Welzijnsindicatoren - KEY RISK INDICATOREN

Pagina 1/4

WELZIJNSINDICATOREN

DEEL 4 – ANDERE & MOGELIJKS BETERE WELZIJNSINDICATOREN:

KEY RISK INDICATOREN (KRI)

Externe Dienst voor Preventie en Bescherming Securex vzw

Maatschappelijke zetel: Tervurenlaan 43, 1040 Brussel

RPR: Brussel - Ondernemingsnr.: 0410.664.940 - Bank: 290-0006306-22 - IBAN BE06 2900 0063 0622 - BIC GEBABEBB - www.securex.be

Brouwerijstraat 1, 9031 Drongen – T +32 9 282 16 03 – F +32 9 282 15 70 – health&[email protected]

What’s in a name?

Voorafgaand hadden we het reeds over de sterkte, maar vooral ook over de valkuilen van een Key

Performance Indicator (KPI). De cruciale vraag bij het hanteren van KPI’s blijft hoe je ze gaat gebruiken.

Hou je jezelf een wortel voor de neus door uw KPI’s zo te definiëren dat ze de facto haalbaar zijn om

de beloning (of bonus) op te strijken, dan ben je al gauw een ezel als je denkt dat je er bent door de

opgelegde KPI te behalen. Alsof je een kind in het eerste leerjaar beter leert leren in de volgende

trimester door het voorafgaand aan zijn eerste rapport een cadeau te geven bij het ontbijt.

Kortom: een KPI is dus een meetbare parameter over hoe goed iets uitgevoerd wordt door uw

organisatie, met die verstande dat het referentiepunt intern vastgelegd wordt. Indien dit referentiepunt

niet gevalideerd wordt ten opzichte van de buitenwereld, dan is ze rijp voor de prullenmand, SMART

of niet. Maar stel je voor dat je een KPI hebt “wij willen ons marktaandeel behouden dit jaar”, terwijl

uw concurrent een KPI heeft vastgelegd “wij willen 100% van de markt in handen hebben op het einde

van het jaar”. Als je op het einde van het jaar slechts 5% van je marktaandeel verloren hebt aan je

concurrent, dan kan je gerust stellen dat je KPI voor 95% bereikt is en dat je in feite behoorlijk goed

gewerkt hebt. Jouw concurrent daarentegen heeft verre van zijn KPI bereikt, maar wel mooi 5% van

zijn marktaandeel vergroot. Wie van beiden heeft dan het beste jaar gehad? We stammen misschien af

van de mensapen, maar eigenlijk lijken we meer op een luiaard. Of je het nu graag hoort of niet, de

mens zal altijd de makkelijkste weg volgen indien er geen externe trigger is. In vele opzichten is dit

goed, zoals bijvoorbeeld de takken laten vallen bij het snoeien en ze dan oprapen in plaats van deze

takken tijdens het snoeien vast te houden in moeilijke & gevaarlijke omstandigheden. In andere

omstandigheden kan het echter een verhoogd risico opleveren: de lat te laag leggen kan nefast zijn

voor uw organisatie. En hier komen we terug bij het referentiepunt waarop je KPI wordt afgemeten.

Een KPI is initieel bedacht als een krachtig instrument, alleen is door de jaren heen zijn doelstelling

veelal verloren gegaan. Van meetinstrument is het dikwijls geëvolueerd tot een beloningsinstrument.

Op zich is hier niets mis mee, alleen zou het dom zijn jezelf een rad voor de ogen te draaien door het

ook dan nog steeds als meetinstrument voor uw organisatie te gebruiken. Kortom, er is nood aan een

ander, bijkomend meetinstrument. Dit werd gevonden in de Key Risk Indicator ofte KRI. Deze

gedachte is niet nieuw anno 2013, maar ze duikt steeds meer op en dit dankzij de financiële wereld.

Dikwijls staat deze sector aan de oorsprong van nieuwe ideeën of methoden, maar de KRI’s wonnen

aan kracht door een minder rooskleurig aspect: de hebzucht die leidde tot de bankencrisis in 2008 & in

2011. Als wiskundig gevormd iemand denk ik hierbij automatisch aan een wiskundige reeks en kom je

direct bij 2014 als het volgende cijfer in dit rijtje. Als ik dan deze zomer over de financiering door een

noodlijdende bank van de monstertransfer van Bale naar Real Madrid hoorde, kriebelde het toch

eventjes in mijn buik. Nu, ik wil geen doemdenker zijn, maar we zien wel wat volgend jaar brengt…

Tot de eerste crisis in 2008 was er geen sprake van KRI’s, enkel KPI’s bepaalden het beleid van de

banken. Daarenboven dienden deze veelal voor het bonusbeleid. Een kredietbediende had bijvoorbeeld

een KPI om 100 leningen af te sluiten, waarop hij een stukje variabel loon of bonus kreeg. Een bediende

met een beetje ervaring was hier echter voor zijn zomerverlof al klaar mee. En of deze leningen

naderhand daadwerkelijk werden terugbetaald was ondergeschikt aan zijn persoonlijk belang. Dikwijls

koos men dus voor de makkelijke manier, waarbij de kredietontleners niet werden gescreend op hun

solvabiliteit. Remember de luiaard. Het instorten van de Amerikaanse vastgoedmarkt is het gekende

gevolg. Gelukkig nam het besef dat het bestaande KPI-systeem vrij pervers was de overhand en werden

