Комитет по мониторингу развития ИТ индустрии

HR – тенденции, рекомендации Кто и как поможет организациям достичь успеха?

Чему бизнес может поучиться у Олимпийских чемпионов?

Мобильность бизнеса в действии

Наталья Бердыева

АПКИТ, HR-Клуб

20 февраля 2015 г.

Цели

Представить основные тенденции в HR – мнения

аналитиков, личное мнение, не все тенденции, но

определенно важные моменты для рассмотрения

Особое внимание уделить вопросам лидерства,

мотивации, мобильностиВ части мотивации – рассмотреть, чему бизнес может

поучиться у Олимпийских чемпионов

Представить некоторые кейсы

2

Основные утверждения

3

Чтобы добиться успеха, организации должны предоставлять

УНИКАЛЬНЫЕ продукты и услуги, думать как СТАРТАП

Это требует лидеров (лидеры ≠ менеджеры) и

распределенной системы управления

Традиционные методы оценок и мотивации не работают.

Должны быть персонализированные системы оценок и

мотивации, базирующиеся на возможностях и задачах роста

отдельного человека

Баланс "работа – гибкий график", мобильность - хорошие

помощники в управлении

Современный HR пользуется технологиями

Часть I

Тенденции HR

Особый фокус – лидерство,

распределенная система управления

4

Оптимизация бизнеса под давлением экономической ситуации не обеспечит успеха. Технический прогресс не остановить. Компании должны быть УНИКАЛЬНЫМИ и думать как СТАРТАП либо уходить с рынка, либо быть в низкомаржинальном бизнесе

Компания должна думать как СТАРТАП

В сотрудниках должен быть дух

предпринимательства

Компания и Сотрудник должны быть уникальными

Спад роста в экономике, санкции,слабый рубль

Высокая скорость технического прогресса –у электричества ушло ~50 лет на достижение 90% проникновения в жизнь людей, у холодильников –~30 лет, у мобильных телефонов – ~20 лет

Облака, мобильность, аналитика, соцсети – уже не тренды, платформа. Цифровой мир – это тренд

Роботы уже широко используются на рынке потребителей

Исчезает понятие "индустрия". Сегодня интернет-компании – это в т. ч. банки. Более того - они их конкуренты

Бизнес, несмотря на политические напряженности, становится глобальным. И сотрудники в т. ч…

Источник (в части скорости технического прогресса) : New York Times, Nicholas Felton

http://www.nytimes.com/imagepages/2008/02/10/opinion/10op.graphic.ready.html5

Для HR-службы это означает необходимость взращивания новых талантов, прежде всего ЛИДЕРОВ, также необходимость внедрения новых организационных правил и структур

Фокус на профессионалах высокой квалификацииСотрудников низкой квалификации заменят машины, сотрудники средней квалификации не особо важны в

инновационных компаниях

Новые квалификации – цифровые Профессионалы, которые знают, как соединить бизнес – клиента (человека) – клиента (вещь) и не только

Распределенная система управления Иерархическая организационная структура – это "вчерашний день". В распределенной системе управления

каждый сотрудник – это лидер, экспертиза. Название должности не определяет статус и влияние

Коллективный разум для инноваций Сотрудники взаимодействуют между собой и с внешним миром при помощи технологий совместной работы

Баланс "работа – гибкий график" заменяет баланс "работа – частная жизнь"Работают, когда необходимо, мобильны, свободны и т. п.

А кто это все возглавит?

Лидеры (лидеры ≠ менеджеры):

– они мыслят, бросают вызов существующим и создают новые бизнес-модели

– они указывают направления развития

– они вдохновляют других

6

7

Часто в компаниях есть хорошие менеджеры, но не лидеры. Взращивание лидеров требует системного подхода

"У нас есть отличные

менеджеры, но не лидеры, а нам

нужны сильные лидеры, для

того чтобы достигать наших

стратегических целей", –

HR-директор компании в

Великобритании

Источник: Working beyond Borders, Insights from the Global Chief Human

Resource Officer Study, IBM at http://www-935.ibm.com/services/c-suite/chro/

Ищите за пределами штаб-квартир• Выявляйте и взращивайте восходящих звезд,

независимо от их местонахождения

• Используйте глобальные проблемы, стоящие перед

организацией в качестве основы для обучения

сотрудников в процессе работы

• Давайте сотрудникам возможность работать –

краткосрочно и целенаправленно – на новых рынках и в

новых странах

Воспитывайте творческих лидеров• Обеспечивайте возможности для творческих лидеров

