PMexpo16 - DPO - Workshop

Alcuni dati societari

• Data inizio attività: 1967 • Fatturato 2015: 549K€ • 45% monitoraggio • 30% consulenza • 14% formazione • 4 % prodotti • 6% altro

Fatturato

€ -

€ 100.000,00

€ 200.000,00

€ 300.000,00

€ 400.000,00

€ 500.000,00

€ 600.000,00

€ 700.000,00

€ 800.000,00

€ 900.000,00

€ 1.000.000,00

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Fatturato

L’Offerta DPO

6 buoni motivi per sceglierci

Esperienza:

svolgiamo servizi nell’ambito del governo dei sistemi informativi fin dal 1967

Qualità sostanziale: attestata dalla soddisfazione dei nostri clienti e dal loro elevato livello di fidelizzazione

Certificazione ISO9001: progettazione e erogazione di servizi di consulenza e formazione sul Project Management, monitoraggio contratti e misura funzionale del SW

Ricerca & Sviluppo: contribuiamo attivamente alla ricerca applicata internazionale con oltre 100 pubblicazioni scientifiche all’attivo in 15 anni

Flessibilità/Tempestività:

le dimensioni contenute, l’impostazione manageriale ci consentono una grande flessibilità e rapidità di ingaggio

Stato dell’arte: aggiornamento costante del know-how del nostro personale, considerato la maggiore ricchezza patrimoniale della società

Evento organizzato da Istituto Italiano di Project Management®

Agile Management by metrics Roberto Meli roberto.meli @dpo.it

Tutto è iniziato da qui…

I 12 principi del Manifesto

• La nostra massima priorità è soddisfare il cliente rilasciando software di valore, fin da subito e in maniera continua.

• Accogliamo i cambiamenti nei requisiti, anche a stadi avanzati dello sviluppo. I processi agili sfruttano il cambiamento a favore del vantaggio competitivo del cliente.

• Consegnamo frequentemente software funzionante, con cadenza variabile da un paio di settimane a un paio di mesi, preferendo i periodi brevi.

• Committenti e sviluppatori devono lavorare insieme quotidianamente per tutta la durata del progetto.


• Fondiamo i progetti su individui motivati. Diamo loro l'ambiente e il supporto di cui hanno bisogno e confidiamo nella loro capacità di portare il lavoro a termine.

• Una conversazione faccia a faccia è il modo più efficiente e più efficace per comunicare con il team ed all'interno del team.

• Il software funzionante è il principale metro di misura di progresso.

• I processi agili promuovono uno sviluppo sostenibile. Gli sponsor, gli sviluppatori e gli utenti dovrebbero essere in grado di mantenere indefinitamente un ritmo costante.


• La continua attenzione all'eccellenza tecnica e alla buona progettazione esaltano l'agilità.

• La semplicità - l'arte di massimizzare la quantità di lavoro non svolto - è essenziale.

• Le architetture, i requisiti e la progettazione migliori emergono da team che si auto-organizzano.

• A intervalli regolari il team riflette su come diventare più efficace, dopodiché regola e adatta il proprio comportamento di conseguenza.

Considerazioni • L’approccio mentale agile è orientato al servizio continuativo più

che al progetto.

• In termini cognitivi si privilegia lo scouting ed il discovering allo structured design.

• Le iterazioni producono risultati utilizzabili in campo.

• Esso tende a enfatizzare la produzione di output di alta qualità/accettazione per il cliente finale.

• Il cambiamento dei requisiti in corso d’opera non è l’eccezione ma la norma.

• La pianificazione è centrata sulla collocazione di feature nel piano delle release attese.

Considerazioni

• Approccio di pianificazione:

• Quantità variabile a fronte di un impiego fisso di risorse (staff/duration).

• Dato un piano di rilasci prefissato, quali requisiti possiamo inserire nelle prossime release ?

