Livro Análise Organizacional Completo

autor do original

MATEUS ROCHA

1ª edição

SESES

rio de janeiro 2015

ANÁLISE ORGANIZACIONAL

Conselho editorial durval corrêa meirelles, juarez jonas thives júnior, ornella

pacífico

Autor do original mateus rocha

Projeto editorial roberto paes

Coordenação de produção rodrigo azevedo de oliveira

Projeto gráfico paulo vitor bastos

Diagramação fabrico

Revisão linguística aderbal torres bezerra

Imagem de capa shutterstock

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida

por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em

qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

R672a Rocha, Mateus

Análise organizacional / Mateus Rocha.

Rio de Janeiro : SESES, 2015.

136 p. : il.

ISBN 978-85-5548-093-5

1. Análise organizacional. 2. Estrutura organizacional. 3. Departamentalização.

4. Desenho organizacional. I. SESES. II. Estácio.

CDD 658

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa

Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063

Sumário

Prefácio 7

1. Origens dos estudos da estrutura organizacional 10

Origens dos estudos da estrutura organizacional 11

Principais contribuições da estrutura organizacional

para as organizações 13

Estrutura formal 15

Estrutura informal 15

Desenho organizacional 16

2. Tipos mais comuns de estruturação organizacional 32

Tipos mais comuns de estruturação organizacional 33

3. Desenho departamental, estruturas organizacionais tradicionais e modernas 56

Desenho departamental 56

Tipos tradicionais de organização 65

4. Gestão de projetos 76

Gestão de projetos 76

Características dos projetos 78

Administração de projetos 81

Uma nova espécie: o gerente de projetos 84

O projeto e identificação de opções 86

Geração do conceito: a chave do sucesso em projetos 87

Representação dos projetos pelo diagrama de rede 89

Convenções para a construção de diagramas de rede 93

5. Decisões organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões 106

Hierarquia e decisões organizacionais 107

Unidade estratégica de negócios 108

Delegação 112

Desenho e descrição de cargos 115

Grupos, equipes e comissões 125

7

Prefácio

Prezados(as) alunos (as)

É muito provavelmente você já deve ter visto a figura de um organograma

de uma empresa qualquer, se trata de uma figura composta por diversas caixas

com nomes de cargos ligadas por linhas, esta representação gráfica tem como

uma de suas funções demonstrar de forma bastante objetiva e direta a estrutura

organizacional utilizada, ou o modelo de organização adotado pela instituição.

Porém, antes de se alcançar uma representação gráfica da estrutura da em-

presa, são necessárias diversas análises levando em conta uma grande variedade

de informações. E estas análises se apoiam em conhecimentos sobre os diversos

modelos disponíveis, suas vantagens e desvantagens, seus objetivos e funções,

assim como suas potenciais contribuições para o sucesso do empreendimento.

Este livro se divide em cinco capítulos, no primeiro capítulo serão aborda-

dos conceitos referentes às origens dos estudos das estruturas organizacionais

e suas contribuições, assim como a estrutura formal e informal, entre outros

conhecimentos relacionados. No capítulo dois, apresentamos os tipos mais

comuns de estruturação organizacional, destacando o modelo linear, funcio-

nal, linear-sfatt, matricial e estruturas temporárias. No capítulo três o foco

volta-se para o desenho departamental, assim como os diversos critérios de

departamentalização. No capítulo quatro abordaremos a gestão de projetos,

apresentando conhecimentos inerentes a estrutura por projetos, tão praticada

atualmente. Finalizando o livro, o capítulo cinco apresenta as decisões organi-

zacionais, unidades estratégicas de negócios, desenho e descrição de cargos,

assim como conceito de grupo, equipes e estrutura comissional ou colegiada.

Dedicando-se será capaz de realizar uma eficiente e eficaz análise organiza-

cional, compreendendo as estruturas adotadas pelas organizações e elaboran-

do projetos de estruturação e organização empresarial.

Origens dos estudos da estrutura

organizacional

1

10 • capítulo 1

1 Origens dos estudos da estrutura organizacional

Neste primeiro capítulo vamos analisar as origens dos estudos da estrutura orga-

nizacional, suas principais contribuições para as empresas, os conceitos de es-

truturas formais e informais. Assim como alguns conceitos básicos de desenho

organizacional, seus requisitos, características. Vamos apresentar a representação

gráfica das estruturas, conhecidas como organogramas e amplitude de controle.

OBJETIVOS

• Conhecer as origens dos estudos da estrutura organizacional.

• Identificar as contribuições da estrutura organizacional para as empresas.

• Discutir os conceitos de estrutura forma e estrutura informal.

• Conhecer a representação gráfica das estruturas e algumas de suas regras para elabora-

ção de organogramas.

REFLEXÃO

Quando você estava na escola havia uma hierarquia de autoridade, você como aluno devia

respeito à professora, assim como cumprir com as tarefas que por ela eram determinadas. A

professora por sua vez, devia cumprir uma série de atividades que eram inerentes, ao seu pa-

pel de professora, pois certamente havia uma coordenação pedagógica que estava continua-

mente analisando seu desempenho como professora. Esta coordenação pedagógica, por sua

vez, também realizava uma série de atividades de gestão pedagógica, que caso não fossem

feitas, seriam certamente cobradas pela direção. Esta cadeia de relações de autoridade nada

mais é do que uma estrutura organizacional, que permitia a escola identificar claramente os

papéis, obrigações, prioridades e direitos de cada um dos profissionais ali envolvidos.

capítulo 1 • 11

1.1 Origens dos estudos da estrutura organizacional

As preocupações com a estrutura organizacional surgiram tão logo os primei-

ros estudos da administração começaram a ser realizados. Quanto Frederick

Winslow Taylor desenvolveu seus estudos pioneiros para a elaboração da Teo-

ria da Administração Científica, ainda em 1903, apresentou uma proposta de

redesenho das atividades de produção.

Apoiando-se nos trabalhos de Taylor e seus estudos voltados para eficiência

e eficácia produtiva, Henry Ford desenvolveu a linha de produção em massa,

aplicando conceitos de especialização do trabalho que se refletem diretamente

na estruturação organizacional.

Henri Fayol, por sua vez trouxe para o estudo da administração importantes

contribuições, pois ao pensar as funções da administração - prever, organizar, co-

ordenar, dirigir e controlar, trouxe contribuições diretas para os estudos das estru-

turas organizacionais. Diante de suas considerações, consolidou-se o processo ad-

ministrativo tal qual adotamos atualmente, planejar, organizar, dirigir e controlar.

Além desta importante contribuição, Henri Fayol também desenvolveu es-

tudos sobre o papel dos dirigentes, divisão do trabalho, princípios de autori-

dade e responsabilidade, capítulo de comando e direção, discutiu o conceito

de centralização e descentralização, cadeia de comando e espírito de equipe.

Todas estas questões estão diretamente ligadas a estrutura organizacional e

sua aplicação.

A Teoria da Burocracia, desenvolvida por Max Weber também deixou sua

importante contribuição para os estudos da estrutura organizacional, já que

estabeleceu que as organizações são sobretudo, compostas por profissionais

que seguem políticas, normas e regras, que visam o melhor desempenho, con-

solidando-se assim as práticas de autoridade formal, tão importante para a ma-

nutenção da estrutura organizacional.

Por volta da década de 1930, Elton Mayo, por meio do desenvolvimento da

Teoria das Relações Humanas também ofereceu sua parcela de contribuição

ao estudo da estrutura organizacional na medida em que estabeleceu que a

qualidade da supervisão sobre o trabalho dos operários e a relação mantida

com eles, tem relações diretas com a produtividade. Também determinou que

a média administração, formada normalmente por supervisores e gerentes tem

um importante papel de ligação entre os trabalhadores do nível operacional

com os dirigentes do nível institucional, a alta administração. Reforçou tam-

12 • capítulo 1

bém a importância do trabalho em equipe, característica marcante em alguns

dos modelos de estruturas organizacionais adotados atualmente.

Com o desenvolvimento do pensamento sistêmico na administração, sus-

tentado pela Teoria Sistêmica, houve grande impacto nos estudos organizacio-

nais e sua prática e este impacto também é bastante forte quando focalizamos

diretamente o estudo da estrutura das organizações. Ludwig von Bertalanffy foi

o principal expoente desta teoria, aplicando seus conhecimentos de biologia

para o desenvolvimento de sua teoria.

Por meio da abordagem sistêmica passou-se a verificar a influência do am-

biente externo no desempenho organizacional e talvez mais importante que

isso, tenha sido a visão sistêmica, ou seja, olhar a organização como um todo,

mesmo assumindo que toda empresa é um sistema composto por várias partes,

os elementos do sistema. Consolidou assim a análise de toda a empresa e de

suas partes, sendo os conceitos e princípios desta teoria, provavelmente os que

trouxeramos maiores impactos para a departamentalização das empresas.

Peter Drucker, escritor, professor e consultor administrativo é considerado

o pai da administração moderna, desenvolveu diversos estudos focados nos

efeitos da globalização para a gestão das organizações e os impactos do aumen-

to da concorrência, para ele a administração é a ciência que trata de pessoas

nas organizações, ou seja, a administração deve estar voltada para pessoas.

Suas contribuições foram decisivas para o desenvolvimento da Teoria da Admi-

nistração por Objetivos, consolidando a administração por resultados e a ava-

liação de desempenho, que pressupõe que as pessoas certas estejam realizando

as atividades corretas.

Por volta da década de 1970, a Aprendizagem Organização, liderada por Pe-

ter Lenge, trouxe importantes contribuições para os estudos da estrutura das

organizações, estabelecendo que as empresas devem aprender a lidar com a

mudança e estas mudanças se estendem para a estrutura, que deve acompa-

nhar as demandas e apresentar-se flexível o bastante para manter a sua capaci-

dade de adaptação e renovação.

A partir da década de 1980 com o advento da administração virtual, surgem

as possibilidades de estruturas em rede, possibilitando que diversas empresas

formem em conjunto uma grande rede de integração onde encontram vanta-

gens para todas as participantes.

No século XXI, a crescente demanda por modelos mais orgânicos de estru-

turação das organizações a fim de responder às demandas atuais, sobretudo

capítulo 1 • 13

levando-se em conta aspectos ligados à Gestão do Conhecimento, os mais di-

versos modelos de estrutura organizacional surgem desenvolvidos por organi-

zações inovadoras, que acabam por utilizar aspectos positivos dos modelos já

consolidados para desenvolver seus próprios modelos.

Teoria da Administração Científica – 1903

Teoria Clássica da Administração –

1910

Teoria da Burocracia – 1920

Teoria da Administração por Objetivos – 1955

Teoria Sistêmica – final 1930

Teoria das Relações Humanas – 1930

Aprendizagem Organizacional – 1970

Administração Virtual – 1990

Gestão do Conhecimento – Séc. XXI

Figura 1 – Contribuição das teorias da administração para o estudo da estrutura organizacional.

Fonte: Elaborado pelo autor.

1.2 Principais contribuições da estrutura organizacional para as organizações

Após conhecermos a evolução dos estudos da estrutura das organizações, po-

demos identificar suas principais contribuições. Oliveira (2014) apresenta al-

gumas delas:

• Identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos estabele-

cidos: Por meio da ação de planejamento e posterior organização, elabo-

ram-se os planos de ação, onde são descritos os recursos necessários ao

alcance dos objetivos e como estes recursos deverão ser aplicados. Desta

forma identificam-se as tarefas a serem realizadas por cada um dos pro-

fissionais da organização.

• Organização das responsabilidades e níveis de autoridade: Estruturar a

empresa também é alocar os profissionais aos seus devidos cargos e fun-

14 • capítulo 1

ções, desta forma estabelece-se a hierarquia de autoridade e identificam-

se as responsabilidades de cada cargo.

• Estruturação do processo decisório ideal, incluindo os relatórios ge-

renciais: Uma organização bem estruturada permite a elaboração de

processos decisórios mais eficazes, já que estes são abastecidos por um

eficiente fluxo de informações de apoio e cada profissional conhece sua

autoridade e responsabilidades.

• Contribuição direta para a otimização das comunicações da empresa:

Uma estrutura bem elaborada cumpre um importante papel para otimi-

zar a comunicação da empresa, já que estabelece formalmente de onde e

para onde a informação deve fluir, assim como a sua frequência e canais

de comunicação.

• Estabelecimento de indicadores de desempenho compatíveis aos objeti-

vos estabelecidos: Verificar o desempenho da organização, suas áreas e

profissionais é fundamental para o desenvolvimento da mesma, porém

o desempenho só pode ser avaliado quando existem objetivos bem de-

finidos e a correta divisão de responsabilidades e atribuições, que pode

ser alcançada por meio da correta estrutura organizacional.

• Contribuição direta para o incremento motivacional e o maior compro-

metimento para com os resultados: À medida em que os profissionais

da organização sabem de suas responsabilidades, portanto, o que a em-

presa espera de cada um deles, podem desenvolver suas atividades prio-

ritárias e assim contribuir mais efetivamente para os resultados, desta

forma, contribuem diretamente para o seu próprio desenvolvimento

profissional. Sendo assim, a estrutura organizacional contribui direta-

mente para o incremento da motivação do pessoal.

Como podemos observar, não são poucas as contribuições da estrutura or-

ganizacional para as empresas, mas ainda podemos complementar esta lista

de contribuições com as preposições de Daft (2002), que apresenta, que a estru-

tura organizacional:

• Determina relações formais de subordinação, os níveis hierárquicos e a

amplitude de controle gerenciais.

• Identifica agrupamento de agentes, por área e no todo, principalmente

por área específica de atuação, por exemplo, criação de bem, distribui-

ção, apoio a gestão, logística etc.

capítulo 1 • 15

• Desenvolve e mantém o sistema de comunicação, coordenação e integra-

ção de ações entre as áreas.

1.3 Estrutura formal

A estrutura formal é estabelecida e determinada pelas lideranças com base em

regras e normas, caracterizando uma estrutura de poder e comunicação bem

definidas. Distribui a autoridade e as responsabilidades por todas as partes in-

tegrantes da organização com vistas nos objetivos e resultados.

A estrutura formal confere a organização estabilidade, já que cada um dos

profissionais que a compõe tem papéis bem definidos e formalizados por meio

de regulamentos, identificando claramente qual a responsabilidade de cada

pessoa na organização, assim como os fluxos de comunicação formais, estabe-

lecidos pelos canais determinados pela organização.

As atividades de controle são realizadas com base na função e resultados es-

perados de cada um dos seus componentes, facilitando, portanto, este processo.

Vantagens da Estrutura Formal

• Tem clara representação no organograma da empresa.

• Reconhecida juridicamente.

• É estruturada e organizada.

• Baseada em técnica e profissionalismo.

Desvantagens da Estrutura Formal (quando mal aplicadas)

• Podem levar ao conformismo e acomodação.

• A rotina de trabalho pode inibir a pró-atividade.

• Pouca flexibilidade pode inibir a criatividade.

1.4 Estrutura Informal

A estrutura informal, muitas vezes, nem é tratada como uma forma de estrutu-

ra por alguns autores, pois defendem que a estruturação é naturalmente formal,

não podendo considerar, portanto, uma estrutura informal como uma estrutura

intencional, já que não é formalizada, não apresentando nenhum regulamento

ou norma que a sustente. Por outro lado a estrutura informal, diferente da estru-

tura formal, é construída com base nos comportamentos adotados, aceitos e que

produzem resultados, sem interferir diretamente na estrutura formal.

16 • capítulo 1

É interessante considerar que na organização informal a autoridade flui

na maioria das vezes orientada horizontalmente, muitas vezes sendo possível

identificar lideranças informais aceitas e seguidas pelos funcionários no mes-

mo nível hierárquico.

Outra característica marcante é que a organização informal é instável, já que

não se sustenta em regras ou normas rígidas, mas em relações e comunicação

construídas no dia a dia da organização, pode mudar conforme estas relações

mudam, trazendo importantes contribuições para o movimento de mudança

organizacional em tempos que demandam flexibilidade. O sistema de comu-

nicação na estrutura informal é desenvolvido informalmente, elaborando-se

canais de comunicação próprios.

Vantagens da Estrutura Informal

• Proporciona maior rapidez nos processos.

• Complementa a estrutura formal.

• Reduz a carga de comunicação dos chefes.

• Motiva a integração das pessoas a empresa.

Desvantagens da Estrutura Informal

• Desconhecimento das chefias.

• Dificuldades de controle.

• Baseada em sentimentos e sujeita a eles.

• Possibilidade de atritos entre as pessoas.

1.5 Desenho organizacional

O desenho organizacional é elaborado com o objetivo de estruturar a organi-

zação e contribuir para a realização de sua estratégia. Desta forma, o desenho

organizacional deve ser coerente com as opções e decisões estratégicas, permi-

tindo a correta divisão e coordenação do trabalho.

Deve ser pensado com cuidado, pois tem impacto direto no comportamento

da organização e como consequência, nos seus resultados. Alguns requisitos

para o correto desenho organizacional são:

• Ser bem definido e alinhar as diversas atividades da organização.

• Estar alinhado com o ambiente.

capítulo 1 • 17

• Sistêmico, já que a alteração em um dos elementos pode alterar outros.

• Deve acompanhar as mudanças temporais, já que o ambiente interno e o

externo não são estáticos.

O desenho organizacional, segundo Chiavenato (2002) também deve levar

em conta alguns importantes aspectos da organização:

• Os ambientes das organizações: que proporcionam as entradas e rece-

bem as saídas da organização.

• As características das organizações: as atividades e funções executadas

para alcançar as saídas.

• Tecnologia utilizada pela organização: a forma como a organização execu-

ta suas atividades, seus métodos e técnicas.

• Critérios para definição da eficácia organizacional: como são controlados

os resultados buscados e alcançados.

ENTRADAS

MateriaisEnergia

Informação

DESENHOORGANIZACIONAL

Divisão dotrabalho

SAÍDAS OURESULTADOS

Produtos/Serviços

Figura 2 – Desenho Organizacional

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2002.

1.5.1 Requisitos do Desenho Organizacional

Para a constituição de um desenho organizacional eficaz deve-se atender al-

guns requisitos básicos. Trata-se de uma prioridade da administração, já que

define como a organização vai funcionar e como seus recursos serão organiza-

dos e aplicados. Qualquer desenho organizacional deve atender a quatro requi-

sitos básicos:

18 • capítulo 1

CONEXÃOPara compreender melhor os modelos de estrutura utilizados por empresas inovadoras, leia o

artigo “Estrutura organizacional das empresas inovadoras no Brasil”. Disponível em: <http://

www.revistaespacios.com/a12v33n11/12331105.html.>.

SEVERO. et al. Estrutura organizacional das empresas inovadoras no Brasil. In: Espacios. Vol.

33 (11) 2012. Pág. 5.

• Estrutura básica

Descreve a divisão e organização do trabalho, diferenciando os cargos e fun-

ções que se espalham por toda a organização. A estrutura básica define como

serão divididas as responsabilidades pelas atividades da organização, normal-

mente acontece por meio da especialização vertical, ou seja, hierarquia, ou ain-

da pela especialização horizontal, ou seja, departamentalização.

Determina também a estrutura organização mais adequada aos negócios e

objetivos da organização.

Conforme Nadler e Tushman (2000, apud MOURA; FALHANO; FISCHMAN,

2007, p.6), “os impactos do ambiente no desenho organizacional consideraram

que as mudanças tornaram-se parte inerente das empresas” e devido a novas

demandas impostas pelo ambiente mutável e competitivo, os modelos de es-

trutura básica mais comuns como o funcional, vem sendo substituídos por mo-

delos mais modernos, tais como a utilização de equipes multifuncionais inte-

gradas. Caracterizando-se em um movimento de achatamento organizacional,

onde vários níveis hierárquicos são eliminados (downsizing), aproximando a

base do topo da pirâmide, terceirização das atividades meio e apoio e utilização

de forças tarefa para realização de atividades temporárias, eliminando assim,

departamentos inteiros de forma permanente.

• Mecanismo de operação

Apresenta as regras e regulamentos que devem ser seguidos, assim como os

manuais de procedimentos a serem realizados. Por meio da descrição de car-

gos indica aos funcionários o que devem e como devem fazer. Define aspectos

dinâmicos da organização. Atualmente as organizações vem trocando a ênfase

nos meios e descrições detalhadas de como fazer, pela ênfase nos resultados e

metas organizacionais, de forma que os comportamentos padronizados dão

lugar a autonomia, pró-atividade e criatividade. Estes novos modelos neces-

capítulo 1 • 19

sitam de ambientes organizacionais que apresentam certa tolerância a erros

para incentivar o envolvimento de todos os funcionários.

• Mecanismo de decisão

Evidência a hierarquia e as relações de autoridade que compõe a organiza-

ção, os relacionamentos formais entre os cargos e acima de todo os processos

decisórios, portanto, não define apenas o poder para a tomada de decisão, mas

os processos decisórios.

As organizações enfrentam um ambiente amplamente mutável e competi-

tivo, esta condição vem modificando os mecanismos de decisão para mecanis-

mos mais descentralizados, fazendo com que os pontos de decisão espalhados

pela organização se desloquem do topo da pirâmide para outros níveis, assim

cada funcionário deixa de ser um simples executor e passa a trabalhar como um

gerente, assumindo riscos, determinando prioridades e processos, buscando

informações e conhecimentos para tomar decisões diariamente.

• Mecanismo de coordenação

Responsável pela integração dos diversos componentes organizacionais,

trata de harmonizar a aplicação de todos os recursos para a maximização dos

resultados. Define os meios pelos quais a organização procura harmonizar

suas diferentes partes em função da divisão do trabalho. Da mesma forma que

a estrutura básica divide o trabalho diferenciando as partes, os mecanismos de

coordenação deve atuar de forma a integrar as partes ao todo, fazendo da orga-

nização muito mais que a simples soma de suas partes.

Atualmente busca-se também a descentralização dessa importante tarefa

de harmonização, fazendo com que cada funcionário seja visto como um im-

portante ator no processo de integração, desta forma a organização volta seus

esforços para o cliente interno adotando ações de endomarketing. Trabalho em

grupo e equipes substitui o trabalho solitário e individual.

1.5.2 Características do desenho organizacional

O desenho organizacional é resultado de um processo de evolução das organi-

zações, iniciando-se com uma organização muito semelhante a uma máquina

e aproximando-se atualmente a uma organização muito mais orgânica e dinâ-

mica, assim como a própria evolução dos estudos da estrutura organizacional

20 • capítulo 1

evoluíram. O desenho organizacional retrata a estrutura da empresa e todo o

seu funcionamento, tais como divisão do trabalho, processos decisórios, níveis

de autoridade, conjunto de cargos e seus relacionamentos e tarefas.

Qualquer desenho organizacional apresenta quatro características básicas

que são atendidas:

• Diferenciação: pressupõe a divisão do trabalho em departamentos, divi-

sões, setores, seções ou subsistemas. Pode ser horizontal, vertical ou por

tarefas especializadas, quando do desenvolvimento de setores ou cargos

especializados.

• Formalização: trata das regras e regulamentos que a organização utiliza.

A formalização pergunta e responde questões como: “Quem?”, “Quan-

do?”, “Como?”, cada tarefa deve ser realizada. Quanto mais formalizado

o trabalho, mais burocratizada a organização. Normalmente a formali-

zação acontece por meio do cargo, do fluxo de trabalho ou regras e regu-

lamentos.

• Centralização: explica a localização e distribuição do poder de decisão

e autoridade na organização. Essa distribuição caracteriza-se pela: cen-

tralização, quando as decisões são exclusividade da alta administração.

Descentralização, quando as decisões são delegadas aos cargos de nível

hierárquicos mais baixos, gerando mais autonomia, denominada empo-

deramento. Ambos podem apresentar vantagens e desvantagens, desta

forma, este processo deve ser pensado não apenas com foco em curto

prazo, mas em médio e longo.

Vantagens e desvantagens da Centralização: a vantagem é que o tomador de deci-

são é alguém treinado e capacitado para a tarefa, normalmente estão mais conscientes

dos objetivos organizacionais. A desvantagem é que por não estarem em contato direto

com a realidade operacional da organização e o distanciamento desta realidade pode

levar a decisões equivocadas.

Vantagens e desvantagens da Descentralização: a vantagem é que as decisões

são tomadas pelos próprios executores, normalmente o fato gerador da decisão está

próximo de quem vai tomar a decisão, isso permite decisões mais alinhadas com a re-

alidade organizacional. A desvantagem é que pode haver dificuldade em compartilhar

informações entre os departamentos, dificultando a coordenação e o alinhamento das

decisões aos objetivos estratégicos.

capítulo 1 • 21

• Integração: cuida dos meios utilizados para a coordenação do trabalho,

em acordo com a distribuição da autoridade, regras, normas e regula-

mentos adotados pela organização. Pode ser realizada por meio de diver-

sas técnicas de alinhamento. A hierarquia auxilia a integração na medida

em que constitui unidade de comando, todas as unidades subordinadas

submetem-se a apenas uma liderança. Outra forma é a departamentali-

zação, realizando-se a divisão do trabalho de forma horizontal. O próprio

arranjo físico e a disposição dos postos de trabalho exercem importante

influência sobre a integração e devem ser pensados paramaximizá-la.

1.5.3 Organograma

O organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional, mas ofe-

rece informações que vão além da simples estrutura, demonstrando também

as relações de autoridade, fluxo de informações e comunicação, assim como a

distribuição das unidades, divisões ou setores e seus cargos. (LACOMBE, 2003).

Constitui-se numa forma relativamente simples de se esboçar de forma grá-

fica a departamentalização dentro da empresa, podendo ser definido, segun-

do Stoner e Freeman (1999) como um diagrama da estrutura da organização,

que mostra suas funções, seus departamentos e suas posições na organização,

assim como apresenta seus relacionamentos. Para Daft (2006, p.79), organo-

grama é “a representação visual do conjunto inteiro de atividades e processos

subjacentes a uma organização”.

Embora seja uma representação gráfica bastante antiga, seu uso nas empre-

sas começou a ser adotado a partir da revolução industrial, dada a necessidade

de se compreender as crescentes e complexas estruturas organizações, assim

como as relações internas que mantinham entre os cargos e divisões.

Apoiando-se em princípios como especialização do trabalho, cadeia esca-

lar, unidade de comando.

Os organogramas seguem algumas regras para a sua elaboração de forma que

seja de rápido e fácil entendimento, já que um de seus compromissos é justamente

transmitir com clareza informações sobre a estrutura da organização e suas rela-

ções. Para tanto deve atender alguns requisitos inicias.

• Simplicidade: deve apresentar apenas aquilo que é essencial ao entendi-

mento, sendo o mais simples e objetivo possível.

• Padrão: deve-se cuidar da uniformidade e padronização no uso dos sím-

bolos adotados.

22 • capítulo 1

• Atualização: preocupa-se em retratar a realidade estrutural da organização

num dado momento, sendo passível, portanto, de mudanças e atualizações.

Atentos a estes requisitos, ainda existem uma série de regras básicas a se-

rem consideradas para a elaboração eficiente e eficaz de organogramas, abaixo

algumas das regras a serem seguidas:

REGRAS BÁSICAS PARA ELABORAÇÃO DE ORGANOGRAMAS

• No alto da folha do organograma deve constar o nome da organização.

• O retângulo é usado para representar a unidade organizacional e também o cargo

gerencial, administrativo ou de liderança.

• A representação gráfica dos retângulos pode ser usada nos dois sentidos: horizon-

tal e vertical.

• Se houver o uso de siglas, elas devem ser explicadas na legenda.

• A linha contínua é a linha de autoridade hierárquica (vertical) e de coordenação

(horizontal).

• O organograma deve ser feito por grupamento de unidades, partindo das unidades

de direção, assessoria até as operacionais. De cima para baixo.

• Unidades de mesma nomenclatura (diretorias, gerências, divisões, departamentos,

superintendências etc.) devem estar sempre na mesma linha horizontal.

