Upload
tsenter
View
97
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
Tootmisjuhtimise tähesupp
Kalev Kaarna
Päevakava
9.30 – 11.00 Tootmisjuhtimise käsitlustepraktiline tutvustus.
11.00 – 11.15 Kohvipaus11.15 – 12.45 Tootmisjuhtimise käsitluste
rakendamise kogemused ja tulemused.
Mis probleeme on vaja lahendada?
• Väiksemad partiid• Pidev surve hindadele• Kiirem tarne
Enim kasutatud (USA)
Allikas: Industry Weekly
Simulatsioon 1: tavaline tootmine
1. Mis on oodatav keskmine päevane toodang?2. Kui palju lubate toota 10 päevaga?3. Mis on töötaja norm 10 päeva kohta?
4 tikku 4 tikku 4 tikku 4 tikku 4 tikku
1 2 3 4 5
Simulatsioon 1• Nr. 3 on pudelikael• Kõik, peale pudelikaela, veeretavad 2 täringud• Pudelikael veeretab 1 täringut• Mängige 10 päeva• Päev lõpeb kui viimane töötaja on töö teinud• Mõõtke tulemust!
Simultasioon 1: mõõtke
• Kogu toodang (KT)• Pooltoodang protsessis (PP) – tikkude arv
tootmises• Keskmine päevatoodang (KPT) – KT/10• Tsükli aeg (PP/KPT)
LEAN tootmine• Filosoofia• Vähendada raiskamist ja pakkuda kliendile täpselt seda, mida ta tahab• Sisaldab erinevaid tööriistu: JIT, kvaliteedi süsteemid, töökeskused jne.• Eesti keeles: timmitud tootmine, sujuvvoolinetootmine, kulusäästlik tootmine, ladus tootmine
Autorid• Womack ja Jones (1990, 1996)
LEAN sisu
• Sujuvvoolise mõtlemise põhimõte on teha rohkem väiksema ressursikuluga. • Tuleb kasutada võimalikult vähe ressursse...
• energiat,• seadmeid, • aega, • tootmisruumi,• materjale ja kapitali-
• ...andes samal ajal lõpptarbijale täpselt seda, mida nad vajavad.
© Kalev Kaarna 9
5 printsiipi• Väärtuse tuvastamine protsessis. Väärtuse
olemasolu saab hinnata ainult lõppklient. • Väärtusahela tuvastamine. Väärtusahel on
kooslus kõikidest tegevustest, mis on vajalikud toote jõudmiseks lõpptarbijani. • Voogtootmine. Tuleb moodustada väärtust
loovate tegevust voog. • Nõudluse tõmbe tekitamine. Tootmine toimub
vastavalt nõudlusele. • Püüdlemine täiuslikkuse poole.
© Kalev Kaarna 10
Raiskamise allikad
Taiichi Ohno:1. Transport2. Väärtust mitte lisavad tegevused3. Ootamine4. Üleplaneerimine (liiga palju alamprotsesse)5. Ületootmine6. Praaktoodang/ümbertegemine7. Laovarud/vale planeerimine
© Kalev Kaarna 11
5S• Seiri (Sorteeri) – eemalda kõik mittevajalikud
tööriistad ja materjalid töökohast. • Seiton (Sea korda)– tööks vajalikud asjad on oma
kohtadel, neid on lihtne leida, kasutada ja tagasipanna. • Seiso (Sära) – hoia kõik puhas ja kasutusvalmis. • Seiketsu (Standardiseeri) – loo ülesannete
teostamiseks ühtne viis. • Shitsuke (Säilita) – 5 S-i printsiipide pidev ja
süstemaatiline rakendamine.http://www.illimar.com/foorum/viewtopic.php?p=171&sid=14dd804fecb63816a67a63aaf6d6d15b
© Kalev Kaarna 12
Veel LEAN tööriistu• Tootmisüksuste loomine (production cell)• Seadistamisele kuluva aja lühendamine (SMED-
single minute exchange of die)• Kogu tootmistegevuse hooldus• Töötajate pidev koolitamine ja arendamine • Gemba kaizen - Gemba tähendab „tegevusele
lähedal“, kaizen tähendab pidevat parendust• Järjepidev visuaalne kontroll• Poka- Yoke - vigade ennetamise tööriist• Paberil simuleerimine