• Enfasi

• Dalla capacità predittiva alla capacità produttiva

• Dalla stima dei preventivi alla sorveglianza dei consuntivi

• Finchè c’è da fare si fa…

Punti di forza

• Abbassa rischio di rifiuto dal cliente coinvolto

• Permette agli utenti di chiarirsi in corso d’opera le idee su cosa vogliono veramente

• Permette di intercettare presto gli errori

• Sfrutta bene i talenti e le motivazioni

• Consente di apprendere dall’esperienza in modo rapido

• Ha tempi di risposta rapidi a bisogni estemporanei

Punti di debolezza

• Domanda difficile: dato un insieme di requisiti utente quanto effort ci vuole e quando sarà disponibile un software che li implementerà ?

• In caso di sistemi strutturati di grandi dimensioni e complessi rischia di far girare a vuoto i vari gruppi

• In caso di utenza vasta e eterogenea

• In caso di utenza indisponibile

• In caso di rapporti conflittuali

• In caso di condizioni di lavoro “difficili” o demotivanti

• In caso di contratti formali / gare pubbliche

Un framework interessante

• Iterazioni

• Continuous integration

• Continuous delivery

Aspetti metrici

• La misura aiuta la governance

• Per misurare occorre standardizzare gli oggetti di misura

• La misura deve essere leggera e sufficientemente precisa

• La misura non deve diventare rito

• La misura deve supportare processi decisionali

• Misura di prodotto e di processo

• Misure tecniche e misure funzionali

Simple Function Point - SiFP • Un nuovo metodo funzionale basato su soli due BFC:

• Unspecified Generic Elementary Process (UGEP) • Unspecified Generic Data Group (UGDG)

• Totalmente compliant con IFPUG benchmarks • Da 2 a 5 volte più veloce • Minori dispute cliente-fornitore • Facile da imparare e padroneggiare • Disponibile per i non specialisti della misura • Stessi costi unitari dei IFPUG FP • Immediata conversione di asset

FP e metodologie Agili

Legame tra le variabili in gioco

La derivazione dell’effort variables

FUR

NFR

Q & T

PR

≈50%

effort

Effort = f (FP)

Effort = f (FP, FDFi)

≈ 100%

WBS

Effort = f (FP, FDF, NFDF) FUR = Functional User Requirements

NFR = Non-Functional Requirements

PR = Process Requirements

FDF = Functional Dependent Factors

NFDF = Non Functional Dependent Factors

Cosa fare per approfondire l’argomento?

Grazie!


Il coaching per il PM Sandra Vaudagna [email protected]

Cos’è il Coaching?

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Situazione

presente

ll coaching è un rapporto di partnership che si stabilisce tra coach e cliente con lo

scopo di aiutare quest’ultimo ad ottenere risultati ottimali in ambito sia lavorativo

che personale. Grazie all’attività svolta dal coach, i clienti sono in grado di

apprendere ed elaborare le tecniche e le strategie di azione che permetteranno loro

di migliorare sia le performance che la qualità della propria vita.

(/www.icf-italia.org)

Situazione

futura

Riconoscimento del Gap

Nuovi punti di osservazione

Pratica di nuove azioni

Nuovi comportamenti

Cambio di percezione

Il processo

Il liv

elli d

i cam

bia

men

to

Identità

Chi sono?

Convinzioni Valori Perchè?

Capacità Come?

Comportamenti Cosa?

Ambiente Dove?

Quando? Con chi?

Spiritualità Visione

Dove vado? Che senso ha per me?

Come funziona il coaching?

Quanto sei consapevole?

Risorse/Abilità Convinzioni

MotivAzioni

Valori

Limiti

Obiettivi

Strategie/opzioni

Processi di pensiero

Spesso la conoscenza dei processi, tecniche, competenze richieste e prassi metodologiche non è sufficiente, da sola, a

trasformarsi in azioni concrete ed efficaci.

“Follia è fare sempre la stessa cosa aspettandosi risultati diversi.”

Albert Einstein

Quali aree di intervento

Leadership Comunicazione

Gestione del team

Empowerment delle

risorse

Delega Gestione dello

stress

Resilienza

Work Life balance

Dove è efficace?