• Deve ser obedecida a ordem alfabética de entrada por grupamento semelhante de

unidades.

• Linhas pontilhadas são usadas para apresentar órgãos ou cargos que não fazem

parte da linha, não estão diretamente ligados hierarquia organizacional. Normal-

mente usado para consultorias, conselhos, auditorias externas etc.

Quadro 1.1 – Regras básicas para a elaboração de organogramas.

Fonte: Adaptado de Balcão (1965).

capítulo 1 • 23

Para a correta elaboração do organograma, os símbolos usados seguem um

padrão, sendo os mais comuns:

Retângulos usados para represantar

divisões, setores, cargos

(normalmente apresentam o título

do cargo e podem incluir o nome do

ocupante do mesmo).

Os retângulos podem apresentar

informações adicionais sobre as

divisões, setores ou cargos.

Como a sigla do setor.

PRESIDENTE GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS

João Matheus GRH

Os retângulos também podem

apresentar informações adicionais

sobre o centro de custo da divisão,

setor ou cargo

Os retângulos também podem

apresentar a quantidade de cargos

na divisão ou setor.

SETOR DE COMPRAS SETOR DE CONTABILIDADE

05.032.3021

1 Contabilista Chefe

2 contabilistas

5 Conferentes

6 Auxiliares

Figura 3 – Representação de retângulos do organograma.


Retãngulos com linhas tracejadas são utilizados para

representar órgãos e cargos de apoio, que não fazem

parte da linha hierárquica da organização. (podem apre-

sentartodos os detalhes de um retãngulo de linha).

ASSESSORIA JURÍDICA

Figura 4 – Representação de retângulo de staff do organograma.


24 • capítulo 1

As linhas que determinam as relações e fluxo de

comunicação podem ser representadas de duas maneiras

––––––––––––––––––––––Fluxo de autoridade de linha

– – – – – – – – – – – – – – – Fluxo de autoridade funcional

Figura 5 – Representação das linhas de fluxo.


A partir do conhecimento dos requisitos e regras de elaboração do organo-

grama, a seguir apresentamos um exemplo de organograma para visualização

da aplicação das mesmas.

LINHA

Assessoria

Linha Linha Linha Linha Linha

Linha Linha

Figura 6 – Exemplo de Organograma.


capítulo 1 • 25

1.5.4 Amplitude de controle

Amplitude de controle diz respeito ao número de subordinados que um chefe

pode supervisionar de maneira efetiva e adequada. Deve-se estar atendo a esta

determinação, pois caso a amplitude de controle não seja adequadamente di-

mensionada, pode trazer prejuízos a organização e diversos problemas. O quadro

abaixo apresenta alguns dos principais problemas do mau dimensionamento.

NÚMERO DE SUBORDINADOS MAIOR QUE A AMPLITUDE DE CONTROLE

NÚMERO DE SUBORDINADOS MENOR QUE A AMPLITUDE DE CONTROLE

Perda de controle Capacidade ociosa do chefe

Desmotivação Custos administrativos maiores

Ineficiência nas comunicações Falta de delegação

Decisões demoradas e mal estruturadas Desmotivação

Queda do nível de qualidade do trabalho Baixo desenvolvimento dos subordinados

Quadro 1.2 – Problemas acarretados pelo mau dimensionamento da Amplitude de Controle.

Fonte: OLIVEIRA, 2014, p.131.

ATIVIDADE

1. Quais foram as principais contribuições da Teoria Sistêmica da administração para o

estudo da estrutura organizacional?

2. Apresente três das contribuições da estrutura organizacional para as empresas.

3. O que é estrutura formal?

4. O que é estrutura informal?

5. Considere as características das organizações apresentadas no texto abaixo e identifi-

que se a estrutura linear ou funcional é a mais adequada.

26 • capítulo 1

a) “Softhard inc. fornece a empresas de diversas dimensões uma vasta gama de pro-

dutos, software, soluções e serviços de impressão e processamento de imagens

que ajudam os clientes a imprimir menos e poupar mais. A empresa conta com

especialistas prontos a identificar soluções inovadoras e consistentes...”

b) “A Creativesolutions é uma empresa especializada no atendimento de demanda de

clientes exigentes e interessados num serviço de alta qualidade e grau de perso-

nalização. Contamos com quatro colaboradores preparados para oferecer todo o

suporte necessário à elaboração de soluções únicas...”

6. Quais os requisitos do desenho organizacional?

7. Defina amplitude de controle.

REFLEXÃO

Verificamos a importância da correta estruturação nas organizações e como o desenho orga-

nizacional, juntamente com suas características e desdobramentos, tais como requisitos e

amplitude de controle impactam diretamente o comportamento da organização e como con-

sequência seus resultados.

A estrutura organizacional especifica as relações hierárquicas, os procedimentos, con-

troles, autoridade e processos de tomada de decisão da empresa. É difícil desenvolver

uma estrutura que apoie efetivamente a estratégia da empresa, especialmente pela

incerteza sobre a rápida mudança das relações de causa-efeito na economia global e

sobre os ambientes competitivos e dinâmicos. Quando os elementos de uma estrutura

[...] estão alinhados entre si, esta última facilita a implementação efetiva da s estratégias

da empresa. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p.308-309)

A estrutura organizacional é essencial para a realização da estratégia, porém, não se

pode alcançar uma estrutura adequada sem o devido conhecimento das demandas do am-

biente externo e das características do ambiente interno, estes se encontram num processo

de constante evolução, desta forma, a estrutura deve acompanhar esta evolução.

Portanto, o primeiro passo para o pleno desenvolvimento de uma estrutura capaz de atender

as demandas organizacionais e proporcionar o alcance dos objetivos da empresa, sobretudo atu-

capítulo 1 • 27

ando como um importante impulsionador da administração estratégica, é conhecer os impactos

que a estrutura pode trazer para a organização, somente assim, será atribuída à devida importân-

cia a esta questão.

Normalmente, empresas pequenas enfrentam dificuldades do ponto de vista da estrutura

organizacional, já que muitas vezes, seus gestores apresentam sérias resistências à estrutura-

ção formal da empresa, afinal, costumam justificar sua resistência com falas do tipo “a empresa

é pequena e não precisa de uma estrutura formal, que vai apenas aumentar a burocracia e

travar os processos” ou “não tenho tempo para isso, tenho atividades mais importantes a fazer”.

Este tipo de comportamento é prejudicial à organização, pois evidência pelo menos dois pro-

blemas; 1-) Um gestor que justifica a não estruturação com a desculpa de que as estruturas tra-

vam os processos e apenas burocratizam as empresas, além de terem tarefas mais importantes

a serem realizadas, demonstram claramente sua falta de conhecimento sobre o assunto e os

importantes impactos que a estrutura juntamente com o desenho organizacional podem trazer à

empresa. ; 2-) Uma empresa sem desenho organizacional ou estrutura, não importa seu tamanho

ou negócio, é como um organismo sem um esqueleto para apoiar seus órgãos, sistemas, tarefas,

não tem sustentação.

Quando uma pequena ou até microempresa, estabelece um claro desenho organiza-

cional e sua estrutural, por mais simples que possa ser inicialmente, estabelece também

meios para crescer de forma estruturada e sustentável. Este crescimento organizado, poderá

proporcionar o alinhamento adequado as demandas presentes e futuras, trazendo consigo

diversos benefícios.

Outro ponto a que deve ser levado em conta e que é muito mais simples estruturar uma

empresa pequena e acompanhar seu crescimento estruturado, do que aguardar a empresa

tomar uma grande proporção para se preocupar com a estrutura, o que certamente será um

processo muito mais dispendioso e traumático.

E as empresas por onde passou, apresentavam um desenho organizacional claro? Os fun-

cionários conheciam seu modelo estrutural? Caso sua resposta seja negativa pense a respeito

dos benefícios que poderiam ser aproveitados com a estruturação da empresa. Caso sua res-

posta tenha sido positiva, procure refletir sobre os benefícios que a organização conquistou por

meio da devida estruturação.

LEITURA

O artigo “Um estudo da estrutura organizacional e as mudanças organizacionais: proposta de

um novo modelo”, apresenta uma proposta de novo modelo estrutural para as organizações

diante das exigências atuais de flexibilidade frente as mudanças constantes. A proposta foi

28 • capítulo 1

elaborada com base em estudo bibliográfico sobre a evolução as estruturas organizacionais e

chegou-se a um modelo denominado Estrutura Organizacional por Conjunto, tem como base

os conhecimentos de união de conjuntos matemáticos e teorias que tratam da estrutura orga-

nizacional de hipertexto.

COSTA, Maria Clara Fraga da; SOUZA, Bruno Silvestre da Silva de; FELL, André Felipe de

Albuquerque. Um estudo da estrutura organizacional e as mudanças organizacionais: pro-

posta de um novo modelo. In: Navus – Revista de Gestão e Tecnologia. Florianópolis, SC,

v.2, n.1, p. 57-74, jan./jun, 2012.

O artigo pode ser acessado em: navus.sc.senac.br/index.php/navus/article/downlo-

ad/62/40.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BALCÃO, Yolanda Ferreira. Organograma: representação gráfica da estrutura. In: Revista

Administração de Empresas – RAE. Vol.05. n. 17, out-dez, 1965.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed. Makron

Books, 2002.

DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Pioneira, 2002.

HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégi-

ca.7.ed. São Paulo: Thomson, 2008.

MOURA, G. L.; GALHANO, P. P. P.; FISCHMAN I. A. Estratégia, estrutura organizacional e

gestão do conhecimento. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA,

Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007. Anais eletrônico.... Disponível em: <http://

www.aedb.br/seget_/artigos07/966_Artigo_Gestão_do_Conhecimento_SEGET%202007.

pdf.>. Acesso em: 24 set. 2014.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolças de. Estrutura Organizacional – Uma abordagem para

resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2014.

capítulo 1 • 29

NO PRÓXIMO CAPÍTULONo próximo capítulo vamos desenvolver mais conhecimentos a respeito dos modelos de

estruturação organizacional tradicionais, tais como a estrutura funcional, linear-staff e es-

trutura matricial e seus principais desdobramentos. Também vamos apresentar as estrutu-

ras temporárias, em rede e virtuais.

30 • capítulo 1

Tipos mais comuns de estruturação organizacional

2

32 • capítulo 2

2 Tipos mais comuns de estruturação organizacional

Neste segundo capítulo vamos estudar os tipos tradicionais de organização,

sua aplicação, vantagens e desvantagens. Conheceremos o modelo linear, um

dos mais comuns, assim como o modelo funcional e o linear-staff que procura

aproveitar o que há de melhor tanto no modelo funcional, quanto no modelo

linear. Vamos conhecer o modelo matricial, que se trata de uma forma híbrida

de estruturação que foge do princípio da unidade de comando. Avançaremos

para os modelos temporários conhecidos como estrutura em rede e virtuais,

bastante utilizados atualmente devido às demandas competitivas incentivados

também pelos avanços da tecnologia da informação.

OBJETIVOS

• Conhecer o modelo linear e suas características;

• Conhecer o modelo funcional e suas características;

• Conhecer o modelo matricial e seus desdobramentos, matriz funcional, matriz projetizada

e matriz balanceada;

• Conhecer modelos de organização temporárias, estrutura em rede e virtuais.

REFLEXÃO

Desde as duas últimas décadas do século XX as organizações estão sofrendo grandes mu-

danças e transformações, questões que envolvem sua administração e estrutura. Ao longo

deste período surgiram três eras organizacionais: Era Industrial Clássica, Era Industrial Neo-

clássica, e a atual Era da Informação e Conhecimento.

A Era Clássica tinha como premissa a maximização dos lucros tendo as pessoas como apên-

dices das máquinas; na Era Neoclássica, o foco era a capacitação profissional dos funcioná-

rios; e a Era da Informação e também do Conhecimento trouxeram a valorização verdadei-

ramente humana, em que as organizações são feitas de pessoas, razão de sua existência.

Vamos refletir! Será que as empresas que conhecemos se encontram com suas estruturas

adequadamente adaptadas a esta realidade? Quantas organizações você conhece que real-

mente pensaram suas estruturas com foco nas demandas atuais?

capítulo 2 • 33

2.1 Tipos mais comuns de estruturação organizacional

Os modelos tradicionais de estrutura organizacional são aqueles modelos mais

usualmente adotados pelas organizações, entre eles podemos citar o modelo

linear, o modelo funcional e o modelo linear-staff (linha-staff):

2.1.1 Modelo Linear

Tem como princípio básico a hierarquia e a unidade de comando, provavel-

mente é o modelo mais antigo de estruturação organizacional.

Neste modelo, a linha de comando é muito clara e entre os subordinados e

seus superiores existe apenas uma linha de comando. A comunicação é formal

e acontece obedecendo as linhas de autoridade e subordinação. Decisões estão,

normalmente, centralizadas no topo da organização, existindo, portanto, ape-

nas uma autoridade máxima, que centraliza as decisões. Caracteriza-se pelo as-

pecto piramidal da estrutura (figura 07).

As vantagens desde modelo são:

• Estrutura simples e fácil de se compreender.

• Fácil implementação.

• Responsabilidades bem distribuídas e delimitadas.

• Estável devido à centralização do comando.

• As desvantagens são:

• Rigidez e inflexibilidade da estrutura linear.

• Tendência a tornar-se autocrática devido à centralização do poder.

• Chefes generalistas devido à unidade de comando, o que pode levar à

presunção de alguns chefes do tipo “sabe tudo”.

• Possíveis problemas de comunicação devido aos diversos intermediários

e o monopólio de informações.

Normalmente este modelo é indicado para organizações pequenas, em es-

tágios iniciais e apresentar tarefas rotineiras e repetitivas. Também pode ser

adotada para organizações com vida curta, ou seja, para a realização de projetos

com início, meio e fim determinados.

34 • capítulo 2

Figura 7 – Aspecto piramidal da estrutura linear.


2.1.2 Modelo funcional

A organização é estruturada com base em suas funções, sendo coordenada pe-

los níveis mais altos da hierarquia.

Neste tipo de organização o subordinado reporta-se a mais de um superior

especialista. Utiliza linhas diretas de comunicação. Há um nível maior de des-

centralização quando comparada com o modelo tradicional linear, já que as de-

cisões são também realizadas pelos especialistas de cada área. Grande ênfase

na especialização, já que as funções e atividades são todas muito bem divididas

com base nela.

Vantagens deste modelo são:

• Cada área concentra-se na sua especialidade.

• Permite supervisão técnica ou funcional.

• A comunicação entre especialistas de uma mesma área é mais eficiente e

sem a necessidade de intermediários.

• Clara divisão entre quem pensa e quem faz. (este aspecto pode ser consi-

derado uma desvantagem em alguns contextos).

• Desvantagens desde modelo são:

capítulo 2 • 35

• Tendências à concorrência entre os especialistas.

• Pode haver perda da visão de conjunto quando as áreas da organização

não conseguem estabelecer canais eficientes de comunicação.

• Fragmentação da organização levando à perda da visão do todo.

• Subordinação múltipla, nem sempre se sabe a quem recorrer para resol-

ver um dado problema, muitas vezes, gerando indeterminação quanto

às responsabilidades.

Este modelo de organização funciona bem quando a organização tem entre

seu quadro de funcionários, especialistas bem entrosados; normalmente não

funciona em organizações muito pequenas, já que não é possível estabelecer as

diversas áreas funcionais devido à falta de pessoal suficiente.

Figura 8 – Estrutura Funcional

Fonte: Elaborado pelo autor

2.1.3 Modelo linear-staff (Linha-Staff)

As organização linear-staff é uma das mais utilizadas formas estruturais pre-

sentes nas organizações, resulta da combinação de características da estrutura

linear e da estrutura funcional, procurando aproveitar os pontos positivos de

36 • capítulo 2

ambas as estruturas, ao mesmo tempo em que minimiza suas desvantagens.

Na estrutura linear-staff coexistem os órgãos de linha, responsáveis pela

execução das atividades, e as assessorias, que prestam apoio e consultoria,

mantendo relações.

É importante identificar corretamente o que é linha e o que é staff, o quadro

abaixo apresenta a forma de diferenciação.

Linha são todas aquelas atividades

que estão diretamente relacionados

aos objetivos da organização, ou seja,

suas atividades-fim (execução).

Staff são todas aquelas atividades que

não estão diretamente relacionadas

aos objetivos da organização, ou seja,

suas atividades-meio (apoio).

Chiavenato (2004) apresenta algumas características da estrutura de linha

-staff considerando que as decisões finais recaem sobre os membros da linha e

os membros do staff prestam um serviço de apoio e consultoria para a tomada

de decisão, porém não são eles os tomadores de decisão, portanto, as ativida-

des dos órgãos de linha giram em torno de comando, ações e trabalho de cam-

po, enquanto as atividades dos órgãos de staff são mais voltadas para o trabalho

de pesquisa, gabinete e recomendações.

As responsabilidades também são distribuídas de forma distinta entre os

órgãos de linha e staff, já que os órgãos de linha têm responsabilidade pela ope-

ração e execução, portanto resultados, enquanto os órgãos de staff se responsa-

bilizam por planejamento e sugestões.

CONEXÃO

Você conhece o conceito de responsabilidade? E o conceito de autoridade? Conhece as

diferenças e a relação entre os dois?

Acesse o link: <http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/responsabilidade_x_

autoridade>. você vai encontrar uma discussão interessante sobre o conceito de responsabi-

lidade e sua relação com o conceito de autoridade, assim como o princípio de paridade entre

responsabilidade e autoridade necessária para o sucesso da organização.

capítulo 2 • 37

Figura 9 – Exemplo de Estrutura Linha-staff


A organização linha-Staff apresenta, assim como todas as outras, um con-

junto de vantagens e desvantagens que devem ser levadas em conta para sua

efetiva aplicação.

Vantagens da Estrutura Linha-Staff

• Assegura assessoria especializada.

• Mantem o princípio da unidade de comando.

• Integração dos órgãos de linha e staff.

Desvantagens da Estrutura Linha-Staff

• Existência de conflitos.

• Dificuldade no equilíbrio e manutenção das relações entre os órgãos de

linha e staff.

2.1.4 Modelo matricial

Em muitas organizações, várias formas de departamentalizações podem ocor-

rer simultaneamente. A organização matricial é uma forma híbrida de organi-

zação em que as formas funcional e por produto se sobrepõem. Os administra-

38 • capítulo 2

dores e o pessoal de assessoria se reportam a dois chefes, assim, essas estrutura

possuem uma linha de comando dupla (BATEMAN;SNELL, 1998).

Essa estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturar as em-

presas não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo vá-

rias áreas do conhecimento e com prazos determinados para sua realização;

outra dificuldade era das empresas interagirem mais rapidamente com as mu-

danças do ambiente (OLIVEIRA, 2014).

Suas aplicações acontecem em hospitais, laboratórios governamentais, ins-

tituições financeiras, empresas multinacionais, como por exemplo, Xerox, Shell

Oil, Texas Instruments, entre outras. A Figura 10 ilustra uma estrutura matricial.

A principal diferença de outras formas de estruturação organizacional, é

que na estrutura matricial características de mais de uma estrutura atuam ao

mesmo tempo sobre os empregados, sendo a estrutura funcional e por proje-

tos. Outro aspecto diferenciador é que existe uma múltipla subordinação, ou

seja, os empregados se reportam a mais de um chefe. Trata-se de uma boa al-

ternativa para empresas que trabalham desenvolvendo projetos e ações tem-

porárias, como construtoras, organizações aeroespaciais, desenvolvedoras de

softwares e soluções personalizadas.

Diretoriafuncional

Gerência deprojetos

Gerência funcional

Recursoshumanos emateriais

Gerência funcional


Gerência funcional


Gerência funcional


ProjetoA

ProjetoB

Diretoriafuncional

Figura 10 – Exemplo de Estrutura Matricial


capítulo 2 • 39

Vantagens da Estrutura Matricial

• O processo de decisão é descentralizado em um nível em que a informação

é processada apropriadamente e o conhecimento relevante é aplicado.

• Redes de comunicações extensas auxiliam a processar grandes quanti-

dades de informação.

• Com as decisões são delegadas em níveis apropriados, os níveis mais altos

da administração não são sobrecarregados com decisões operacionais.

• A utilização de recursos é eficiente, porque os recursos-chave são com-

partilhados por importantes programas ou produtos simultaneamente.

• Os empregados apreendem habilidades cooperativas necessárias ao fun-

cionamento em um ambiente caracterizado por reuniões frequentes e

mais interações informais.

• Os degraus das carreiras duais são elaborados à medida que mais opções

tornam-se disponíveis nos dois lados da organização.

Desvantagens da Estrutura Matricial

• Surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior

responsável por elas.

• Essa estrutura encoraja os gestores que possuem os mesmos subordina-

dos a competirem pelo poder.

• Pode haver monopolização de recursos.

• Muita democracia pode conduzir à ação insuficiente.

Normalmente o modelo matricial exige um quadro de empregados bastan-

te maduro e preparado para enfrentar os desafios deste modelo estrutural, são

necessários um alto grau de confiança mútua e capacidade de improvisação

em soluções de problemas. A estrutura matricial oferece rapidez de resposta a

mudanças tecnológicas, sendo amplamente adotada em empresas de orienta-

ção mais técnica, como é o caso da Boing, General Dynamics e General Eletric,

entre outras já citadas.

2.1.4.1 Matriz funcional

A matriz funcional também é conhecida como matriz fraca.Trata-se de uma es-

trutura matricial com fortes traços da estrutura funcional, existem gerentes de

projetos na hierarquia da empresa, equipes de projetos diversificados, dando a

empresa a capacidade de se trabalhar com projetos complexos, porém denota

40 • capítulo 2

uma organização que ainda não se convenceu da importância da realização de

projetos em suas atividades.

Nesta variação da estrutura matricial, embora investido de autoridade for-

mal, o gerente de projetos não tem o mesmo poder de decisão e autonomia que

os gerentes funcionais, sendo assim privilegiam-se as rotinas funcionais em

detrimento dos projetos. Funciona adequadamente em organizações que reali-

zam projetos de pequeno porte e as equipes juntamente com seus gerentes de

projeto dedicam apenas parte da sua jornada de trabalho no projeto.

2.1.4.2 Matriz projetos (projetizada)

Esta variação da estrutura matricial pende para o lado oposto da Matriz Fun-

cional, já que guarda mais semelhanças com a estrutura por projetos, do que

com a estrutura funcional, seu foco de ação reside nos projetos. Este tipo de

estrutura é interessante para organizações que lidam, quase sempre, com a ela-

boração, planejamento e realização de projetos.

Outra característica interessante é que normalmente, não mantém em sua pos-

se uma grande quantidade de recursos, sejam humanos ou materiais, já que de-

senvolvem projetos, cuja natureza essencialmente temporária, incentiva esse com-

portamento de busca de recursos em acordo com cada novo projeto a ser realizado,

sendo assim não costumam manter grandes estruturas funcionais, pois contratam

de acordo com as necessidades dos projetos.

O gerente de projetos desfruta de poder e autonomia, controlando o projeto e

recebendo todo o apoio da estrutura organizacional para a realização de suas ativi-

dades, normalmente existe um escritório de projetos neste tipo de estrutura, que

fica responsável pelo modelo de gestão a ser utilizado, dando suporte administra-

tivo e provendo os recursos necessários ao alcance dos objetivos organizacionais.

Alguns problemas com a alocação de recursos podem surgir quando vários

gerentes de projeto precisam do mesmo recurso, principalmente quando este re-

curso se trata de um recurso humano escasso, como um técnico com alta qualifi-

cação e experiência, acaba vencendo a disputa aquele gerente que tem o melhor

networking, ou seja, o gerente com maior poder de influência.

2.1.4.3 Matriz balanceada

Como o próprio nome indica, a Matriz Balanceada é uma estrutura organiza-

cional do tipo matricial que procura balancear as características de um modelo

funcional com a estrutura por projetos. Esta modalidade confere mais poder

capítulo 2 • 41

ao gerente de projetos, pois a organização já entendeu que os projetos são tão

importantes para o alcance dos resultados quanto suas atividades rotineiras,

portanto, funcionais.

Nesta variação o gerente de projetos tem o mesmo poder e autoridade dos

gerentes funcionais, já que sua autoridade está formalmente atribuída na es-

trutura organizacional e de fato é respeitada, porém, embora sua autoridade

seja reconhecida, os atritos pela busca de recursos e problemas de comunica-

ção são bastante comuns.

2.1.4.4 Comparação entre matriz projeto e matriz funcional

Podemos comprar a matriz projeto e a matriz funcional, sob diversas perspecti-

vas conforme quadro abaixo:

MATRIZ PROJETO MATRIZ FUNCIONAL

CUMPRIMENTO DE PRAZOS

Acontece com maior pre-

cisão na Matriz Projetos, já

que o gerente de projetos

tem mais autoridade sobre

os recursos empregados.

QUALIDADE TÉCNICA DO PRODUTO

Normalmente é maior na

Matriz Funcional, pois o ní-

vel de especialização e for-

matação técnica é superior

neste tipo de estrutura.

EFICIÊNCIA NO USO DE RECURSOS

É maior na Matriz Funcional,

pois há duplicação de ativi-

dades na Matriz Projetos.

CONTROLE DO ORÇAMENTO DO

PROJETO

É maior na Matriz Projeto,

já que o gerente de proje-

to tem mais autoridade e

controle orçamentário.

42 • capítulo 2

MATRIZ PROJETO MATRIZ FUNCIONAL

SATISFAÇÃO NO TRABALHO

É maior na Matriz Projeto

para os técnicos que pre-

ferem diversificação de

atividades e se satisfazem

ao trabalhar com pessoas

e grupos diferentes.

É maior na Matriz Funcio-

nal para os técnicos que

preferem especialização.

DESENVOLVIMENTO DE CAPACITAÇÃO TÉCNICA

NA ORGANIZAÇÃO

É maior na Matriz Funcional,

já que é mais propicia à es-

pecialização, ao treinamen-

to técnico e à formação de

uma evolução técnica.

Quadro 2.1 – Comparação entre Matriz Projeto e Matriz Funcional.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).

Como podemos observar no quadro 2.1, ambas as modalidades do modelo

matricial apresentam algumas vantagens em relação à outra, sendo, portanto,

uma comparação bastante equilibrada. Neste sentido, o ponto determinante

para a escolha de um ou outro modelo reside sobre as necessidades e modelo

de gestão da organização.

2.1.5 Organizações temporárias ou adhocráticas

Nos últimos anos diversas soluções, no que se trata de estrutura organizacio-

nal, vem surgindo como meio de garantir respostas rápidas às demandas do

ambiente competitivo.

Você sabe o que é adhocracia? Segundo Souza (2001), adhocracia é uma forma de or-

ganização baseada em numerosas unidades temporárias de trabalho, cuja composição,

estrutura e dinâmica de funcionamento são extremamente flexíveis e estreitamente

vinculadas aos desafios e necessidades de cada momento. Neste tipo de organização,

manuais, normas escritas, descrições de cargo, organogramas e outros papéis tão valo-

rizados no sistema burocrático perdem o sentido.

capítulo 2 • 43

A adhocracia, resumidamente representa um forma de oposição aos ideais

da burocracia, procurando apresentar respostas rápidas as demandas do mer-

cado, já que está livre das amarras típicas da burocracia, normasl, regras, co-

municação formal e organograma. (CURY, 1995, p. 129).

As atividades, na adhocracia, são realizadas por forças-tarefa, compostas por

profissionais multidisciplinares e normalmente autônomos, já que a adhocracia

adota um alto nível de descentralização das decisões. Sendo assim, o profissional

da organização adhocrática, não se trata mais de um profissional altamente espe-

cializado, mas um generalista, capaz de transitar por diferentes funções, sendo

que a ascensão e a mobilidade profissional acontecem predominantemente em

sentido horizontal.

