- (XX XXからの仕入実績XX億円)＝XX [外部取引]売上 XX億円*2 (XX [外部取引]売上XX億円)×(XX 原価率XX%)＝XX [外部取引]原価 XX億円*3 (XX 原価XX億円)＋(XX[外部取引]原価 XX億円)-(XX [内部取引]粗利益XX億円)＝XX億円*4 (XX 売上1XX億円)＋(XX [外部取引]売上XX億円)＝XX億円*5 統合によりXX人件費（XXの販管費の約XX%）のうち、非製造部門の人員を約XX%削減可能であると想定。結果、XXの販管費全体の

XX割が削減される(XX%×XX%)。したがって、 (XX 販管費XX億円)＋(XX 販管費XX億円)×(1-削減割合XX%) = XX億円

*6 (単純合算時の純利益XX億円) - (販管費の削減を行った場合の純利益XX百万円）≒XX億円*7 (現在の在庫回転期間XXヶ月[X日]）×（1-目標短縮率XX%）≒目標在庫回転期間XXヶ月[XX日]

(XX棚卸資産XX億円)-((XX売上高XX億円)×(目標在庫回転期間XXヶ月)÷XX)≒XX億円

統合前 製販一体化(単純合算)

XX

売上高XX億円

販管費XX億円

粗利率XX%

純利益率XX%

XX

売上高XX億円

売上原価

XX億円

粗利率XX%

純利益率XX%

売上原価

XX億円

純利益XX億円

純利益XX億円

売上原価

XX億円

粗利率XX%

純利益率XX%

(XX億円)

売上高XX億円

(XX億円)

販管費XX億円

売上原価

XX億円(*3)

粗利率XX%

純利益率XX%

売上原価のうち、XXのXX以外への金額(*2)

(5.6億円)

売上高XX億円

(*4)

売上高のうち、XXのXX以外への金額(*1)

(XX億円)

製販一体化(販管費の削減)

販管費XX億(*5)

販管費XX億

純利益XX億円

純利益XX億円

非製造部門の共通化

により、XX分の販管費

が1割削減できたと仮

定(*6)

単純合算の場合、純利益の

合計は、統合前2社の合計

（1.7億円+3.0億円）と同じ

＋

在庫回転期間の短縮化

現在の在庫回転期間XXヶ月を、XX割改善(XXヶ月) した場合、約XX億円のキャッシュフローが増加(*7)

純利益の向上XX億円→XX億円

(+XX億円)(*6)

製販一体の期待効果

６．ソーシャル インパクト分析