© Kalev Kaarna 13
Simulatsioon 2: LEAN
1. Mis on oodatav keskmine päevane toodang?2. Kui palju lubate toota 10 päevaga?3. Mis on töötaja norm 10 päeva kohta?
4 tikku 4 tikku 4 tikku 4 tikku 4 tikku
1 2 3 4 5
Simultasioon 2: mõõtke
• Mängige 10 päeva
• Kogu toodang (KT)• Pooltoodang protsessis (PP) – tikkude arv
tootmises• Keskmine päevatoodang (KPT) – KT/10• Tsükli aeg (PP/KPT)
6Sigma• Algselt mõeldud mõõdikuna mõõtmaks vigu ja
parandamaks kvaliteeti• Vigade arv peaks olema alla 3,4 (miljoni juhu
kohta)• Looja Bill Smith Motorolas (1986)
Printsiibid• Vigu põhjustava variatiivsuse vähendamine:
• Standardist erinevate kõrvalekallete likvideerimine• Süstemaatililine tegevus variatiivsuse kontrollimiseks
© Kalev Kaarna 16
6Sigma
© Kalev Kaarna 17
VARIATIIVSUS
6Sigma protsess
1. Defineeri2. Mõõda3. Analüüsi4. Paranda5. Kontrolli
© Kalev Kaarna 18
Simulatsioon 3: 6Sigma
Töötaja #2 puhul• Tulemus 1,2,3 = 6• Tulevmus 4,5,6 = 8• Tulemus 7, 8, 9 = 10• Tulemus 10, 11, 12 = 12
4 tikku 4 tikku 4 tikku 4 tikku 4 tikku
1 2 3 4 5
Simultasioon 3: mõõtke1. Mis on oodatav keskmine päevane toodang?2. Kui palju lubate toota 10 päevaga?3. Mis on töötaja norm 10 päeva kohta?
• Kogu toodang (KT)• Pooltoodang protsessis (PP) – tikkude arv
tootmises• Keskmine päevatoodang (KPT) – KT/10• Tsükli aeg (PP/KPT)
Piirangute juhtimine (PJ)• Filosoofia (Theory of Constraints, Constraint Management)• Keskendub piirangutele ja puhvrite juhtimisele• Põhjus-‐tagajärg loogika rakendamine• Authorid:
• E. M. Goldratt• D. Smith• Dettmer• Schragenheim• Ptak• Dr. Lisa Lang• Cox• … 21© Kalev Kaarna
PJ: Tööriistad ja põhimõtted (2)
PJ on käsitlus eesmärgi nimel loodudsüsteemide juhtimisest, et koostada ja edasianda tervel mõistusel põhinevaid lahendusi.
© Kalev Kaarna 22
PJ: Tööriistad ja põhimõtted (3)
• Juhtimine peab lähtuma terviku huvidest• Enne lahendamist peab probleemi teadma•Muuta on mõtet põhjust, mitte tagajärge•Maailmas endas ei ole vastuolusid, need tekivad meie ekslikest eeldustest• Igal ajahetkel takistab terviku parendamist üks piirang
© Kalev Kaarna 23
PJ: Tervikust lähtuvadmõõdikud
1. Jääktulu (suurenda)2. Laovarud (vähenda)3. Tegevuskulud (vähenda)
© Kalev Kaarna 24
PJ: Tööriistad ja põhimõtted (4)• Piirangupõhine tootmisjuhtimine -‐ Drum-‐Buffer-‐Rope (tellimuse täitmine, saadavuse tagamine)• Kriitilineahel• Jaemüügi juhtimine• Tarneahela juhtimine• Otsustamisevisuaalsedabivahendid• Strateegia ja taktika puud• Muutustejuhtimine• Ambitsioonikasvisioon: praegune käibe number neljaaastaga kasumi numbriks
25© Kalev Kaarna
26
Ahela analoog
• Nõrgim lüli määrab ahela tugevuse• Kas muudame ahela tugevamaks või raskemaks?
© Kalev Kaarna
27
Toru analoogia
Sisend Eesmärgi ühik
pudelikael
© Kalev Kaarna
28
PJ sammud
Samm 0. Määratle süsteem/organisatsioon ja selle eesmärkSamm 0.5 Määratle organisatsiooni progressi näitajad
Samm 1. Leia (sobiv) piirang
Samm 2. Kõrvalda otsesed põhjused (100% töös)
Samm 3. Kõrvalda kaudsed põhjused (alluta teised)
Samm 4. Suurenda võimsust (investeeri)
Samm 5. Väldi inertis ja alusta otsast peale!
NB! Kasulik hoida piirangu ühe koha peal!