Segundo Wood Jr (1995) esta modalidade organizacional responde melhor as

necessidades estruturais da atualidade, já que o modelo taylorista de produção,

amplamente baseado em alto grau de especialização, rigidez hierárquica, padroni-

zação, divisão de tarefas e liderança autoritária não é capaz de oferecer sustentação

ao desenvolvimento das organizações do século XXI.

Um exemplo válido de estrutura adhocrácia, são as empresas de consultoria,

que normalmente ao fechar um contrato, monta uma estrutura com profissio-

nais e recursos, estes profissionais podem ser consultores associados, trabalha-

dores terceirizados (temporários) e ainda instalações alugadas ou cedidas pelo

próprio cliente. Ao final das atividades e a extinção do contrato esta estrutura é

desmontada, as pessoas que estiveram envolvidas podem então ser envolvidas

em outras atividades (outra estrutura) ou aguardar uma nova oportunidade.

CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA

Equipes e grupos cooperativos: Resolvem problemas e desempenham atividades

mutáveis de acordo com a situação. Os órgãos tradicionais (departamento, divisões ou

seções) são substituídos por equipes, geralmente multifuncionais.

Tarefas temporárias: As posições e as tarefas não são permanentes nem especializa-

das, para que todos possam aprender continuamente com novas e diferentes atividades.

Formas organizacionais flexíveis e livres: A hierarquia é substituída pela forte

descentralização, as regras e os regulamentos são genéricos ou são reduzidos. A in-

tegração é fortemente impulsionada com comunicações informais e intensivas entre

os participantes.

44 • capítulo 2

CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA

Ênfase na missão: Missões e problemas são o foco da adhocracia. A adhocracia

existe para cumprir objetivos e resolver problemas.

Comunidades de interesse: A adhocracia representa a junção de comunidades in-

formais – ou mesmo formais – que se aglutinam em função de interesses comuns. Ve-

rifica-se que nesse tipo de estrutura, a colaboração dos participantes é fundamental:

• requer pessoas com alto nível de qualificação e de responsabilidade por resultados

conjuntos;

• não é adequado que empresas carentes de pessoas capacitadas trabalhem em

equipes.

Quadro 2.2 – Características da Adhocracia.


2.1.6 Estrutura em rede

O conceito de estrutura em rede e diretamente o conceito de rede tem sido

discutido há cerca de 20 anos. De acordo com Rodrigues et al (2007) um dos

primeiros autores a se preocupar com a formação de redes organizacionais fo-

ram Miles e Snow (1986), tendo realizado um estudo sobre novos conceitos e

formas de se organizar as empresas. Já no início da década de 1990, diversos

estudos foram publicados tratando do mesmo assunto, destacando-se os estu-

dos de Perrow (1992) e Lipnack e Stamps (1994), de Castells (1996), Quimm et al

(1996), Cocco (1998) e Cândido; Abreu (2000) e Hoffmann et al. (2004).

A organização em rede, portanto, é um conjunto de empresas indepen-

dentes que, em sua maioria, desempenham cada uma, uma única função. As

organizações em rede são arranjos flexíveis e muitas vezes temporários entre

projetistas, fornecedores, produtores, distribuidores. Na rede, cada empresa é

capaz de buscar sua competência distintiva, então a rede, como um todo, pode-

rá exibir a especialização técnica da estrutura funcional, a proatividade merca-

dológica da estrutura por produto e o equilíbrio e a flexibilidade da estrutura

matricial (BATEMAN; SNELL, 1998).

capítulo 2 • 45

Essa estrutura é comum nos setores eletrônico e de acessórios, já que am-

bos oferecem ao mercado produtos inovadores num ritmo muito rápido. Um

exemplo desse tipo de organização é a Nike. Redes de sucesso potencialmente

oferecem flexibilidade, inovação, respostas rápidas a ameaças e oportunidades

bem como custos e riscos reduzidos(BATEMAN; SNELL, 1998).

CONEXÃO

As redes de empresas configuram-se numa forma das pequenas e médias empresas enfren-

taremum mercado cada vez mais competitivo. Leia o artigo “Redes de Cooperação Produtiva:

uma estratégia de competitividade e sobrevivência para pequenas e médias empresas” e en-

tenda melhor como as redes formadas por estes portes de empresa, mesmo que somente

para a produção, auxiliam as empresas a criarem e manterem vantagem competitiva. Acesse:

<http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a06.pdf>.

Fazendade soja

Fazendade soja

Fazendade soja

Empresa deembalagens

Fazendade soja

Fazendade soja

Empresadistribuidora

Empresadistribuidora

Supermercado

Supermercado

Supermercado

Figura 11 – Estrutura de organizações em rede.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2014).

Normalmente como podemos observar na figura 11, estas macroestruturas

são formadas em torno de uma organização principal que é o elo mais forte da

rede, agindo como uma força integradora. Sendo assim, em torno dessa orga-

nização chave, estão diversas outras organizações que de alguma maneira tem

suas atividades ligadas a ela.

46 • capítulo 2

Os avanços em técnicas de controladoria e tecnologia de comunicação vem

permitindo cada vez mais esse tipo de estrutura, já que necessitam de um efi-

ciente sistema de comunicação para que a integração seja realiza da melhor

forma possível.

Chiavenato (2006, p. 227-228) afirma que a estrutura em rede pode ser utili-

zada de duas formas distintas, 1-) como uma rede de unidades, que é composta

de diversas áreas de negócios relacionados com a empresa-chave, funcionando

como o núcleo principal. Que por sua vez é rodeadopor empresas ou unidades

de negócios, cada qual funcionando como um centro de lucro separado dos de-

mais. 2-) como uma rede de equipes, que é formada por várias equipes perma-

nentes ou transitórias, dependendo das circunstâncias. No centro, há a figura

do coordenador geral das equipes rodeado por equipes que podem ser inter-

funcionais, constituídas de especialistas que completam determinada função

ou atividade, mas dependem de outras equipes nas suas específicas funções

ou multifuncionais, compostas de vários especialistas que oferecem múltiplas

competências dentro de equipes, de tal maneira que a equipe se torne uma cé-

lula completa e totalmente integrada para cumprir integralmente determinada

atividade ou missão.

CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA EM REDE

Flexibilidade: maleável e adaptável a empresas que atuam em ambientes turbulen-

tos e com tecnologia de ponta.

Mobilidade: alta mobilidade. Podendo atuar a qualquer momento, hora ou lugar.

Horizontalidade: focaliza a dinâmica de processos e não a hierarquia. Portanto, não

há hierarquia entre as organizações participantes.

Integração e conectividade: sobretudo, por meio de redes virtuais, tecnologia da

informação (TI) e internet.

Coordenação própria: cada unidade funciona como um subsistema perfeitamente

integrado ao sistema (rede).

capítulo 2 • 47

CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA EM REDE

Autonomia: dispõe de total autonomia para a busca de resultados. Mesmo fazendo

parte de uma rede, as empresas participantes não perdem a identidade e autonomia.

Autossuficiência de recursos e competências: cada equipe ou empresa pode ser um

centro de custos e um centro de resultados, dependendo do nível de integração da rede.

Quadro 2.3 – Características da Estrutura em Rede.


Vantagens da estrutura em rede:

• Permite a virtualização do negócio, possibilitando que empresas não ne-

cessitem de tempo, nem espaço para operar.

• Permite a proliferação de unidades de negócio.

• Baixo custo operacional, já que cada empresa opera de maneira autôno-

ma e a integração da estrutura acontece, principalmente, pelo uso de co-

municação digital.

Desvantagens da estrutura em rede:

• A única desvantagem da estrutura em rede é o possível desbalanceamen-

to da rede, quando uma empresa começa a exercer maior poder sobre

outras, porém dada a natureza flexível, volátil e temporária da rede, pode

ser facilmente superada, simplesmente deixando a rede.

2.1.6.1 Estrutura ou organização virtual

Segundo Joia (2000), uma organização virtual é uma quasi-firma criada a partir

de ligações digitais entre várias companhias, de tal forma que é quase impos-

sível se determinar seus limites. E vai além afirmando que uma organização

virtual é independente de sua estrutura, já que cada nó da rede de integração

tem sua própria estrutura organizacional, sendo modificada sem interferir na

estrutura dos outros nós da rede.

Numa organização virtual, existe uma organização central que atua como nú-

cleo integrador. Esta organização integradora mantém as atividades centrais do

negócio, realizando as competências essenciais enquanto terceiriza a maior parte

das demais atividades, podendo ser mesmo aquelas ligadas ao processo produtivo.

48 • capítulo 2

Ainda para Prusak (1997 apud Joia, 2000) algumas questões vêm incentivan-

do as organizações no processo de virtualização, são elas:

• A globalização da economia e seus impactos, assim como a grande pressão

para que as empresas se adaptem, inovem e produzam cada vez mais rápido.

• A valorização do conhecimento especializado como algo inerente aos

processos e rotinas organizacionais das organizações nós da rede orga-

nizacional virtual.

• A consciência de que o conhecimento é um ativo produtivo muito

específico.

• Queda nos custos das redes digitais, transformando-se numa poderosa

ferramenta para o trabalho e aprendizado compartilhados.

Robbins (2005, p. 189-190) afirma que a essência da organização virtual está

na pergunta: “Por que ser dono quando se pode alugar?”. É uma organização

pequena, de núcleo, que terceiriza as funções empresariais maiores. A organi-

zação virtual é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamenta-

lização. Daí surge a denominação: “Pequenas empresas, grandes redes”.

A figura 12 abaixo, apresenta uma das formas de se representar uma estru-

tura virtual.

Empresa A

Empresa B

Empresa E

Empresa D

Empresa virtual

Empresa C

Figura 12 – Organização Virtual

Fonte: Elaborado pelo autor

capítulo 2 • 49

Observamos na figura 12, que a empresa virtual tem diversas atividades re-

alizadas por outras empresas, os círculos pretos, são processos realizados por

quatro organizações compondo o processo da organização virtual, enquanto

diversos outros processos são compartilhados e realizados por outras empre-

sas, cada uma das empresas representando um nó da rede, com estrutura, re-

cursos, políticas e modelos de gestão próprios.

ATIVIDADE

1. Quais as vantagens e desvantagens do modelo linear?

2. Quais as principais características do modelo funcional?

3. Por quê a estrutura linear é representada por um organograma piramidal?

4. Apresente as diferenças entre o modelo matricial funcional e o modelo matricial proje-

tizado.

5. O que é uma organização adhocrática?

6. Por que uma organização procura fazer parte de uma rede de integração de empresas?

7. O que é organização virtual?

8. Quais questões têm incentivado a adoção de uma estrutura virtual?

9. Quais as vantagens da organização linear-staff ?

10. Qual a diferença entre responsabilidade e autoridade?

11. Quais os tipos de estruturação organizacionais que as empresas podem aplicar?

12. Leia o caso da Companhia Manufatureira K e responda às questões ao final.

50 • capítulo 2

ESTUDO DE CASOA Companhia Manufatureira K é uma empresa tradicional que produz uma linha de máquinas

e ferramentas de precisão. O diretor da fábrica cuidava da fábrica e do pessoal da produção.

Como não tinha auxilia resou assessoria, encarregava-se pessoalmente de todos os proble-

mas de produção e da fábrica, por meio de contatos pessoais frequentes e contínuos com

todos os chefes de departamento sob suas ordens.

Todavia, ocorreu um grande aumento de pedidos e os planos de produção foram ampliados.

A direção da empresa percebeu que a direção dafábrica criava uma supercentralização de

autoridade e solicitou ao diretor da fábrica que tomasse as seguintes providências para re-

duzir a excessiva centralização:

1. Criar uma organização fabril mais adequada, com um Departamento de Compras,

Departamento de Controle de Produção e um Departamento de Processos de Fa-

bricação. Para a Direção da empresa, estes órgãos são importantes para o seu

desempenho industrial.

2. Aumentar a produção em um nível determinado pela Direção.

O diretor da fábrica propôs uma estrutura organizacional do tipo funcional. Foi se-

lecionado um elemento para encarregar-se das tarefas de Chefia de Compras e

para a criação de um futuro Departamento de Compras. A função de Controle de

Produção foi delegada a um novo empregado, queseria gerente de produção. Além

disso, o diretor da fábrica propôs e recebe autorização para ampliar os meios de

produção, de forma que permitissem o aumento desta, de acordo com as exigências

da Direção da empresa.

Passados seis meses de atuação de acordo com este plano de organização, a Direção da empre-

sa mostrou-se insatisfeita com os progressos de reorganização e com a expansão da produção,

que deixaram a desejar. As razões apontadas para explicar o insucesso foram as seguintes:

1. Devido ao controle pessoal centralizado de todas as operações da fábrica, segundo

métodos muito bem estabelecidos e contatos pessoais intensos, o diretor da fábrica

tinha dificuldades em ajustar-se à nova estrutura organizacional, em delegar auto-

ridade adequada aos seus subordinados e solucionar os problemas por meio dos

canais hierárquicos adequados.

2. Com o forte incremento das atividades sindicais, um fator até agora inexpressivo, o

Diretor da fábrica se encontrava sobrecarregado com os problemas trabalhistas e o

capítulo 2 • 51

tempo que devia dedicar a estes problemas desviava a sua atenção dos problemas

urgentes da fábrica.

Ao terminar o período de seis meses, a Direção da empresa decidiu realizar uma

outra revisão da estrutura organizacional da fábrica, em um novo ensaio para me-

lhorar o seu desempenho. Depois desta segunda revisão, a estrutura organizacional

da fábrica passou a consistir em seis chefes de departamento, que devem atuar

conjuntamente, como uma comissão (comitê) para tomar as decisões da política da

fábrica. Os departamentos e os chefes são os seguintes:

Engenheirochefe

Engenhariae pesquisa

Engenheirode processo

Processo defabricação

Diretor dafábrica

Fábrica eequipamentos

Gerente deprodução

Produção

Chefe decompras

Compras

Diretor derelações

trabalhistas

Relaçõestrabalhistas

Comissão presididapelo engenheiro chefe

Mestres

Direção

Figura 13 – Estrutura da Manufatureira K

Fonte: Chiavenato (2000, p. 259).

Essa nova estrutura é do tipo funcional e de comitê. Cada chefe de departamento tem auto-

ridade sobre todos os mestres da fábrica em questões concernentes ao seu departamento.

Quando surgem problemas que afetavam mais de um departamento, reúne-se o comitê, com

a participação de todos os membros interessados. Cada um deles tem a mesma autoridade

e a assembleia de seus componentes toma decisões sobre o caso.

O engenheiro-chefe preside as reuniões e quando os membros do comitê não conseguem

chegar a um acordo, atua como árbrito. Quando um chefe de departamento ultrapassa seus

limites de autoridade, o assunto é levado à consideração de seus colegas, pois é questão que

reclama a reunião do comitê. Tomadas as decisões, é dever de cada chefe de departamento

realizar aquelas fases relacionadas com o seu departamento na organização.

52 • capítulo 2

a) Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganização da fábrica e os possíveis

motivos do seu insucesso.

b) Faça uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganizaçãoda fábrica e suas

possíveis consequências no futuro da empresa.

Fonte: Chiavenato (2000, p. 258-260).

REFLEXÃO

Leia o fragmento do artigo abaixo e reflita, a partir de seus conhecimentos, sobre a funcio-

nalidade da estrutura matricial.

Gestão matricial é funcional?

Por Vanessa Alonso

Gestão matricial na prática

A General Eletric, com um faturamento de US$14 bilhões, é uma das empresas que utilizam

esse sistema de gestão. A empresa modificou seu sistema de gestão padrão com cinco geren-

tes funcionais para um gerente geral responsável por vários departamentos. Todas as divisões

respondem diretamente para a matriz.

Levando em conta o tamanho da responsabilidade, ao assumir esse sistema o gestor deve ter

uma boa preparação individual para conseguir lidar com diferentes interesses, conflitos e produ-

tos referentes a setores distintos.

Durante a implantação, é necessário que seja feito um acompanhamento, pois esse sistema

é considerado relativamente novo e ao ser implantado a observação dos erros e acertos

ajudam a modificar e melhorar os resultados.

Um olhar especial deve ser dado para as situações de conflitos ou que exijam resoluções

rápidas. O gestor deve evitar fazer um diagnóstico precipitado, partindo de situações referen-

ciais. Cada situação deve ser analisada individualmente.

Na prática, algumas dificuldades podem ser encontradas, principalmente em relação ao or-

çamento e às avaliações de desempenho. Essas questões devem ser analisadas, pois são

relevantes ao escolher o perfil do gestor, que pode seguir duas vertentes distintas, uma

voltada para a estrutura do projeto e outra para as funções.

O modelo de gestão influencia o resultado final obtido dentro da organização. Mudar para-

digmas e inserir um novo modelo de gestão pode favorecer o desenvolvimento de diferentes

capítulo 2 • 53

aspectos, porém, é necessário um bom planejamento que aponte os pontos positivos e ne-

gativos do modelo escolhido.

Fonte: <http://blog.sucessoclub.com.br/gestao-matricial-funcional/>.

Acesso em 28 de set. de 2014.

E então? Você acredita que a estrutura matricial é capaz de responder às demandas

atuais? É um modelo de estruturação que oferece mais vantagens que desvantagens? Pense

a respeito.

LEITURA

- Leia o artigo “Novas formas de organização do trabalho e autonomia no trabalho” de Ilo-

naKovacs disponível em:

<http://www.scielo.oces.mctes.pt/pdf/spp/n52/n52a03>.

Procure, durante a leitura, relacionar as questões abordadas pela autora com os modelos

estruturais estudados no capítulo.

- Leia o artigo “Redes de cooperação produtiva: uma estratégia de competitividade e sobre-

vivência para pequenas e médias empresas” de Maria Elena Leon Olave e João Amato Neto,

publicado em 2001 pela revista Gestão e Produção, disponível em: <http://www.scielo.br/

pdf/gp/v8n3/v8n3a06.pdf>.

Os autores tratam das estruturas em rede como uma estratégia competitiva viável para pe-

quenas e médias empresas, conquistando por meio das redes, recursos para enfrentar gran-

des empresas no cenário competitivo.


CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed.

Makron Books, 2006.

CURY, Antônio. Organização e métodos. Uma visão holística. Perspectiva comportamental

e abordagem contingencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1995.

JOIA, LuisAntonio. Tecnologia da Informação para Gestão do Conhecimento em Organiza-

ção Virtual. In: PRODUÇÃO, Vol.9, n.02, p. 5-18. ABREPRO: Rio de Janeiro, 2000.

54 • capítulo 2

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional.11 ed. São Paulo: Pearson Pren-

tice Hall, 2005.

RODRIGUES, Leonel Cezar; MACCARI, Emerson Antônio; RISCAROLLI, Valéria. Arquitetura

e coopetição em redesinterorganizacionais.In: JISTEM - Journal of Information Systems and

Technology Management. (Online) vol.4 no.2 São Paulo 2007. Acesso em 30 de nov. de 2014.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolças de. Estrutura Organizacional – Uma abordagem

para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2014.

SOUZA, Agamenon Rocha. Introdução à Administração. Frutal: Pontal, 2001.

WOOD JR, Thomaz. Coord. Mudança organizacional. Aprofundando temas atuais em admi-

nistração de empresas. São Paulo: Atlas, 1995

NO PRÓXIMO CAPÍTULO

Abordaremos no próximo capítulo aspectos específicos do desenho departamental, assim como

as diversas formas de departamentalização utilizadas pelas organizações, tais como a departa-

mentalização funcional, divisional e suas diversas categorias, tais como projetos, produtos ou

serviços, territorial, por clientes etc.

Desenho departamental,

estruturas organizacionais tradicionais e

modernas

3

56 • capítulo 3

3 Desenho departamental, estruturas organizacionais tradicionais e modernas

Neste terceiro capítulo vamos conhecer um pouco mais sobre o desenho departa-

mental, estruturas organizacionais tradicionais e modernas. Entre elas a depar-

tamentalização funcional e divisional, que pode-se dividir em diversos critérios

divisionais, tais como por projetos, produtos ou serviços, clientes e territorial.

Vamos ainda aprofundar alguns conhecimentos sobre a organização matricial.

OBJETIVOS

• Conhecer o conceito de desenho departamental e suas características.

• Analisar as diversas formas de departamentalização, suas vantagens e desvantagens.

• Aprofundar e consolidar conhecimentos sobre a departamentalização matricial.

REFLEXÃO

Na década de 1980 surgiu e se desenvolveu-se um movimento de achatamento das estruturas

organizacionais, esta ação ficou conhecida como downsizing, termo inglês que pode ser traduzido

como diminuição de tamanho.

Impulsionado pelo aumento da competição, crises e a necessidade de corte de custos, terceirização,

aliado aos avanços dos microcomputadores, que permitiam automação de processos, racionaliza-

ção do tempo de execução de tarefas e maior amplitude de controle. Sua principal ação era atacar

o excesso de burocracia das organizações e a eliminação de cargos desnecessários neste novo

cenário, atuando principalmente, no nível intermediário, resultando em redução de níveis gerenciais

e consequente diminuição da estrutura organizacional.

Ficou marcado negativamente, em muitos casos, pelo excesso de cortes de pessoal, mas

sobretudo atuou positivamente para a configuração de organizacionais mais flexíveis, en-

xutas e horizontalizadas.

3.1 Desenho departamental

A necessidade de departamentalização das organizações surgiu a partir do

momento em que estas começaram a crescer em tamanho e complexidade, ou

capítulo 3 • 57

seja, desde os primeiros impactos da revolução industrial, sobretudo, com as

ideias iniciais de Taylor e Fayol, que propunham a especialização do trabalho.

(FAYOL, 1994; MAXIMIANO, 2008).

A especialização do trabalho descreve o grau em que as atividades realiza-

das dentro da organização serão subdivididas entre os cargos que a compõe.

Uma atividade completa como a elaboração de uma campanha de marketing,

planejamento de cargos e salários, produção, busca de capitalização, entre ou-

tras não é executada em sua totalidade por um único profissional ou um único

cargo, mas pela soma de esforços, conhecimentos e vontades, cada qual cum-

prindo um importante papel para que a atividade completa seja finalizada.

Pode-se adotar ainda, a especialização do trabalho em dois sentidos: hori-

zontal e vertical. A especialização horizontal é representada pela departamen-

talização, ou seja, a estruturação de órgãos, que se dividem em acordo com o

critério de departamentalização adotado. Por outro lado, a especialização verti-

cal reflete-se na hierarquia de autoridade.

Sendo assim, a departamentalização sustenta-se na ideia de especialização

do trabalho e a partir desta, determina-se um critério de divisão e agrupamento.

Robbins (2005) entende que a departamentalização é o agrupamento de ati-

vidade e recursos em unidades organizacionais menores que a organização, em

acordo com um critério específico de homogeneidade.

Mintzberg (1983) determina que o agrupamento em unidades refere-se à for-

ma e aos critérios que serão adotados para agrupar posições ou cargos em unida-

des, sendo o mais forte parâmetro para a elaboração do desenho organizacional.

As formas pelas quais as atividades são agrupadas buscando o alcance dos

objetivos organizacionais e a efetividade de suas ações, são as formas pelas

quais podemos departamentalizar a organização. Entre elas temos:

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

• Funcional

• Divisional

• Matricial

• Híbrida (mista)

• Por quantidade

• Territorial (geográfica)

• Por produtos ou serviços

• Por clientes

• Por projeto

• Por processo

Figura 14 – Critérios mais comuns de Departamentalização.


58 • capítulo 3

Critérios mais comuns de Departamentalização

A departamentalização como vimos anteriormente trata-se de realizar uma sub-

divisão da organização e posterior agrupamento com base em algum critério

específico em busca do alcance de maior eficiência operacional e eficácia estra-

tégica, desta forma a organização deve conceber uma estrutura departamental

que esteja alinhada com sua área de negócios e objetivos organizacionais.

Todas as opções oferecem vantagens e desvantagens, neste sentido, cabe

aos gestores identificar o critério mais adequado a ser adotado pela organiza-

ção, levando em conta algumas questões, tais como:

• Negócio da organização e suas características.

• Recursos disponíveis.

• Missão e visão organizacional.

• Estratégia Organizacional.

• Estilo ou modelo de gestão.

• Experiência e qualificação dos líderes.

A seguir listamos cada um dos critérios de departamentalização mais utilizados

e suas principais características, estes serão aprofundados nos capítulos seguintes.

3.1.1 Departamentalização funcional

A departamentalização funcional adota como critério a especialização da for-

ça de trabalho e os recursos empregados em cada área funcional da empresa.

Normalmente encontramos em qualquer tipo de organização cinco áreas fun-

cionais essenciais:

• Recursos Humanos: realiza as atividades de provisão, aplicação, desen-

volvimento, manutenção e controle de recursos humanos, mesmo que a

empresa não tenha recursos suficientes para manter um departamento

de recursos humanos, ainda assim, esta função será executada por al-

guém dentro ou fora da organização.

• Produção e Operação: realiza os processos de manufatura ou elaboração

e prestação de serviços. Denomina-se produção nas indústrias e opera-

ções nas empresas prestadoras de serviços. Atividades típicas da função

produção e operação são planejamento e controle da produção, arranjo

produtivo, engenharia de processos, manutenção de equipamentos pro-

dutivos entre outras diretamente ligadas aos processos produtivos sejam

bens de consumo ou serviços.

capítulo 3 • 59

• Marketing: esta função realiza atividades relacionadas aos mercados

alvo da organização. São atividades típicas desta função o planejamento

de marketing, propaganda, vendas, relacionamento ao consumidor, co-

municação integrada, gestão de marcas, promoção e propaganda, entre

outras diretamente ligadas a questões mercadológicas.

• Finanças: relaciona-se diretamente com o capital financeiro da organi-

zação. Esta função realiza atividade de capitação e aplicada de recursos

financeiros, auditoria, controladoria, tesouraria, contabilidade, entre

outras atividades relacionadas ao gerenciamento dos recursos financei-

ros da organização.

• Pesquisa & Desenvolvimento: esta função trata de um conjunto de ati-

vidades voltadas para a geração de conhecimento, inovação, melhoria

contínua de processos, produtos e serviços.

Quando uma organização decide que o critério de departamentalização a

ser utilizado é o critério funcional, adota-se um modelo de organograma pira-

midal onde os departamentos desdobram nas diversas atividades que devem

realizar, assim os recursos necessários à realização destas atividades ficam dis-

poníveis em cada um deles.

A principal característica é que os especialistas de cada área ficam dispostos

em seus devidos departamentos, facilitando assim a comunicação entre os pro-

fissionais da mesma área de atuação.

3.1.2 Departamentalização divisional

O critério de departamentalização divisional se divide em diversas formas de

classificação, que podem ser por quantidade, territorial (geográfica), por pro-

dutos ou serviços, por clientes, por projeto ou por processo.

A departamentalização divisional por quantidade obedece à lógica de agru-

par um certo número de empregados com características semelhantes para

executar tarefas sob as ordens de um superior. Esta forma de departamenta-

lização divisional mantém uma relação direta com a amplitude de controle, se

caracterizando, portanto principalmente com base nos limites do número de

comandados por superior.

Sendo assim, este critério de departamentalização vem perdendo sua utili-

dade, já que os recursos humanos se encontram cada vez mais qualificados e o

uso de tecnologia vem ampliando significativamente a amplitude de controle.

60 • capítulo 3

Outro aspecto é que sabe-se atualmente, que o alcance dos resultados está mui-

to mais sustentado por equipes especializadas, do que no número de pessoas

envolvidas na realização das tarefas, desta forma mesmo uma pequena equipe

de especialistas consegue resultados melhores do que um grande número de

pessoas com baixa qualificação.

Finalmente, outro limitador deste critério é que ele não serve para os níveis

intermediário e institucional da organização, limitando-se a apenas alguns se-

tores produtivos do nível operacional.