Nel rispetto della unicità degli individui

Caratteristiche del coaching

Personalizzato: “tagliato su misura”

per la singola persona

Mirato: lavora esattamente sullo

sviluppo e/o potenziamento delle

competenze richieste per lo specifico

ruolo

Concreto: orientato “al fare”

attraverso la “messa in atto” di

comportamenti “nuovi”

Efficace : acceleratore di

cambiamento

Caratteristiche del coaching

Ambiti di applicazione

• Percorsi di coaching individuale (Project Manager, Team leader)

• Team coaching per gruppi di progetto

• Formazione Project Manager vs Project manager- Coach


Grazie!


System Dynamics e progetti Habib Sedehi [email protected]

Contesto

Progetto Complesso

Progetto non completamente strutturato

Presenza di Rischi significativi

Necessità di valutare in anticipo

conseguenze di azioni (what-if analysis)

Valutazione degli Scenari alternativi

Proposta metodologica

Approccio Sistemico (System Thinking)

Analisi dinamica causale e produzione del diagramma

d'influenza (Causal Loop Diagram)

Disegno del Modello del progetto (System Dynamic

Modelling)

Valutazione delle scelte progettuali attraverso le

Simulazioni del modello costruito (What-if analysis &

Scenarios Evaluation)

Monitoraggio dello stato di “salute”

di un bene culturale:

un modello dinamico di

simulazione per valutare i fattori di

rischio

Progetto: Beni Culturali

Aspettative del Progetto

Degrado di un bene culturale mobile

Degrado di un bene culturale mobile

Principali Fattori di Rischio

Struttura Aggregata del Modello

Stato Opera

StatoDesiderato

Opera

GapRestauro

Degrado

Migliorie ordinarie/incrementali

EventiUmani

EventiNaturali

LuogoConservazione&

TempoFruizione

Delay

Delay

+

+

++

+-

-

+

+

+

COSTI

RICAVI BilancioPositivo

++

+

+

+

-

RestauriNon

Appropriati

+

++

-+

Sottosistema Restauro Sottosistema Restauro Opera

Opera in RestauroRESTAURO

Stato Iniziale Opera

Restaurazione

GapSTATO OPERA

Opera Restaurato

Mese

Tempo medio diRestauro

Switch x EffettuareRestauro

Autore-Anno

Stato Desiderato Opera Stato desiderato

Switch As-Is

Luogo storico Cons

Ritardo Percepito

Accorgimenti diMiglioramento

Contributo aleatorio

Spolveramento

Miglioramentoincrementale

Mese

Switch As-IsSwitch x Effettuare

Restauro

Switch Budgetridotto

Switch Budgetridotto

Opera Restaurato

Passo disimulazione

0,00 Stato Opera

0,17 Stato Opera/mo

2,00 Stato Opera

6,00 mo

0,00 Stato Opera/mo

2,00 Stato Opera

1,00 Stato Opera

1,00 Stato Opera

3,00 Stato Opera

false

3,00 Stato Opera

true

1,00 mo

0,02 Stato Opera

0,33

0,05 Stato Opera

0,00... Stato Opera/mo

Leve Decisionali del Modello

Inquinamento

nullo (ambienti protetti)basso (aree rurali)medio (città)alto (zona industriale)

Tempo medio di Restauro

2 4 6 8 10 12

mo

Num Spostament x Anno

0 1 2 3 4 5 6

Num Spostamento

Stato Desiderato Opera

1 2 3 4 5

Stato Opera

Leve decisionali Restauri Leve decisionali Degrado

Quota x Fruizione

0,795 0,800 0,805

1/Num Spostamento

Quota di degrado annuale

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

1/yr

Attacchi parassitari in atto

false

true

Num Int eff sul opera

0 1 2 3 4 5 6

Leve Decisionali del Modello

Mesi di fruzione dell'Opera

1st qt 2nd qt 3rd qt 4th qt 1st qt 2nd qt 3rd qt 4th qt 1st qt 2nd qt 3rd qt 4th qt 1st qt 2nd qt 3rd qt 4th qt 1st qt 2nd qt 3rd qt 4th qt

2013 2014 2015 2016 2017

0

1

Fruizione Pianificata Periodo Fruizione

Non-commercial use only!

