Il kanban e la gestione delle scorte

Docente Ing. Roberto Franchin

29 luglio 2015

E’ una strategia orientata a semplificare e velocizzare la gestione dei processi operativi

Processi composti da valore aggiunto e spreco

Divisione tra valore aggiunto e spreco

Il lean thinking

Eliminazione/riduzione degli sprechi

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Alcune aziende sanitarie a livello nazionale stanno

cominciando ad applicarla

Viene quotidianamente utilizzata in leading

companies

Il LEAN THINKING è la strategia che ad oggi assicura i migliori vantaggi competitivi in ogni contesto organizzativo

E’ indipendente dalla complessità del prodotto

Lean: approccio consolidato

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Analisi di bench-marking a livello mondiale hanno evidenziato: Raddoppio della produttività aziendale Riduzione delle scorte del 90% Riduzione del 50% del Time to Market nuovi prodotti Aumento modesto dei costi nel produrre una piu’ vasta varietà di

prodotti Ridotti del 50% errori e scarti di produzione/processo

Adottare il LEAN thinking richiede di combattere l’istinto insito in noi di “aggiungere”,“accumulare”, “immagazzinare”

e complicare tutto quello che in realtà deve essere reso semplice

Risultati della Lean PRODUCTION

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VSMKANBAN

SMED

5S

Red tag

Visible planning

Issue boardMany tools

Some techiques

Few principles

Customer value

The three flows

Everyone’s improvement

Connection to demand

Continuos improvement

Elimination of wastes

Principi, tecniche e strumenti

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→ La barriera all’eliminazione degli sprechi. La parte più significativa della filosofia lean è probabilmente la volontà di eliminare tutte le forme di spreco, i cosiddetti muda: qualunque attività che non crea valore aggiunto.

Esistono sette fonti di spreco inteso come qualsiasi forma di utilizzo di risorsa non finalizzata alla generazione di valore e si possono aggregare in quattro macro-categorie che trovano applicazioni in più processi:

→ Sprechi da flusso irregolare→ Sprechi da fornitura sbagliata→ Sprechi da risposta inflessibile→ Sprechi da variabilità

7 tipologie di muda:

→ In alcuni casi le attività che causano muda non sono eliminabili come ad esempio i tempi legati al cambio stampo, alle spedizioni, raccolta attrezzi, ecc.. In questi casi è necessario ridurre al minimo il tempo impiegato per queste fasi non a valore aggiunto ma pur sempre necessarie.

Muda - sprechi

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I problemi

vengono

evidenziati

Quando il livello di stock diminuisce

si contrae la disponibilità

Ostacoli e difetti

non percepiti

Superficie dell’acqua

Liv

ell

o d

i s

toc

k

ec

ce

ss

ivo

Prodottidifettosi

Ritardi di consegna

Guasti, arresti,...

Performance

Manodopera

irregolari

Operazionianomale

Muda - Stock

7

principi tecniche strumenti0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

70%

20%

10%

% d

el la

voro

in u

n ca

ntier

e LE

AN

Capire e condividere i principi è il 70% del lavoro. Poi tecniche e strumenti si imparano

La condivisione

8

La lean manufacturing definisce le metodologie (cosa) e i tools da applicare per eliminare le cause dei difetti ed eliminare gli sprechi dai processi che creano valore.

Di seguito le singole procedure da mettere in atto per raggiungere il traguardo lean .

Tools da applicare per raggiungere il traguardo lean

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La domanda, sempre più instabile in termini di quantità e preferenze, favorì l’ascesa di un approccio diverso, in logica pull, che autorizzava la produzione solamente al manifestarsi di una domanda.Essa poggia su alcuni concetti chiave come:

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Logica Pull

Takt time• ritmo che il sistema produttivo

deve tenere per produrre un determinato articolo affinché la domanda del mercato sia soddisfatta

Pacemaker• punto di disaccoppiamento, che

detta il ritmo della produzione, a valle del quale il flusso deve essere continuo;

Supermarket kanban• Instaurare un flusso continuo

dalle materie prime al prodotto finito all’inizio è qualcosa di irrealistico per motivi tecnologici e di layout aziendale.

• Ecco il motivo per cui sono necessari dei magazzini intermedi, chiamati SUPERMARKET, che permettono di controllare e livellare la produzione a monte della fase gestita a flusso.

• Importante non confonderli con i magazzini tradizionali. Il Supermarket, infatti, ingloba solo determinati codici con una quantità massima fissata per ciascuno.

• Per ognuno dei prodotti presenti, inoltre, è stata definitaun’unità di movimentazione, un’ubicazione e un segnale visivo per il ripristino, ossia il cartellino KANBAN

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→ Cos’è il Takt time. Takt in tedesco significa ritmo perciò il takt time rappresenta ogni quanto tempo bisogna produrre un componente, un semilavorato o un prodotto per sincronizzare l’intera supply chain dato che si cerca di accordare la fase a monte degli acquisti e intermedia relativa alla produzione con quanto richiede il mercato per dettare un ritmo simile o uguale a quello di vendita.