Outra forma de se adotar a departamentalização divisional é por região ter-

ritorial ou geográfica, muito usada em organizações que encontram-se disper-

sas por uma grande região. Basicamente todas as atividades que são realizadas

numa determinada região ficam sob o comando de uma unidade central de

administração e cada uma destas unidades dispõe de todos os recursos neces-

sários para suas atividades.

São interessantes para eliminar custos de distribuição e transporte, prazos

de entrega de produtos e serviços acabados ou recebimento de matéria-prima

e insumos oriundos dos fornecedores. Permite, portanto, a organização apro-

veitar vantagens econômicas da região, estar mais próxima dos seus clientes,

fornecedores ou até mesmo do mercado de mão de obra especializada.

A departamentalização divisional por produtos ou serviços oferece vanta-

gens quando a organização fabrica ou presta serviços muito diferentes entre si,

com características próprias, que justificam a duplicação de estrutura e recur-

sos voltados para cada linha de produtos ou serviços.

Cada linha de produto ou serviço apresenta características muito próprias,

as quais tornam necessário um nível de especialização para produção e coloca-

ção dos produtos ou serviços no mercado, que só pode ser alcançada com uma

estrutura e recursos diretamente voltados para cada uma das linhas de produ-

tos ou serviços.

A departamentalização divisional por clientes segue princípios semelhantes

aos princípios que levam a departamentalização por produtos ou serviços, porém

neste caso a empresa lida com clientes que apresentam necessidades ou compor-

tamentos variados, exigindo assim estrutura, recursos e conhecimentos especia-

lizados para o atendimento de cada tipo de cliente.

Imagine uma empresa que atende clientes finais, usuários de seus produtos

e ainda atende clientes do tipo pessoa jurídica, ou seja, outras empresas que

utilizam seu produto como meios de produção. A forma de se abordar e fazer

capítulo 3 • 61

negócios com cada tipo de cliente exige conhecimentos e recursos específi-

cos, da mesma forma uma organização que atende órgãos governamentais por

meio de participação em licitações e ainda outros tipos de clientes, precisará

certamente, de profissionais especializados em elaboração de propostas para

concorrência em licitações.

Esta departamentalização com base em clientes, só pode ser efetivamente

aplicada, se a organização conhecer muito bem os grupos de clientes que pre-

tende atender, estes grupos de clientes devem ser muito bem definidos, caracte-

rizando, portanto, uma forte atuação dos especialistas em mercado (marketing).

Departamentalizar a organização por projetos pressupõe que a organização

entende que importantes atividades realizadas por ela, não são permanentes,

mas tem início, meio e fim, sobretudo aquelas atividades relacionadas direta-

mente com as atividades fim da organização.

Por exemplo, imagine uma empreiteira que acaba de assumir um grande

projeto para a duplicação de uma estrada. Certamente esta atividade apresenta

certas necessidades específicas de profissionais, capital, matéria-prima, infor-

mações, equipamentos, entre outros recursos específicos, que serão aplicados

na realização do projeto, que tem data para iniciar e ser concluído. Da mesma

forma esta mesma empreiteira pode estar envolvida em outros dois projetos,

tais como a construção de um condomínio residencial e a construção de uma

planta produtiva para uma montadora de automóveis. Cada um destes projetos

apresenta necessidades específicas, assim como uma estrutura organizacional

própria e gestão adequada.

Nestes casos, a departamentalização por projetos é ideal, por proporcionar

a flexibilidade adequada ao tipo de negócio que a organização realiza. Não sen-

do necessário manter uma estrutura permanente para todas as atividades que

possam ocorrer, mas sim dispor dos recursos necessários para cada projeto no

momento de sua realização.

Muitas organizações que adotam o tipo de departamentalização divisional

por projetos, mantém apenas uma estrutura mínima para prospecção de clien-

tes e projetos, com um banco de profissionais que são acionados especifica-

mente para a realização dos projetos que forem efetivamente assumidos pela

organização. Da mesma forma, o fazem com os recursos materiais necessários

a realização de seus projetos, buscando-os apenas quando da real necessidade.

Finalmente a departamentalização divisional por processos se trata de um

critério de departamentalização moderno que vem sendo muito utilizado por

62 • capítulo 3

todo tipo de organização, mas sobretudo, com bastante sucesso em indústrias

no nível produtivo. Trata-se de realizar um mapeamento dos processos orga-

nizacionais necessários para a consecução de alguma atividade. Desta forma,

as atividades são subdivididas em processos que são os elos de uma corrente

de atividades, cada um desses processos são detalhados em apresentando os

recursos necessários, tempo, responsáveis pela sua realização, relações com os

demais processos.

Você sabe o que é um processo? Processo é toda e qualquer atividade de transfor-

mação, ou seja, a entrada de informações e o processamento delas para gerar co-

nhecimento, é um processo. A transformação de matéria-prima em produtos acabados

também é processo.

Hammer e Champy (1994) definem processo como um grupo de atividades, que são

realizadas em sequência lógica para o alcance de um objetivo associado normalmente

a produção de um bem ou um serviço que apresenta valor para um grupo de clientes.

E mapeamento de processos? Segundo Datz, Melo e Fernandes (2004, p. 2102) ma-

peamento de processos é desafiar os processos existentes, com a finalidade de criar

oportunidades de melhoria do desempenho organizacional na medida em que auxilia

a identificação de pontos críticos criando as bases para adoção de novas e modernas

tecnologias de informação e de integração empresarial.

Reengenharia de processos

A Reengenharia talvez seja a mais dramática, e por isso mesmo a mais discuti-

da, de todas as tecnologias postas à disposição dos gerentes. Concebida dentro

de um contexto de crise para as organizações, propunha a inovação e o desa-

pego às tradicionais formas de gestão organizacional que ainda imperam nos

meios empresariais. James Champy e Michael Hammer foram os responsáveis

pela formulação de suas bases conceituais, seguidos, posteriormente, por mui-

tos outros estudiosos que encontraram na tecnologia a força necessária para

impulsionar organizações que não mais conseguiam responder às pressões

competitivas do mercado (ARAUJO, 2007).

A reengenharia surgiu como uma espécie de antídoto para a crises que colo-

cavam em risco à sobrevivência das organizações. Mas em que especificamente

se consubstanciava esta crise? Champy e Hammer (1994) apontam-na como uma

crise de modelo; ou seja, o padrão que adotou-se no passado e garantia o sucesso

capítulo 3 • 63

das organizações faliu, vítima de inúmeras questões. Este modelo ultrapassado,

enfrentando às contingências atuais, era também o modelo que se sustentava

com bases no princípio da divisão do trabalho enunciado por Adam Smith.

Araujo (2007) explica que o modelo criado por Adam Smith não teve seu perío-

do de aplicabilidade restrito aos anos da Revolução Industrial. Devido às circuns-

tâncias mundiais presentes na década de 50 e 60 do século 20, o princípio da di-

visão do trabalho ganhou forte adesão. Este princípio foi perfeitamente aplicável

às necessidades da época, já que permitia, com seus fundamentos, justamente o

aumento da produtividade graças à especialização. A fragmentação excessiva das

tarefas a serem desempenhadas tornou-se, desta forma, uma regra.

Desta forma, essa subimissão ao credo gerencial de que as tarefas devem

ser sempre fragmentadas ao extremo, levam-nos a perder a sensibilidade em

relação a questões importantes para o alcance do bom desempenho.

Nossa cegueira paradigmatica é questionada pela reengenharia, procuran-

do trazer novos ares a percepção administrativa já adestrada e acostumada aos

modelos mais tradicionais.

As ideias de geração de lucratividade do passado, então, revelam-se extre-

mamente limitadas. Três são os fatores apontados por Champy e Hammer

(1994) como determinantes na disseminação desta realidade:

• Clientes diferentes;

• Concorrência acirrada e;

• Mudanças ditadas num ritmo muito superior a qualquer outra época de

nossa história.

Champy e Hammer (1994) definem reengenharia como o repensar funda-

mental e a reestruturação radical dos processos organizacionais que visam

atingir drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho, tais como

custos, qualidade, atendimento e velocidade. Mas por que os autores qualifi-

cam a reengenharia como radical? A idéia da reengenharia é abandonar todos

os procedimentos anteriores e inventar novas maneiras de se realizar o traba-

lho. A reengenharia trata, portanto, de reinvenção.

A reengenharia não pretende melhorias marginais ou em pequenas quanti-

dades. Se sua organização tem 10% de custos altos demais, está 10% aquém de

sua meta, se a qualidade de seus produtos está 10% abaixo do esperado pelo mer-

cado, se o processo de atendimento ao cliente precisa de 10% de impulso, sua

organização, não precisa de reengenharia. Se a intenção for superar o obstáculo

64 • capítulo 3

dos 10%, existem outras maneiras. A reengenharia foi idealizada para organiza-

ções que queiram dar saltos de 1.000%. Há certo exagero, mas essa é a ideia: Mu-

dança drástica (ARAUJO, 2007).

Embora os processos das organizações difiram entre si, em função tanto do

ramo de atuação como da própria variedade existente, os criadores da reenge-

nharia propõem uma gestão de processos com algumas características comuns

e perfeitamente identificáveis em qualquer processo submetido à reengenha-

ria. São elas:

c) Vários serviços são combinados em um, ou seja, fundem-se várias ativi-

dades de um processo ou mais;

d) Os trabalhadores tomam as decisões;

e) As etapas do processo são realizadas em uma ordem natural;

f) Os processos adquirem múltiplas versões, isto é, servem a várias necessi-

dades de diferentes clientes;

g) O trabalho é realizado onde faz mais sentido;

h) Verificações e controles são reduzidos;

i) Erros são reduzidos pela eliminação dos muitos pontos de encontro en-

tre os processos organizacionais e;

j) Descentralizar soma-se a centralizar.

3.1.3 Departamentalização matricial

O critério de departamentalização matricial assume a sobreposição de dois ou

mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa, normalmente ado-

tando a departamentalização funcional e a divisional por pro}jetos concomi-

tantemente.

As principais características do arranjo matricial é que o princípio de unida-

de de comando é descartado, já que o empregado, neste tipo de estrutura, tem

normalmente dois superiores diretos, existindo uma linha de comando vertical,

típica da estrutura funcional e uma linha de comando horizontal, normalmente

um gerente de projeto ou líder de equipe (figura 15) .

capítulo 3 • 65

Gerênciafuncional

Projeto A/Equipe 1

Projeto B/Equipe 2


Gerênciafuncional


Gerênciafuncional


Gerênciafuncional


Figura 15 – Dupla linha de comando da departamentalização matricial.


3.2 Tipos tradicionais de organização

A partir do surgimento dos primeiros estudos de administração, como obser-

vamos no capítulo 1, também surgiram as primeiras formas de se estruturar

as organizações. Estas formas tradicionais consideram que a empresa deve ser

subdividida em unidades menores para que assim o processo de gestão seja

simplificado, portanto, mais adequado as limitações de nossa percepção e ca-

pacidades de gestão. (Oliveira, 2014).

Neste contexto de estruturas tradicionais, existem diversos modelos para se

estruturar a organização. Dentre estes diversos modelos, também é importante

citar, que dependendo da corrente teórica observada, um dado modelo pode

se enquadrar na categoria tradicional, ou quando abordado por outra corren-

te teórica este mesmo modelo pode ser encontrado em outra categoria, desta

forma, o importante é considerar que não existe um consenso a respeito deste

enquadramento, podendo variar de autor para autor.

Normalmente entre os tipos tradicionais encontramos a Organização Linear

(ver capítulo 01), Organização Funcional (ver capítulo 01), Organização Linear-S-

taff, Organização por projetos, Organização Matricial (ver capítulo 02), Organiza-

ção por produtos ou serviços, Organização por clientes, Organização territorial.

66 • capítulo 3

3.2.1 Organização por projetos

A organização que adota a estrutura por projetos entendeu que a realização

destes tem um papel fundamental no alcance dos resultados, mais do que isto,

a natureza de seu negócio costuma exigir a realiza de projetos.

Suas atividades e organização de recursos são pensados em função dos pro-

jetos a serem realizados, desta forma, os empregados se envolvem em diferen-

tes projetos ao longo de suas atividades na empresa.

Nesse momento, é importante conceituar projeto, que segundo Oliveira (2009) é um tra-

balho, com data de início e término, com resultado final antecipadamente estabelecido,

em que são alocados e geridosos recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coor-

denador. Nesse contexto, podemos afirmar que atividades temporárias, como os projetos,

são realizadas por estruturas organizacionais também temporárias. São exemplos de pro-

jetos: projetar e construir instalações, como aeroportos e rodovias (MAXIMIANO, 2008).

Projeto C

Projeto B

Projeto A

Gerente deProjeto A

Gerente deProjeto B

Gerente deProjeto C

Recursosfinanceiros

Recursosmateriais

Recursoshumanos

Figura 16 – Exemplo de Estrutura por Projetos


capítulo 3 • 67

Constata-se que a estrutura que mais se assemelha a uma estrutura por proje-

tos (figura 16), trata-se na verdade de uma estrutura temporária, já que os pro-

jetos têm início, meio e fim, surgindo e extinguindo-se ao longo das atividades

da organização.

Vantagens da estrutura por projetos

• Permite desenvolver um alto grau de responsabilidade nas pessoas que

fazem parte dos projetos.

• Equipes multidisciplinares.

• Compartilhamento de conhecimentos mais eficientes.

• Maior versatilidade e flexibilidade.

• Melhor acompanhamento de prazos e orçamentos por projeto.

Desvantagens da estrutura por projetos

• Pode levar a uma situação de recursos ociosos ou mal empregados.

• Gera problemas de comunicação, já que cada equipe de projeto pode estar

muito bem entrosada, porém o entrosamento entre as equipes é precário.

• A tomada de decisão pode ser um problema, já que cada gerente de pro-

jeto preocupa-se com o seu projeto.

• Mal dimensionamento do tamanho das equipes pode acarretar proble-

mas de gestão, principalmente quando os grupos são muito grandes.

3.2.2 Organização por produtos ou serviços

Quando uma organização trabalha com vários produtos ou serviços, que apre-

sentam diferenças importantes entre si, pode-se administrar melhor cada um

individualmente. Sua principal vantagem é a maior facilidade de colocação, e

venda, destes produtos e ou serviços nos diversos segmentos de mercado (MA-

XIMIANO, 2008; OLIVEIRA, 2014).

Por exemplo, a General Eletric é uma empresa que desenvolve produtos ou

serviços muito diferentes entre si, atuando no negócio de aviação, saúde, ilu-

minação, transporte, entre outros. Imagine uma estrutura funcional onde o

departamento de marketing deve desenvolver pesquisas, planejamento e ações

de marketing para todos os produtos que a empresa oferece, certamente os pro-

fissionais envolvidos no processo não seriam capazes de desenvolver todos os

conhecimentos necessários para cada um dos produtos, neste caso a organiza-

ção por produto é a mais adequada, já que os recursos humanos ou não neces-

68 • capítulo 3

sários para colocar uma turbina de avião no mercado, são aplicados de forma

direcionada as demandas deste negócio, enquanto os recursos voltados para

iluminação tratam de um negócio ou produto complemente diferente.

Gerência deprodutos A

Gerência deprodutos B

Gerência deprodutos C

Figura 17 – Exemplo estrutura por produto.


Vantagens da estrutura por produtos ou serviços

• Facilita a coordenação dos resultados.

• Propicia a alocação de capital e de conhecimento especializado.

• Facilita a utilização da capacitação.

• Fixa e direciona responsabilidades.

• Facilita a coordenação interdepartamental.

• Permite mais flexibilidade.

• Foco nos produtos e serviços.

• Proporciona incentivos a inovação e criatividade.

• Cada divisão pode possuir sua própria unidade de compras.

• Cada equipe faz sua própria inspeção, manutenção e suprimento.

(OLIVEIRA, 2014; BATEMAN e SNELL, 1998)

Desvantagens da estrutura por produtos ou serviços

• Coordenação mais difícil, dada as diferentes políticas que podem ser

adotadas.

• Aumento dos custos pela duplicidade de atividades.

• Aumento de temores e ansiedades.

• Necessidade de gerentes de produtos.

(OLIVEIRA, 2014)

capítulo 3 • 69

3.2.3 Organização por clientes

As organizações podem ser estruturadas em torno de grupos de consumidores.

Esse critério é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos de clien-

tes, com necessidades muito distintas, ou quando os clientes são iguais, mas têm

necessidades diferentes. Por exemplo, um hospital pode organizar seus serviços

em função de casos infantis, adultos ou de emergência (BATEMAN; SNELL, 1998).

Depto.Alimentos

Depto.Vestuário

Seçãovegetarianos

Seçãocarnes

Seçãomacrobióticos

Seçãomasculino

Seçãofeminino

Diretoriacomercial

Figura 18 – Exemplo estrutura por clientes


Por exemplo, pense a disposição de um hipermercado e as diferentes seções

voltadas para tipos específicos de consumidores ou pense num hospital, sua orga-

nização é claramente estabelecida com base nas diferentes necessidades dos seus

clientes. Inclusive sua disposição física segue a organização por clientes na medida

em que estabelece alas e setores voltados ao atendimento das necessidades apre-

sentadas pelos usuários, tais como unidade de tratamento intensivo, maternidade,

pediatria etc. Cada um desses setores tem seus próprios recursos e conhecimentos

específicos para atender as demandas que também são específicas.

Vantagens da organização por clientes

• Interação efetiva com grupos de clientes definidos.

• Conhecimento e atendimento contínuo e rápido às necessidades especí-

ficas de clientes específicos.

70 • capítulo 3

Desvantagens da Organização por Clientes

• Dificuldade de coordenação com outras formas de estruturação.

• Utilização inadequada de recursos.

3.2.4 Organização territorial

Quando se usa o critério geográfico, cada unidade de trabalho corresponde a um

território. Esse tipo de estrutura pode ser utilizado quando a organização atua em

uma área grande, ou em locais diferentes, e em cada local é necessário disponibi-

lizar certo volume de recursos ou certa autonomia. No caso da estruturação terri-

torial ou geográfica, a empresa procura o melhor conhecimento e, logo, a melhor

atuação em regiões ou locais específicos (MAXIMIANO, 2008; OLIVEIRA, 2009).

RodoviasNorte

RodoviasCentro-Oeste

Base A Base B Base C Base D

Depto. deestradas

Figura 19 – Exemplo Estrutura Territorial


ATIVIDADE

1. Apresente as principais características da organização por clientes.

2. Apresente as principais características da organização por produtos ou serviços.

3. Apresente as três variações da organização matricial.

4. Quais os tipos de estruturação organizacionais que as empresas podem aplicar?

capítulo 3 • 71

REFLEXÃO

Para a adequada aplicação da função organização nas empresas, podemos considerar algu-

mas precauções.

• Ter uma metodologia de desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional.

• Consolidar a estrutura organizacional como fator de sustentação para a empresa alcan-

çarseus objetivos.

• Estabelecer as interligações entre as atividades das diversas unidades organizacionais.

• Estabelecer critérios e parâmetros de avaliação das diversas unidades organizacionais.

• Analisar e consolidar a interação da estrutura organizacional com os diversos instrumentos

administrativos existentes e a serem desenvolvidos na empresa.

• Ter efetivo conhecimento e entendimento do termo, da abordagem e da amplitude daes-

trutura organizacional.

• Começar o mais cedo possível o estudo, o desenvolvimento e a implementação de uma

otimizada estrutura organizacional.

• Deixar o mercado influenciar (clientes e fornecedores) o delineamento da estrutura orga-

nizacional.

• Focar a estrutura organizacional também para os negócios futuros da empresa.

• Procurar trabalhar com estruturas mais horizontalizadas.

• Acabar com as disputas internas.

• Trabalhar com empowerment.

• Ter efetivo envolvimento e patronos na alta administração.

O empowerment,é um termo em inglês que significa “atribuir poderes a alguém”, quer seja

a funcionários de forma individual ou a equipes. De acordo com Maximiano (2004, p. 283),

o empowerment envolve:

– [...] a transferência de atividades de planejamento, organização e controle, de um

gestor para um funcionário ou uma equipe. Assim, o funcionário e a equipe tornam-se

autogeridos absorvendo parte importante das atribuições do chefe;

– [...] o incremento das competências do funcionário, por meio de programas de capacitação

contínua, de modo a assegurar a eficácia no desempenho de suas atribuições ampliadas;

72 • capítulo 3

– [...] a redefinição do papel de chefe, que assume funções semelhantes às de um téc-

nico de equipe esportiva. O técnico orienta os jogadores, mas eles, uma vez em campo,

são responsáveis por suas ações. O técnico fornece treinamento, apoio e orientação,

para que os jogadores possam fazer seu trabalho sozinhos. Como o técnico, o gestor

esclarece quais são os obstáculos e como superá-los, procura eliminar regras desne-

cessárias e outras restrições e fornece recursos para a equipe.

LEITURA

– Acesse http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03.pdf e leia o artigo “Empowerment:

Ciclo de Implementação, Dimensões e Tipologia”.O trabalho trata da implantação do em-

powermente sua relação com as estruturas organizacionais, os estágios evolutivos das áreas

funcionais e a administração de recursos humanos.

–Acesse <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR15_0699.pdf>. e leia o

artigo “Estruturas de Gerenciamento de Projetos e Competências em Equipes de Projetos”

e entenda melhor quais são os critérios que direcionam as organizações a implantarem a

organização por projetos.

– Leia mais sobre como escolher designs organizacionais visando resultados no livro “Crian-

do organizações eficazes: estruturas em cincoconfigurações”, escrito por Henry Mintzberg,

publicado pela EditoraAtlas.

– Leia mais sobre como promover a flexibilidade dos sistemas deprodução no livro “Proje-

to de Organizações Integradas e Flexíveis”, escritopor Mario Sérgio Salerno, publicado pela

Editora Atlas.

– Leia o livro “Estrutura e comportamento organizacional”, escritopor Robert Fritz, publicado

pela Editora Thompson Pioneira, para conhecera teoria elaborada a partir da prática de mais de

20 anos do autor na estruturaçãode organizações, visando mudanças efetivas e de longo prazo.

capítulo 3 • 73


ARAUJO, L, C, G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão or-

ganizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, enpowerment, gestão pela qualidade

total, reengenharia. volume 1- 3. ed. – São Paulo: Atlas, 2007.

BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo:

Atlas, 1998.

CAMPOS, Renata Alves; LIMA, Santa Maria Peron de. Mapeamento de Processos: Importân-

cia para as Organizações.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed.

Makron Books.

CHAMPY, J; HAMMER, M. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clien-

tes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

DATZ, Danielle; MELO, André Cristiano Silva; FERNANDES, Elton. Mapeamento de Proces-

sos como instrumento de apoio à implementação do custeio baseado em atividades nas

organizações. In: XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Florianópolis,

SC. 03 a 05 de nov. de 2004.

FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, co-

ordenação, controle. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. 10. ed. São Paulo: Atlas,

1994.

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital.

6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

MINTZBERG, H. Power in and around organizations. Englewood Cliffs, NJ : Prenti-

ce-Hall, 1983.



ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional.11ed. SãoPaulo: Pearson Pren-

tice Hall, 2005.

74 • capítulo 3

NO PRÓXIMO CAPÍTULO

No capítulo 4 estudaremos a gestão de projetos, vamos conhecer suas principais características,

analisar a gestão de projetos, discutir o papel do gerente de projetos, sua representação por meio

do diagrama de rede, assim como apresentar alguns exemplos de aplicação prática e algumas

convenções para sua utilização.

Gestão de projetos

4

76 • capítulo 4

4 Gestão de projetos

Gerenciar um departamento de produção numa das fábricas de automóveis é

diferente de gerenciar uma equipe que está desenvolvendo um projeto inova-

dor em um Centro de Pesquisa e Desenvolvimento, mesmo que as duas funções

sejam desenvolvidas dentro da mesma organização. O primeiro tipo de admi-

nistração envolve um processo contínuo. O segundo, porém, é um exemplo de

administração de projetos. Neste capítulo, descreveremos a gestão de projetos e

explicaremos por que se tornou tão popular nos últimos anos.

OBJETIVOS

• Aprofundar conhecimentos sobre a gestão de projetos como necessidade da estrutura por

projetos;

• Identificar as características e o discutir o papel do gerente de projetos;

• Conhecer a aplicação do diagrama de rede.

REFLEXÃO

Com o aumento da complexidade no mundo dos negócios a administração por projetos vem

sendo utilizada, principalmente, por grandes organizações.

Segundo Megginson et al. (1998), a NASA (National Aeronautics and Space Administration),

por exemplo, é considerada precursora, ou, pelo menos, uma das primeiras organizações que

aplicou essa técnica com resultados notadamente positivos, assim como as organizações de

engenharia de grande porte. Faça uma pesquisa pelo website da NASA (www.nasa.org) e des-

cubra mais sobre seus projetos em andamento.

4.1 Gestão de projetos

Como já observamos anteriormente, a departamentalização por projetos é uma

forma de se organizar a estrutura organizacional muito interessante, já que ofe-

rece a flexibilidade de organizações temporárias somada aos benefícios de se

trabalhar com equipes multidisciplinares.

capítulo 4 • 77

Por outro lado a gestão de projetos exige conhecimentos específicos para

alcançar os resultados de maneira adequada, lidar com os recursos limitados,

como tempo, equipamentos, espaço e pessoas, entre outros não é uma tarefa

fácil e neste contexto surge a figura do gerente de projetos.

Os produtos e serviços oferecidos pelas organizações são realizados por meio

de dois tipos de atividades: atividades funcionais e projetos (MAXIMIANO, 2000).

As atividades funcionais são aquelas rotineiras, do dia a dia da empresa, com

pequenas variações ao longo do tempo, sem perspectiva de terminar. Elas com-

preendem tanto o trabalho burocrático interno em qualquer organização quanto

a maioria das operações de produção, contabilidade, logística, entre outras.

A atividades funcionais são características em organizações como agências

bancárias, seguradoras, refinarias de petróleo, fábricas de medicamentos, me-

talúrgicas, escolas, fábricas de peças e escritórios de contabilidade, entre ou-

tros. Os produtos são fabricados e os serviços são prestados de maneira padro-

nizada, dia após dia. As fábricas que trabalham com processos contínuos, tais

como plantas químicas, refinarias e destilarias são o exemplo mais eloquente

deste transcorrer de atividades que pouco mudam (MAXIMIANO, 2000).

Um projeto é um conjunto de atividades que acontecem de maneira não ro-

tineira, com um ponto de partida e ponto de chegada definidos no tempo. Os

projetos variam de tamanho e objetivo- do lançamento de um ônibus espacial da

NASA até a organização de um evento empresarial. Administração de projetos é a

tarefa de fazer com que as atividades sejam realizadas no prazo, dentro do orça-

mento e de acordo com as especificações estabelecidas (ROBBINS, 2000).

Mais e mais empresas estão utilizando a administração de projetos. Por

quê? Por que ela se ajusta bem a um ambiente de rápidas mudanças e à neces-

sidade de flexibilidade e respostas rápidas. As organizações estão progressiva-

mente empreendendo projetos que por sua natureza apresenta prazos finais

específicos, contenham tarefas complexas interrelacionadas e que exijam ha-

bilidades especializadas e sejam de caráter temporário. Esses tipos de projeto

não se prestam muito bem as atividades padronizados (ROBBINS, 2000).

Uma empresa do setor de construção civil, por exemplo, está constante-

mente erguendo prédios, mas não da mesma forma que uma refinaria, que

produz gasolina. A gasolina é sempre a mesma, produzida todos os dias da mes-

ma forma, seguindo o mesmo processo. Ainda que se mudem os funcionários,

promovendo uma completa alteração do quadro da refinaria, o processo não se

78 • capítulo 4

modifica ou interrompe (processo contínuo). Isso pode ser observado nos pos-

tos de gasolina, onde há elevada rotatividade de pessoal. No entanto, o serviço

não fica comprometido. Na empresa de construção civil, uma construção não é

exatamente igual a anterior, ainda que as plantas sejam idênticas. Cada uma é

um projeto diferente, que exige recursos e habilidades diferenciadas.