© Washington State University-2004
Simulatsioon 4: piirangute juhtimine (DBR)
#1 pudelikaela järgi ja pudelikaela puhver 12 tikku
1. Mis on oodatav keskmine päevane toodang?
2. Kui palju lubate toota 10 päevaga?
3. Mis on töötaja norm 10 päeva kohta?
4 tikku 4 tikku 12 tikku 4 tikku 4 tikku
1 2 3 4 5
Mõõtke
• Kogu toodang• Pooltoodang protsessis (PP)• Keskmine päevatoodang (KPT)• Tsükli aeg (PP/KPT)
© Kalev Kaarna 30
LEAN, 6Sigma ja TOC erinevused
• Fookuse küsimus• Puhvrid ei ole alati MUDA• Tulu vs kulu
© Kalev Kaarna 31
© Kalev Kaarna 32Dave Nave: www.lean.org/Search/Documents/242.pdf
© Kalev Kaarna 33Dave Nave: www.lean.org/Search/Documents/242.pdf
Ühisrakendus: TLS
• USA sõjavägi – TOC & LEAN• Elektroonika• Tarkvara
© Kalev Kaarna 34
© Kalev Kaarna 35
Simulatsioon 5: TLS
Rakendame 6Sigmat ja LEANi pudelikaelas1. Mis on oodatav keskmine päevane toodang?2. Kui palju lubate toota 10 päevaga?3. Mis on töötaja norm 10 päeva kohta?
4 tikku 4 tikku 12 tikku 4 tikku 4 tikku
1 2 3 4 5
Simulatsioon 5: TLS
• Kui pudelikael veeretab 1 või 2 = 4• Kui pudelikael veeretab 3 või 4 = 5• Kui pudelikael veeretab 4 või 5 või 6 = 6• Pudelikaela puhver on suurem = 12 tikku
Mõõtke
• Kogu toodang (KT)• Pooltoodang protsessis (PP)• Keskmine päevatoodang (KPT)• Tsükli aeg (PP/KPT)
© Kalev Kaarna 38
Mida me siit õppidasaame?
© Kalev Kaarna 39
LEAN kasud
Womack’i ja Jones’i poolt välja toodud kasutegurid:• Kahekordistub töötajate tootlikkus• Väheneb protsessi jaoks kuluv aeg kuni 90%• Vähenevad laovarud kuni 90%• Seisakud vähenevad kuni 50%• Vähenevad vigastuste tekke võimalused.
© Kalev Kaarna 40
• Praaktoodangu arv vähenes 20% aastas.• Tootmistsükli läbimisaeg vähenes rohkem kui 75%.• Õigeaegselt toodetud kaupade osakaal tõusis
rohkem kui 99%.• Tootlikkus (müük töötaja kohta) tõusis 15–35%
aastas.• Kaubavarud vähenesid rohkem kui 75 %.• Varade tootlikkus paranes rohkem kui 100%.• Efektiivsuse kasv vähemalt 10% otsestelt
tööjõukuludelt.• …
© Kalev Kaarna 41
Citec, Connstep ja Zimmer (2000) (1)
Citec, Connstep ja Zimmer (2000) (2)
• Efektiivsuse kasv kuni 50% kaudsetelt tööjõukuludelt.• 50%-line või suurem mahutavuse kasv
praegustes ruumides.• 80% vähenes põrandapinna kasutamine.• 50% paranes toodete kvaliteet.• 95% tootlikku aega.• 80–90% vähenes seadistusaeg.• 60% vähenesid tsükkliajad.
