L'entreprise 2.0 : médias, réseaux sociaux, gouvernance et proposition de valeur

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Entreprise 2.0 SAWI 10 octobre 2014

Claude Super @claudesuper

claudesuper.ch

SAWI 2014 ©Claude Super 2014

+about me

n  formation universitaire : sciences politiques + histoire contemporaine

n  digital immigrant

n  consultant : intranet 2.0. dématérialisation, espaces collaboratifs, RSE et nouvelles pratiques

n  intervenant EMBA HE-ARC, HEIG-VD, HE GE

n  claudesuper.com

+Un contexte exigeant pour l’entreprise

Le marteau L’enclume

+L’entreprise 2.0

« L’Entreprise 2.0 correspond à une utilisation de plateformes sociales émergentes au sein de sociétés ou

entre des sociétés, leurs partenaires et leurs clients »

(MCAFEE, 2009)

+Les réseaux

PIM 2014 ©Claude Super 2014

+Cinq enjeux stratégiques

+Augmenter la capacité d’innovation

n  confrontation et

n  mutualisation

des connaissances de toutes les parties prenantes de l’écosystème de l’entreprise, en élargissant le spectre des

compétences et en décloisonnant le R&D.

+Meilleur usage du capital humain

n  capitaliser le savoir explicite et implicite, en identifiant clairement les différentes expertises, en proposant un environnement de travail adapté aux travailleurs du savoir.

n  faire preuve d’empathie et de confiance réciproque, en fidélisant les collaborateurs, en favorisant la flexibilité du travail, en proposant des réponses envers le besoin de mobilité des travailleurs, ou encore en diminuant les différences culturelles.

n  favoriser les échanges et limiter les canaux de communication, l’usage du temps est également optimisé.

+Etre plus rapide et plus agile

n  rendre les échanges plus dynamiques.

n  faire intervenir des connaissances multiples.

n  l’entreprise est ainsi plus agile et se montre apte à résoudre rapidement les problèmes complexes qui se présentent à elle.

+Optimiser l’activité marketing

n  meilleur ciblage des clients.

n  diminution du time to market, en comprenant davantage les tendances du marché, en se renseignant plus précisément sur les attentes des clients (voice of customer) et en comprenant davantage les activités et spécificités de la concurrence (veille commerciale et technologique).

n  l’entreprise diminue le temps d’accès au marché de ses produits et minimise le risque d’erreur de leur positionnement.

+Meilleure satisfaction clients

n  répondre davantage aux besoins des clients, en y accédant sans intermédiaires, en obtenant leur feedback direct, en les faisant participer à l’élaboration des produits ou encore en leur permettant d’échanger leurs expériences avec celles d’autres clients, sur des plateformes dédiées.

+4 piliers

+La collaboration

+Collaborer = travailler ensemble

n  La collaboration est d'abord une attitude, un état d'esprit, qui consiste à travailler ensemble sur des projets, des dossiers, des idées.

n  C'est à dire qu'elle requiert notamment et en dehors des aspects culturels, une unicité de lieu de travail (physique ou virtuel).

n  C'est dans cet espace que les idées sont discutées, que les travaux d'instruction sont réalisés, que les décisions sont prises, mais surtout que tous les contenus sont centralisés tout au long de leur cycle de vie.

+Pourquoi collaborer ?

n  Qu'est-ce qui peut inciter un employé, cadre ou non, à s'impliquer plus dans un espace collaboratif en dehors de la reconnaissance de ses pairs ?

n  Voici une liste non exhaustive : n  aller plus vite ; n  confronter et valider des hypothèses ; n  donner plus d'autonomie au projet ; n  apprendre des autres ; n  montrer sa pertinence ; n  assurer un leadership ; n  maîtriser une équipe ; n  dissimuler ses faiblesses.

+Intelligence collective

n  La mise en œuvre d'outils et de pratiques en support à la collaboration entre les différents participants d’un projet ou d’une initiative sont autant de facteurs de succès car ils portent en eux : n  la rapidité ;

n  la confrontation ;

n  la synthèse ;

n  le pragmatisme.