Projeto Apollohttp://universo.hforum.biz/t61-o-projeto-apollo

O Projeto Apollo foi um conjunto missões espaciais coordenadas pela NASA (agência

espacial dos EUA) entre 1961 e 1972 com o objetivo de colocar o Homem na Lua.

O projeto culminou com o pouso da Apollo 11 no solo lunar em 20 de julho de 1969.

O objetivo de explorar a Lua foi abandonado em dezembro de 1972, com o voo da Apollo

17. Os motivos para esta decisão foram tanto a falta de verbas, cortadas pelo Congresso

Americano, quanto o desinteresse da opinião pública estadunidense com o projeto. Ainda

que tenha havido três missões tripuladas Skylab que usaram a nave Apollo, e uma missão

Apollo 18 (Apollo-Soyuz), estas não tinham como objetivo chegar à Lua.

A nave Apollo foi abandonada em 1975 em detrimento do uso de um veículo reutilizável

(o Ônibus Espacial), que voaria pela primeira vez em 1981.

Em 2005 a NASA anunciou a retomada das viagens à Lua utilizando naves semelhan-

tes às usadas a partir da Apollo em substituição aos ônibus espaciais.

4.2 Características dos projetos

Os projetos são atividades ou empreendimentos que têm um começo e fim pro-

gramados, que devem resultar num produto final específico, o qual procura re-

solver um problema em particular. Embora seja essa a definição genérica, cada

organização pode ter sua definição particular de projeto (MAXIMIANO, 2000).

A figura 20 resume as principais características dos projetos.

capítulo 4 • 79

Cliente ouusuário

Projeto

Atividadefinita

Recursoslimitados

Objetivosingular

Incerteza

Figura 20 – Principais Características dos Projetos

Fonte: Adaptado de Maximiano (2000).

O projeto tem o seu início com uma definição clara de seus objetivos. Esta

fase é necessária porque gerente e membros da equipe precisam saber o que é

esperado. Todas as atividades envolvidas no projeto e os recursos necessários

para realizá-la devem ser então identificados, ou seja, quais os recursos e mate-

riais necessários para concluir o projeto? Essa tarefa muitas vezes é demorada

e complexa porque o projeto é único e, por isso, não existem parâmetros ante-

riores para comparação e tampouco a experiência normalmente encontrada no

planejamento da maioria das tarefas rotineiras (MAXIMIANO, 2000).

Identificando as tarefas, sua relação sequencial precisa ser determinada.

Em outras palavras, quais atividades devem vir primeiro em uma sequência

lógica? E quais podem ser empreendidas simultaneamente? Essa fase normal-

mente é feita pela utilização de diagramas de fluxo.

Em seguida, as atividades do projeto são programadas. O gerente estima o

tempo exigido para cada atividade e, então, utiliza estimativas para desenvolver

um cronograma geral do projeto e fixar as datas de começo e fim de cada ativi-

dade. Depois, o cronograma do projeto é comparado aos objetivos de prazos e,

se necessário, fazem-se ajustes. Se a estimativa de tempo do projeto for muito

longa, o gerente com o seu poder discricionário pode alocar mais recursos para

atividades críticas (MAXIMIANO, 2000).

80 • capítulo 4

Os projetos são empreendimentos temporários que têm objetivos particulares

em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organi-

zação (cliente). O atendimento das necessidades dos clientes e o desenvolvimento

de soluções é o resultado final de um projeto. Para definir o grau de sucesso do

projeto, é preciso verificar a relação entre as necessidades esperadas dos clientes e

o grau de atingimento dessas necessidades. Não realizar o objetivo, não realizá-lo

dentro do prazo previsto, ou “extrapolar” o orçamento, significa comprometer di-

mensões importantes do desempenho esperado (MAXIMIANO, 2000).

Os objetivos dos projetos sempre são chamados de produtos. A ideia de pro-

duto inclui bens e serviços. Alguns tipos de produtos dos projetos, segundo Ma-

ximiano (2000), são os seguintes:

1. Desenvolvimento de novos produtos e ideias

• Protótipo, utilizado em testes preliminares.

• Relatório de estudo, pesquisa ou levantamento.

• Fórmula, desenho, planta ou conjunto de especificações.

• Projetos de melhoramento.

2. Construção de instalações e equipamentos utilitários

• Construção de qualquer tipo de edificação.

• Projeto e montagem de navios.

• Reforma de um prédio.

3. Desenho, projeto e instalação de um sistema.

• Eventos e Tarefas

• Olimpíadas.

• Corrida de Fórmula 1.

• Quermesse.

• Eleições.

• Campanhas de vacinação.

• Atividades de treinamento.

capítulo 4 • 81

4.3 Administração de projetos

A administração de projetos (ou gerenciamento de projetos) compreende os

princípios e técnicas utilizados para administrar atividades caracterizadas

como projetos. O processo de administrar essas atividades, que quase sempre

tem natureza multifuncional e multidisciplinar, é uma forma de mobilizar

todos os recursos da organização para a satisfação das necessidades de um

cliente (MAXIMIANO, 2000).

As técnicas de administração de projetos usam de forma integrada ferra-

mentas que estão espalhadas em diferentes partes do conhecimento e do pro-

cesso administrativo.

As decisões do processo de administrar um projeto começam com a definição

de um problema ou oportunidade (a ideia do projeto). Por exemplo:

• Um grupo de investidores decide construir um edifício comercial e um

hotel de luxo ao lado do aeroporto.

• A Volkswagen decide modificar o desenho do automóvel Golf.

• Laboratório aprova a proposta de cientista para pesquisar novo medica-

mento a partir das plantas da Amazônia.

• Sua cidade foi escolhida para sediar os Jogos Olímpicos.

Cada um desses projetos termina com a entrega do produto desejado ou a

realização da tarefa: o centro comercial construído, o automóvel redesenhado,

o desenvolvimento do novo medicamento e a realização dos Jogos Olímpicos.

Todas as decisões que são tomadas, desde a ideia inicial até a entrega do pro-

duto, formam o ciclo de vida do projeto, um conceito fundamental da adminis-

tração de projetos.

Administrar um projeto é o mesmo que administrar o ciclo de vida do pro-

jeto. A administração do projeto compreende decisões agrupadas em quatro

fases principais, retratadas na figura 21: concepção e preparação, estruturação,

execução e encerramento. A seguir, cada uma dessas fases será analisada.

82 • capítulo 4

PREPARAÇÃO

TEMPO

ESFO

RÇO

E PE

SSOA

SESTRUTURAÇÃO EXECUÇÃO CONCLUSÃO

Figura 21 – Principais Fases da administração de um Projeto

Fonte:Adaptado de Maximiano (2000)

A fase de concepção ou preparação de um projeto começa com a identifi-

cação do problema ou oportunidade e termina com a elaboração da proposta

básica do projeto. A proposta básica deve conter uma previsão dos objetivos e

dos meios e recursos necessários para realizá-los. Os meios ou recursos trans-

formam-se em estimativas de custo e prazo do projeto (MAXIMIANO, 2000).

Finalmente, todas as informações são colocadas no orçamento. O orçamen-

to sintetiza a estimativa dos custos do projeto. A informação relativa ao orça-

mento pode ser apresentada numa variedade de formatos. Eis duas formas de

apresentar o orçamento de um projeto (MAXIMIANO, 2000):

1. Orçamento global. É uma relação dos custos das atividades do projeto.

2. Cronograma de desembolsos. É a programação das despesas ao longo

do ciclo de vida do projeto. Nos contratos, o cronograma de desembol-

sos estipula o número e valor das parcelas a serem pagas pelo cliente.

A informação relativa ao orçamento global está contida no cronograma

de desembolsos.

Depois da aprovação da proposta, começa o processo de detalhar o plane-

jamento inicial e organizar o projeto, preparando-o para execução. O projeto

entra na fase de estruturação, que abrange as seguintes tarefas principais:

1. Designação ou confirmação do gerente do projeto.

2. Definição e montagem da equipe

capítulo 4 • 83

3. Elaboração de cronograma e orçamento detalhados, agora com a parti-

cipação da equipe.

4. Definição e mobilização de recursos adicionais e contratação de forne-

cedores.

5. Organização das instalações para o início do projeto.

Em essência, além do detalhamento do planejamento operacional, a fase de

estruturação envolve a definição da organização do projeto. Os projetos levam

a criação de certos tipos de estrutura organizacional, tais como a estrutura ma-

tricial e a organização do projeto autônomo.

Com base na definição do produto e nos planos operacionais, o projeto é

iniciado. Começa o trabalho de desenvolver o resultado final esperado. A essên-

cia da execução é a realização dos planos de forma a atingir os resultados den-

tro das especificações esperadas. A execução do projeto como todo ou de cada

fase pode receber diferentes designações específicas, que refletem a natureza

do projeto ou fase.

Em muitos casos, o projeto não se comporta da forma como foi planejado.

Isso ocorre tanto em projetos com vários graus de complexidade, como é o caso

na área de pesquisa e desenvolvimento, quanto em projetos de tecnologia do-

minada, como é o caso da construção civil.

A equipe do projeto deve sempre estar preparada para as possibilidades de

mudanças oportunas. É importante pensar nas implicações: alterações no pro-

jeto, geralmente, implicam alterações no custo e prazo, e vice-versa.

Ao final da fase de desenvolvimento e implementação, o projeto é encerra-

do. Essencialmente, o encerramento compreende a apresentação e a avaliação

do resultado esperado, que depende da natureza do empreendimento. Uma

linha do metrô termina quando é entregue ao público, com inauguração e cor-

te de fita simbólica. O novo avião da Embraer faz um vôo inaugural. Os navios

saem do estaleiro batizados, prontos para operação. O protótipo é entregue

para a fábrica (MAXIMIANO, 2000).

O encerramento é determinado pelo fim da responsabilidade do gerente do

projeto e de sua equipe, quando ele muda de mãos e a responsabilidade passa

a ser do operador. No entanto, muitas vezes, o encerramento nestes termos não

significa que tenha terminado o trabalho do gerente do projeto e de sua equipe.

O encerramento de um projeto vai além da entrega ou demonstração de um

resultado. Todos os produtos definidos dentro das especificações devem ser apre-

84 • capítulo 4

sentados e avaliados positivamente para que o projeto possa ser considerado bem

sucedido. O prazo, estipulado num regulamento ou contrato, deve ser respeitado,

ou as prorrogações devem ser autorizadas ou previstas (MAXIMIANO,2000).

O encerramento envolve diversos aspectos de natureza administrativa. Às

vezes, o cliente assina um atestado de conformidade, ou confirmação de reali-

zação do projeto, que encerra oficialmente o contrato. Relatórios de atividades

e despesas, bem como documentos que os comprovem, podem ser exigidos em

contrato. As contas devem ser encerradas, com a preparação de um balanço. O

cliente pode ter o direito contratual de fazer uma auditoria nas contas e decidir

sobre a utilização de um eventual saldo do projeto (MAXIMIANO,2000).

4.4 Uma nova espécie: o gerente de projetos

À medida que desaparecem os gerentes de nível médio, surgem em seu lugar

uma nova “espécie”: o gerente de projetos William Dauphinais, um dos sócios

da Price Waterhouse, afirma: “A administração de projetos”será gigantesca na

próxima década”. O gerente de projetos é a “onda”do futuro, afirma um infor-

mativo interno da General Motors (STEWART, 1995).

A administração de projetos já se encontra presente há muito tempo em

setores como os da construção e da produção cinematográfica. Agora ela se ex-

pandiu para quase todo tipo de atividade (MAXIMIANO, 2000).

O caráter temporário dos projetos faz com que sua administração seja dife-

rente, digamos, da tarefa de supervisionar uma linha de operações ou preparar

a demonstração de gastos semanal.

O conteúdo do cargo de um gerente de projeto varia de organização para

organização e está estreitamente ligado ao tipo de estrutura dentro da qual esse

cargo está inserido. Os três modelos básicos de estrutura organizacional para o

gerenciamentos de projetos são (MAXIMIANO, 2000):

1. Estrutura funcional: O gerente de uma unidade funcional pode desem-

penhar o papel de gerente do projeto ou indicar um de seus funcioná-

rios para ocupar esse cargo. Sendo necessário usar pessoas de outras

unidades, o modelo será semelhante à estrutura matricial.

2. Estrutura de projeto autônomo: A equipe é separada da estrutura da

organização-mãe e trabalha no projeto em regime de tempo integral,

embora alguns participantes possam estar no regime de tempo parcial.

O gerente de projeto tem autoridade sobre a equipe, que presta contas

somente a ele.

capítulo 4 • 85

3. Estrutura matricial: Qualquer pessoa da organização-mãe pode ser in-

dicada para o papel de gerente do projeto, em regime ad hoc. A equipe

do projeto é formada por pessoas das diferentes unidades funcionais,

que delas não se desvinculam. O gerente do projeto compartilha a auto-

ridade e responsabilidade sobre a equipe com os gerentes das unidades

funcionais. A negociação torna-se uma habilidade crítica.

Segundo Maximiano (2000) na estrutura do tipo funcional, os projetos es-

tão subordinados a gerentes que têm responsabilidades funcionais de tempo

integral e recebem o encargo adicional de administrar um ou mais projetos. Na

estrutura de projetos puros, o gerente de projeto subordina uma estrutura con-

finada, na qual há dedicação maior do gerente. No caso da estrutura matricial,

é mais complexo, o gerente do projeto compartilha seu papel com o gerente

funcional, em maiores ou menores proporções, com implicações sobre o grau

de poder de cada um desses personagens.

Seja qual for a estrutura organizacional, há atribuições ou responsabilida-

des comuns a todos os gerentes de projetos, que compreendem desde a tarefa

inicial de identificar a necessidade ou oportunidade do projeto até a tarefa final

de apresentar o produto ao cliente.

De acordo com Cury (1995) existem vantagens e desvantagens na estrutura

organizacional com base em projetos, tais como:

1. Vantagens:

• Unidade de direção, voltada para o objetivo único, que é o desenvolvi-

mento do projeto;

• Desenvolvimento do espírito de corpo, através da identificação com o

projeto;

• Comunicação informal, como uma fonte importante de integração;

• Gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o

seu projeto, tendo assim, autoridade total.

2. Desvantagens

• Não é bem aceita pela organização permanente, devido ao seu caráter

temporário;

• Os meios são duplicados, porque cada projeto existe uma subestrutura

funcional;

86 • capítulo 4

• Os recursos, consequentemente, são utilizados sem eficácia;

• Insegurança no emprego, quando do término do projeto, de caráter

temporário;

• Ao se afastar para o projeto, às vezes, o profissional pode perder o seu

lugar na estrutura permanente.

Normalmente, as responsabilidades são muito maiores que a autoridade

na administração de projetos. É isso um dos fatores que tornam desafiadora a

administração de projetos, especialmente no modelo matricial, uma vez que os

gerentes de projetos não dispõem da principal ferramenta que as organizações

hierarquizadas colocam a disposição de seus gerentes: o poder de determinar

oficialmente o que as outras pessoas devem fazer (MAXIMIANO, 2000).

Como são temporárias, as organizações de projetos são formadas por pesso-

as que trabalham permanentemente para os gerentes funcionais. O problema

do gerente de projetos começa na própria formação da equipe: frequentemen-

te, ele deve concentrar-se com as pessoas escolhidas pelos gerentes funcionais.

Além disso, os gerentes funcionais têm suas próprias prioridades e nem sem-

pre disponibilizam as pessoas como os gerentes de projetos precisariam. Mui-

tas vezes, os gerentes de linha, e a própria administração superior, têm tanto

interesse no projeto que não resistem à tentação de exercer sua própria autori-

dade (MAXIMIANO, 2000).

4.5 O projeto e identificação de opções

A incerteza na atividade de projeto é reduzida à medida que o projeto evolui da

concepção, com os projetistas escolhendo entre os vários caminhos alternativos

para atingir as metas e objetivos do projeto. Em cada etapa do projeto de produ-

tos, serviços ou processos, até a etapa final, os gestores defrontam-se com op-

ções. Algumas vezes, a gama de opções é estreita. Não importa se há duas ou um

número infinito de possibilidades, o ponto importante é reconhecer que sempre

há opções (SLACK et al, 1997).

Avaliação em projeto significa avaliar o valor ou a importância de cada op-

ção do projeto, de forma que possa ser escolhida uma. Isto inclui avaliar cada

opção em relação a alguns critérios de projeto. Embora os critérios usados em

um exercício específico de projeto dependam da natureza e das circunstâncias

do exercício, é útil pensar em termos de três categorias de critérios de projeto:

viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade (SLACK et al, 1997).

capítulo 4 • 87

A viabilidade de uma opção de projeto indica o grau de dificuldade em ado-

tá-la e deveria avaliar o investimento em tempo, esforço e dinheiro que seria

necessário. A aceitabilidade de uma opção de projeto avalia quão bem essa op-

ção leva o projeto em direção em seus objetivos. Ë o retorno ou benefício que

o projeto obtém com a escolha de uma opção. A vulnerabilidade de uma opção

de projeto é o grau em que as coisas poderiam sair errado se essa opção fosse

escolhida.

As questões-chave para avaliar a viabilidade de uma opção de projeto incluem:

• Temos as habilidades (qualidade dos recursos) para realizar essa opção?

• Temos a capacidade organizacional (quantidade de recursos) para reali-

zar essa opção?

• Temos os recursos financeiros para realizar essa opção?

• As questões-chave para avaliar a aceitabilidade de uma opção de projeto

são:

• A opção satisfaz os critérios de desempenho que o projeto está tentando

atingir?

• A opção dá um retorno financeiro satisfatório?

• As questões-chave para avaliar a vulnerabilidade de uma opção de proje-

to incluem:

• Entendemos todas as consequências da adoção da opção?

• Sendo pessimista, o que poderia “sair errado” se adotássemos a opção?

Quais seriam as consequências se tudo saísse errado?

4.6 Geração do conceito: a chave do sucesso em projetos

As ideias conceituais utilizadas em qualquer projeto podem vir de fontes ex-

ternas à organização, como consumidores ou concorrentes, e de fontes internas à

organização, como o pessoal ou do departamento de pesquisa e desenvolvimento.

A função de Marketing é responsável por manter olhos e ouvidos no mercado

para identificar novas oportunidades e possíveis produtos ou serviços adequa-

dos. Há muitas ferramentas de pesquisa de mercado para coletar dados de ma-

neira formal e estruturada, incluindo questionários e entrevistas. Essas técnicas,

entretanto, usualmente tendem a ser estruturadas de uma forma como se so-

mente fossem pôr à prova ideias ou produtos ou serviços em função de critérios

predeterminados. Ouvir os consumidores de uma maneira menos estruturada,

às vezes, pode ser um meio melhor para gerar novas ideias (SLACK et al, 1997).

88 • capítulo 4

Um modo formal, mas não estruturado, de coletar ideias e sugestões de con-

sumidores é através de discussões em grupos focalizados. Um grupo focalizado

compõe-se tipicamente de sete a dez participantes que não estão familiarizados

uns com os outros, mas que foram selecionados porque têm características co-

muns que se relacionam aos tópicos relacionados. Uma análise cuidadosa da

sistemática das discussões fornece indícios e insights sobre as oportunidades de

produtos ou serviços (SLACK et al, 1997).

Muitas sugestões e ideias podem vir, todos os dias, dos clientes. Os clientes

podem escrever para reclamar a respeito de um produto ou serviço específico

ou podem dar sugestões para seu aperfeiçoamento ou substituição. As ideias

também podem vir na forma de sugestões dadas aos funcionários durante a

compra do produto ou prestação do serviço. Infelizmente, alguns funcionários

podem não ver a transmissão desta informação como uma função importante;

pode ser até que não haja mecanismos implícitos para captar ideias de maneira

estruturada e formal, poucas possuem mecanismos internos para transmitir

boas ideias ou sugestões dos clientes; desta forma, uma grande quantidade de

informações potenciais passam desapercebidas(SLACK et al, 1997).

Muitas organizações observam minuciosamente as atividades de seus con-

correntes. Uma nova ideia, traduzida em um conceito, pacote ou processo co-

mercializável, pode dar a um concorrente uma vantagem no mercado, mesmo

que seja somente temporária. Organizações concorrentes terão que decidir se

seguem as ações do concorrente com um produto ou serviço similar ou se al-

ternativamente surgem com uma ideia diferente, que possa reduzir ou mesmo

reverter a liderança do concorrente (SLACK et al, 1997).

A apenas um passo dos clientes estão as pessoas que devem lidar direta-

mente com eles. O pessoal de contato de uma organização de serviços ou a pes-

soa de vendas em uma organização orientada para produtos atende clientes

todo dia. Esse pessoal pode ter boas ideias sobre o que os clientes gostam e

não gostam. Pode ter reunido sugestões dos clientes ou possuir ideias próprias

a respeito da forma como os produtos e serviços poderiam ser desenvolvidos

para atender melhor às necessidades de seus clientes, ou como uma lacuna não

atendida pode ser preenchida numa linha de produtos ou serviços. Infelizmen-

te, de novo, poucas empresas têm mecanismos para coletar esses dados, o que

implica indiretamente que o papel dessas pessoas é apenas servir o cliente e

vender produtos/serviços, ao invés de contribuir para o desenvolvimento orga-

nizacional e a criação de uma vantagem competitiva(SLACK et al, 1997).

capítulo 4 • 89

Uma função formal encontrada em muitas organizações que produzem

produtos é Pesquisa & Desenvolvimento. Como o nome indica, sua função é du-

pla. Pesquisa usualmente significa procurar desenvolver novos conhecimentos

e ideias para resolver um problema ou oportunidade específica. Desenvolvi-

mento é o esforço para tentar utilizar e operacionalizar as ideias oriundas da

pesquisa (SLACK et al, 1997).

4.7 Representação dos projetos pelo diagrama de rede

Um projeto pode ser visualizado como um conjunto de operações conduzidas

numa certa sequência para atingir dados objetivos. As operações que partici-

pam em um projeto, consumindo tempo e recursos, são chamados de ativida-

des (MOREIRA, 2002). Para representar essas atividades e a ordem em que são

efetuadas, usa-se o chamado Diagrama de Rede.

No Diagrama de Rede, cada atividade possui um início e um fim, que são

pontos no tempo. Esses pontos no tempo são conhecidos como eventos. As

atividades são representadas por setas e os eventos- ponto inicial e final- por

círculos (chamados também de nós). A seta aponta para o círculo que repre-

senta o evento final, para dar a idéia de progressão no tempo. As atividades são

representadas por números ou letras e os círculos são numerados, em ordem

crescente, da esquerda para a direita (MOREIRA, 2002). .

Para dar um exemplo um exemplo simples de um Diagrama de Rede, imagi-

nemos que alguém esteja pensando em oferecer um jantar. A decisão de ofere-

cer o jantar pode ser considerada a primeira atividade no projeto “oferecer um

jantar”. O ofertante, tendo decidido positivamente pelo jantar, irá agora com-

prar os ingredientes e fazer uma lista cuidadosa dos convidados. Essas duas ati-

vidades podem ocorrer ao mesmo tempo, embora ambas só possam ter início

após a decisão de oferecer o jantar. Uma vez elaborada a lista de convidados, é

possível enviar os convites. Por outro lado, uma vez comprados os ingredien-

tes, é possível preparar o jantar. Uma vez preparado o jantar, pode-se deixar a

casa em ordem para a recepção. Segue-se a recepção aos convidados, que deve

obrigatoriamente ocorrer após a emissão dos convites e após deixar a casa em

ordem. Finalmente, recepcionados os convidados, pode-se servir o jantar, e dar

por encerrado o projeto(MOREIRA, 2002).

O quadro 4.1 resume as informações acima:

90 • capítulo 4

ATIVIDADE DESIGNAÇÃO ATIVIDADES PRECEDENTES IMEDIATAS

Decidir oferecer o jantar A Nenhuma

Comprar ingredientes B A

Lista de convidados C A

Fazer o jantar D B

Expedir convites E C

Colocar casa em ordem F D

Recepcionar convidados G D, E

Servir o jantar H G

Quadro 4.1 – Atividades Envolvidas no projeto “Oferecer Jantar”


Observe o diagrama de rede correspondente a esse projeto na figura 22. O

diagrama mostra as relações de precedência, quando lido da esquerda para a

direita.

1 2A

B

CE

F

G H

D3 5

4 6 7 8

Figura 22 – Diagrama de Rede para o Projeto “Oferecer um Jantar”

Fonte:Adaptado de Moreira (2002).

capítulo 4 • 91

Em um diagrama de rede, denomina-se caminho qualquer sequência de

atividades, que leve do nó inicial ao nó final. Na figura 4, por exemplo, distin-

guimos dois caminhos, contendo as seguintes atividades:

Caminho 1: A B D F G H

Caminho 2: A C E G H

Chama-se de duração de um caminho à soma das durações de todas as ati-

vidades que o compõe. Em um diagrama de rede, o caminho com a maior du-

ração é chamado de caminho crítico. Qualquer atraso neste caminho, automa-

ticamente determinará um atraso no projeto. As atividades do caminho crítico

são chamadas de atividades críticas. Nenhuma dessas atividades pode se atra-

sar, sem que o projeto também se atrase. Numa linguagem típica, dizemos que

essas atividades não têm folga ou, equivalente, que sua folga é zero. Em outros

caminhos que não o caminho crítico, as atividades podem sofrer algum atraso

sem que isso implique em atraso do projeto (MOREIRA, 2002).

4.7.1 Exemplo resolvido

Dado o diagrama de rede abaixo determinar:

A

8 semana

s

6 semana

s

5 semana

s4 semanas

4 semanas

B

C

E

F

G

6 semanas

12 semanas

10 semanas

10 semanas

H

I

D

1

2 6

3 5

4 7

Figura 23 – Exemplo diagrama de rede

Fonte: Adaptado de Moreira (2002).

92 • capítulo 4

k) Os caminhos críticos e a duração de cada um;

l) O caminho crítico e a duração esperada do projeto;

m) A folga de cada caminho, ou seja, o tempo total que as atividades do cami-

nho podem se atrasar sem inferir na duração do projeto.

Solução:

a) O leitor notará que existem apenas quatro caminhos, cujas durações são

dadas pela soma das durações das atividades que os constituem:

CAMINHO DURAÇÃO

A ------ C ------ H 24 semanas

A ------ D ------ G 22 semanas

B ------ E ------ G 20 semanas

B ------ F ------ I 21 semanas

b) O caminho crítico é o de maior duração, portanto:

A ------ C ------ H com 24 semanas, que é a duração esperada do projeto.

c) A folga de cada caminho é a diferença entre a duração do caminho crítico

e a do próprio caminho:

CAMINHO FOLGA

A ------ C ------ H 24 -24=0

A ------ D ------ G 24-22= 2 semanas

B ------ E ------ G 24-20= 4 semanas

B ------ F ------ I 24-21= 3 semanas

capítulo 4 • 93

4.8 Convenções para a construção de diagramas de rede

O processo de construção do Diagrama de Rede para um projeto envolve, pre-

liminarmente, à especificação de todas as atividades que compõem o projeto.

Essa é uma etapa chave, que dá base à construção do diagrama propriamente

dito (MOREIRA, 2002).

Na construção do Diagrama de Rede, cada atividade será representada por

uma seta, que se inicia e termina em um nó. Existem diversas regras básicas

para se indicar as relações entre as atividades.

Para que o diagrama se preste a cálculos, é também necessário que sejam

especificadas as durações das atividades.

Vejamos agora as convenções fundamentais segundo Moreira (2002) para a constru-

ção de um Diagrama de Rede:

1. Cada atividade é projetada por uma única seta, cujo comprimento não precisa

guardar relação com a duração da atividade.

2. A direção da seta indica as progressões no tempo, como se vê abaixo:

x1 2

Assim, a atividade X começa no nó 1 e termina no nó 2 (lembrar que os nós represen-

tam pontos no tempo).