выходить за рамки традиционных стилей руководства

• Подключайте к работе по взращиванию лидеров внешние

источники (например, поставщиков, заказчиков)

Обеспечьте дисциплину инвестиций

в развитие лидерства• Анализируйте тенденции бизнеса с тем, чтобы

определить, какое лидерство потребуется для развития

новых бизнес- возможностей, рынков

• Создавайте индивидуальные (с учетом специфики

конкретной компании) бизнес-модели, системы оценок и

процессы по управлению лидерами

• Обеспечивайте контроль за работой и продвижением

лидеров по всему миру

Как "вырастить" лидера

"Мы наняли, обучили людей

работать в рамках бизнес-

подразделений. Мы должны

найти будущих лидеров,

которые смогут работать в

глобально интегрированной

компании, должны обучить их

мыслить глобально и

работать по всему миру", –

старший вице-президент

по HR компании в США

8

Распределенная система управления, где каждый лидер – это необходимость для создания инновационного климата в компании

Для того чтобы создавать УНИКАЛЬНЫЕ продукты, вам нужны люди

со свободным умом, наделенные полномочиями по принятию решений и

обладающие повышенным чувством ответственности

Поэтому нет должностей, менеджеров и иерархии.

Экспертиза сотрудника определяет его положение и влияние.

Расширение прав и обязанностей – ядро "правил игры" в компании.

Каждый становится лидером в своей роли и последователем других

Holocracy. empowerment is integrated into the core of

the organization. Everyone becomes a leader

Особая благодарность Ann-Victoire Pince, IBM Франция, за идеи по Holocracy и Wirearchy.

9

Последний важный комментарий в этой части

Люди – это ваши активы, не обязательстваAlexander Gaertner, Финансовый директор, IBM Россия/СНГ

10

Часть II

Особый фокус – мотивация,

чему бизнес может поучиться у Олимпийских

чемпионов

11

Лучшие сотрудники

Могут ли "традиционные" методы мотивации мотивировать сегодня?

Если выполняемая работа

неидентична на 100%

Если выполняемая работа

идентична на 100%

12

Оценка персонала – процесс деликатный. Если у вас в одной команде

"бегуны" и "пловцы", выбирать лучшего среди них несправедливо.

Теперь, когда каждый – лидер, необходимо задуматься о новых способах

мотивации

Сотрудникам непонятно, что нужно сделать,

чтобы быть ЛУЧШИМ. Если у них нет четкой

цели, они редко мотивированы

Для некоторых областей "лучший сотрудник" – хорошая практика.

Но мы говорим про Лидеров, Предпринимателей, так?

Вы уверены, что вы – инновационная

компания?

Особая благодарность Елене Беловой, Руководителю направления по бизнес-контролю и

управлению рисками, IBM Россия/СНГ, за идею по иллюстрации команды из " бегунов " и " пловцов "

13

Бизнес может поучиться у Олимпийских чемпионов тому, как выигрывать.

Во время соревнований чемпионы сосредотачиваются на том, как

показать свой лучший результат

Две составные части отношения олимпийцев к победе:

Желание выиграть(движимое внешними

факторами)

Желание показать

свой лучший

результат(движимое внутренним

сознанием)

Во время соревнований хорошие

спортсмены переключают свое

внимание с желания выиграть на

желание показать свой лучший

результат

Источник: Get an Olympic Attitude: How to Be a Winner, Even When You Lose by Karen Asp with Peter Haberl, a sports

psychologist with the United States Olympic Committee at http://health.cvs.com/GetContent.aspx?token=f75979d3-9c7c-4b16-af56-

3e122a3f19e3&chunkiid=13811

После соревнований они оценят себя

по тому, какие результаты они

показали, по тому, насколько хорошо

они соревновались

14

Bonnie Blair, золотая медалистка, конькобежец,

соревновалась не с соперниками,

а со временем на часах

Joanna Zeiger, триатлет из штата Мэриленд, представляла

США на летних Олимпийских играх 2000 года в Сиднее.