+Le partage

+Partager ≠ collaborer

n  Il est d'usage de distinguer le partage, du simple support à la pratique collaborative, car il représente une opportunité de valeur différente.

n  Le partage est plus largement lié à la connaissance qu'à un projet.

n  Il est au cœur des processus mis en application par les organisations pour plus d'efficacité et d'efficience

+Partage et pouvoir

n  La connaissance est source de pouvoir et la partager, c'est accepter d’en perdre.

n  L'entreprise de demain doit, afin d'espérer valoriser à son avantage cet énorme capital de connaissances, bousculer la donne du pouvoir et des hiérarchies établies.

n  Très souvent dans les organisations, il est d'usage de confier des responsabilités à ceux qui « pensent savoir » plus souvent qu'à ceux qui s'engagent

+« Wirearchy » et rôles

n  Le concept de hiérarchie horizontale a deux avantages pour les employés : n  le premier est qu'on peut être reconnu comme très pertinent dans

un rôle et dans un espace et moins dans un autre (ce qui est souvent le cas dans notre vie quotidienne) ;

n  le second est qu'il permet au collaborateur de mieux « se connaître » et ainsi de mieux valoriser son engagement au service de l'entreprise, laquelle y trouve un énorme avantage en permettant à ce collaborateur de s'épanouir dans sa « zone de confort » et ainsi d'éviter frustration et absence de loyauté.

n  Le partage permet de révéler des modes de fonctionnement plus pertinents car souvent plus simples et très orientés résultats.

+le ROI est nu !

n  La structure hiérarchique est peu productive !

+Le réseautage

+Le RESEAU est CLEF !

n  Et ce n’est pas nouveau !

PIM 2014 ©Claude Super 2014

+Les atouts

Disponibilité Rapidité

+Les contraintes

Exposition Pertinence

+L’attitude

Ecoute Pédagogie

+L’équilibre

13.10.14

A propos de moi pas trop quand même !

+Le pragmatisme

13.10.14

Objectifs Moyens

+Les limites

Disponibilité Envie

+Les opportunités

Idées Talents

+L’efficacité

Mesure Contrôle

13.10.14

+L’écosystème

n  Le réseau est au cœur du fonctionnement de l'économie et sans tomber dans la caricature, l'analogie avec le fonctionnement biologique est bien réel. ll est illusoire de penser se « débrouiller » tout seul.

n  La qualité du réseau est un réel atout pour aller de l'avant, se développer, se démarquer, et gagner en crédibilité, en parts de marché et donc en performance économique.

n  Un réseautage efficace et astucieux est fait d'empathie, d'écoute, de respect et aussi de propositions intéressantes pour les membres du réseau.

+La rétribution

n  Le partage et la mise en commun d'informations renvoie également à la notion de « rétribution », notion qui interpelle : n  le « donneur » : Pourquoi vais-je partager ? Quels avantages ou

intérêts puis-je y trouver ? Quels retours espérer ?

n  le « receveur » : Quelle est la contrepartie de l'utilisation de l'information ? Qu'est-ce que je gagne à la valoriser, à l'utiliser ou encore à la partager à mon tour ?

n  Le monde économique est une réalité qu'il faut affronter et parfois dompter (ou en tout cas connaître) dans ses postures afin de pouvoir espérer réussir.

+L’union fait la force

n  Le réseau est le lieu des « renvois d'ascenseurs », des échanges « fructueux » et des collaborations « efficaces », parfois de complicité, car il représente l'unique « place » où se rencontrent des organisations et des individus partageant le même intérêt. C'est pourquoi, les entreprises doivent instaurer une culture de réseautage.

n  La pratique de l'échange d'informations et/ou de « bons procédés » leur permettra notamment d'aller beaucoup plus vite dans des opérations de : n  recherche de fonds ; n  recrutement des talents ; n  recherche de locaux ; n  marketing ; n  notoriété ; n  retour des marchés ; n  etc.