Pagina 2/4

WELZIJNSINDICATOREN







de KPI’s anders gedefinieerd. Hierbij werd de cruciale vraag herdacht waartoe deze KPI’s uiteindelijk

dienden: om de medewerkers te belonen of om gezond te blijven als organisatie. Zo deed de KRI zijn

intrede, nochtans bestaat deze terminologie reeds langer. In plaats van een kredietbediende een KPI

van 100 verkochte leningen op te leggen, kwam er bijvoorbeeld een KRI om 100 leningen te verkopen

die voor 95% terugbetaald worden. Als gevolg hiervan dacht de bediende wel 2 keer na vooraleer hij

een lening zou verkopen aan een niet solvabele klant.

Zoals reeds gezegd wordt een KPI voor zijn referentieperiode vastgelegd en na zijn referentieperiode

gemeten, maw het verleden wordt gemeten. Een KRI daarentegen wordt eveneens bepaald voor zijn

referentieperiode en wordt gemeten na zijn referentieperiode, maar wordt gevalideerd op basis van

een ingebouwde toekomstparameter. Er wordt dus rekening gehouden met het risico in de toekomst.

We spreken ook over “lagging” & “leading” indicatoren, waarbij dit duidelijker is op welke

referentieperiode de indicator slaat. Zo zijn “lagging” indicatoren hetzelfde als KPI’s aangezien ze iets

over het verleden vertellen (ze vormen een beeld van uw prestaties in de voorafgaande periode). KRI’s

zijn op hun beurt “leading” indicatoren die in de toekomst kijken. Ze doen dienst als een waarschuwing

en bepalen hoe goed je bezig bent, maar helpen je eveneens sneller om bij te sturen. Je werkt kortom

proactief, terwijl een KPI eerder reactief voor bijsturing zal zorgen. Daarnaast duiken er ook nog

andere benamingen op. Zo is een KPI ook gekend als outcome, trailing, down-stream of after-the-fact

indicator. Voor een KRI gebruikt men dan activities, upstream en before-the-fact indicator. Kortom,

allemaal terminologieën die toch iets inhoudelijk te vertellen hebben over het gebruik van uw indicator.

In die zin spreekt men over een KRI als een Early Warning Signal. KRI’s zijn dus vooral nuttig om tijdig

risicovolle activiteiten te identificeren. Dit biedt een aantal belangrijke voordelen:

- welzijnsrisico’s kunnen op managementniveau vroegtijdig gedetecteerd worden

- er ontstaat een omgeving waarin men niet voor onverwachte verrassingen komt te staan

- er wordt voldaan aan de wettelijke vereisten

- er komt een communicatie op gang over de mate van bereidheid in het nemen van risico’s;

maw het veiligheidsgedrag in de organisatie

Dit wil echter niet zeggen dat KPI’s of “lagging” indicatoren geen waarde hebben. Vandaar dat er

vandaag zowel KPI’s en KRI’s in een bepaalde verhouding gedefinieerd worden. Niet teveel indicatoren

vastleggen blijft ook bij deze mengvorm echter een belangrijk gegeven.

Naast het toepassen van het SMART-principe, zijn er nog een aantal bijkomende voorwaarden om

goede KRI’s te definiëren:

1. Hun effectiviteit

- moet toegepast zijn op minstens één specifiek risico en één activiteit

- moet meetbaar zijn op vastgelegde tijdstippen

- moet objectief meetbaar zijn

- houdt rekening met de kostenefficiëntie bij hun opvolging (indien je een voltijdse

equivalent nodig hebt om één KRI op te volgen, is deze niet goed voor uw

organisatie)

- moet nuttige managementinformatie bevatten

2. Hun referentiekader

- is duidelijk kwantificeerbaar (percentage, ratio, bedrag)

- bepaalt een precies vastgelegde hoeveelheid

- gaat over een waarde die vergelijkbaar is in de tijd

Pagina 3/4

WELZIJNSINDICATOREN







- is intern vergelijkbaar tussen verschillende afdelingen

3. Het gebruiksgemak verhoogt

- door de up-to-date beschikbaarheid op gezette tijdstippen

- doordat ze eenvoudig te begrijpen zijn door iedereen binnen uw organisatie

- doordat ze eenvoudig kunnen gecommuniceerd worden

KRI’s focussen dus op de toekomst van de veiligheid in uw organisatie, terwijl KPI’s vooral een indicatie

zijn van het proces naar conformiteit met de wetgeving. Ondanks het feit dat een KRI dus een

proactiever beleid nastreeft, zou het verkeerd zijn om geen KPI’s te bepalen. Uiteindelijk zijn beiden

essentieel voor het welzijn op de werkvloer.