Qualche Risultato del Modello

Lo Stato Evolutivo del Bene Culturale


2013 2014 2015 2016 2017

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

STATO OPERA (Stato Opera) RESTAURO (Stato Opera/mo) *STATO OPERA (Stato Opera)

Non-com m ercial use only!

Degrado e Migliorie del Bene Culturale


2013 2014 2015 2016 2017

0,0

0,1

0,2

0,3

Stato Opera/mo

DEGRADO Degrado annuale naturale Degrado x Fruizione

Non-com m ercial use only!

Qualche Risultato del Modello

Time

Spese Totale di Restauro

1 gen 2014 1 gen 2015 1 gen 2016 1 gen 2017 1 gen 2018

€ 3.236,44 € 4.379,86 € 4.734,90 € 5.275,98 € 6.207,15

3 4


13 14 15 16 17

€ 0

€ 500

€ 1.000

per mo

Utile-perdita mensile Ricavi mensili x fruizione Spese mensili di restauro


Time

Ricavi Totali x Fruizione

1 gen 2014 1 gen 2015 1 gen 2016 1 gen 2017 1 gen 2018

€ 0,00 € 831,64 € 1.710,67 € 2.521,91 € 3.325,56

3 4


Utilizzo del Progetto


Grazie!


PM Business Game Rocco Corvaglia [email protected]

Cosè un business game?

Il business game è uno strumento di formazione manageriale innovativo e molto diffuso all’estero sia in ambito universitario che nei master, utilizzato dalle organizzazioni più attente e competitive per un’attenta ed efficace crescita professionale e culturale dei propri dipendenti.


Un business game è innanzitutto un gioco in quanto prevede

l’esistenza di uno o più giocatori interessati al raggiungimento

di un obiettivo comune che li pone in competizione reciproca.


Inoltre un business game è una simulazione in quanto basata

su un modello gestionale che riproduce una realtà di progetto

virtuale, approssimata ma abbastanza accurata


Ogni team di giocatori rappresenterà il

management di un progetto virtuale e compirà

scelte strategiche e operative all’interno di un

progetto simulato e basato su un modello

gestionale definito e realistico


Il compito delle squadre sarà dunque quello di individuare e

attuare le strategie migliori per raggiungere gli obiettivi di

progetto gestendo tempi, costi, risorse, qualità, rischi, ecc.

Il nostro corso

Il nostro corso, seguendo il modello del gioco, si sviluppa in

due giorni possibilmente (ma non necessariamente)

consecutivi.

Parte prima

Nella prima parte del gioco, ai

partecipanti viene presentato un

progetto. In questa parte i

partecipanti devono gestire la fase

di planning e di bid.

Parte prima

Alla fine della prima giornata devono essere indicati:

• Il prezzo dell’offerta

• La data di consegna

• Le tranche di pagamento

Parte prima

Alla fine della prima giornata viene fornito un punteggio

finale legato all’economicità dell’offerta ed ai tempi di

consegna pianificati.

Qui è il cliente che valuta l’offerta e vince chi fa l’offerta

migliore dal punto di vista del cliente

Parte prima

Cosa si impara nella prima parte.

• Visione d’insieme del progetto

• Comprensione del trade-off tra tempo, costo, qualità, risorse e rischi

• Comprensione del business legato alla fatturazione ed al cash-flow

La visione d’insieme E’ sicuramente

un ventaglio

E’ sicuramente un serpente

E’ sicuramente un albero

E’ sicuramente un muro

E’ sicuramente Una corda

Parte seconda

Nella seconda parte del gioco ai partecipanti è richiesto di gestire il progetto

durante l’esecuzione del lavoro.

Potranno accadere le cose che spesso accadono nei progetti: stime sbagliate,

richieste di cambi, eventi non previsti oppure rischi gestiti.

I partecipanti dovranno prendere delle decisioni sulla base dei dati che

otterranno durante i tre SAL previsti nel progetto.