94 • capítulo 4

3. Se uma atividade começa num evento (nó), ela só pode se iniciar depois que

todas as atividades terminando naquele evento tenham sido completadas.

zwxy

42

3

1

5

A figura acima mostra que a atividade Z só pode se iniciar depois que se completem

as atividades W, X e Y.

No caso abaixo:

JKLM

1 4

5

3

2

As atividades K, L e M não podem se iniciar (nenhuma delas) antes que a atividade J

se complete.

capítulo 4 • 95

Finalmente, numa outra configuração como a mostrada abaixo:

M

M

6

5JKL

41

3

2

Tanto a atividade M como a atividade N não podem se iniciar antes que estejam con-cluídas J, K e L.

4. As atividades são identificadas, principalmente por programas de computador,

por seus nós inicial e final, devidamente numerados da esquerda para a di-

reita. Desta forma, é impróprio que duas atividades tenham os mesmos nós

inicial e final.

A representação abaixo, que está incorreta para efeitos práticos, mostra que a ativida-

de C só pode começar depois que tanto A quanto B tenham sido concluídas. A repre-

sentação é inconveniente, pois A e B têm os mesmos nós inicial e final.

A

B

C21 3

96 • capítulo 4

Corrige-se tal situação criando uma atividade fantasma, com duração zero e sem in-

fluência real no diagrama de Rede. A atividade fantasma serve apenas para auxiliar na

individualização das atividades. Veja-se abaixo como a criação da atividade fantasma

C’ resolve o problema:

B

A

C’

C2

3

1 4

Note-se que C depende diretamente de A e de C’, que por sua vez não pode se iniciar

antes que B esteja concluída. Logo, indiretamente, fica estabelecida a relação de de-

pendência entre C e B.

Há outras situações em que uma atividade fantasma pode ser usada, como se exem-

plifica abaixo:

L

K

L’

M

N

31 5

42 6

Na representação, embora M dependa de K e de L, a atividade N depende apenas de L.

ATIVIDADE

1. A redução de conflitos é um dos objetivos da estrutura por projetos. Concorda, discorda e

por que?

2. Que recomendações você daria ao profissional que sempre trabalhou numa estrutura em

linha e agora passará a trabalhar numa estrutura voltada para projetos?

capítulo 4 • 97

3. “Departamentalizar é criar departamentos.” Esse conceito segue os mesmos princípios da

administração por projetos?

4. Leia os casos abaixo e responda as questões ao final.

ESTUDO DE CASO

A Acme é uma empresa que organiza seminários para executivos. Cada seminário tem a

duração de um dia e consiste de uma conferência feita por um executivo da empresa, num

centro de convenções ou hotel. Semanalmente, são realizados em média três seminários.A

empresa tem aproximadamente 50 funcionários, distribuídos em três divisões principais:

a) Planejamento estratégico. Esta divisão está encarregada de fazer a escolha dos te-

mas e dos conferencistas e de organizar os seminários. O processo começa com a

escolha do tema. Em seguida, um conferencista é escolhido e a data é marcada. O

processo também pode começar quando um conferencista oferece o tema para que

um seminário seja realizado.

b) Logística. Este pessoal trabalha exclusivamente com os arranjos para a realização

física de eventos. Preparação de material do conferencista, aluguel de salas de con-

venções, recrutamento de recepcionistas, transporte do conferencista, refeições, en-

tre outros.

c) Marketing. O pessoal dessa divisão é incumbido de fazer a promoção do evento, por

meio de mala direta e propaganda na imprensa.

As três divisões precisam interagir para trabalhar. Assim que um tema é selecionado, ime-

diatamente o pessoal de organização e marketing é acionado pelo planejamento estratégico.

Eles precisam entrar em contato com o conferencista para obter detalhes sobre o tema,

preparar material para os participantes e tomar as diversas providências minuciosas que a

realização de um seminário exige. Em geral, os seminários são assistidos por cerca de 80

pessoas, mas há casos em que o número excede 150.

A direção da empresa está satisfeita com sua organização, mas acha que a responsabilidade

fica diluída. Quando um evento não tem retorno satisfatório, ocorre um processo de jogar a cul-

pa por cima do muro, principalmente entre marketing e planejamento. Agora, a empresa deseja

implantar uma administração por projetos, como forma de focalizar as responsabilidades.

98 • capítulo 4

Questões

a) É possível adotar uma abordagem de projetos na realização dos eventos?

b) Quais vantagens e desvantagens em relação à estrutura atual?

c) Que mudanças deveriam ser feitas na estrutura para possibilitar a implantação da

administração de projetos?

d) Como você sugere que sejam escolhidos e designados os gerentes de projetos?

Estudo de Caso 2

Em 1961, o presidente John F. Kennedy estabeleceu a meta de uma viagem tripulada à lua

antes do final da década. Essa era a meta do Programa Apollo. A NASA (NationalAeronautic-

sand Space Administration- Administração Nacional da Aeronáutica e do Espaço) desenvolveu

o programa Apollo com três partes:

• Nave Apollo – uma nave para levar astronautas até a órbita da Lua e trazê-los de volta.

• Módulo lunar – um veículo de excursão lunar para levar os astronautas dessa nave até

a superfície e trazê-los de volta à órbita da lua.

• Saturno V – um veículo de lançamento, para colocar tudo isso na órbita da terra e dar

o impulso para a viagem na Lua.

John Kennedy foi assassinado em 1963, mas seus sucessores Johnson e Nixon prossegui-

ram com seu projeto. Em 1967, o Saturno V subiu pela primeira vez. Tinha 360 pés de altura,

produzia 7,5 milhões de libras de empuxo e podia colocar 285.000 libras em órbita da Terra.

Em julho de 1969, como Kennedy previra, dois americanos desceram na Lua e voltaram em

segurança ao planeta Terra. Depois disso, a exploração do espaço entrou em nova fase. As

viagens à lua deram lugar ao programa Shuttle e à construção de uma estação tripulada na

órbita da Terra, um projeto com a participação de diversos países, inclusive o Brasil.

Os objetivos implícitos da viagem à Lua eram dar aos Estados Unidos a liderança e a compe-

tência em voos espaciais tripulados e definir as potencialidades do homem como explorador

do espaço. Até hoje, há quem diga que foi desperdício de dinheiro. A viagem à lua só serviu

para aprender a viajar até a Lua- um objetivo tautológico.

Em sua opinião, quais eram os objetivos da viagem à Lua? Quais os resultados práticos?

Você também acha que foi desperdício ou tem opinião diferente?

http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:0pia50ssabwJ:www.erudito.fea.usp.br/

PortalFEA/repositorio/157/documentos/O%2520MAIOR%2520PROJETO%2520DE%2520TO-

DOS%2520OS%2520TEMPOS.doc+&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br

capítulo 4 • 99

REFLEXÃO

Leia o artigo abaixo e reflita a respeito da relação entre o gerente functional e o gerente de

proejtos.

Gerente Funcional versus Gerente de Projetos

13 de novembro de 2009 por Marcus Rocha

Há algum tempo este título poderia até soar “esquisito” e muitos poderiam afirmar que “ge-

rente é gerente, e ponto final”. Porém, em tempos de competição acirrada e necessidade de

produção de constantes inovações, não se pode pensar em organizações que não neces-

sitem de projetos. Neste sentido, diversos casos de sucesso justificam que, para conduzir

um projeto, se deve recorrer a um “gerente de projetos”, um profissional com competências

bastante diferentes em relação ao gerente de uma área funcional, e que tem sido cada vez

mais solicitado pelas organizações.

Para entendermos as diferenças entre esses profissionais, precisamos analisar quais são as

funções de cada um deles. Eduardo Vasconcellos e James R. Hemsley, no livro “Estrutura das

organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação, estrutura

matricial”, definem de forma bem clara a função do gerente funcional:

“De maneira genérica cabe ao gerente funcional alocar da forma mais eficiente possível os

recursos humanos e materiais aos vários projetos, assegurar a qualidade dos trabalhos e

desenvolver a capacitação técnica da sua unidade”.

O entendimento das funções do gerente de projeto passa primeiro pela definição do que é um

projeto. De acordo com o PMBOK, “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar

um produto, serviço ou resultado exclusivo” e, portanto, é algo que tem início, meio e fim, devendo

gerar um resultado determinado.

Em algumas empresas o termo “gerente” de projeto é substituído por “líder”, “coordenador”,

“gestor” etc. Independentemente do nome, esse profissional tem por função gerenciar pro-

jetos e, também conforme o PMBOK, “o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhe-

cimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos

seus requisitos”.

O livro também diz que “o gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos obje-

tivos do projeto”, o que deixa bem claro que ele tem a missão de liderar a execução do projeto,

garantindo o sucesso do empreendimento. A expressão “responsável” denota que o gerente será

a pessoa cobrada pelo resultado do projeto.

100 • capítulo 4

Atualmente é relativamente normal vermos conflitos entre os gerentes funcionais e os geren-

tes de projetos. A causa disso está ligada diretamente com a mudança de paradigma neces-

sária para inserir os gerentes de projeto nas estruturas e nos processos das empresas, que é

consideravelmente difícil de ser realizada.

Projetos são geralmente executados por equipes com várias pessoas, com conhecimen-

tos em diferentes áreas, o que significa receber pessoas de diferentes departamentos. Vale

lembrar que a maior parte das empresas vem de modelos organizacionais do tipo “estrutura

funcional”, ou seja, há uma divisão em departamentos de acordo com as suas respectivas

funções: Administrativo, Financeiro, Produção, Vendas, etc.

Com a necessidade de inserir gerentes de projetos nas suas estruturas, o mais natural para

essas empresas foi adaptar o seu organograma para o que se convencionou chamar de

“estrutura matricial”.

Na estrutura matricial o gerente de projetos geralmente está inserido em uma área funcio-

nal organizada verticalmente. Porém a sua atuação passa a acontecer horizontalmente, com

equipes compostas por pessoas vindas de vários departamentos da empresa.

Claro que pode haver diferenças em relação ao exemplo acima, mas o importante é vermos

que, mesmo estando hierarquicamente abaixo dos gerentes funcionais, os gerentes de pro-

jeto precisam ter influência direta sobre as suas equipes “multi-departamentais”, uma vez que

eles serão cobrados pelo sucesso ou fracasso do empreendimento.

Quando nos colocamos no lugar dos gerentes funcionais, vemos que até então eles estavam

nos seus cargos com um determinado escopo de atuação (e poder) quando, de repente, tive-

ram parte disso retirado. E mais: passam a dividir isso com profissionais de nível hierárquico

inferior, gerando um compreensível desconforto. Mesmo assim, tal atitude precisa obrigato-

riamente ser tomada pela alta direção, que deve também gerenciar as tensões e definir com

clareza os papéis de cada gerente. Uma das principais justificativas para essas mudanças

está no artigo “Cinco modos dos profissionais de vendas tornarem os projetos bem sucedi-

dos”, onde a famosa autora Rita Mulcahy declara que

os gerentes de projeto não são somente executores de implantações; eles também

são os planejadores e organizadores de projetos. Em função de que eles são mantidos

como responsáveis pelo sucesso do projeto, os gerentes de projeto devem também ter

o controle sobre o projeto.

Para reduzir as tensões geradas e para que o trabalho funcione, é importante que todos na em-

presa passem a entender as diferenças dos papéis desses dois tipos de gerente, conforme Edu-

ardo Vasconcellos e James R. Hemsley expressam, no mesmo livro já citado:

capítulo 4 • 101

[…] o gerente de projetos é responsável por contatos com o cliente, acompanhamento

do orçamento e prazos das várias etapas do projeto, enquanto que o gerente funcional

é responsável pela qualidade técnica, alocação de seu pessoal aos vários projetos e

treinamento da equipe.

Além disso, os próprios gerentes funcionais e de projetos devem trabalhar colaborativamente, respeitan-

do os limites dos seus papéis. O gerente funcional não deve ver o gerente de projetos como um “invasor”

e nem impor o seu poder sobre a autoridade do responsável pelo projeto. Por outro lado, o gerente de

projeto não deve tratar os seus colegas gerentes funcionais como meros “prestadores de serviços” e

muito menos modificar processos funcionais pré-definidos.

Devemos notar que o gerente funcional continua sendo fundamental para a empresa e a sua

importância em momento algum é diminuída. Com a vinda do gerente de projetos, o trabalho

do gerente funcional ganha mais foco, pois passa a voltar sua atenção para a capacitação do

seu pessoal, a melhoria permanente dos processos da sua função, o dimensionamento de

profissionais disponíveis para a demanda de projetos, etc. A partir dessas responsabilidades,

também fica claro que não é indicado que gerentes funcionais acumulem tarefas de geren-

ciamento de projetos, pois podem tirá-los do rumo.

A partir disso tudo, está bastante claro que as empresas e as pessoas precisam obrigato-

riamente se adaptar para melhorar os processos de execução de projetos e, para tanto, é

imprescindível realizar ajustes que devem considerar estruturas e processos. Nessa hora, a alta

direção deve estar comprometida com a mudança, “comprando as ideias” das boas práticas

de gerenciamento de projetos e atuando proativamente para minimizar conflitos, quando deve

contar também com a participação da área de Gestão de Pessoas. Por fim, é importante que os

próprios profissionais tenham clareza sobre seus papéis e trabalhem com espírito colaborativo.

Assim serão construídas relações que trarão grandes ganhos para toda a organização e, espe-

cialmente, para todos os gerentes, sem distinção.

<Disponível em: http://imasters.com.br/artigo/14947/gerencia-de-projetos/gerente-fun-

cional-versus-gerente-de-projetos/>. Acesso em: 25 de set. 2014.

102 • capítulo 4

LEITURA- Acesse o website PMI – Project Management Institute e descubra mais sobre a gestão

de projetos em especial acesse a área que apresenta O que é gerenciamento de projetos.

Disponível no link abaixo:

<https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatIsProjectManagement.aspx>.

- Leia o artigo “Alinhamento entre estrutura organizacional de projetos e estratégia de ma-

nufatura: uma análise comparativa de múltiplos casos”. Nele os autores Leandro A. Patah e

Marly M. de Carvalho procuram discutir por meio de estudos de casos múltiplos, a relação

entre a estrutura de gerenciamento de projetos e as estratégias de manufatura de uma

organização, procurando verificar se existe alinhamento entre a estrutura adotada e as estra-

tégias pretendidas. O artigo pode ser acessado pelo link abaixo:

<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S104-530X2009000200012>.


CAMPOS, Renata Alves; LIMA, Santa Maria Peron de. Mapeamento de Processos: Importân-

cia para as Organizações.

CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística.- 6. ed. rev. e ampl.-São Paulo: Atlas, 1995.

MAXIMIANO, A, C, A. Introdução à Administração.- 5. ed. rev. e ampl.- São Paulo: Altlas, 2000.

MEGGINSON, L. C. et al. Administração- Conceitos e Aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998.

MOREIRA, D, A. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira Thomson

Learning, 2002.

ROBBINS, S, P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

SLACK, N. et al. Administração da produção. – revisão técnica Henrique Corrêa, Irineu Giane-

si.São Paulo: Atlas 1997.

STEWART, T. A. The corporate jungle spawns a new species: the project manager. Fortune, 1995.

capítulo 4 • 103

NO PRÓXIMO CAPÍTULONo próximo capítulo discutiremos conceitos relacionados a estrutura denominada unidade

estratégica de negócios, delegação, desenho e descrição de cargos, assim como o conceito

de papel. Também vamos conhecer as diferenças entre grupos e equipes, como se dá sua

formação e o papel das estruturas comissionadas e colegiadas.

Decisões organizacionais,

unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões

5

106 • capítulo 5

5 Decisões organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões

No último capítulo vamos estudar as unidades estratégicas de negócio, suas carac-

terísticas, vantagens e desvantagens. Vamos conhecer também uma importante

atividade para a estruturação organizacional, que é o desenho e descrição de car-

gos, seu processo e o conceito de papel. Finalmente discutiremos as diferenças en-

tre grupos e equipes e apresentamos a estrutura comissionada.

OBJETIVOS

• Discutir a hierarquia e decisões organizacionais.

• Conhecer as unidades estratégicas de negócio como modelos estruturais.

• Discutir o conceito de delegação.

• Conhecer a atividade de desenho e descrição de cargos.

• Analisar as diferenças entre grupos e equipes e as contribuições das estruturas comissionadas.

REFLEXÃO

Quando você brincava com seus amigos e sempre alguém, por ser o dono do brinquedo,

determinada os rumos da brincadeira? Como brincar, por quanto tempo etc. Este com-

portamento natural que se apresenta desde os primeiros anos de nossa formação não

se trata de algo negativo quando apresentado sem excessos, ainda nas crianças. Porém

pode se tornar danoso, quando se manifesta em diretores de empresas ou presidentes,

normalmente, em indivíduos que possuem sozinhos grande autoridade e poder.

Para evitar esse tipo de problema é que as estruturas comissionadas surgiram, permi-

tindo a distribuição de poder de decisão e autoridade, evitando assim as armadilhas da

acumulação individual de poder.

capítulo 5 • 107

5.1 Hierarquia e decisões organizacionais

As organizações podem ser consideradas como unidades sociais que são inten-

cionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos

(CURY, 2000). Esses objetivos são materializados, de forma geral, em produtos

e serviços, que são ofertados ao mercado (MAXIMIANO, 2004).

As organizações formais apresentam duas características principais: divi-

são do trabalho e hierarquia (DAFT, 2005).

A divisão do trabalho compreende a especialização das atividades entre os

membros da organização, a fim de que as tarefas sejam realizadas com maior

eficiência (CURY, 2000). O trabalho é dividido em partes, denominadas fun-

ções, para que a empresa consiga produzir os produtos e prestar os serviços

que tem como objetivo oferecer ao mercado (DAFT, 2005).

A hierarquia corresponde à linha de comando da organização. Pela hierar-

quia cada unidade de trabalho de nível inferior está sob controle e supervisão

de outra de nível superior(CURY,2000).

Basicamente existem em uma organização três níveis hierárquicos (MAXI-

MIANO, 2004):

• Alta administração: compreende o executivo principal (dono, presidente

ou diretor geral) e os diretores. Acima do cargo do executivo principal,

não há outros ocupantes de cargos com poder executivo. A alta adminis-

tração é responsável pelas decisões estratégicas da organização;

• Gerência: corresponde ao nível intermediário de tomada de decisão de

uma organização. Compreende os gerentes que têm como responsabilida-

de traduzir as diretrizes estratégicas traçadas pela alta administração em

ações operacionais a serem executadas pelo pessoal de nível operacional;

• Nível operacional: corresponde a todos os cargos cujo objetivo é executar

a rotina da empresa, ou seja, o trabalho do dia a dia.

Embora, normalmente associadas aos níveis mais altos, as decisões são to-

madas em todos os níveis organizacionais, seja no operacional, gerencial ou na

alta administração, os profissionais precisam estar preparados para esta im-

portante tarefa.

Decisões não programadas são mais complexas e costumam ficar sob a

competência do nível estratégico, enquanto decisões programadas, menos

complexas e com experiências semelhantes no passado são da responsabilida-

108 • capítulo 5

de do nível operacional. O nível tático, que se situa, hierarquicamente, entre o

estratégico e o operacional fica responsável pela tomada de decisões interme-

diárias, ou seja, ele decide assuntos programados complexos e assuntos não

programados de complexidade menor. A Figura 24 apresenta a relação entre os

tipos de decisão e os níveis administrativos.

Tipos dedecisão

Não programadasinéditas

Não programadasconhecidas

Niveladministrativo Estratégico Tático Operacional

Programadas

Figura 24 – Níveis e decisões organizacionais.


5.2 Unidade estratégica de negócios

A departamentalização por unidade de negócio foi a primeira a efetivamente

se consolidar como uma estrutura voltada para resultados. A unidade estraté-

gica de negócio (UEN) é uma unidade ou divisão da empresa responsável por

consolidar os resultados esperados de um negócio e por desenvolver uma ou

mais áreas estratégicas de negócios. A Figura 25 apresenta um organograma

representativo de uma estrutura de UEN.

Os objetivos da implantação de uma UEN é fazer com que um setor da or-

ganização atue de forma estratégica, de forma otimizada, quase como uma or-

ganização próprio dentro da organização mãe. As UEN atuam de forma estra-

capítulo 5 • 109

tégica dentro de uma área estratégica de negócios, ou seja, um segmento de

mercado no qual a organização atua por meio de uma ou mais UEN´s. Os recur-

sos e potencial da UEN é direcionado ao atendimento das necessidades deste

mercado determinado em busca de aproveitar as suas oportunidades.

Segundo Fusco (1997), a definição de UEN adotada pela GE - General Elec-

tric (apud, BUZZELL & GALE, 1991):

“Uma unidade de negócios é uma divisão, linha de produtos ou outro centro

de lucro de uma empresa que:

• Produz e comercializa um conjunto bem definido de produtos ou servi-

ços correlatos.

• Serve um conjunto claramente definido de clientes, numa área geográfi-

ca razoavelmente bem delimitada.

• Compete com um conjunto bem definido de concorrentes.”

DivisãoQuímica

DivisãoFarmacêutica

Divisão deredes defarmácias

DivisãoAdministrativae Financeira

Diretoria

UEN’s

Figura 25 – Níveis e decisões organizacionais.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2014).

Na Figura 25 acima, existem três divisões da empresa que funcionam como

UEN, a saber: química, farmacêutica e rede de farmácias. Então, cada uma de-

las funciona como um negócio.

Vantagens das UEN´s

• Maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente empresarial

estratégico.

• Melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da

empresa.

• Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado.

• Ter melhor qualidade das estratégias geradas (na maior parte das vezes).

110 • capítulo 5

Desvantagens das UEN's

• Custos de transição altos (os executivos precisam ter fortes atitudes em-

preendedoras).

• UEN's não são, normalmente, aplicáveis às atividades de P&D.

É importante saber que embora as unidades estratégicas de negócios, pos-

sam oferecer diversas vantagens e benefícios, quando bem aplicadas. É neces-

sário, para sua aplicação, uma organização preparada para a mudança.

Como definir uma unidade estratégica de negócios

Entende-se atualmente a unidade estratégica de negócios como uma célula de

planejamento, contribuindo de forma a facilitar o processo de formulação es-

tratégica, assim como seu controle e comparação entre resultados de diferen-

tes UEN's.

De acordo com Fusco (1997), em termos estruturais e organizacionais, as

UEN's podem ou não serem equivalentes a fronteiras existentes entre as divi-

sões de produtos, podendo, inclusive, incluir diversas linhas de produtos, tipos

de clientes e áreas de mercado distintas.

Os critérios para definir uma unidade estratégica de negócios, devem ser

orientados ao suporte dos pontos que seguem abaixo, servindo como um rotei-

ro de definição de UEN's. (FUSCO 1997; FISCHMANN & SANTOS, 1982).

• Diagnóstico inicial: Nesta etapa deve ser realizado o levantamento de to-

dos os documentos referentes a produtos ou serviços prestados, entradas

e saídas de pedidos, estatísticas das de atendimento, dados de clientes

atendidos, faturamento, valores envolvidos e recursos utilizados, tecnolo-

gia adotada para atendimento ou produção de bens e serviços. Estes dados

devem ser organizados com o objetivo de gerar informações coerentes.

• Análise preliminar: Esta etapa prevê a seleção e agrupamento do mate-

rial que foi levantado na etapa de diagnóstico inicial. O objetivo é chegar

a agrupamentos de serviços e produtos com características similares.

Assim que chega-se a estes agrupamentos é possível definir preliminar-

mente quais os mercados que são realmente atendidos pela empresa,

esta etapa, normalmente deve seguir os passos:

capítulo 5 • 111

• Analisar as linhas de produtos ou serviços envolvidos, selecio-

nando aquelas que tenham similaridade de tecnologia e proces-

sos operacionais.

• Para cada uma das linhas identificadas, deve-se realizar a identifi-

cação de variáveis correspondentes à estratégia de operações ado-

tada, tais como tecnologia envolvida, grau de automação, idade das

instalações, tecnologia de gestão operacional.

• Analisar os tipos de clientes servidos.

• Analisar a quantidade de clientes servidos, assim como, sua distri-

buição geográfica para detectar especificidades regionais de com-

portamento que possam induzir a formação de grupos específicos.

• Verificar se as amplitudes dos conjuntos de clientes determinados

são menores, maiores ou iguais aos conjuntos de seus principais

concorrentes. Desta forma, pode-se verificar se o foco de atendi-

mento está adequado ao que se exige ou se pratica no mercado.

• Definir o mercado a ser servido: Nesta etapa realiza-se a definição

exata do campo competitivo do qual a empresa participa com seus

variados negócios.

• Análise dos negócios: Nesta etapa deve ser realizada uma profunda

análise dos mercados servidos, aqueles que foram determinados

previamente. Deve-se detalhar os perfis de clientes, fatores críticos

de sucesso, valores que são determinantes para a escolha de seus

produtos ou serviços, vantagens competitivas de cada mercado ser-

vido e conjunto de concorrentes.

• Definição de UEN's: Finalmente nesta etapa definem-se e configu-

ram-se as Unidades Estratégicas de Negócio com base nas etapas

anteriores, tipos de produtos e serviços, mercados servidos, tipos

de clientes e seus perfis, assim como as fontes de vantagens compe-

titivas e fatores críticos de sucesso.

112 • capítulo 5

5.3 Delegação

Um fator importante a ser considerado na estrutura organizacional é a inter-

pretação (ou visualização) da amplitude de controle (ver capítulo 01). A maior

ou menor amplitude de controle está ligada diretamente ao tamanho da orga-

nização onde amplitudes pequenas (figura 26) implicam em organizações altas

(muitos níveis hierárquicos) ao contrário das grandes amplitudes, que repre-

sentam organizações mais achatadas (pequenas organizações ou com menor

quantidade de níveis hierárquicos (figura 27).

Figura 26 – Estrutura vertical com pequena amplitude de controle.

Fonte: Adaptado de Bateman& Snell (1998, p. 236).

Figura 27 – Estrutura horizontal com grande amplitude de controle.

Fonte: Adaptado de Bateman& Snell (1998, p. 236).

A amplitude de controle nos leva a conhecer mais sobre um fato que está cons-

tantemente na mente (e no processo decisório) de muitos administradores –

centralizar ou descentralizar.

capítulo 5 • 113

A centralização se caracteriza por:

• Concentração do poder decisório na alta administração.

• Menor número de níveis hierárquicos.

• Objetivo é manter a uniformidade nas decisões.

Por outro lado a descentralização:

• Diminuição do poder decisório, incluindo também a baixa e a média e a

baixa administração.

• Maior número de níveis hierárquicos.

• Objetivo é distribuir a carga de trabalho e promover o engajamento dos

diversos níveis.

ATENÇÃO

Como podemos acompanhar existe uma relação muito próxima entre aestrutura organiza-

cional e a necessidade de conhecermos as habilidades e competências de cada um dos

integrantes dessa estrutura. A gestão de pessoas através da descrição de cargos necessita

conhecer todos os detalhes inerentes a cada um dos cargos e as linhas de autoridade de

modo a detalhar essas particularidades no descritivo.

Ao analisarmos as figuras 26 e 27, juntamente com as características apre-

sentadas acima, podemos afirmar que o modelo centralizador é recomen-

dado quando:

• Não se tem confiança suficiente nos funcionários que compõem os ní-

veis médio e baixo da hierarquia;

• A segmentação promovida pela descentralização é indesejável, porque

as atividades da empresa precisam ser mais integradas;

• É necessário manter um controle mais rígido sobre as atividades. (D'AS-

CENÇÃO, 2011, p,33).

A descentralização é adequada quando:

• É necessário distribuir as atribuições de uma alta administração sobre-

carregada;

• O processo decisório está lento por conta da centralização excessiva os

funcionários estão desmotivados por causa da baixa parcela de partici-

pação nas decisões da empresa. (D'ASCENÇÃO, 2011, p.33)

114 • capítulo 5

As considerações acima bem como o modelo estrutural da organização é o

que vai definir quando e como proceder a centralização ou a descentralização.