De grootste verschillen tussen beiden zitten hier:

LEADING INDICATOREN LAGGING INDICATOREN

Voorspellend, relevant Retrospectief

Identificeren risico’s voor de feiten Identificeren risico’s na de feiten

Laten preventie acties toe Vragen curatieve acties

Zorgen voor bijsturing voor een incident Zorgen voor bijsturing na incidenten

Meten de effectiviteit op voorhand Meten fouten achteraf

Meten input & condities Meten resultaten

Geven sturing aan de richting waar we naartoe

willen evolueren

Meten de richting waarin we evolueren

Meten wat & waarom het fout kan gaan Meten wat fout ging

Nuttig voor interne performantie Nuttig voor externe benchmarking

Zijn uitdagend om op te stellen & te meten Zijn eenvoudig op te stellen & te meten

Evolueren mee met uw organisatie Zijn vrij statisch

Leading indicatoren zijn kortom veel interessanter voor uw organisatie, maar vragen wel meer

inspanning en kennis.

Wat zijn nu goede KRI’s voor een vooruistrevend Welzijnsbeleid?

Algemeen gesproken kan je stellen dat een evolutie in uw indicator een nog veel betere indicator is,

met name het afnemen of toenemen in positieve zin over een verloop van tijd.

1. Het aantal behaalde opleidingsattesten tov het totaal aantal vereiste opleidingsattesten bvb

VCA.

2. Zoals gezegd is de tendens hierin een nog veel betere KRI, ttz indien bovenstaande verhouding

70% bedraagt, dan is bvb een stijging van 10% per jaar van deze verhouding een nog veel

sterkere indicator (waarbij we dus finaal streven naar een 100% verhouding).

3. Dit kan je ook voor uw contractors opvolgen: de verhouding behaalde attesten/vereiste

attesten moet minstens gelijk zijn aan uw eigen verhouding (uw eigen score is dus uw

referentie voor uw contractors).

4. De verhouding van oudere werknemers boven een bepaalde leeftijdsgrens tov het totaal aantal

werknemers in uw organisatie. Een stijging hiervan door de jaren heen kan wijzen op een

Pagina 4/4

WELZIJNSINDICATOREN







kritieke situatie, waarbij uw organisatie op een gegeven moment met een grote pensionering te

maken krijgt en de nodige ervaring wegvloeit uit uw organisatie.

5. Maar ook het aantal werknemers met kritische vaardigheden die binnen een bepaalde

tijdsspanne op pensioen gaan is een goede indicator. Als organisatie kan deze best zo laag

mogelijk gehouden worden.

6. Het aantal klachten zegt iets over de kwaliteit van uw organisatie. De tendens in het aantal

klachten over een referentieperiode zegt echter veel meer over het feit dat uw organisatie

hieraan werkt in positieve zin of dat uw organisatie afstevent op een productiedaling.

7. Voor uw “interne klanten” kan je een gelijkaardige indicator vastleggen, met name de tendens

in de medewerkertevredenheid, want wantrouwen & frustraties omdraaien kosten veel tijd,

geld & moeite.

8. Daarnaast kan je heel specifiek ook de veiligheidsperceptie gaan meten. Als management kan je

vinden dat je al het nodige doet om een veilige cultuur te installeren, maar misschien wordt dit

wel niet zo gepercipieerd bij uw medewerkers op de werkvloer. De evolutie in de resultaten

van een dergelijke enquête zijn wederom een nog sterkere indicator voor het draagvlak van

veiligheid & welzijn in uw organisatie, want de resultaten zullen maar positief evolueren indien

er acties zijn die voor een andere perceptie zorgen.

9. De evolutie in het aantal uitgevoerde risicoanalyses zegt dan iets over de betrokkenheid in

risicobeheersing door uw medewerkers. Zorg je voor een indicator die hierin het verloop

meet, ben je weeral een stap vooruit.

10. Een laatste indicator is het verloop van positief geëvalueerde personeelsleden. Dit zegt iets

over de sfeer in uw organisatie, waarbij je uw goede medewerkers wil belonen, maar zelf

geloven ze niet de organisatie. En dit is een nefaste leegloop. Indien je voor deze indicator

daarenboven een evolutie kan meten dan kan je bijsturen vooraleer het te laat is.

Dit laatste voorbeeld geeft wellicht de belangrijkste vraag aan die gesteld dient te worden bij het

definiëren van een KRI. Is mijn organisatie er klaar voor? Is het meten en opvolgen van de indicator

haalbaar voor onze organisatie? Kortom, brengt die indicator ons een ROI op. Want stel dat je nog

geen enkele evaluatie van uw medewerkers hebt uitgevoerd, dan moet je daar eerst mee starten

vooraleer je kan meten of er een verloop is van een bepaalde groep geëvalueerde medewerkers.

Laat staan dat je hierin van in het begin een tendens kan meten. Let dus goed op dat je niet

klakkeloos een indicator in je organisatie zonder meer implementeert!

Leadership & Management

Welzijnsindicatoren - KEY RISK INDICATOREN