→ Produrre al takt time significa dunque:→ realizzare il prodotto e rispondere ai problemi entro il limite di tempo stabilito dal mercato→ eliminare e controllare le cause di fermo/attesa/difettosità non pianificate al che la regolarità operativa e

l’efficienza organizzativa vanno perseguite→ minimizzare i tempi di set up.

→ Il takt time deve rappresentare esclusivamente un obiettivo ideale cui tendere: il target è sincronizzare il più possibile in ogni periodo dell’anno la produzione al battente commerciale per evitare sovrapproduzione e sprechi.

ClientechiestaDalQuantitàRi

urnonibilePerTTempoDispoTAKTTIME

Takt time

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Benefici: eliminazione della

sovrapproduzioneAumento della flessibilità nella

risposta al clienteSemplificazione del sistema

informativo Integrazione nella catena dei

processi

Kanban di approvvigionamento

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MODULI KANBAN MATERIALI DEL CARRELLO

Rev 1Data rev 17/03/2015Owner

PosCARR

Articolo UM QPos

STOCKFettuccia pneumatica ROSSA PZ 4 1 2 3 4

Fettuccia di stoffa PZ 4 1 2 3 4

Redon PZ 4 1 2 3 4

Sacchetto raccolta urine PZ 4 1 2 3 4

Drenaggio ad aspirazione PIATTO CH 07 PZ 4 1 2 3 4

Drenaggio ad aspirazione PIATTO CH 10 PZ 3 1 2 3

Drenaggio multilume PZ 3 1 2 3

Sacchetto Drainas PZ 3 1 2 3

Cerotto medicazione pronta GRANDE 20x10cm PZ 5 1 2 3 4 5

Cerotto medicazione pronta PICCOLO 10x8cm PZ 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Cerotto per sutura (tipo steri strip) PZ 8 1 2 3 4 5 6 7 8

Lubrificante anestetico PZ 5 1 2 3 4 5

Ago AZZURRO 23G PZ 5 1 2 3 4 5

Ago ROSA 18G PZ 6 1 2 3 4 5 6

Penna dermografica PZ 5 1 2 3 4 5

Siringhe 5cc PZ 6 1 2 3 4 5 6

Siringa 10cc PZ 5 1 2 3 4 5

Siringa 20cc PZ 7 1 2 3 4 5 6 7

Siringa 60cc cono catetere PZ 5 1 2 3 4 5

Rip.

5 Pinza fissateli tipo "Bernard" PZ

Soluzione fisiologica 0,9% 500ml FLAC 3 1 2 3

Soluzione fisiologica 0,9% 250ml FLAC 3 1 2 3

Sol. disinfett. allo iodio "Betadine" FLAC 5 1 2 3 4 5

Sol. disinfett. "Citroclorex 2%RED" FLAC 4 1 2 3 4

Benda "Easifix" cm 10 PZ 2 1 2

Acqua ossigenata volumi 10 FLAC 1 1

Sol. alcoolica disinfezione mani FLAC 1 1

Cerotto medicazione cm 20 ROT 1 1

Cerotto medicazione cm 15 ROT 1 1

Cerotto medicazione cm 10 ROT 1 1

Suturatrice cutanea PZ 6 1 2 3 4 5 6

Togli graffette PZ 3 1 2 3

Garze semplici BS 5 1 2 3 4 5

Striscia con velcro BS 5 1 2 3 4 5

Striscia adesiva BS 4 1 2 3 4

Tasca portastrumenti 2 scomparti BS 3 1 2 3

Tasca portastrumenti 3 scomparti BS 3 1 2 3

Telino con lato adesivo 75x90cm BS 5 1 2 3 4 5

Telino senza lato adesivo 75x90cm BS 4 1 2 3 4

Telino standard 100x150cm BS 2 1 2

Manichette BS 2 1 2

Ripi

ano

6Ri

pian

o 7

Rip.

2

Consumato

Giorno:

______ /______ / ______

SCHEDA DI REINTEGRO GIORNALIERO CARRELLO PRESIDI STANDARD

SALA 1

Ripi

ano

3Ri

pian

o 4

Kanban

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Quanto ordinar

e?

Quando

ordinare?

Sono generate a causa di una serie di motivazioni: ammortizzare l’imprevedibilità dei consumi; disaccoppiare le fasi di produzione aventi diversi LT; realizzare economie di acquisto e produzione in

presenza di costi fissi di spedizione e attrezzaggio; fronteggiare la stagionalità negli acquisti e/o vendite; sfruttare oscillazioni dei prezzi dei materiali

Dimensionamento delle scorteLe scorte di magazzino sono utili per il funzionamento dell’azienda, ma comportano degli impegni finanziari ed economici. Oltre all’impiego di risorse per la produzione e l’accantonamento di capitale circolante, infatti, attorno ad esse gravitano tutta una serie di fattori coinvolti nella loro gestione, movimentazione e trasporto.