É natural, mas não obrigatório, que uma estrutura horizontal (figura 27) apre-

sente maior grau de centralização.

Mas existe ainda um outro fator a ser considerado nesse processo que diz res-

peito à delegação. O que o administrador deve delegar, quanto, como e por quan-

to tempo? Essas perguntas também nos foi formulada pelo professor Rebouças.

Entretanto para respondermos é necessário que entendamos que delegar signifi-

ca acrescentar responsabilidades a um subordinado, ou seja, a centralização ou

descentralização estão diretamente ligadas ao processo de delegação.

Entretanto devemos aceitar que, eventualmente, as novas responsabilida-

des delegadas podem revestir-se da temporalidade e, como tal, não estão inse-

ridas no desenho original do cargo.

Da mesma forma como o organograma representa a amplitude de autori-

dade precisamos retomar os conceitos de autoridade e responsabilidade pois

ambos encontram-se representadas na estrutura organizacional. O sistema de

autoridade é definido pelo professor Djalma Rebouças (2009, p.75) como“[...] o

direito de se designar o que – e, se necessário, como, por quem, quando e por

quanto – deve ser realizado em sua área de responsabilidade na empresa”.

Bateman& Snell (1998, p.237) entendem que responsabilidade:

[...] significa que se atribui a uma pessoa uma tarefa que ela deve desempenhar. Quan-

do se delega responsabilidade de trabalho, o administrador deve também delegar aos

subordinados autoridade suficiente para permitir-lhes realizar o trabalho.

Como podemos constatar o conceito de responsabilidade dos autores aci-

ma vem ao encontro do princípio de que a responsabilidade e a autoridade de-

vem sempre ser consideradas juntas e de forma equilibrada.

ATENÇÃO

Como vocês podem constatar, algumas características não podem ser excluídos do desenho

do cargo – autoridade, responsabilidade, delegação e participação são obrigatórias em qual-

quer estrutura de cargo.

capítulo 5 • 115

5.4 Desenho e descrição de cargos

Para podermos entender o que é e como se processa a descrição de cargos é neces-

sário que entendamos o que é um cargo e qual a sua importância na organização.

Ao definirmos o que é cargo, podemos afirmar que é o papel desempenhado

pelo indivíduo dentro da organização, tendo as seguintes finalidades: exprimir a

posição na hierarquia, definir o conjunto de atividades a serem realizadas, definir

os comportamentos que o ocupante do cargo deve apresentar (DESSLER, 2003).

O cargo é a base para o entendimento de que as pessoas fazem na empresa,

ao mesmo tempo em que definem as tarefas, funções, responsabilidades, ní-

veis de autoridade e áreas de trabalho.

CONCEITOS RELACIONADOS AO CARGO

Tarefa

Toda atividade individualizada e executada por um ocupante de car-gos. Geralmente é uma atividade atribuída a cargos simples e re-petitivos (cargos de horistas ou operários), como montar uma peça, rosquear um parafuso, usinar um componente, injetar uma peça etc.

Atribuição

Toda atividade individualizada e executada por um ocupante de car-go. Geralmente é a atividade atribuída a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou funcionários), como preencher um che-que, emitir uma requisição de material. Na realidade, a atribuição é uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos braçal.

Função

Trata-se de um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuições (cargos mensalistas) exercícios de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma função. Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja reiteração em seu desempenho. Cada cargo pode se constituir por um conjunto de funções.

116 • capítulo 5

CONCEITOS RELACIONADOS AO CARGO

Cargo

É um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no or-ganograma. A posição define as relações entre cargo e os demais outros cargos da organização. No fundo, são relações entre duas ou mais pessoas. A posição do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a subordinação, os subordinados e o departamento ou divisão onde está situado. Posicionar um cargo no organograma sig-nifica estabelecer essas quatro vinculações ou condições.

Ocupante

É o indivíduo designado para um cargo. No fundo, toda pessoa que trabalha na organização ocupa um cargo. Existem cargos que têm um único ocupante, como o diretor-presidente, por exemplo, - en-quanto outros exigem vários ocupantes que realizam as mesmas tarefas – como é o caso de operadores de máquinas, escriturários, caixas, balconistas, vendedores, por exemplo.

Quadro 5.1 – Conceitos relacionados ao conceito de cargo.

Fonte:Adaptado de Pontes (2008).

Pelo cargo, as organizações estabelecem o valor de cada funcionário mas esse

é um tema específico a ser estudado mais adiante. Os cargos são agrupamentos de

responsabilidades, atribuições e desafios determinados por ocupação no contexto

organizacional. Como contextualizado acima a importância do cargo é o resultado

do somatório de competências, habilidades e requisitos específicos.

Podemos complementar afirmando que um cargo é a unidade daorganização

que consiste em uma relação de deveres e responsabilidades que o fazem diferente

dos outros cargos ocupados na empresa ou organização.

Assim, representa a contribuição do empregado para o alcance dos objetivos

organizacionais. Quanto às tarefas ou atribuições desempenhadas, são elementos

que compõem o papel que o trabalhador deve executar.

Uma vez que ficou claro o que é um cargo podemos seguir. O desenho de

cargos é tão antigo quanto o próprio trabalho humano. Desde que o ser hu-

mano teve de dedicar-se à tarefa de caçar ou pescar, ele aprendeu, através de

sua experiência acumulada ao longo dos séculos, a modificar seu desempenho

para melhorá-lo continuamente.

capítulo 5 • 117

A descrição de cargos consiste em políticas de Recursos Humanos extrema-

mente importantes, em virtude de que dá embasamento às demais, ou seja, é atra-

vés da descrição do cargo que será possível realizar de forma satisfatória o processo

de recrutamento, posteriormente os processos de seleção treinamento e assim por

diante. Para Chiavenato (2000, p.301) a descrição de cargos:

[...] é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem

um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização.

A descrição de cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o

ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para

a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que

faz). É basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do

cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos.

Entretanto nos dias atuais, os cargos requerem maior flexibilidade além da

participação continua das pessoas que são transformadas em equipes multidis-

ciplinares em constante mutação e adequação ao ambiente.

Lembramos que ao descrevermos um cargo estamos nos focando de modo

claro e padronizado as tarefas que o seu ocupante realiza, como e por que faz

determinadas atividades, ou seja, a descrição é do cargo e não do seu ocupante.

A política de descrição de cargos, de forma geral, procede de três modelos:

• Modelo clássico ou tradicional: a ênfase é centrada na tarefa e na tecno-

logia e a preocupação é contida no conteúdo do cargo. São característi-

cas marcantes: o comando advém dos gerentes, ordens e imposições são

a marca desse modelo e a obediência é estrita.

• Modelo humanista: A ênfase está na pessoa e no grupo social. A satisfa-

ção dos empregados é vista como responsável pela eficiência desse, con-

comitantemente a preocupação é centrada no contexto do cargo. Outras

características fundamentais: os gerentes são líderes, são valorizadas as

comunicações e trocas de informações e a participação nas decisões são

bastante valorizadas.

• Modelo contingencial: Esse é o modelo vigente em razão de ser dinâmi-

co, baseado na contínua ampliação do cargo, por meio do enriquecimen-

to de tarefas, sendo vista como responsabilidade colocada nas mãos dos

gestores/lideres e/ou equipe de trabalho. É o modelo que representa a

abordagem mais ampla pois considera as três variáveis simultaneamen-

118 • capítulo 5

te: pessoas, tarefas e estrutura organizacional. A descrição de cargos é

mutável e condizente com o desenvolvimento pessoal do empregado,

bem como o desenvolvimento tecnológico da tarefa.

O processo de descrição de cargos pressupõe o conhecimento darealidade

organizacional que se dá através de observações sistemáticas e assistemáticas

das funções desenvolvidas pelos ocupantes de cada cargo.

Para tanto a estrutura da organização precisa estar perfeitamente definida,

daía importância do trabalho conjunto com os analistas de organização, siste-

mas e métodos (OSM) e profissionais de tecnologia da informação.

Entretanto algumas considerações são importantes:

• Comprometer as chefias com o trabalho de Descrição de Cargos;

• Descrever a realidade das funções da empresa, através de entrevistas

com funcionários em seu próprio local de trabalho;

• Documentar as funções da Empresa, obtendo assim subsídios para um tra-

balho posterior de Análise de Cargos e Funções e atividades de treinamento;

• Salvaguardar a Empresa de reclamatórias trabalhistas resultantes dedes-

vios de funções.

A figura 28 abaixo, representa uma ficha de descrição de cargo típica:

DESCRIÇÃO DO CARGO

Título do Cargo: Data da Emissão: Data da Revisão:

Código: Seção:

Departamento: Diretoria:

Descrição Sumária:

Descrição Detalhada:

Figura 28 – Ficha de descrição de cargo

Fonte: Elabora pelo autor.

capítulo 5 • 119

A descrição de cargos atua ainda como recurso importante para apresen-

tar o cargo para candidatos potenciais, conforme lembra Decenzo e Robbins

(2001), além de orientar os funcionários recém-contratados, indicando o que

se espera que eles façam na empresa.

O trabalho conjunto pressupõe no primeiro momento a entrevista de toda

a cadeia hierárquica e posterior decodificação dos dados, momento em que o

profissional de TI é chamado a participar do processo e, para tanto, o conheci-

mento dos conceitos da gestão de pessoas tornem-se indispensáveis.

Como afirmado anteriormente para o sucesso de um processo de descri-

ção de cargos é imprescindível que se conheça a realidade organizacional. Este

conhecimento dá-se através de observações sistemáticas e assistemáticas das

funções desenvolvidas pelos ocupantes de cada cargo.

Para tanto, é necessário pesquisar diretores, supervisores, gerentes, gesto-

res, líderes de cada setor/departamento e ocupantes dos cargos através de en-

trevistas, questionários, formulários, técnica de auto relato etc.

Cabe também ao Gestor de Pessoas, no que tange a descrição de cargos,

uma manutenção periódica do desenho de cargos buscando sempre atualiza-

ções de práticas e ferramentas para otimizar o desempenho dos cargos. Estas

atualizações concentram-se em:

• Quantificar e qualificar as funções realizadas;

• Elaborar e/ou atualizar previamente a descrição de cargos;

• Coordenar reunião com líderes e suas equipes para análise dadescrição

de cargo;

• Realizar as adequações necessárias;

• Expor ao superior hierárquico a segunda versão da descrição de cargos;

• Promover adequações a partir da avaliação realizada pelo superior hie-

rárquico.

A descrição do cargo segundo Dessler (2003) é sucedida da análise do cargo

que é o procedimento pelo qual se determinam as obrigações desses cargos e as

características das pessoas que devem ser contratadas para eles.

De acordo com o autor, a análise gera informações sobre os requisitos do

cargo; essas informações são então utilizadas para desenvolver a descrição do

cargo (em que constitui o trabalho) e as especificações do cargo (que tipo de

pessoa deve ser contratada para preenchê-lo).

120 • capítulo 5

Pontes (2008) conceitua análise de cargos como:

[[...] um instrumento básico para vários programas da administração de recursos hu-

manos (gestão de pessoas, observação do autor): administração de cargos e salários,

planos de carreiras, avaliação de desempenho, treinamento, recrutamento e seleção,

entre outros. É essencial na atividade de recrutamento e seleção de pessoal.

Basicamente, o processo de desenho e descrição de cargos abrange as seguin-

tes etapas: determinação dos dados requeridos, coletas de dados e elaboração do

manual de descrição e especificação de cargos (DESSLER, 2003).

5.4.1 Processo de desenho e descrição de cargos

Este processo se divide nas seguintes etapas:

e) Determinação dos dados requeridos

Para descrever de forma efetiva um cargo, é preciso levantar uma série de infor-

mações que tem com finalidade caracterizá-lo de forma clara e precisa. O quadro

5.2 a seguir apresenta as informações requeridas para a descrição de um cargo.

REQUISITO DESCRIÇÃO

Identificação do Cargo

Contém o título do cargo que podem ser de maior abran-

gência (supervisor de processamento de dados) ou menor

abrangência (supervisor).

Resumo do CargoNesse momento devem ser descritos apenas as princi-

pais funções ou atividades.

Relacionamento

Descrever o relacionamento do funcionário com outros

dentro e fora da empresa; no sentido horizontal (mesma

hierarquia) ou vertical (superiores).

capítulo 5 • 121

REQUISITO DESCRIÇÃO

Responsabilidades e atribuições

Proceder ao detalhamento das responsabilidades e atri-

buições.

Quanto maior o detalhamento, mais efetiva será a des-

crição.

Autoridade Define os limites da autoridade do funcionário.

Padrões de desem-penho

Nessa etapa podem ser descritos os padrões de de-

sempenho esperados pelo funcionário.

Condições de trabalho e ambientes físicos

Nesse caso devem ser detalhadas as condições de tra-

balho como periculosidade, calor e outras condições.

Uso da Internet

Na atualidade o uso da internet é quase fator inerente

a cada cargo. Entretanto existem cargos em que esse

requisito é dispensável.

Quadro 5.2 – Informações para desenho e descrição de cargos

Fonte: Adaptado de Dessler (2003).

f) O processo de obtenção de dados necessários para a análise do cargo

Esta etapa pode ser realizada por meio de:

• Entrevistas – é o método mais amplamente utilizado para determinaras

atribuições e responsabilidades de um cargo podendo ser individuais,

em grupos de funcionários do mesmo cargo ou com supervisores dos

ocupantes dos cargos. Dessler (2003) ressalta que o maior problema das

entrevistas é a distorção de informações, seja por falsificação ou por mal

entendidos honestos.

• Questionários – nessa modalidade podemos solicitar ao funcionário que

descreva as suas responsabilidade e atribuições no trabalho através de

um questionário onde pode constar uma lista de atribuições ou tarefas

específicas (lista estruturada) ou um instrumental menos abrangente

onde é solicitado ao funcionário que apenas descreva as principais atri-

buições do seu cargo.

122 • capítulo 5

• Observação – para os cargos operacionais a observação é um recurso acon-

selhável por tratar-se de atividade física observável. O mesmo modelo

pode ser empregado simultaneamente com os questionários com o obje-

tivo de esclarecer alguns aspectos que não ficaram claros com a descrição

feita pelo funcionário.

As informações derivadas da descrição de cargo contribuem de forma direta

para os seguintes processos de gestão de pessoas (GIL, 2001):

• Determinação do perfil do ocupante do cargo;

• Definição das linhas de autoridade e responsabilidade na organização;

• Estabelecimento dos procedimentos de recrutamento e seleção de can-

didatos às vagas disponíveis na organização;

• Levantamento de necessidades de treinamento de pessoal;

• Estruturação do processo de avaliação de desempenho;

• Determinação da avaliação de cargos e estabelecimento dos salários;

• Elaboração dos programas de higiene e segurança no trabalho;

• Implantação de sistemas de remuneração por resultados; e

• Elaboração de sistemas de carreira.

O processo de descrição de cargo procura ordenar o que o ocupante do car-

go faz, como faz e por que faz (MARRAS, 2000). Busca também identificar as

responsabilidades possuídas pelo ocupante do cargo, bem como as condições

de trabalho e riscos que o envolvem (RIBEIRO, 2006).

ATENÇÃO

A descrição de cargo pode ser definida como o processo de sistematização das tarefas e atribui-

ções de um cargo, bem como, do mapeamento das especificações em termos de conhecimentos,

habilidade e a atitudes necessárias ao desempenho efetivo do cargo (DESSLER, 2003).

Ao definir os requisitos do cargo é fundamental explicitar quais delessão

essenciais ou desejáveis para o desempenho no cargo. Isso ajuda a não afastar

candidatos que apresentam o potencial de desenvolver o requisito necessário

ao desempenho no cargo, aumentando o número de opções para realização da

seleção (DESSLER, 2003).

capítulo 5 • 123

A seguir são elencadas algumas recomendações para a realização de uma

entrevista de coleta de dados para descrição de cargo (MARRAS, 2000):

• As perguntas devem ser definidas previamente;

• As perguntas devem ser elaboradas de forma clara e objetiva,restringin-

do-se à obtenção de informações sobre o cargo analisado;

• O entrevistador de possuir algumas aptidões básicas como facilidade de

comunicação e de relacionamento interpessoal;

• O entrevistador deve ser ético, respeitando o entrevistado em sua dispo-

sição para responder as perguntas efetuadas ; e

• O entrevistador deve auxiliar o entrevistado quanto ao entendimento das

perguntas, esclarecendo suas dúvidas.

Na verdade não há uma técnica mais eficiente que outra. O importante é

que a técnica escolhida seja coerente com o contexto da organização e que atra-

vés de sua aplicação as pessoas sintam-se confortáveis em responder com pre-

cisão as questões sobre as características do cargo.

Cabe ao analista de cargos escolher o método mais apropriado paracada si-

tuação, levando em conta a relação o custo/benefício da aplicação de cada um

dos métodos na organização.Devemos ressaltar que o processo de coleta de da-

dos depende de dois fatores críticos de sucesso, a saber:

• Primeiramente, o analista deve explicar para cada profissional as razões

da realização desse trabalho (DESSLER, 2003), de forma queo indivíduo

não fique inibido e não comece a criar “fantasmas” em sua cabeça, como

exemplo, a crença de que a empresa está fazendo isso para identificar os

seus erros a fim de demiti-lo; e

• Em segundo lugar, é fundamental o apoio da gerência da área organiza-

cional dos cargos analisados, a fim de dar credibilidade ao processo de

coleta de dados (MARRAS, 2000). Essa atitude contribui para que os fun-

cionários levem “a sério” o trabalho realizado, comprometendo-se com

a realização do processo de coleta de dados.

CONEXÃO

Para conhecer os cargos reconhecidos pelo Ministério do Trabalho brasileiro acesse: <http://

www.mtecbo.gov.br>.

124 • capítulo 5

g) Elaboração do manual de descrição de cargo

O manual de descrição de cargos formaliza as tarefas, atribuições e o perfil

profissional adequado para cada cargo da organização (MARRAS, 2000). Infeliz-

mente a maioria das organizações não tem uma manual dedescrição de cargos

formalizado, dificultando com isso a operacionalização dos outros processos

de gestão de pessoas.

A elaboração do manual de descrição de cargos deve levar em conta os se-

guintes princípios (GIL, 2001):

• Clareza: utilização de termos simples na redação, que não deem margem

a ambiguidades. O manual deve ser entendido pelas pessoas de todos os

níveis hierárquicos, bem como, por pessoas que apresentam diferentes

níveis de escolaridade. Caso haja necessidade de usar termos técnicos

pouco conhecidos, estes devem ser definidos e explicados;

• Precisão: a descrição deve exprimir as atividades, atribuições e perfil do

cargo, em total conformidade com os dados coletados;

• Concisão: deve-se utilizar a frases curtas; e

• Impessoalidade: a descrição das atividades e atribuições de cada cargo

devem ser iniciadas por um verbo no infinitivo.

Normalmente as empresas buscam padronizar a forma de apresentação de

cada cargo no manual de descrição (ARAÚJO, 2001).

5.4.2 Conceito de papel

Um papel é um conjunto de atividades ou comportamentos solicitados de um

ocupante de cargo. Os requisitos de um papel podem ser óbvios para o indi-

víduo em face do seu conhecimento da tarefa ou também podem ser incertos

quando lhe são comunicados pelos outros membros da organização que solici-

tam ou dependem do seu comportamento no papel para atenderem às expecta-

tivas dos próprios cargos.

Neste sentido o desenho e descrição de cargo é essencial para que o profis-

sional saiba exatamente qual papel deve desempenhar. O que a organização

espera dele? Quais são as prioridades? Comportamentos? Relações? Todo esse

conjunto define o seu papel.

A empresa pode ser entendida como um sistema de papéis superpostos,

cada qual formado por pessoas que desempenham atividades e que desenvol-

vem expectativas de papéis em relação às demais pessoas.

capítulo 5 • 125

Sendo assim, as pessoas são, então, recrutadas e selecionados em acordo

com a descrição dos papeis que vão desempenhar na organização, ou seja, seus

cargos. A partir de um claro desenho de cargos, pode-se então chegar a uma

clara definição de papéis.

5.5 Grupos, equipes e comissões

Formar equipes de alto desempenho é um dos objetivos mais almejados no

ambiente corporativo e ao mesmo tempo é o menos alcançado. Trabalharem

equipe é diferente de trabalhar em grupo.

No grupo todos trabalham voltados para os mesmos objetivos e têm seus

papéis e funções definidos. Não obstante, os resultados podem ser alcançados,

mas normalmente não dependem do esforço conjunto, da soma das capacida-

des, mas sim das capacidades isoladas, individuais. Por outro lado, o resultado

do trabalho de uma equipe é determinado pela soma das capacidades e esfor-

ços coletivos voltados aos objetivos comuns.

Pense em pessoas esperando o ônibus no ponto, são uma equipe ou um gru-

po? Para determinar, basta pensar no objetivo de cada um deles, que é notada-

mente aguardar a chegada do ônibus para se locomover, porém embora tenham

um objetivo comum, os esforços somados dessas pessoas não alteram o resul-

tado, ou seja, por mais que as pessoas tenham o mesmo objetivo, seus esforços

fazem com que o ônibus chegue mais cedo ou não. Agora pense num time de

vôlei, os objetivos continuam sendo comuns, mas a diferença é que a soma dos

seus esforços e capacidades levam ao alcance dos resultados, cada um desempe-

nha um papel dentro da equipe, tem aquele que é melhor sacador, tem o melhor

levantador, melhor atacante, defensor e assim por diante, cada um executando

seu fundamento da melhor forma possível para o alcance do objetivo comum.

Segundo Suzy Fleury, grupo é um conjunto de pessoas com objetivos co-

muns. Em geral, se reúnem por afinidades. No entanto, esse grupo não é uma

equipe, pois equipe é um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando

no cumprimento de metas específicas.

Assim, podemos afirmar que: Toda equipe é um grupo, mas nem todo gru-

po é uma equipe.

E como formar equipes? Já que é algo tão buscado nas organização, deve-se

ser discutido. Aline Castro, consultora de comunicação, define 10 elementos

para a conquista de uma equipe de alto desempenho.

126 • capítulo 5

5. Liderança: tem papel fundamental na geração de harmonia.

6. Comunicação: deve ser aberta e clara em todos os sentidos.

7. Delegação e empowerment: deve-se delegar responsabilidade, autorida-

de e funções.

8. Feedback: trata-se de devolutivas feiras de maneira adequada e nos mo-

mentos adequados, constitui-se efetiva ferramenta de melhoria e de-

senvolvimento.

9. Motivação: a missão da equipe deve ser clara para todos os participantes

e capaz de gerar comprometimento.

10. Plano de voo: é o equivalente as estratégias, que devem construídas em

conjunto e amplamente comunicadas.

11. Diversidade: uma equipe composta por pessoas diferentes em gênero,

idade, formação, capacidades, etc., é uma equipe mais eficiente.

12. Tempo: normalmente é necessário um tempo de maturação para a forma-

ção de uma equipe adequada, que passa pelas fases de: formação, tempes-

tade, normalidade, desempenho, conformidade e transformação.

13. Foco na solução: todos os integrantes devem ser proativos e não sim-

plesmente reativos. Manter o foco nas soluções e não nos problemas é

uma das características das equipes de alto desempenho.

14. Sinergia: passa pela construção de uma identidade própria da equipe,

o que fortalece a sinergia e permite trabalhar com alto rendimento.

Tipos de equipes

Existem alguns tipos de equipes que podem ser identificados e classificados

em acordo com alguns critérios, segue a seguir os tipos mais comumente en-

contrados nas organizações.

capítulo 5 • 127

AUTOR TIPO DE EQUIPES CARACTERÍSTICASGR

IFFIN

E

MOOR

HEAD

, 200

6Círculos de

Qualidade

Reunião de funcionários de mesma área que

se reúnem periodicamente para discutir e

recomendar soluções de problemas do tra-

balho.

Equipes de trabalho

Incluem todas as pessoas de uma mesma

área, são relativamente permanentes e res-

ponsáveis pelo serviço cotidiano, decidindo

como realizar o trabalho.

Equipes de Solução

de Problemas

São equipes temporárias estabelecidas para

resolver problemas específicos no local de

trabalho.

Equipes GerenciaisSão formadas por gerentes de várias áreas

de trabalho coordenadas.

Equipes de desenvol-

vimento de produtos

São misturas de equipes de trabalho e equi-

pes de solução de problemas que criam no-

vos projetos de produto ou serviços para sa-

tisfazer as exigências dos consumidores.

Equipes Virtuais

Constituem-se de profissionais que trabalham

juntos a distância, por meio da internet e outros

recursos de comunicação eletrônica. Os partici-

pantes entram e saem de reuniões, de projetos

e mesmo das equipes, conforme a exigência de

cada situação.

128 • capítulo 5

AUTOR TIPO DE EQUIPES CARACTERÍSTICASCH

IAVE

NATO

, 201

0

Equipes funcionais

cruzadas

Presente em desenhos organizacionais hori-

zontalizados, equipe relativamente autônoma,

membros de vários departamentos ou dife-

rentes especialidades funcionais. Frequente-

mente existe um membro externo à organi-

zação.

Equipes virtuais

Forte utilização de ferramentas de comuni-

cação via Web e trabalhos feitos de maneira

remota.

Equipes autogeren-

ciadas

Equipes independentes com autonomia total

para gerenciar, admitir, planejar e avaliar. For-

te presença do empowerment.

Forças-tarefa

Equipe temporária, com tarefa ou objetivo es-

pecífico que uma vez alcançado a equipe é

desfeita.

Quadro 5.3 – Tipologia de equipes.

Fonte:Howes (2011, p.52-54).

Estrutura Comissional ou Colegiada

A estrutura comissional ou colegiada se trata de uma tentativa de evitar o acu-

mulo de poder em apenas um indivíduo, sabe-se que grandes responsabilida-

des e um alto nível de autoridade, conjugam-se em possibilidades de corromper

os princípios e atitudes do homem, já que aumentam suas vaidades e egocen-

trismo. Esse tipo de comportamento leva ao uso do poder em benefício próprio

ou daqueles que estão mais próximos dele. Sendo assim, desenvolveu-se uma

estrutura em que decisões devem ser tomadas em colegiado.

Decisões em colegiado oferecem a condição de que a vontade da maioria

prevaleça e normalmente um dos membros do colegiado tem a responsabilida-

de e autoridade para executar e cumprir com a determinação do mesmo.

capítulo 5 • 129

Entre suas principais características, destacam-se duas, 1) o compartilha-

mento de decisões e responsabilidades e 2) prevê diversas instâncias para toma-

da de decisão coletivas, que se espalham por toda a estrutura da organização.

Pode-se citar entre suas vantagens:

• Descentralização do poder.

• Pluralidade de pontos de vista.

• Limita a impulsividade e arrogância dos diretores.

• Forma espírito de equipe.

• Prepara profissionais com visão global.

• Consolida a autoridade.

Entre as desvantagens, encontram-se:

• Aumenta custos em tempo e capital com mão de obra qualificada.

• Entre os membros da comissão ou colegiado deve-se apresentar um pre-

sidente.

• Tende a deturpar os objetivos.

• Debilita e inibe a iniciativa de comando.

• Absorve o tempo útil de numerosos elementos, muitas vezes em reuni-

ões desnecessárias.

• Decisões mais demoradas; responsabilidade mais diluída.

• Muita democracia pode resultar em poucas ações.

ATIVIDADE

1. Apresente a relação entre a estrutura organizacional (seus níveis) e as decisões a eles

associadas.

2. Quais são as vantagens e desvantagens das Unidades Estratégicas de Negócios?

3. O que é delegação?

4. Descreva o conceito de papel.

5. Escolha um cargo na sua organização e elabore a sua descrição, caso não trabalhe, crie

um cargo fictício qualquer para a atividade.