La qualité des réseaux confère un avantage indéniable à l’entrepreneur et à son entreprise. La chercheuse Valérie-Inès De La Ville (De La Ville, 2001) le rappelle : « nous considérons que c’est l’activation des réseaux de relations sociales continues qui fonde l’émergence du projet entrepreneurial ». Et ce sont les « liens faibles » (connaissances éloignées) qui apportent le plus de valeur à la démarche entrepreneuriale, car ils favorisent l’accès aux sources d’information pertinentes et permettent de résoudre des problèmes complexes en sortant du cadre restreint qui est formé par les personnes de notre entourage proche (liens forts). La raison est simple : nos proches ont le « vilain défaut » de nous ressembler et de nous épargner critiques et remarques désobligeantes, ce qui a pour effet de limiter le spectre de la pensée (Granovetter, 1983).

+la communication

+Une évidence

n  La communication est plus que jamais une question de choix « éditoriaux » efficace pour « sortir du lot » des innombrables messages publiés 24 heures sur 24, sur tous les médias et dans le monde entier.

n  L'offre de moyens et de supports est incroyablement riche, mais cette abondance ne simplifie pas, bien au contraire, un exercice auquel bon nombre de dirigeants de petites et moyennes entreprises sont peu ou pas du tout préparés.

n  L'expression de la valeur ajoutée du service, du produit ou de l'idée qu'on promeut vis-à-vis d'un public cible fait appel à des compétences qui ne sont pas les mêmes que celles qui ont permis au créateur ou au dirigeant de l'entreprise de lancer sa machine commerciale.

+Une nouvelle donne

n  L'émotionnel a bouleversé la manière de communiquer et maintenant c'est au tour du « social » de changer la donne en ouvrant à chacun la voie à la communication de masse, plus ou moins contrôlée, mais persistante et relayée par des « médias » parfois non sollicités directement.

n  Plus que jamais, la communication doit être réfléchie et organisée selon : n  les objectifs déclinés à court, moyen et long terme ; n  une ligne éditoriale guidée par ces objectifs ; n  une mise en œuvre cadencée (selon les ressources) ; n  une recherche de légitimité ; n  un besoin d'appui de communautés ; n  un engagement crée par un leadership dans un domaine.

+La quête de légitimité

n  Le buzz ne peut pas faire tout seul une « success story », mais ce sont plus souvent la promotion des « communicateurs » qui l'ont initiée souvent malgré eux. C’est pourquoi il est beaucoup plus pertinent de travailler sur la durée avec un discours crédible qui sera source de légitimité, quitte à s'essayer au « buzz » une fois celle-ci acquise.

n  Et il ne faut pas oublier que la légitimité n'est souvent pas universelle et jamais éternelle et c'est pourquoi la communication est un exercice d'endurance dont les entreprises ne peuvent aujourd'hui faire le pari de s'en dispenser.

n  La communication demande également de savoir gérer son « identité numérique » (personnal branding) qui n’est autre que l’identité de l’entreprise constituée par les informations disponibles sur Internet, alimentées au cours du temps par l’entreprise elle-même mais également par d’autres individus amicaux ou non. Cette problématique d’identité est capitale pour toute société qui souhaite contrôler son image et défendre son e-reputation sur Internet. Il s’agit d’établir une stratégie de communication claire avant d’écrire une quelconque information sur la toile.

+Collaboration, partage : pour qui? pour quoi? pourquoi? n  Pourquoi mettre en place une stratégie "social

business » et enrichir notre offre de « digital workplace » ?

n  Et son corollaire : Comment convaincre de la nécessité de le faire ? 10 bonnes raisons (en utilisant le détail des analyses de Gallup, McKinsey, le Lab des Usages, CornerStoneOnDemand ou encore Jane McConnell) relatives aux indicateurs d maturité, stratégie, productivité et profitabilité en faveur de l’adoption d’une stratégie « social business ».

+

Note de synthèse : SharePoint 2013 – maturité de l’intranet social

Les outils sont disponibles

+

selon l’étude The State of workplace Productivy Report publié par CornerStoneOnDemand.

