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RISANAMENTO PER UN AZIENDA ITALIANA IN CINA
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• Descrizione azienda• Situazione• Obiettivi• Analisi preliminare• Inserimento TM• Piano d’Intervento• Risultati dopo 6 e 12 mesi
INDICE
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• Sede Italiana: Brescia• Sede Cinese: Shanghai• Settore: Condizionatori ad Aria • Fatturato: 11M€ Cina, 75M€
Italia.• Dimensione organico Cina:
150
DESCRIZIONE AZIENDA
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• Pessima Qualità prodotto• Risultati economici non sostenibili nel M/L termine
• Azienda fa “tutto” (R&D, Marketing, Sales, Sourcing) ma fa male il suo “core business” di manifatturiere
• Clienti insoddisfatti• Dipendenti insoddisfatti• Direttore Generale locale licenziato• Proprietà in Italia preoccupata
SITUAZIONE
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• Obiettivo primaro:• MIGLIORARE DRASTICAMENTE
IN UN ANNO O CHIUDERE • Obiettivi secondari:
• Migliorare Qualità• Introdurre Sistemi informatici
performanti• Creare un team di manager• Riduzione costi (fissi e variabili)
• Obiettivo Ufficioso:• Nessuno
OBIETTIVI
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ANALISI PRELIMINARE
Opportunità• Il Team è giovane e aperta al
cambiamento• Imprenditore capace • Riduzione costi dei fornitori• Nuovi prodotti e nuovi mercati
Forze• Supply chain locale• Costo di lavoro basso e forza di
lavoro agile• Buona conoscenza del mercato
Asiatico
Debolezze• No MRP ed inventario errato• Pessima qualità (>30% costo del venduto)• Pessima qualità dei fornitori (elettronica in particolare)
e pessimo servizio al gruppo• Bassa competenze manageriale e HR turnover alto• Prodotti non sono adatti per la Asia
Minacce• Tempo limitato per il cambiamento ERP
implementazione potrebbe mettere a rischio le consegne
• nuovi prodotti in sviluppo sono complessi ed elettronici
• R&D, acquisti e vendite potrebbero perdere direzione senza obiettivi chiari
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INSERIMENTO TM
Analisi Exit Realizzazione 2 Realizzazione 1POP
1)Checkup aziendale e fotografia iniziale SWOT (4 sett.) 2) Nuova Impostazione (mission, vision, valori) e definizione del POP (piano operativo di progetto)3) Rapporto Avanzamento
4) Rapporto Finale
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PIANO D’INTERVENTO
• Preparazione della nuova missione aziendale e valori
• L’azienda sarà focalizzatà sull’attività principale: “comprare bene, produrre meglio e fornire prodotti di qualità in tempo”
• Definizione dei macro obiettivi a breve e medio termine, in un piano operativo di progetto
• Condivisione e approvazione investimenti del POP in CdA
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RISULTATI DOPO 6 MESI
Miglioramento Qualità• Definizione degli standard per le operazioni produttive critiche, ed
addestramento/certificazione dei “key workers”• Collaborazione con i fornitori importanti per fissare gli obbiettivi
annuali e migliorare la loro qualità, tempo di consegna e prezzo• Impianto produttivo migliorato nelle stazioni di accettazione ed
alcune macchine critiche messe in sicurezza• Miglioramento della gestione tecnica delle modifiche e riduzione
della rilavorazione per motivi progettuali
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RISULTATI DOPO 6 MESI
Sistemi Informativi• Analisi del sistema e definizione HW e SW• Implementazione del sistema informativo per il “supply chain”,
“manufacturing” per consentire MRP e il controllo dei dati di processo• Ri-organizzazione del magazzino e allineamento del sistema informativo ed
inventario fisico : “fixed assets” e materiali (excess stock 520,000 euro, obsoleti 250,000 euro)
• Nuove procedure per il magazzino (FIFO, inventario ecc)• Costo Prodotto generato in automatico del sistema gestionale• Attivazione del piano per il ricupero/scarto dei materiali obsoleti e le ultime
produzione dei vecchi prodotti
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RISULTATI DOPO 6 MESI
Ri-Organizzazzione Risorse Umane • Mappatura dei processi tecnici, commerciali ed acquisti. Definizione delle
matrice di responsabilità Italia/Cina• Inserimento nuovi manager nelle funzione qualità, acquisti e risorse umane
e terminata la collaborazione con alcuni manager (qualità, marketing, R&D)• Definizione “job descriptions”, MBO, “Manpower Review” e definizione del
piano HR (addestramento, assunzione, riorganizzazione, avanzamento)• Preparazione delle regole aziendale “Employee Handbook” e diffusione a
tutti i livelli
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RISULTATI DOPO 6 MESI
Riduzione Costi• Implementazione del nuovo rapporto finanzario basato sui centri di
costo ed integrazione con Italia • Budget annuale per funzioni e gestione degli investimenti• Nuova figura di “sourcing manager”, avviata sulla ricerca di nuovi
fornitori e riduzione dei costi d’acquisto, primi risparmi dei fornitori ha ridotto il costo di vendita dal 4%
• Applicazione del sistema ERP ha dimezzato lo spazio di magazzino (dal 10,000m2 al 5,000m2) e una riduzione dell’affitto
• Focalizzazione sul “core business” ha liberato risorse umane “high cost” Riduzione dei Costi Fissi del 10%
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RISULTATI DOPO 12 MESI
• Definizione degli standard per li processi produttivi critici, ed addestramento/certificazione dei “key workers”
• Azienda focalizzata su “core business” e alla nuova missione• Management “reporting” standardizzato• Sistema informativo pienamente funzionante e integrato con Italia, anche per la gestione dei
documenti del prodotto• Recuperato 100,000 € di stock obsoleto• Riduzione dei costi gestionali del 10% e il costo di vendita del 4%• Turnover HR portato ad un livello accettabile (dal 28% al 8.2%)• Costo della non qualità ridotta, dal 30% al 3% ( % /costo del venduto)• Certificazione del sistema qualità alla Vision 2000 • Trasferimento delle competenze al management team e successione al nuovo GM
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Jonathan Selby
Associazione Leading Network
Temporary Manager per l’Impresa
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