130 • capítulo 5

6. Qual a importância que você atribui ao processo de descrição de cargos?

7. Até o momento como você analisa a aplicação da descrição de cargos no processo de

estruturação organizacional?

8. Leia o texto abaixo e responda as questões propostas.

Decisão negociada no departamento de operações

O Presidente da Manufatura Zeta, ao examinar o balanço do trimestre, percebeu que os

lucros globais da organização diminuíram novamente, peloterceiro trimestre consecuti-

vo. O estoque de produtos acabados estava alto, ocusto unitário de produção foi maior

que no exercício anterior. A qualidade dos serviços de atendimento não se deteriorou,

mas se percebe que a relaçãocom o sindicato dos funcionários tem se deteriorado nos

últimos meses.

O diretor do departamento de operações, chamado para dar explicações sobre estes fa-

tos, argumentou que: os custos unitários de produção poderiam ser cortados e o nível do

estoque reduzido, mas sem causar efeito adverso nos serviços, na qualidade dos produtos

e na relação com o sindicato. O diretor de produção sugeriu que o problema poderia ser

resolvido através de uma estratégia de marketing mais agressiva, uma vez queas vendas

têm caído juntamente com os lucros.

O diretor de produção argumentou ainda que a diretoria deveria tomar decisões mais

frequentes sobre o controle dos custos, preservando a qualidade dos produtos e do

atendimento dos pedidos.

O presidente respondeu: “Acabamos de completar um plano estratégico para os próxi-

mos três anos. Esse plano não responde às suas queixas?”

O diretor de produção observou que o plano estratégico está mais focado na análise

global do mercado e no planejamento financeiro. A estratégia de marketing e o plane-

jamento financeiro nem sempre estão consistentes com a estratégia da produção, pois

não são formulados em ocasiões idênticas. O plano estratégico e as metas financeiras

devem ser sempre revistos para acompanhar o caráter dinâmico da produção, que deve-

ria ser a parte essencial de um planejamento estratégico.

Nessa altura, o diretor de marketing entrou na sala do presidente dizendo:“Acabo de re-

tornar de um encontro nacional sobre vendas da nossa organização e, baseado em pre-

visões mais recentes do mercado e nas decisões governamentais a serem divulgadas,

pode-se dizer que as vendas neste e no próximo exercício devem superar as previsões

capítulo 5 • 131

efetuadas. No último exercício perdemos vendas devido à falta de certo modelos chave-

dos nossos produtos e isso nos prejudicou mais do que o esperado. Em consequência,

estou propondo que a previsão de vendas para o próximo exercício seja alterada de

100.000 unidades para 120.00 unidades.”

O presidente interrompeu: “Há apenas dois meses, nesta mesma sala, concordamos com

a previsão de 100.000 unidades. Nós não teremos capacidade para produzir 20.000

unidades a mais do produto. Além disso, mesmo tendo essa capacidade de produção, o

que faremos com o estoque do produto sobressalente, no caso de a nova previsão não

se materializar?”

O diretor de marketing disse, então: “Supondo que as novas precisões estejam corretas,

quais são as nossas opções para aumentar a capacidade de produção? Teremos tempo

para construir uma nova fábrica?”

A administração da produção em uma empresa busca produzir bens ou serviços a baixos

custos, mas com boa qualidade, prazo aceitável de entrega ecom flexibilidade. Acredita-

se que esses objetivos são alcançados através douso de equipamentos modernos, um

bom sistema de informação, trabalhadores satisfeitos e uma equipe de administradores

competentes. Entretanto, esses objetivos são conflitantes entre si, não sendo possível

otimizar essas quatro dimensões (custo, qualidade, prazo de entrega e flexibilidade) ao

mesmo tempo.

Uma decisão negociada é sempre necessária. Por exemplo, o diretor de produção

pode chegar à conclusão de que a queda sucessiva de lucro no seu departamento não

pode ser detida através de simples cortes de gastos. Para se prevenir desse determi-

nado tipo de situação (queda sucessiva de lucro), odiretor de produção precisa rever e

melhorar o procedimento de planejamento,controle e programação da produção. É ne-

cessário identificar os pontos críticos da produção, utilizando as melhores informações

disponíveis na empresa.

Ao reduzir o custo da produção, até que ponto devem se sacrificar os outros três

objetivos? É necessário adotar uma estratégia corporativa de decisão para focalizar os

pontos críticos da produção e ajustar os quatro objetivos.

Fonte: SHIMIZU, Tamio. Decisão nas Organizações. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2006.

132 • capítulo 5

REFLEXÃOAs descrições de cargo são valiosas para os funcionários e para a empresa. Do ponto de vista

dos funcionários. elas podem ajudá-los a conhecer seus deveres e lembrá-los dos resultados que

deles são esperados. Do ponto de vista da empresa, descrições de cargo documentadas podem

servir como base para minimizar os desentendimentos entre gerentes e funcionários a respeito

dos requisitos do cargo. Elas definem também o direito de a gerência tomar medidas corretivas

quando os deveres contidos na descrição do cargo não são executados como exigido.

As organizações que conhece, por onde trabalhou ou trabalha, apresenta claras descrições

de cargo? Não tem descritivos de função? Pense a respeito de como a adoção desta prática

poderia contribuir para o desempenho individual, coletivo e organizacional.

LEITURA

- Leia o artigo “Descentralização em unidades de negócio: o caso de uma empresa do setor finan-

ceiro”. Os autores Lúcia B. de Oliveira e Marcos G. Ávila apresentam e discutem o caso de uma

empresa privada nacional, que passou pelo processo de reestruturação em unidades de negócio.

A pesquisa apresenta os fatos que motivaram a escolha da estruturação por unidade de negócio,

assim como os desafios decorrentes de tal esforço. O texto pode ser acessado pelo link abaixo:

<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65551999000100008&script=sci_arttext>.

- Leia o texto “A maturidade e o desempenho das equipes no ambiente produtivo”. Neste

texto os autores Robson L. Montanari, Luiz A. Pillati, Isaura A. de Lima e Cezar A. Romano,

apresentam uma discussão acerca da influência da maturidade das equipes no desempenho

de suas atividades. O texto pode ser acessado pelo link abaixo:

<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2011000200011&script=sci_arttext>.


ARAUJO, L.C. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas: 2001.

BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo:

Atlas, 1998.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: Edição compacta. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

capítulo 5 • 133

CURY, Antônio. Organização e métodos. Uma visão holística. Perspectiva comportamental

e abordagem contingencial. São Paulo: Atlas, 2000.

DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Pioneira, 2005.

D’ASCENÇÃO, L.C.M. Organização, sistemas e métodos. São Paulo:Atlas, 2007.

DECENZO, D.; ROBBINS, S. Administração de Recursos Humanos. 6.ed. Rio de Janeiro:

LTC Editora. 2001.

DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2ª. ed. Tradução: Cecília Leão Ode-

rich: São Paulo: Ed. Prentice Hall, 2003.

GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

HOWES, Bernando H.G.D. Proposta de Transformação do Núcleo de Pesquisas da Fe-

comércio SC em um Instituto de Pesquisa Estratégico para Santa Catarina. Trabalho

de Conclusão de Estágio Supervisionado. Universidade Federal de Santa Catarina. Departa-

mento de Ciências da Administração. 2011.

FISCHMANN, A. A.; SANTOS, S. A. Uma aplicação de UEN ́ s na formulação do planejamen-

to estratégico. In: Revista de Administração do IA-USP, vol.17, n.3, jul-set, p.5-20, 1982.

FUSCO, José Paulo Alves. Unidades estratégicas de negócios - uma ferramenta para gestão

competitiva de empresas. In: Gestão da Produção. vol.4 no.1 São Carlos Apr. 1997. Acesso

em: 28 de ago. de 2014. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttex-

t&pid=S0104-530X1997000100002>.

MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São

Paulo: Futura, 2000.

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6.

ed. São Paulo: Atlas, 2004.



PONTES, B.R. Planejamento, Recrutamento e seleção de pessoal. 5 ed.São Paulo: LTr,

2008.

134 • capítulo 5

EXERCÍCIO RESOLVIDO

Capítulo 1

1. Quais foram as principais contribuições da Teoria Sistêmica da administração para o

estudo da estrutura organizacional?

R: A Teoria Sistêmica da Administração trouxe contribuições ao proporcionar a verifi-

cação das influências do ambiente externo no desempenho organizacional e provavel-

mente mais importante que isso, a contribuição de ter desenvolvido a visão sistêmica,

ou seja, olhar a organização como um todo, mesmo assumindo que toda empresa é um

sistema composto por várias partes, ou seja, os elementos do sistema. Consolidou assim

a análise de toda a empresa e de suas partes, sendo os conceitos e princípios desta te-

oria, provavelmente os que trouxeram os maiores impactos para a departamentalização

das empresas.

2. Apresente três das contribuições da estrutura organizacional para as empresas.

R: Entre as contribuições de maior destaque, listamos:

a) Identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos estabelecidos

b) Organização das responsabilidades e níveis de autoridade

c) Estruturação do processo decisório ideal, incluindo os relatórios gerenciais

d) Contribuição direta para a otimização das comunicações da empresa

e) Estabelecimento de indicadores de desempenho compatíveis aos objetivos esta-

belecidos

f) Contribuição direta para o incremento motivacional e o maior comprometimento para

com os resultados

3. O que é estrutura formal?

R: A estrutura formal é estabelecida e determinada pelas lideranças com base em regras

e normas, caracterizando uma estrutura de poder e comunicação bem definidas. Distribui

a autoridade e as responsabilidades por todas as partes integrantes da organização com

vistas nos objetivos e resultados.

4. O que é estrutura informal?

R: A estrutura informal, muitas vezes, nem é tratada como uma forma de estrutura por

alguns autores, pois defendem que a estruturação é naturalmente formal, não podendo

capítulo 5 • 135

considerar, portanto, uma estrutura informal como uma estrutura intencional, já que não

é formalizada, não apresentando nenhum regulamento ou norma que a sustente. Por

outro lado a estrutura informal, diferente da estrutura formal, é construída com base nos

comportamentos adotados, aceitos e que produzem resultados, sem interferir direta-

mente na estrutura formal.

5. Quais as características do desenho organizacional?

R: Diferenciação, formalização, centralização e integração.

6. O que é organograma e para que serve?

R: O organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional. Entre suas

funções podemos citar que serve para apresentar as relações de autoridade, o fluxo de

informações e comunicação, assim como a distribuição das unidades, divisões ou seto-

res e seus cargos. (LACOMBE, 2003).

7. Defina Amplitude de Controle.

R: Amplitude de controle trata do número de subordinados que um chefe pode supervi-

sionar de maneira direta, efetiva e adequada.

Capítulo 2

1. Quais as vantagens e desvantagens do modelo linear?

R: As vantagens:

• Estrutura simples e fácil de se compreender.

• Fácil implementação.

• Responsabilidades bem distribuídas e delimitadas.

• Estável devido a centralização do comando.

As desvantagens:

• Rigidez e inflexibilidade da estrutura linear.

• Tendência a tornar-se autocrática devido a centralização do poder.

• Chefes generalistas devido a unidade de comando, o que pode levar a presunção de

alguns chefes do tipo “sabe tudo”.

• Possíveis problemas de comunicação devido aos diversos intermediários e o mono-

pólio de informações.

136 • capítulo 5

2. Quais as principais características do modelo funcional?

R: Entre as características podemos citar:

No modelo funcional a organização é estruturada com base em suas funções, sendo

coordenada pelos níveis mais altos da hierarquia.

Neste tipo de organização o subordinado reporta-se a mais de um superior especialista.

Utiliza linhas diretas de comunicação.

Há um nível maior de descentralização quando comparada com o modelo tradicional

linear, já que as decisões são também realizadas pelos especialistas de cada área.

Grande ênfase na especialização, já que as funções e atividades são todas muito bem

divididas com base nela.

3. Por quê a estrutura linear é representada por um organograma piramidal?

R: Porque a pirâmide apresenta claramente o estrutura de uma organização linear, pois

fica muito claro a divisão hierárquica, assim como o fluxo de subordinação e comunica-

ção. Outro questão importante é que normalmente o nível operacional representado pela

base da pirâmide é composto pelo maior número de indivíduos da organização, enquanto

o nível estratégico ou institucional é composto pelo menor número de indivíduos, já que

se trata da alta cúpula administrativa.

4. Apresente as diferenças entre o modelo matricial funcional e o modelo matricial projetizado.

R: A principal diferença é que a matriz funcional ou também conhecida como matriz

fraca, é uma estrutura muito próxima da estrutura funcional, por outro lado a matriz pro-

jetizada apresenta uma estrutura muito mais próxima da estrutura por projetos.

Outra diferença importante é que a matriz funcional mantem uma grande quantidade de

recursos para a realização de suas atividades, enquanto a matriz projetizada não, bus-

cando os recursos quando necessários para a realiza de seus projetos.

5. O que é uma organização adhocrática?

R: Se trata de uma organização com pouca formalidade, altamente flexível e adaptável.

Neste tipo de organização, as atividades são realizadas por são realizadas por forças-

tarefa, compostas por profissionais multidisciplinares e normalmente autônomos, já que

a adhocracia adota um alto nível de descentralização das decisões. Os profissionais

mais valorizados neste modelo organizacional são os profissionais com perfil generalista.

capítulo 5 • 137

6. Porque uma organização procura fazer parte de uma rede de integração de empresas?

R: Neste tipo de organização as empresas que fazem parte da rede de integração po-

dem manter sua autonomia gerencial, realizando, cada uma delas, suas funções e ainda

aproveitarem os benefícios de uma rede de integração, que surgem por meio de parce-

rias entre produtores, distribuidores e varejistas, tais como segurança, confiabilidade,

diminuição dos custos, troca de informações técnicas, desenvolvimento de processos e

atividades conjuntas, proliferação de unidades de negócios, entre outras.

7. O que é organização virtual?

R: Segundo Joia (2000) uma organização virtual é uma quasi-firma criada a partir de

ligações digitais entre várias companhias, de tal forma que é quase impossível se deter-

minar seus limites. E vai além, afirmando que uma organização virtual é independente de

sua estrutura, já que cada nó da rede de integração tem sua própria estrutura organiza-

cional, sendo modificada sem interferir na estrutura dos outros nós da rede.

8. Quais questões tem incentivado a adoção de uma estrutura virtual?

R: Conforme Prusak (1997 apud Joia, 2000), os incentivos principais são:

• A globalização da economia e seus impactos, assim como a grande pressão para que as

empresas se adaptem, inovem e produzam cada vez mais rápido.

• A valorização do conhecimento especializado como algo inerente aos processos e

rotinas organizacionais das organizações nós da rede organizacional virtual.

• A consciência de que o conhecimento é um ativo produtivo muito específico.

• Queda nos custos das redes digitais, transformando-se numa poderosa ferramenta

para o trabalho e aprendizado compartilhados.

9. Quais as vantagens da organização linear-staff?

R: São vantagens comumente associadas a organização linear-staff:

a) Assegura assessoria especializada.

b) Mantem o princípio da unidade de comando.

c) Integração dos órgãos de linha e staff.

10. Qual a diferença entre responsabilidade e autoridade?

R: Responsabilidade se trata, normalmente, de uma consequência da autoridade, é a

obrigação de responder pelas suas ações ou de outros. Já autoridade consiste no direito

legítimo de comandar, emitir ordens e ser obedecido, desta forma deve-se cuidar para

que haja equilíbrio, ou paridade, entre os níveis de autoridade e responsabilidade dentro

da organização.

138 • capítulo 5

11. Quais os tipos de mais comuns de estruturação organizacionais que as empresas po-

dem aplicar?

R: Normalmente entre os tipos mais comuns podemos citar: o modelo linear, modelo

funcional, modelo linear-staff, modelo matricial ou ainda organizações temporárias de-

nominadas adhocracias, estruturas em rede ou virtuais.

12. Leia o caso da Companhia Manufatureira K e responda às questões ao final?

a) Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganização da fábrica e os pos-

síveis motivos do seu insucesso.

R: Vantagens do primeiro modelos são as vantagens da organização funcional (mo-

delo adotado):

a) Cada área concentra-se na sua especialidade.

b) Permite supervisão técnica ou funcional.

c) A comunicação entre especialistas de uma mesma área é mais eficiente e sem

a necessidade de intermediários.

d) Clara divisão entre quem pensa e quem faz.

Os possíveis motivos pelo insucesso são apontados no próprio caso:

a) Dificuldade por parte do direito em ajustar-se à nova estrutura organizacio-

nal, principalmente no que diz respeito a delegação de autoridade aos seus

subordinados.

b) Sobrecarga com problemas trabalhistas e o tempo que o diretor da fábrica

tinha que se dedicar a estes, desviando sua atenção de questões urgentes

da fábrica.

b) Faça uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganização da fábrica e

suas possíveis consequências no futuro da empresa.

R: A segunda reorganização procura resolver alguns dos problemas encontrados

na primeira reorganização, podemos citar algumas vantagens do modelo adotado:

Promove descentralização, na medida em que dissolve o poder entre mais chefias.

Alia as vantagens do modelo funcional, já citados na questão anterior, e por comitê,

tais como: pluralidade de pontos de vista, limita a impulsividade e arrogância de

diretores, ajuda a formar espírito de equipe, consolida a autoridade e prepara profis-

sionais com visão global e sistêmica.

capítulo 5 • 139

Em relação às falhas, não é apresenta no caso estudado preocupações com a mudança

cultural e preparo dos profissionais para o trabalho em comitês, desta forma pode haver

resistências e disputas de poder, sobretudo entre funcionários mais velhos de casa e

novos integrantes.

Capítulo 3

1. Qual a diferença entre desenho organizacional e desenho departamental?

R: Desenho organizacional diz respeito ao modelo utilizado para estruturar a organização

como um todo, ou seja, sua abrangência é institucional, por outro lado o desenho depar-

tamental, refere-se à estrutura organizacional dos departamentos, ou seja, sua abran-

gência é de nível tático ou médio.

2. Quais os critérios mais comuns de departamentalização?

R: Departamentalização funcional, departamentalização divisional, que pode ser subdivi-

dida em critérios como quantidade, região territorial, por produtos ou serviços, por clien-

tes, por projetos, por processos ou departamentalização matricial.

3. Apresente as principais características da organização por clientes.

R: Este tipo de organização é procura atender organizações que trabalham com clientes

com necessidades muito distintas, ou até mesmo quando os clientes são iguais, mas

tem necessidades diferentes. Por estar organizada em torno de clientes e suas necessi-

dades, este tipo de organização permite que a organização conheça e segmente muito

bem seus clientes.

4. Apresente as principais características da organização por produtos ou serviços.

R: Este tipo de organização é interessante para aquelas empresas que trabalham com

produtos muito diferentes entre si, desta forma pode-se administrar melhor cada um dos

produtos ou linhas de produtos. Garantindo maior facilidade de colocação e vendas. Fa-

cilita a coordenação dos resultados, propicia a colocação de capital e de conhecimento

especializado voltados para produtos específicos. Foco em produtos e serviços.

5. Apresente as três variações da organização matricial.

R: Matriz Funcional, Matriz Projetizada e Matriz Balanceada.

140 • capítulo 5

Capítulo 4

1. A redução de conflitos é um dos objetivos da estrutura por projetos. Concorda, discorda

e por que?

R: Trabalhar com uma estrutura por projetos auxilia na redução de conflitos na medida

em que favorece o trabalho e espírito de equipes. Quando desenvolvida com uma boa

gerência de projetos consegue diminuir ainda os problemas gerados por recursos com-

partilhados. Sendo assim pode promover a redução de conflitos na organização.

2. Que recomendações você daria ao profissional que sempre trabalhou numa estrutura

em linha e agora passará a trabalhar numa estrutura voltada para projetos?

R: Em primeiro lugar o profissional deve compreender as características básicas dos

projetos, não se caracterizando como atividade permanente, mas como uma atividade

com início, meio e fim determinados. Também é importante destacar que normalmente

numa estrutura por projetos a comunicação informal também exerce um importante pa-

pel na integração entre os profissionais. Em resumo é importante que o profissional te-

nha pro-atividade, capacidade de decisão e trabalho em equipe, assim como motivação

para constantes mudanças e aprendizado.

3. “Departamentalizar é criar departamentos.” Esse conceito segue os mesmos princípios

da administração por projetos?

R: Pelo contrário, quando se trata de administração por projetos, não há departamentos

como tradicionalmente entendidos pelo conceito, na verdade a organização passa a ser

em torno dos próprios projetos, muitas vezes sendo desnecessário departamentalizar,

pois os recursos para a realização de cada um dos projetos em andamento podem até

serem trocados durante a sua execução, desta forma as barreiras departamentais nor-

malmente ligadas a criação de departamentos, é superada, não existindo.

4. Leia os casos abaixo e responda as questões ao final.

Caso 01

a) É possível adotar uma abordagem de projetos na realização dos eventos?

R: Completamente possível, já que muitas empresas que trabalham exclusivamente

com realização de eventos tratam cada um deles como um projeto, organizando-se

com uma abordagem de projetos.

capítulo 5 • 141

b) Quais vantagens e desvantagens em relação à estrutura atual?

R: A primeira vantagem é atribuir diretamente a responsabilidade pelo sucesso ou

não de um evento ao seu gerente associado, já que ao adotar administração por

projetos cada um dos projetos a serem realizados automaticamente estará asso-

ciado a um gerente de projetos que responderá pelo mesmo. Talvez a única des-

vantagem seja a necessidade de preparar profissionais para atuar como gerentes

e normalmente esta é uma atividade que demanda tempo e investimento. Provavel-

mente também haverá duplicação de recursos já que vários projetos executados ao

mesmo tempo demandam profissionais específicos para a realização destes.

c) Que mudanças deveriam ser feitas na estrutura para possibilitar a implanta-

ção da administração de projetos?

R: Deve-se alterar a estrutura atual notadamente funcional para uma estrutura de

projetos onde os gerentes de projetos assumirão a gestão de equipes multidis-

ciplinares onde profissionais de gestão estratégica, logística e marketing estarão

integrados e não mais de forma departamentalizada.

d) Como você sugere que sejam escolhidos e designados os gerentes de projetos?

R: A empresa deve realizar um recrutamento e seleção internos com critérios e

perfis profissionais muito bem determinados para a escolha e designação dos ge-

rentes de projetos, atendendo principalmente ao conjunto de características como:

facilidade de comunicação, organização, foco em resultados, liderança, criatividade,

conhecimentos de gestão e principalmente saber trabalhar sobre pressão com um

alto nível de responsabilidade, nem sempre compatível com o nível de autoridade.

Caso 02

a) Em sua opinião, quais eram os objetivos da viagem à Lua? Quais os resultados

práticos? Você também acha que foi desperdício ou tem opinião diferente?

R: Em relação aos objetivos da viagem a lua, estes eram facilmente reconhecidos

como dar aos Estados Unidos a liderança na exploração espacial, já que era uma

época marcada pela Guerra Fria entre os EUA e a extinta URSS. Os resultados

práticos foram diversos avanços em tecnologia que puderam ser incorporados a

vida moderna, como por exemplo o forno de micro-ondas, velcro, gps, lasers e até

a lente de contato.

A terceira parte da questão se trata de uma resposta subjetiva e pessoal, desta

forma não é possível apresentar um gabarito único.

142 • capítulo 5

Capítulo 5

1. Apresente a relação entre a estrutura organizacional (seus níveis) e as decisões a eles

associadas.

R: Associação entre estrutura organização e as decisões são:

– Nível operacional, normalmente o tipo de decisão mais comum são as decisões progra-

madas e ainda algumas decisões não programadas conhecidas.

– Nível tático, normalmente o tipo de decisão mais comum são as decisões não progra-

madas conhecidas, mas também surgem decisões programadas e decisões não progra-

madas e inéditas.

– Nível estratégico, normalmente o tipo de decisão mais comum são as decisões não pro-

gramadas e inéditas, mas também surgem algumas decisões não programadas conhecidas.

2. Quais são as vantagens e desvantagens das Unidades Estratégicas de Negócios?

R: As vantagens das UEN´s são:

a) Maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente empresarial estra-

tégico.

b) Melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da empresa.

c) Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado.

d) Ter melhor qualidade das estratégias geradas (na maior partedas vezes).

Enquanto as principais desvantagens são:

a) Custos de transição altos (os executivos precisam ter fortes atitudes empre-

endedoras e serem preparados para isso).

b) UEN não são, normalmente, aplicáveis às atividades de P&D.

3. O que é delegação?

R: Delegar significa acrescentar responsabilidades a um subordinado.

4. Descreva o conceito de papel.

R: Um papel é um conjunto de atividades ou comportamentos solicitados de um ocupan-

te de cargo. Os requisitos de um papel podem ser óbvios para o indivíduo em face do seu

conhecimento da tarefa ou também podem ser incertos quando lhe são comunicados

pelos outros membros da organização que solicitam ou dependem do seu comporta-

mento no papel para atenderem às expectativas dos próprios cargos.

capítulo 5 • 143

O conceito de papel associa-se ainda com o cargo ocupado na organização por um in-

divíduo, ou seja, ao assumir um cargo o indivíduo passa a desempenhar um papel a ele

associado, assim acaba por exprimir a sua posição hierárquica, o conjunto de atividades a

serem realizadas e principalmente os comportamentos que este indivíduo deve apresentar,

conforme o seu papel.

5. Escolha um cargo na sua organização e elabore a sua descrição, caso não trabalhe, crie

um cargo fictício qualquer para a atividade.

R: Esta se trata de uma questão muito ampla para a realização de gabarito, desta forma

aconselha-se que o aluno use a ficha de descrição de cargo para elaborar o mesmo,

conforme exemplo abaixo:

Cargo: Auxiliar de RH.

Código: 0001.

Data da Emissão: 20/02/20XX.

Data da Revisão: 06/07/20XX.

Seção/Setor: Recursos humanos.

Departamento: Recursos humanos.

Diretoria: Talentos e Capital Humano.

Descrição sumária: ensino médio completo, graduação em ciências humanas, experi-

ência mínima de um ano comprovada, conhecimentos de Windows, word e excel, 5s e

rotinas de departamento pessoal. Habilidades de comunicação, liderança e gestão de

conflitos, princípios de humanização e busca por qualidade.

Descrição detalhada: auxiliar o supervisor, encarregado e o analista nas atividades

quando solicitado, controlar contratos temporários, substituições ou aumento de quadro

de funcionários, aplicar avaliação de desempenho nos funcionários temporários, contro-

lar e Realizar o contrato de voluntários e encaminhar ao responsável do setor, controlar

os uniformes dos funcionários em todos os departamentos, receber e relacionar os cer-

tificados e diplomas dos funcionários para o histórico de qualificação, auxiliar na seleção

e na elaboração dos convites do café da manhã aos funcionários.

6. Qual a importância que você atribui ao processo de descrição de cargos?

R: É de grande importância já que a descrição de cargos consiste em políticas de Re-

cursos Humanos extremamente importantes, em virtude de que dá embasamento às

demais, ou seja, é através da descrição do cargo que será possível realizar de forma

satisfatória o processo de recrutamento, posteriormente os processos de seleção trei-

144 • capítulo 5

namento e assim por diante. A descrição de cargos atua ainda como recurso importante

para apresentar o cargo para candidatos potenciais, conforme lembra Decenzo e Rob-

bins (2001), além de orientar os funcionários recém-contratados, indicando o que se

espera que eles façam na empresa.

7. Até o momento como você analisa a aplicação da descrição de cargos no processo de

estruturação organizacional?

R: A aplicação da descrição de cargos é muito importante para o processo de estrutura-

ção organização, já que a descrição de cargo oferece informações importantes para este

processo, caracterizando a hierarquia, comunicação formal, perfis, atitudes, atribuições e

funções de cada um dos cargos que compõe a estrutura organizacional.

Leadership & Management

Livro Análise Organizacional Completo