Les employés souhaitent plus de collaboration

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selon l’étude réalisée en novembre 2013 par le Lab des Usages. et publiée par Voirin et le Journal du Net.

Le niveau de maturité est globalement bon

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Les besoins existent et sont identifiés

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La démarche est connue et maîtrisée

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Une meilleure profitabilité selon le rapport The State of the Global Workplace publié par Gallup en 2013.

Les résultats sont tangibles

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Une meilleure profitabilité de l’employé selon le travail présenté en 2013 par Motiva : Employee reviews (Glassdoor) et résultats des entreprises.

Un employé « engagé » est plus productif

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Etude McKinsey | 2013 http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy

Les métiers sont valorisés

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Etude McKinsey | 2013 http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy

Tous les secteurs économiques s’y retrouvent

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Des stratégies déjà en action selon le travail présenté par Jane McConnell

Vos concurrents ne vous attendrons pas

+Les réseaux et médias sociaux

+Le marketing adore …

+La communication institutionnelle préfère …

+Les RH ont un faible pour ….

+La galaxie Google : grand public et entreprise

+Quelques solutions pour les entreprises

+Les meilleures…, selon Gartner

+Une kyrielle d’outils

+Les outils …. génériques (Yammer)

+Les applications (SharePoint)

+Les applications (SharePoint)

+Le contexte d’utilisation

n  « On premise » ou dans le Cloud

n  Interopérabilité avec les applications en production dans l’entreprise

n  Contrôle des utilisateurs (annuaire de l’entreprise) et sécurisation des contenus

n  Acessibilité sur poste fixe, portables et appareils mobiles.

+IRL ….. quelle appréciation des RSE ?

Selon un sondage OpinionWay pour Axys Consultants

+IRL ….. quelle utilité ?

Selon un sondage OpinionWay pour Axys Consultants

+Deux clefs pour « déclencher » la relation sociale dans l’entreprise n  Le profil riche

n  Le moteur de recherche et le « tagging »

+


Une mise en œuvre singulière Établissement de l’état des lieux

Cartographie du SI et des réseaux de communication

Identification et formulation des attentes des collaborateurs

Évaluation du degré de maturité des parties prenantes

+


Planification du projet de transformation

Identification et formulation des enjeux 2.0

Adaptation de la stratégie de l’entreprise

Identification et planification des projets

Mise en place de la gouvernance 2.0

Identification et formation des leaders

Élaboration de la charte des comportements 2.0

Analyse et prévention des risques

Une mise en œuvre singulière

+


Une mise en œuvre singulière Déploiement et suivi •  Information/formation des utilisateurs

•  Déploiement du prototype

•  Suivi du prototype

•  Déploiement du projet de transformation 2.0

•  Suivi du projet de transformation 2.0

+La gouvernance

+En 2014

+Le cadre de gouvernance

n  Accès à l’information n  sécurité

n  profil

n  Publication n  périmètre

n  validation

n  Stratégie n  Moteur de recherche

n  Suivi, maintenance et responsabilité.

+La gestion des tags

+

n  Les contenus

Quelle gouvernance ? Cas client

+

n  La publication

Le responsable éditorial : personne garante du respect de la ligne éditoriale, de la validité et de la qualité des contenus publiés sur son périmètre de publication

Le propriétaire de contenu : personne étant à l’origine de la création du contenu. Il est le ‘sachant’, il maîtrise le sujet sur le fond. Il est également responsable du sourcing et apporte tous les éléments nécessaires à la création du contenu

Le rédacteur : Il rédige le contenu en f o n c t i o n d e s o b j e c t i f s d e communication (message, audience ciblée)

L’intégrateur : utilisateur ayant les droits permettant de créer/modifier du contenu éditorial sur un périmètre donné dans l’application. Ce rôle est à créer sur tous les sites thématiques et tous les sites de contenus sur lesquels il est habilité. Il met en forme des éléments mis à disposition par le propriétaire de contenu en fonction de l’audience ciblée et les intègre dans l’outil

L e t r a d u c t e u r : u t i l i s a t e u r responsable des différentes versions multilingues d’un contenu éditorial dans l’application Il est parfois nécessaire de faire approuver les contenus traduits

L’ approbateur : i l es t responsable de la validation d’un contenu sur le fond.