Она не подавляет себя одержимой идеей выиграть, она

думает о том, чтобы показать свой лучший результат и

получать удовольствие от того, чем она занимается

Подход Олимпийский чемпионов: чем они руководствуются,

чтобы побеждать

Источник: Get an Olympic Attitude: How to Be a Winner, Even When You Lose by Karen Asp with Peter Haberl, a sports

psychologist with the United States Olympic Committee at http://health.cvs.com/GetContent.aspx?token=f75979d3-9c7c-4b16-af56-

3e122a3f19e3&chunkiid=13811

15

Валерий Харламов (ВХ): "Я не смогу

играть, как прежде".

Анатолий Тарасов (АТ): "Да кто тебе

сказал? Сможешь или не сможешь –

только тебе решать! Только тебе и никому

больше! Ты должен играть!"

ВХ: "Я не еду в Канаду!"

АТ: "Причем здесь Канада? Ты что, ради

Канады играешь, да? Ради славы и

наград? Да, ты жить должен, понял? Жить

и не ради Канады. Жить и играть. И делать

выбор, Валера, каждый день!

Твой номер – 17! Его весь мир знает!"

Особая благодарность Aman Khanna, Country Head, Russia at Ranbaxy Laboratories Limited, за рекомендацию

фильма «Легенда N17» как источника уроков для бизнеса

Источник: Фильм «Легенда N17»

Подход Олимпийский чемпионов: чем они руководствуются,

чтобы побеждать

16Источник: Get an Olympic Attitude: How to Be a Winner, Even When You Lose by Karen Asp with Peter Haberl, a sports

psychologist with the United States Olympic Committee at http://health.cvs.com/GetContent.aspx?token=f75979d3-9c7c-4b16-af56-

3e122a3f19e3&chunkiid=13811

Что не помогает выигрывать:• Сосредоточение внимания

на результатах, а не на самой работе

• Одержимость в сравнивании себя с остальными

Cосредоточение внимания на результатах, сравнение сотрудников между

собой не позволяют выигрывать. Должны быть персонализированные

системы оценок и мотивации, базирующиеся на возможностях и задачах

роста отдельного человека

=> Спортсмену необходимо выработать свою личную систему оценки своих достижений, меньше сравнивать себя с другими

Вы помогаете своим сотрудникам сосредотачиваться на работе =

выигрывать?

Ваши системы оценок справедливы?

Может, стоит выделять каждого, кто уникален? Скажем, награждать

инноваторов – не лучших из инноваторов, а инноваторов

Подход Олимпийский чемпионов: что помогает выигрывать, что не помогает

17

Что важно для сотрудников

2014 г.

+~2 года

2012 г. Изм.

Карьерный рост 38% 45% ▼

Возможность обучения 18% 22% ▼

Положительный имидж компании 15% 18% ▼

Возможность участия в масштабных

и интересных задачах

37% 35% ▲

Комфортная атмосфера в компании 37% 35% ▲

Официальное трудоустройство 36% 34% ▲

Зарубежные проекты и командировки 17% 16% ▲

Профессионализм коллег 18% 16% ▲

Гибкий график труда 15% 11% ▲▲

Источник: На подходе поколение, для которого работа не главное в жизни, Оксана Гончарова, Vedomosti.ru , 14.08.2014

http://www.vedomosti.ru/career/career-career/news/32111041/v-rabote-glavnoe-otdyh#ixzz3AMu7eEfN

18

Часть III

Особый фокус – мобильность

19Источник: IBM Mobility in numbers, http://www-935.ibm.com/services/us/en/it-

services/pdf/3606_b_ibm_gts_mobility_announcement_mm_infographic_infographicpdf_051012.pdf

Мобильность. Все еще многие российские менеджеры ставят под сомнение

эффективность мобильности сотрудников, в т. ч. удаленной работы сотрудника

66% сотрудников скорее согласятся на работу с меньшей оплатой, но

с большей свободой в выборе используемых средств

связи с доступом к соцмедиа и с мобильными

принципами работы, чем на работу с более высокой

оплатой, но меньшими свободами.

20

Еще есть вопросы по использованию мобильности?

Сэр Ричард Чарльз Николас

Брэнсон – британский

предприниматель, основатель

корпорации Virgin Group,

включающей в себя около

400 компаний различного профиля.