• In questa fasei dati Actual sono reali fino al time now, e sono simulati come proiezione del progetto nelle date successive al time now:

14

Tempo

Dati reali di progetto Dati simulati

Start

Parte seconda

Project Manager

Status attività xyz

Caro Rocco,

L’attività xyz è andata più lenta del previsto e ….

Parte seconda

• I partecipanti ricevono delle mail dallo staff con le informazioni

sul progress delle attività. Bisognerà fare lo status del progetto.

• Inoltre bisogna capire

se un eventuale ritardo

è di natura contingente,

strutturale o recuperabile

Parte seconda

• I partecipanti ricevono

delle Change Request (CR).

Essi devono valutarle e

decidere se accettarle o

rigettarle

Parte seconda

• Verifica se certi rischi sono accaduti ed i relativi impatti

• Decisioni su come proseguire. Si può decidere:

• Di agire sulle risorse per fare crashing delle attività

• Di agire sullo slack time

Parte seconda

Alla fine della seconda giornata viene fornito un punteggio finale legato alla

appropriatezza delle scelte gestionali effettuate ed al risultato economico

del progetto.

In questo caso è lo sponsor che valuta il progetto ed assegna dei punteggi in

funzione di come il progetto è stato gestito.

Parte seconda

Cosa si impara nella seconda parte.

• Comprensione dello stato (progress) del progetto

• Capacità di prendere delle decisioni in base a situazioni contingenti

• Capacità di relazionare agli stakeholder

Il nostro corso

Cosa si impara nel corso.

• Visione d’insieme del progetto

• Teamworking e capacità di prendere delle decisioni in gruppo

• Comprensione delle conseguenze delle decisioni manageriali nel progetto

• Visualizzazione dei rischi, dei loro effetti e della loro mitigazione


Grazie!

D.P.O. S.r.l. – Data Processing Organization S.r.l.

00142 ROMA - via Valentino Mazzola, 66 - Tel. +39 06.89.92.90.30 - Fax +39 06.89.92.90.50

P.IVA 00907421002 - C.F. 00492630587 - Trib.Roma 2063/67 – R.E.A. 305958 - ISO9001 n°73976-2010-AQ-ITA-SINCERT

PMExpo2016 – Intervento DPO - Mattina 30' Gestire l'innovazione e innovare la gestione ! Agile Management by Metrics: nell'ambito ICT prende sempre più piede il processo di produzione Agile nelle sue infinite varianti. Agile però non deve voler dire estemporaneo e incontrollato ma snello, adattivo e gestito. Le misure possono aiutare a raggiungere un buon compromesso tra esigenze opposte a patto che siano... agili anch'esse ! Coaching per il PM: Spesso la conoscenza di processi, tecniche e prassi metodologiche non è sufficiente, da sola, a generare azioni concrete ed efficaci nella propria realtà lavorativa. ll coaching integrato è focalizzato sullo sviluppo delle competenze “comportamentali” che supportano l’applicazione efficace delle competenze “tecniche”e delle competenze “contestuali”, mettendole in relazione alle capacità personali.

PMExpo2016 – Intervento DPO - Pomeriggio 30' Simulare per gestire ! La System Dynamics al servizio della governabilità: Ogni grande progetto può essere considerato un “sistema dinamico complesso” (molte variabili con molte interazioni fra di esse che evolvono continuamente) sia se si pensa all'iniziativa di produzione che a quello che lascia una volta terminata. Proponiamo l’utilizzo di una metodologia basata sul “Systems Thinking” che permetta, attraverso l’implementazione di un modello dinamico di Simulazione, di costruire degli scenari alternativi e valutare in anticipo l’impatto di possibili decisioni strategiche. Project Management Business Game: propone un percorso di apprendimento try and learn delle dinamiche della gestione di un progetto. Utilizza uno strumento web-based e scalabile che permette di gestire progetti di grandi dimensioni. Durante il gioco, ai partecipanti è richiesto di ragionare sulla gestione di un progetto prendendo decisioni in alcune fasi critiche del processo progettuale.

Leadership & Management

PMexpo16 - DPO - Workshop