Le publicateur : il assure la mise en ligne des contenus auprès des publics ciblés. Il est responsable de la pertinence des contenus publiés par rapport à la cible.

Quelle gouvernance ? Cas client

+Analyse et suivi

n Statistiques quantitatives n Fréquentation n Contribution

n Rapport de popularité n Viralité n Messages « sociaux » n Références n Tags et sujets « populaires »

+Le contexte des indicateurs

n 4 points de vue n Financier n Humain n Client n Processus

+Point de vue financier

n  Influence sur les ventes

n  Réduction des coûts n  SAV n  « On boarding » n  Organisation n  Formation n  Cycle de production n  Processus n  autres ….

n  Meilleure productivité

n  Réduction du turn over

+Point de vue humain

n  Engagement et implications des collaborateurs

n  Satisfaction des salariés

n  Meilleur qualité d’apprentissage

n  Développement des compétences

n  Meilleur efficacité personnelle

n  Valorisation de l’expertise individuelle

n  Meilleure reconnaissance dans l’organisation

+Point de vue client

n  Meilleur image de marque

n  Degré de confiance plus élevé

n  Meilleur retour (feedback) et nouvelles idées

n  Taux de satisfaction plus élevé

n  Meilleur engagement côté client

n  Satisfaction, fidélisation en hausse

n  Meilleure rentabilité

+Point de vue processus

n  Repérage de l’expertise

n  Qualité des partages

n  Idéation et innovation

n  Réduction nombre d’emails

n  Optimisation du temps (réunions, déplacements)

n  Meilleure communication

+Exemple de métrique à propos des contenus (IBM connections)

+Les demandeurs de métriques

n Les propriétaires de communautés

n Les animateurs de communautés

n Les responsables des « LOB* »

n Le C-level

*Line of Business = métier

+Leurs objectifs

n Suivre l’évolution de la communauté

n Mesurer la popularité des contenus

n Mesurer la popularité des personnes

n Valider la pertinence des discussions

+Les utilisations

n Tableau de bord

n Evaluation n  Adoption : qui, comment, ou?

n  Pertinence des actions de communication

n  Support des managers

n  Résultats tangibles

n Nouveaux besoins

n Nouvelles pratiques

+Tentative de synthèse

+Evaluer les demandes

n  Critère de facilité n  Métriques « out of the box » n  Rapports simples n  Tâches « automatisables »

n  Critères de priorité n  Rôle du demandeur n  Objectifs de la demande n  Fréquence de production

n  Critères de pertinence n  Métriques et commentaires n  Communication n  Valorisation et actions

+Les limites du quantitatif

n  Ce ne sont que des chiffres et pour en comprendre le sens, il faut un mode d’emploi !

n  Les fréquences sont clefs et « traitres »: besoin de « tendances » ou «marquage à la culotte » ?

n  Les métriques sont intimement liés à l’architecture du réseau et changent avec lui.

n  Les métriques de base sont manipulables et « peu significatifs »

n  les métriques doivent être agrégés et compilés pour donner plus de sens

+Un peu de pédagogie !

n  Décrire avec précision l’interprétation des chiffres et notamment les limites

n  Préciser le contexte des mesures (saison, cycle de vie, …)

n  Communiquer l’essentiel, ce qui est le plus pertinent au regard des objectifs

n  Vérifier l’utilité de la communication de la mesure n  auprès de demandeurs

n  proposer d’autres mesures

+Exemple de « dashboard »

+En dehors des métriques

n  Etre proactif

n  Entretenir un réseau

n  Trouver les bons « insights »

n  Ne pas oublier « la vie réelle »

n  Evaluer les indicateurs

n  Utiliser les outils disponibles à la bonne fréquence

+Quelques propositions d’action

n  Sondages et évaluations

n  Monitoring de mots clefs

n  Richesse des profils

n  Communauté d’animateur

n  Communauté de propriétaires de communautés

n  Contact direct

+Le sondage

n  Dans la communauté

n  Dans plusieurs communautés

n  Sur un segment de collaborateurs

n  Sur une « enseigne »

n  A propos d’un thème

n  A propos d’une initiative

n  A propos d’un plan d’action

n  etc.