Al fine di minimizzare il livello dei costi connessi alle scorte, conservando un livello di servizio appropriato, quindi, è necessario un dimensionamento dell’entità della giacenza per assicurare: EFFICACIA: garantire al cliente, interno o esterno

all’azienda, la disponibilità del materiale nelle quantità giuste, nel tempo stabilito e nel mix richiesto;

EFFICIENZA FINANZIARIA: liberare risorse finanziarie da destinare a investimenti sulla qualità del prodotto o sull’innovazione del processo produttivo;

EFFICIENZA ECONOMICA: disimpegnare alcune risorse produttive dal governo di queste giacenze

L’ottimizzazione della gestione delle scorte dipende dalle risposte che si danno alle domande

Gamma

prodotti

Struttura prodotti

Articolazione processi

Articolazione distribuzione

Fressibilità risorse

Complessità di gestione

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Classificazione delle scorte Costi delle scorte

• Materiali d’acquisto• WIP• Componenti e sottoassiemi• Prodotti finiti• Parti di ricambio• Materiali di manutenzione,

riparazione e sostituzione

Per tipologia

• Scorte cicliche• Scorte di disaccoppiamento• Scorte di transito• Scorte di sicurezza• Scorte stagionali• Scorte speculative

Per funzione

1. Costi di acquisto del materiale in eccesso2. Costi di emissione dell’ordine

1. Materiali di acquisto2. Materiali di produzione interna3. Costi di mantenimento

3. Costi dei mezzi finanziari immobilizzati4. Costi della superficie e delle attrezzature

destinate al magazzino5. Costi legati ad oneri assicurativi e fiscali

1. Costi di invecchiamento2. Costo dei deprezzamento delle MP

6. Costi di stock-out

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Gestione delle scorte

Obiettivo gestione delle scorte:Il management aziendale allo scopo di minimizzare l’investimento di capitale circolante e l’impegno di risorse,

garantendo comunque il livello di servizio fissato, dovrà trovare un compromesso, in termini di quantità e tempistica dell’ordine d’acquisto, che bilanci questi due aspetti.

Per raggiungere questo obiettivo è indispensabile gestire i flussi di materiali a seconda delle caratteristiche degli stessi:

natura della domanda valore di impiego o di consumo frequenza di consumo

Ogni combinazione di queste tre caratteristiche è associata ad una logica di gestione dei materiali specifica:

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Modelli di gestione a scortaLe decisioni chiave, riguardo al quantitativo dell’approvvigionamento e al momento migliore in cui ordinare, si traducono in un calcolo della dimensione ottimale del magazzino e nella determinazione di una data in cui realizzare l’acquisto e avviare la produzione.

METODO A TEMPO FISSO METODO A QUANTITA’ FISSA

Il periodo di riordino rimane bloccato mentre varia il volume del lotto di ripristino;

la quantità di merce da ordinare rimane costante mentre l’intervallo di tempo tra un ordine e l’altro cambia.

LIVELLO DI REINTEGRO (LRE) = FP MEDIO + SSQUANTITÀ ORDINE t = LRE – LIVELLO SCORTE t

LIVELLO DI RIORDINO (LRI) = FU * LT + SS

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Modelli di gestione a fabbisogno

Beni a domanda DIPENDENTE

(MP, SL..)

Beni a domanda INDIPENDENTE

(PF, ricambi)

La gestione delle scorte a fabbisogno può essere effettuata tramite l’ausilio di due tecniche, alternative:

MRP (Material Requirements Planning): tecnica che calcola i fabbisogni netti dei materiali a domanda dipendente

JIT (Just In Time): politica di gestione a ripristino di maggior successo degli ultimi anni.

MRP1 MRP2 ERP

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JUST IN TIME Ragiona con una logica pull; determina la quantità di materiale da acquistare e il momento in cui avviare la produzione egli acquisti non più tramite pianificazioni informatizzate, bensì con un semplice segnale visivo, il cartellino kanban, che regola la chiamata a monte per l’approvvigionamento del materiale

L’applicazione di questa filosofia nella gestione della produzione richiede la pianificazione dei soli prodotti finiti, mentre il materiale, presente ad un livello inferiore nella distinta base, viene messo a disposizione nella fase produttiva in cui è richiesto, nelle quantità strettamente necessarie, con la qualità richiesta ed esattamente nel momento in cui deve essere utilizzato.

Il funzionamento del modello si basa su sei aspetti fondamentali:

Condizioni necessarie:

JUST IN TIME PRODUCTIO

N

ELIMINAZIONE DEGLI

SPRECHI:

RESPONSABILITÀ

DINAMICA:

PRODUZIONE A FLUSSO:

STOCKLESS PRODUCTIO

N

PULL SYSTEM:

FORNITORI PRECISI ED AFFIDABILI

PRODUZIONE A LOTTI PICCOLI

RIDUZIONE DEI LIVELLI GERARCHICI:

QUALITÀ ELEVATA DEL MATERIALE

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 Roberto Franchin | Consultant specialist

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