© Kalev Kaarna 42
LEAN rakendamise ohud
• Keskendumine liigse likvideerimisele, mitte ettevõtte majandustulemustele• Inimeste kaasamine;• Vale tööriista kasutamine probleemi
lahendamiseks;• Ühe tööriista kasutamine kõigi probleemide
lahendamiseks;• Väärarusaam sujuvvoolise mõtlemise
tööriistade funktsioonidest
© Kalev Kaarna 43
Töötaja efektiivsus vs ettevõtte efektiivsus
• Kaartide pööramine• VARIANT 1: igaks pöörab 10 kaarti ära ja siis
annab edasi• Mõõda iga töötaja aega ja kogu aega
• VARIANT 2: igaüks pöörab 1 kaardi ja annabkohe selle edasi, järgmine pöörab kohe• Mõõda iga töötaja aega ja kogu aega
45
D. On surve konkureerida odava tükihinnaga
63%
-49%-70% -65%
44%
-80%
-60%
-40%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
Tellimustetäitmisaeg32 firmat
Tsükliaeg. 14 firmat
Tähtaegadest kinnipidamine 13 firmat
Laoseis. 32 firmat
Käive, jääktulu22 firmat
Piirangute juhtimise tulemused
46
Takistused piirangute teooria rakendamisel
• Ülevalt alla rakendamine• Alt üles rakendamine
47
Takistused ülevalt alla rakendamisel• võimetus veenda kõiki
• juhtkond/võtmetöötajad ei muuda oma põhimõtteid ja käitumist
• suhtumine „olen seda juba kuulnud, see ei saa meid aidata”
• võimetus tõlgendada üldised lahendused konkreetseteks• tundub liiga lihtne - „meie keerulistele
probleemidele ei saa olla lihtsaid lahendusi või muidu oleksime ise juba selle peale tulnud”
• suhtumine „ma juba rakendan sellist tavaloogikat”• puudub lihtne rakendamise protsess• puuduvad materjalid ja vabalt kättesaadav abi
rakendamiseks
48
Takistused alt üles rakendamisel
• piirangu liikumine tootmisest mõnda teise ettevõtte osakonda,
• efektiivsusnäitajate halvenemine piirangute teooria rakendamise tulemusena,
• piirangute teooria põhimõtete vastuolu tippjuhtkonna isiklike veendumustega.
Takistusi on võimalik üldistada
Kalev Kaarna -‐23.10.06-‐Turundus ja strateegia ja TOC 49
“Rahvapärane kriitika”Muutuste protsessi küsimused
Sagedasemad vastulaused muutustele 6 vastupanu astet
1. Mida muuta?
�„Kas meil on üldse tõsiseid probleeme?” või „Sellist probleemi meil küll pole” või „See on kellegi teise süü!”�„Kas minu probleemis nähakse peamist probleemi?” või
„Minu probleem on teistsugune” või „Meil on teisi palju olulisemaid probleeme”�„Ma ei saa seda probleemi lahendada” või „Pole mõtet
isegi lahendusi otsida/nende üle arutleda”
v Mul ei ole probleemi.1. Mu probleem on teistsugune.
vMa ei saa probleemi lahendada.
2. Milliseks muuta?
�„Kas lahendus lahendab ikka minu probleemi?” või „Lahendus peaks olema teistsugune” või „Sinu lahendus pole parem kui see, mida me juba teeme!”�„Lahendus ei lahenda kogu probleemi” või „Su lahendus ei
töötaks!”�„Lahendus tekitab uusi probleeme” või „Jah, aga...”
2. Lahendus peaks olema teistsugune.3. Lahendus ei kaota kogu probleemi.4. Lahendus tekitab uusi probleeme.
3. Kuidas muutus ellu viia?
�„Lahenduse elluviimisel on liiga palju takistusi” või „Seda ei saa nagunii teostada!” või “See lahendus on liiga radikaalne”.�"Ma ei saa täpselt aru, kuidas seda lahendust ellu viia" või
“Me ei tea kuidas seda teha!”�„Kas me oleme selleks piisavalt pühendunud?” või "Nüüd
me peame muutma seda, kuidas me oleme harjunud tegutsema" või “Keegi pole seda edukalt teinud” või “Kes teeb esimese sammu?”
5. Lahendust ei saa ellu viia mitmete takistuste tõttu.
vPole selge, kuidas lahendust ellu viia.6. Kas teised tulevad kaasa?
Ühisrakendus: TLS
• USA sõjavägi – TOC & LEAN• Elektroonika• Tarkvara
© Kalev Kaarna 50
© Kalev Kaarna 51
• Andmed 2,5 aasta kohta• 21 tehast
• 11 tehast - 6Sigma• 4 tehast – LEAN• 6 tehast – TLS (TOC, LEAN, 6Sigma)
• 211 tiimijuhti treeniti• 105 projekti
© Kalev Kaarna 52
Suhteline tasuvus
© Kalev Kaarna 53
Edu tegurid
• Juhtide eestvedamine ja usk• Tšempionid- vastutavad tervikliku
juurutamise ja integreerituse eest• Kohalikud treenerid peavad olema pädevad
kõigis kolmes (MBB/BB): TOC, LEAN, 6Sigma• Arusaamine TLS mudeli seostest• Korralik projektijuhtimine
© Kalev Kaarna 54
Tänan tähelepanu eest!