+Les mots-clefs (monitoring)

n  Taxonomie et folksonomie

n  Description des communautés

n  Enrichissement des contenus

n  Diversité des échanges

n  Origine des contributeurs

+Les profils riches

n  Description (compétences, intérêts, etc.)

n  Disponibilité

n  Tagging

n  Fréquence de mise à jour

n  Popularité

n  Grades (si mis en œuvre)

+Communauté d’animateurs

n  Partager les insights

n  Coordonner les actions

n  Repérer les besoins

n  Anticiper les évolutions

n  Imaginer l’accompagnement

n  Rassurer les animateurs

+Communautés de « propriétaires »

n  Comprendre les enjeux

n  Proposer les indicateurs pertinents

n  Apprécier l’engagement

n  Anticiper les évolutions

n  Contribuer à « aller de l’avant »

n  Assurer la continuité

+Le contact direct

n  Connaître ses pairs

n  Partager en convivialité

n  Anticiper

n  Comprendre

n  Découvrir

n  Prendre du plaisir

+La « veille », quelques outils

n  Type Hootsuite (monitoring média sociaux)

n  Tweetdeck (monitoring feed)

n  mais aussi n  Mention.net

n  SproutSocial

n  Radar.ly

n  ou tout simplement les flux RSS des espaces que vous avez déployés.

+Bibliographie et références

n  ASSADI, Houssem ; DENIS, Jérôme. Les usages de l’e-mail en entreprise : efficacité dans le travail ou surcharge informationnelle. In : KESSOUS Emmanuel et METZGER Jean-Luc. Le travail avec les technologies de l’information. Paris : Hermes.

n  BALAGUE, Christine ; FAYON, David. Facebook, Twitter et les autres... : Intégrer les réseaux sociaux dans une stratégie d'entreprise. Paris : Pearson, 2010.

n  CASEAU, Yves. Processus et Entreprise 2.0: Innover par la collaboration et le lean management. Paris : Dunod, 2011.


n  COUSIN, Capucine. Tout sur le Web 2.0 et 3.0. 2ème édition. Paris : Dunod, 2010.

n  CRÉPLET, Frédéric ; JACOB, Thomas. Réussir un projet Intranet 2.0 : Écosystème Intranet, innovation managériale, Web 2.0, systèmes d’information. Paris : Eyrolles, 2009.

n  DESCHAMPS, Christophe. Le nouveau management de l'information : La gestion des connaissances au cœur de l'entreprise 2.0. s.l. : FYP éditions, 2009..

n  McAFEE, Andrew. ENTERPRISE 2.0 : New collaborative tools for your organization's toughest challenges. Boston : Harvard Business Press, 2009.

13.10.14


n  MICHEL, Yvan. L'entreprise 2.0 : Comment évaluer son niveau de maturité ? La Plaine - Saint-Denis : Afnor Editions, 2012.

n  MINTZBERG, Henry. Structure et dynamique des organisations. Paris : Eyrolles, 1982.

n  OLLIVIER, Daniel. Management 2.0 : Performance économique et capital humain ! s.l. : Afnor, 2012.

n  SCHMITT, Christophe (éd.). Regards sur l’évolution des pratiques entrepreneuriales. Québec : Presses de l’Université du Québec, 2008.

+Livre blanc

http://fr.slideshare.net/claudesuper/livre-blanc-startup20web

+Blogs

n  HUSBAND, Jon. http://wirearchy.com

n  O'REILLY, Tim. http://oreilly.com/

n  PONCIER, Anthony. http://poncier.org/blog/

n  DUPERRIN Bertrand. http://www.duperrin.com

n  SUPER, Claude. http://claudesuper.com/ .

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@claudesuper

Merci

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