Один из самых богатых жителей

Великобритании с состоянием в

5 миллиардов долларов США.

Управляет бизнесом, сидя на

острове в Карибском море.

21

Часть IV

Кейсы

22

Организации с продвинутыми HR-инструментами (ПО

по аналитике) более готовы к вызовамВсе остальные

Лидеры автоматизации

50%

29%

25%

33%

52%

53%Оценка эффективности управления

Управление талантами

Производительность сотрудников

38%53%

Вовлеченность персонала

56%72%

24%41%

Удержание талантов

Ускоренное развитие производственных навыков

Готовность к новым вызовам

Технологии для HR – это необходимость

Source: Joel Waterman, Driving a Smarter Workforce with IBM Business Analytics,

ftp://public.dhe.ibm.com/software/ae/businessconnect/pdf/Joel_Wateman_Your_employees_Your_most_valuable_asset_HR_Analytics.pdf

Особая благодарность Дмитрию Пучкову, Руководителю направления IBM Smarter Workforce в

России, СНГ и странах Центральной и Восточной Европы, за экспертизу по технологиям HR

23

5 качеств, которые ищет в людях Google

1. Общие когнитивные способности – и это не IQ. "Это способность учиться, – поясняет Бок, – способность схватывать все на лету. Способность связывать вместе разрозненные кусочки информации.

2. Лидерство – но не традиционное лидерство, а лидерство эпизодическое, возникающее в нужный момент. Для нас лидерство – это когда вы, член команды, столкнувшись с проблемой, в нужный момент выходите вперед и ведете людей за собой. И наоборот – знаете, когда нужно отступить в сторону и дать руководить другим. Эффективный лидер умеет отказываться от власти".

3. Интеллектуальная скромность. Без нее сотрудник неспособен учиться новому. "У людей, которых мы хотим нанимать, может быть яростная, резкая позиция, они могут быть адскими спорщиками, – признает Бок. – Но, столкнувшись с новыми фактами, эти люди умеют отступить и признать, что тогда все иначе. "

4. Ответственность. По-английски это называется ownership – отношение к проблемам команды как к своим проблемам, готовность вызваться и решить общую проблему самому.

5. Опыт. Это наименее значимый из пяти параметров. "Наймите всемирно известного эксперта в какой-то одной области, – рассуждает Бок, – и он будет повторять вам: "Я видел такое сотни раз, вот как нужно здесь поступить". Человек талантливый, любопытный, готовый учиться и способный к лидерству, но не имеющий опыта, тоже сможет найти это "очевидное решение". Иногда он будет ошибаться, но иногда, наоборот, выдаст нечто совершенно новое. И это гораздо ценнее опыта".

Источник: Feb 2014, Вице-президент Ласло Бок объясняет, каких работников в Google ждут с

распростертыми объятиями, а кому там не место http://slon.ru/biz/1062022/

24

Спасибо!

Наталья Бердыева,

Руководитель направления по исследованию рынков и развитию бизнеса,

IBM Россия/СНГ

Координатор, Комитет по мониторингу развития ИТ индустрии, АПКИТ

Тел. моб.: + 7 (985) 761 59 74,

Эл. почта: Natalia.Berdyeva@ru.ibm.com

LinkedIn http://www.linkedin.com/pub/natalia-berdyeva/6/970/35

Приложения

25

26

Полезные ссылки и материалы (1/2)

Working beyond Borders, Insights from the Global Chief Human Resource Officer Study,

http://www-935.ibm.com/services/c-suite/chro/

New expectations for a new eraCHRO insights from the Global C-suite Study

http://www-01.ibm.com/common/ssi/cgi-

bin/ssialias?subtype=XB&infotype=PM&appname=GBSE_GB_TI

_USEN&htmlfid=GBE03592USEN&attachment=GBE03592USE

N.PDF#loaded

The Customer-activated EnterpriseInsights from the Global C-suite Study

http://www-935.ibm.com/services/us/en/c-suite/csuitestudy2013/

27

Полезные ссылки и материалы (2/2)

APKIT/IBMhttp://www.slideshare.net/nataliaberdyeva/2015-

42093981

APKIT/IBMhttp://www.slideshare.net/nataliaberdyeva/analysts-on-

2015-natalia-berdyeva-for-apkit